Zone Franche - blog de Gilles Martin

Même si il a été beaucoup usé, le mot "Transformation" est encore aujourd'hui trés présent dans le vocabulaire des dirigeants d'entreprise, et dans l'offre des consultants spécialisés.

J'avais déjà évoqué ici les deux vagues du changement, l'une étant celle des évolutions, et la deuxième celle de la transformation, de changements plus en rupture.

Je retrouve ce terrain à l'occasion d'une nouvelle mission pour un client.

Alors, on se retrouve toujours avec la même question : par quoi on commence?

Nombreux sont ceux qui pensent que pour transformer une organisation, l'entreprise, il faut d'abord se lancer dans un fastidieux "état des lieux", un "diagnostic". Sûrement, mais c'est loin d'être l'ingrédient principal. Et ce n'est pas comme cela que je conseille de s'y prendre.

Comme le dit mon ami adepte du "grosso modo", il est impossible de commencer un programme de transformation sans une intuition et une ambition préalables. C'est même le principal facteur de succès.

Car on ne décide pas de transformer une organisation par hasard; oui, il y a souvent un problème avec la performance, mais si c'est le principal problème, on sera face à un projet plus violent qu'une transformation, plutôt une "restructuration".

Non, la transformation, c'est plutôt ce sentiment que des signaux se profilent devant nous, plus ou moins faciles à distinguer, et qu'il va falloir changer quelque chose, ou beaucoup de choses.

Aujourd'hui la mondialisation, la montée en puissance du digital, sont des bons déclencheurs.

Alors ces intuitions il faut aller les chercher, imaginer les scenarios, rencontrer les personnes les plus visionnaires de l'entreprise, s'entourer de consultants qui ne viennent pas avec des réponses toutes faites (celles d'hier), mais cette clairvoyance sur le futur et cett capacité à manoeuvrer dans l'incertain. Mais rien ne dit que ces intuitions sont les bonnes; elles sont à prendre comme des hypothèses.

Ensuite il va falloir aller creuser les diagnostics ciblés, les uns aprés les autres, sur le terrain, qui vont apporter les preuves, jamais définitives, mais suffisamment probantes pour faire bouger, du besoin de changer.Apporter ces preuves, c'est aussi en déduire les propositions et recommandations.A l'inverse, si les diagnostics viennent contredire les intuitions et les hypothèses, il faut revenir en arrière et en imaginer de nouvelles.

Autre ingrédient fort : emener les hommes et les femmes de l'entreprise, du moins une masse crtitique, vers cette ambition et leur transmettre cette envie de changement ( alors qu'au début il n'y a qu'une poignée de dirigeants et les consultants qui sont excités par l'histoire, les autres se méfient toujours un peu). C'est une question d'envies, d'identification des peurs et résistances; affaire de psychologie plus que de démarche scientifique. Et là encore, l'intuition nous est bien nécessaire.

C'est pourquoi pour transformer l'entreprise il faut savoir s'entourer de personnes intuitives. Et inclure dans les projets ce type de personnes. A mixer aussi avec celles qui conduiront les diagnostics identifiés avec rigueur.

Tout est question de dosage.

Et ainsi, peut-être parvenons nous à cette transformation, qui transforme la chenille en papillon; tout en se rappelant que le papillon se rappellera qu'il a été chenille; on se transforme en restant soi-même.