Zone Franche - blog de Gilles Martin

Quand on parle de transformation d'entreprise, ou de soi-même, on fait référence à un phénomène particulier : ce n'est pas le développement normal de l'entreprise, qui passe par des améliorations lui permettant de croître, d'être meilleure dans ses process et son fonctionnement, quelque chose d'assez linéaire.

Non, la transformation fait référence à un changement d'"être" : quelque chose de non linéaire, fait de ruptures, dans lequel il y a une fin (une mort) et un nouveau début (une naissance).

Les deux phénomènes ne s'opposent pas, et sont tous deux utiles. Il faut juste ne pas les confondre; et être consultant dans des situations de transformation fait appel à des qualités particulières.

Pour l'entreprise qui sent la nécessité d'une transformation, il n'est pas question de chercher à dessiner des systèmes qui soient plus efficaces et plus efficients, mais plutôt de pouvoir rester en vie dans des systèmes qui changent, qui ont déjà changés.

J'aime bien les sept étapes du process de transformation, toutes sortes de transformations, évoquées par Harrison Owen dans son ouvrage " The power of spirit". 

1. Choc et colère

Pour que la transformation puisse s'engager, il faut repérer cette phase de colère, ce moment où l'on arrête de respirer aprés avoir dit "Et zut" ou quelque chose de plus vulgaire. Ce moment où l'on se dit : non, ça ne va pas; mais où l'on se remet à respirer quand même...On voit bien que ça ne peut plus durer comme ça. Ce moment de respiration arrêtée et qui repart est un bon indicateur à observer : si cela se propage parmi les managers, la transformation est partie...

2. Déni

On dirait que cette étape est une perte de temps; elle retarde l'action; mais Harrison Owen la considère indispensable; même courte, elle est nécessaire. C'est l'étape où l'on pense que la fin n'est pas encore pour maintenant. C'est comme un pansement sur une plaie qui saigne. On calme, on anesthésie.

3. Souvenirs

Cette étape, c'est celle où l'on prend conscience de la réalité de la situation, On accepte que c'est la fin d'une situation. Mais on fait défiler ce qui s'est passé avant, ce qui aurait pu se passer, ce qui n'est pas arrivé. On évoque les remords et les regrets. L'avantage de cette étape, c'est de prendre conscience de ses actifs, de ce qui fait notre force; on s'en souvient; on s'en souviendra.

4. Désespoir

Là, on passe à un moment de vide. Ce grand vide qui nous envahit, et peut nous faire peur. Ce vide où l'on a l'impression que l'on ne va pas s'en sortir, où l'on ne voit pas l'avenir précisément. On peut rencontrer une forme de désespoir.

5. Silence

Aprés le choc, la colère, le déni, les souvenirs, le vide, le désespoir (tout ça peut aller trés vite...ou non), on arrive dans le silence. Ce silence est important. C'est pour Harrison Owen comme le moment où l'on est enceinte. Ce moment est celui de la création.

6. Questionnement

Dans ce moment de silence, il faut lutter contre une tendance forte : celle de vouloir remplir le vide; dans les entreprises, cela consiste à ressortir des plans stratégiques, des plans d'actions, des groupes de travail,...Tout ce qui fera du bruit pour empêcher le silence.

Pour Harrison Owen, ce moment de silence est précieux pour apporter non pas du bruit mais un questionnement profond. La meilleure question à ce moment c'est : Que vas tu faire du reste de ta vie ?

Le plus important, ce n'est pas la réponse, chacun peut la trouver à l'intèrieur de lui-même; c'est l'attitude face à la question; cette capacité à entrer dans l'imagination. On pourrait parler d'amour.

7.Vision

La vision est cet état futur que nous avons dans la tête. Nous ne suivons pas une vision; nous sommes mûs par elle, comme possédés. C'est une passion.

Elle n'est pas le résultat d'un effort, d'une analyse, d'un calcul; elle émerge comme ça, comme une force.

Cete description du mouvement de la transformation, parti de la colère pour aboutir à cette vision, telle que décrite par Harrison Owen, elle rappelle un peu, je trouve, les sept demeures de Sainte thérèse d'Avilla,dans son château de l'âme.

Transformer l'entreprise, se transformer...un voyage, quasi initiatique, plutôt qu'une méthodologie.

J'ai déjà parlé ICI de l'approche du "scenarion planning" et des bénéfices qu'elle apporte pour mieux naviguer dans l'incertain.

Utiliser les scénarios pour mieux appréhender le futur, cela ne consiste pas à essayer de le deviner, mais au contraire grâce à des scenarios multiples et plausibles, bâtis à partir des facteurs et variables de notre environnement les plus incertains, et ayant le plus d'impact sur notre stratégie, à imaginer comment nous serions prêts, ou non, à réagir pour pouvoir naviguer et s'en sortir.

C'est un peu comme un tunnel à vent pour les avions : en mettant l'avion à l'épreuve de ce tunnel on teste sa robustesse, et sa capacité à traverser les pires épreuves. C'est la même chose avec la stratégie et l'organisation opérationnelle des entreprises.

Dans de telles démarches, une des difficultés premières est de percevoir les incertitudes.

Vous connaissez comme moi ce type de dirigeants : ils regardent le futur comme une route qu'ils dessineront eux-mêmes, pleine de "vision", d'"ambition", d'évènements qu'ils prévoient, de concurrents qui s'enfuient effrayés par leur puissance, de parties prenantes qui réagissent comme prévu. Dans leur monde, tout est prévisible; et si ils voient par ci par là des incertitudes, ce sont des petits obstacles, qui ne les empêcheront pas de mener comme des chefs leur vision de l'avenir.

Alors avec eux, tout est plus ou moins prévisible, et passer du temps à identifier ce qui pourrait être incertain ( vraiment incertain, c'est à dire que plusieurs choses plausibles peuvent se passer) et qui pourraient avoir un impact fort sur leur performance, leur stratégie, cela est d'abord considéré comme un aveu de faiblesse.

Alors, pour travailler correctement les scenarios avec de telles personnes, pour mener cette désintoxication de la certitude, il faut parfois un peu de temps, de la patience, de la pédagogie.

C'est d'ailleurs la principale vertu des exercices de "scenario planning".

Le but sera ainsi de trouver du sens, de comprendre mieux, et avec plus de subtilité, l'environnement extérieur. De sortir de cette idée que l'on va imposer sa "stratégie" à tout le monde.

Ensuite les scénarios vont aider à optimiser cette stratégie qui avait l'air aussi géniale; la fameuse épreuve du tunnel à vent.

Puis, nous allons chercher à améliorer la capacité d'anticipation des managers et de l'entreprise. Cette capacité, lorsqu'elle n'a pas été pratiquée, est parfois dure à lancer. Il s'agit de mener des "conversations stratégiques" pour imaginer plusieurs futurs, même les plus improbables, mais en restant plausibles.

Enfin, ceux qui font du "scenario planning" une habitude et une pratique intégrée vont découvrir une vraie agilité pour apprendre plus vite, et mieux, que leurs concurrents.

Le tout est de savoir trouver les zones d'incertitudes de nos certitudes.

Même si il a été beaucoup usé, le mot "Transformation" est encore aujourd'hui trés présent dans le vocabulaire des dirigeants d'entreprise, et dans l'offre des consultants spécialisés.

J'avais déjà évoqué ici les deux vagues du changement, l'une étant celle des évolutions, et la deuxième celle de la transformation, de changements plus en rupture.

Je retrouve ce terrain à l'occasion d'une nouvelle mission pour un client.

Alors, on se retrouve toujours avec la même question : par quoi on commence?

Nombreux sont ceux qui pensent que pour transformer une organisation, l'entreprise, il faut d'abord se lancer dans un fastidieux "état des lieux", un "diagnostic". Sûrement, mais c'est loin d'être l'ingrédient principal. Et ce n'est pas comme cela que je conseille de s'y prendre.

Comme le dit mon ami adepte du "grosso modo", il est impossible de commencer un programme de transformation sans une intuition et une ambition préalables. C'est même le principal facteur de succès.

Car on ne décide pas de transformer une organisation par hasard; oui, il y a souvent un problème avec la performance, mais si c'est le principal problème, on sera face à un projet plus violent qu'une transformation, plutôt une "restructuration".

Non, la transformation, c'est plutôt ce sentiment que des signaux se profilent devant nous, plus ou moins faciles à distinguer, et qu'il va falloir changer quelque chose, ou beaucoup de choses.

Aujourd'hui la mondialisation, la montée en puissance du digital, sont des bons déclencheurs.

Alors ces intuitions il faut aller les chercher, imaginer les scenarios, rencontrer les personnes les plus visionnaires de l'entreprise, s'entourer de consultants qui ne viennent pas avec des réponses toutes faites (celles d'hier), mais cette clairvoyance sur le futur et cett capacité à manoeuvrer dans l'incertain. Mais rien ne dit que ces intuitions sont les bonnes; elles sont à prendre comme des hypothèses.

Ensuite il va falloir aller creuser les diagnostics ciblés, les uns aprés les autres, sur le terrain, qui vont apporter les preuves, jamais définitives, mais suffisamment probantes pour faire bouger, du besoin de changer.Apporter ces preuves, c'est aussi en déduire les propositions et recommandations.A l'inverse, si les diagnostics viennent contredire les intuitions et les hypothèses, il faut revenir en arrière et en imaginer de nouvelles.

Autre ingrédient fort : emener les hommes et les femmes de l'entreprise, du moins une masse crtitique, vers cette ambition et leur transmettre cette envie de changement ( alors qu'au début il n'y a qu'une poignée de dirigeants et les consultants qui sont excités par l'histoire, les autres se méfient toujours un peu). C'est une question d'envies, d'identification des peurs et résistances; affaire de psychologie plus que de démarche scientifique. Et là encore, l'intuition nous est bien nécessaire.

C'est pourquoi pour transformer l'entreprise il faut savoir s'entourer de personnes intuitives. Et inclure dans les projets ce type de personnes. A mixer aussi avec celles qui conduiront les diagnostics identifiés avec rigueur.

Tout est question de dosage.

Et ainsi, peut-être parvenons nous à cette transformation, qui transforme la chenille en papillon; tout en se rappelant que le papillon se rappellera qu'il a été chenille; on se transforme en restant soi-même.

Pour que la première fois existe, elle a besoin d'une deuxième fois; car sinon, elle n'est pas la première fois, mais la dernière fois...

C'est la persévérance qui nourrit la volonté, elle-même inspirée par le désir.

Alors pour choisir librement, comment faut-il faire ? Mais sommes-nous libres de choisir ?

Inspiré par Bertrand Vergely, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre"...

A vous de choisir...