Zone Franche - blog de Gilles Martin

 PMP est une entreprise de consulting ambitieuse, qui a envie d'être référente et leader sur les secteurs qu'elle adresse.

Pour donner, développer, rendre réelle, et faire grandir une telle ambition dans une équipe de consultants, souvent dispersés sur les missions chez les clients, nous organisons régulièrement des "séminaires" qui permettent de partager et de programmer nos avancées, nos innovations, la qualité de nos services, nos buts.

C'était le cas cette semaine pour notre pôle Télécoms et Technologies numériques.

Comme nous sommes convaincus que l'ouverture à l'extérieur, les échanges avec les partenaires, sont clés, au lieu de rester entre nous, enfermés dans une salle de réunion, nous avons accueilli des leaders divers pour venir nous stimuler, nous surprendre, nous bousculer, nous faire rêver.

Cette confrontation est un bon exercice pour se frotter à des styles de leadership, et nous donner de l'énergie.

Trois personnages ont particulièrement marqué les esprits.

Le premier, un entrepreneur, blogueur connu, business angel, qui a déjà créé et revendu plusieurs entreprises.

Il nous a déroulé un slide show de 120 slides, pleines de photos et de mots forts; un peu dans le genre du générique de "Amicalement vôtre", un genre de Brett Sinclair. Il a fait le tour du monde; il aime les chiffres et les hommes qui aiment les chiffres. Les vrais chiffres, ceux qui se comptent en millions, en dollars. Il aime les "métriques", ce qu'on mesure, les résultats chiffrés, les seuls qu'on se donne les moyesn d'atteindre.

Il aime les réseaux; les réseaux où il y a des milliardaires, des réussites à la Steve Job, Apple, Facebook, Twitter...Mais aussi ses amis, ceux qui l'ont aidé, ceux avec qui il a bien fait la fête.

Il nous a délivré un message d'optimisme et d'ambition : quand on veut, on y arrive. " THINK BIG", Chérissez les réseaux et ne sacrifier jamais votre réputation, JAMAIS; ne faites jamais de peine ou de mal à un client; Aimez le cash plus que votre mère. Pensez Solution plutôt que produit. Focus, focus, focus. Entrepreneur, c'est un état d'esprit. Et une fois qu'on l'a, on ne revient plus en arrière.

Leçon de courage, de culot, mais aussi de respect des autres, de rigueur; une ambition pour un entrepreneur qui réussit, ça ne parle généralement pas d'argent. On a envie d'un impact sur le monde; on veut marquer.

Deuxième style de leadership : nous avons accueilli un élu d'un Conseil Général, en charge des Technologies de l'Information et de la Communication, pour un Département rural.

Lui, professeur de langues, son réseau, ce ne sont pas les milliardaires connus, ce sont ses anciens élèves. Il les connaît tous; il s'est passionné pour le service public, un mandat local, et les technologies, car les langues, c'est de la communication, et internet, le trés haut débit, c'est le must de la communication.

Pas de slide show pour lui; assis jambes allongées, il nous parle de sa force tranquille, sa détermination.

Son rêve, celui qu'il a transmis au Conseil Général, c'est le rêve que toute la population ait accés à ce Trés Haut Débit; il a été à l'origine des études menées, des schémas (avec l'aide de consultants de notre équipe parfois), des investissements trés importants. Et ce rêve qui l'anime encore, il est le fondement du leadership qu'il incarne et qu'il transmet aux autres. Et ce qu'il transmet et qu'il nous a montré, c'est aussi la persévérance.

Enfin, un troisième invité nous a rappelé que le leadership dans les organisations, c'est aussi le collectif. Car l'intelligence collective nous rend plus grands, plus forts, capable de faire ensemble ce que la somme d'individus ne pourrait pas faire. Et l'intelligence collective ce n'est pas des outils, des bases de données, du stockage de documents; du moins, ce n'est pas que ça.

Autre message : nous ne pouvons pas faire dans le virtuel ce que nous ne savons pas faire dans le réel. La véritable intelligence collective, c'est d'être capable de travailler ensemble; c''est bien sûr de savoir, et d'avoir envie, d'aider les autres; mais, souvent plus rare, c'est avoir l'envie, le désir, de se faire aider par les autres; c'est l'inverse de l'attitude qui consiste à vouloir tout faire tout seul, de peur, si on demande de l'aide, de passer pour un faible, un imbécile; Et qui si on montre qu'on débrouille tout seul, c'est qu'on est fort et un vrai mec. Au risque de viser trop court, de ne pas bénéficier de l'intelligence collective.

Oui, oser demander de l'aide, et la recevoir avec gratitude et bienveillance, c'est le début de l'intelligence collective.

De belles leçons de leadership qui ne s'opposent pas; le leadership est composé de ces différentes facettes :

C'est leur composition qui les rendent étincelantes.

L'équipe est revenue, grâce à nos invités, pleine de lumières dans les yeux et dans les coeurs.

Espérons que nos clients s'en sont aperçus dès ce matin.

En ces temps de pessimisme où on n'arrête pas de se lamenter sur tout ce qui va de plus en plus mal, y compris la planète qui se réchauffe, le message de Matt Ridley réchauffe, lui, le coeur.

Matt Ridley est un biologiste d'origine, devenu journaliste et écrivain; il vient de publier " The Rational Optimist : How prosperity evolves". En gros sa thèse, c'est un peu celle du Docteur Coué : Tout va de mieux en mieux !

Forcément, il y a des détracteurs que ça énerve, et qui démontrent qu'un tel optimisme est celui d'un fou.

L'auteur est interviewé à propos de ce livre dans le dernir numéro (octobre) de Books.

Il revient sur tous les progrès continus que l'humanité a connus, et critique les "prophètes du malheur" qui ont "moralement tort".

Si tout va ainsi de mieux, est-ce parce que les cerveaux des gens sont de plus en plus gros ?

Que non, dit-il :

" Ce qui fait fonctionner la société humaine n'est pas la taille du cerveau des individus mais celle de notre cerveau collectif. Presque toutes les technologies dont nous nous servons, du crayon à la ville, échappent à la compétence d'un individu. (...). Tout ce que nous utilisons aujourd'hui combine des idées différentes, est produit par de nombreuses personnes et échappe au savoir de l'individu.

Quand nous avons commencé à échanger et à nous spécialiser, il y a environ 100 000 ans, nous avons sans le savoir commencé à créer un cerveau collectif, dans lequel nous ne sommes que les noeuds d'un réseau. Les réalisations de ce cerveau collectif sont plus brillantes que tout ce que nous pouvons comprendre. C'est pourquoi la planification centralisée ne peut pas marcher. Nous ne pouvons pas utiliser nos cerveaux individuels pour expliquer au cerveau collectif ce qu'il doit faire.

C'est là que se loge le secret de l'explosion de la prospérité et du progrès humains que l'on observe depuis 100 000 ans et encore aujourd'hui."

Bon, on sent bien que, lui, il croit à fond à Adam Smith, la main du marché, l'échange. Et pas trop à la régulation et au dirigisme.

Mais surtout, c'est cette intelligence collective qu'il chérit. Pour lui, on n'est pas beaucoup plus intelligent que l'homme de Cro-Magnon. Mais, en revanche, et c'est ce qui compte :

" Nous sommes collectivement plus intelligents, parce que nous combinons, accumulons et échangeons nos idées plus largement dans nos technologies".

c'est un peu comme le "fourmi management" dont j'ai déjà parlé, à propos de l'ouvrage de mon ami Olivier Zara.

Le problème reste toutefois , en observant les pratiques et coutumes de certaines organisations, qu'on a parfois l'impression qu'on en est encore à l'homme de Cro-Magnon. Merci à Matt Ridley de nous redonner de l'espoir.

Pour imaginer le futur, de notre business, de notre entreprise, il semble évident que la réflexion à plusieurs, la co-création, sera plus riche et plus inspirante que de réfléchir tout seul.

Cela fonctionne d'autant mieux que l'on est capable d'inclure dans le cercle de la réflexion le maximum de personnes différentes.

C'est exactement sur ce principe que se développent les démarches dites d'"open innovation".

Cette démarche, et son succès, commence d'abord par soi-même.

Celui qui nous empêche souvent d'ouvrir suffisamment, on le connaît tous, c'est "l'autre".

L'autre, c'est celui qui est en face, qui n'est pas comme moi, qui est dans le pire des cas mon ennemi, mais aussi, dans sa version la plus soft, celui que j'ignore, qui n'est pas "de mon monde".

c'est la personne que je n'aime pas, en qui je n'ai pas confiance, qui me fait peur, que j'évite; celle dont j'ai décidé qu'elle ne m'apportera rien, et donc je l'ai supprimée de mon environnement.

Certaines personnes ont une démarche qui consiste à voir de plus en plus d'"autres" croiser leur chemin, qui les empêchent d'agir et de réussir; ce sont ceux qui voient surgir autour d'elles des personnes qu'elles évaluent comme hostiles. Elles se recroquevillent dans leur petite boîte, elles ont peur, du présent comme du futur; elles ont envie de se défendre, de se cacher, ou de fuir. Elles vivent dans un système d'exclusion. Et la communication avec elles est trés difficile.

Et puis, le comportement opposé, c'est celui qui ouvre toujours, pour qui l'Autre est une diversité, une opportunité, qui goûtent l'inconnu et le changement; ce sont ceux qui fondent leur créativité sur des rencontres, des contacts, des discussions avec des personnes qui ne leur ressemblent pas; ce sont les jeunes qui veulent parler avec des seniors, et inversement; ce sont les attitudes d'écoute entre ceux qui croient à gauche, et ceux qui vivent à droite; ce brassage bienveillant, il est source de création, d'invention, de développement, d'ouverture. C'est de lui que viendront avec certitude les idées nouvelles.

Alors, forcément, on se fabrique nous-mêmes nos "Autres", les gentils comme les méchants.

Et nous sommes les architectes des boîtes qui nous entourent.Mais aussi rejetés par les boîtes de ceux qui s'enferment, et que l'on sent souffrir dans les prisons qu'ils se fabriquent sans être capable de ne rien faire pour eux, sauf s'en défendre pour éviter les coups.

Cela vaut aussi pour l'intelligence collective d'une organisation. Si les "Autres" se développent et s'affrontent dans l'entreprise, tout se bloque, les énergies créatives ne circulent plus, l'innovation s'enfuit, effrayéé.

C'est la raison pour laquelle la préservation de cette inclusion est majeure pour le bon équilibre et le bon développement de l'organisation.

Les organisations dont les leaders et managers démontrent une capacité d'inclusion vont aider l'intelligence collective et l'innovation.

Cela rappelle quelques vers :

" J'ai dans ma mémoire mes faiblesses,

Mais au creux de mes mains,

Toutes nos forces aussi,

Mais alors pour vaincre la tristesse,

Surmonter nos doutes,

Il nous faut un ami,

L'ami, c'est lui.

Mais qui est l'Autre,

Quel étrange messager, "

Oui, c'est une chanson de Mylène Farmer...trés inclusive, comme le montre cette émotion avec son public...

Le séminaire "Création" de l'Ecole de Paris du management - dont j'avais déjà parlé avec Hermès - recevait cette semaine Renée Deissenberg, Directrice Générale du Crazy Horse.

Elle a été nommée en 2006 par le fond d'investissement qui a racheté l'affaire aux héritiers du fondateur, Alain Bernardin.

Et depuis 2006, elle s'est attelée avec courage à redresser une entreprise, créée en 1951, qui en était, quand elle est arrivée "à minuit moins trois"..

Elle a eu tout de suite la vision, l'intuition, que cette entreprise repartirait en mettant la création au centre, en gardant les valeurs, ce qui fait la marque, mais en changeant tout le reste, en retrouvant l'esprit Crazy Horse d'origine.

Ce parcours à toute allure était passionnant.

Un point m'a frappé particulièrement.

En arrivant, elle a cherché à demander aux employés, aux danseuses, aux serveurs, aux techniciens, des idées pour redresser le Crazy Horse (le taux d'occupation de la salle était tombé à 45%, signe d'une désaffection du public). Pour réponse elle a obtenu des réactions du style : Nous on n'est pas la Direction, c'est à vous de nous dire ce qu'il faut faire, nous on est là pour exécuter, pour faire ce qu'on nous dit; on n'est pas des créateurs.

D'où une grande solitude de la nouvelle manager.

Bien sûr, aprés les choses ont un peu changé; un Directeur Artistique est arrivé; quelques uns des employés ont manifesté un peu plus d'envie pour participer à la création; mais les débuts ont été difficiles.

Cette réaction, on la connaît dans de multiples cas; c'est celle où les employés font bien leur boulot, respectent les consignes, rien de grave ne se passe; mais la passion, l'envie de se dépasser, de participer à la création, aux rêves, de l'entreprise, ne sont pas là; tout est en gris.

C'est la différence entre une communauté d'individus et le sentiment d'appartenir à UNE équipe, une aventure collective.

Renée Deissenberg cherche encore aujourd'hui ce qui fera ce "PUSH" qu'elle considère comme essentiel, et qui fait la différence, et en premier lieu dans le produit et le service rendu au public.

Cet échange était une bonne occasion de se poser à soi-même ce qui fait le "PUSH" dans nos propres entreprises, nos propres équipes.

On n'est pas reparti avec des invitations, mais Renée Deissenberg aura sûrement donné à plusieurs l'envie d'aller voir sur place les effets de ses méthodes de management et de création.

Le prix Nobel de Chimie a été attribué cette semaine à deux japonais et un américain. Un commentaire d'un professeur sur le lauréat américain, Richard Heck, qui a aujourd'hui 79 ans, a attiré mon attention :

 «Lorsque je l'ai rencontré en 1976, Heck éprouvait une certaine amertume car il trouvait que ses travaux avaient du mal à être reconnus»

Car Richard Heck a commencé les travaux qui lui valent aujord'hui cette reconnaissance dans les années 60. Cela fait donc quarante ans qu'il est à l'ouvrage.

Cela fait à peine quinze ans que les applications industrelles ont commencé à décoller.

Cela n'est pas nouveau, ces chercheurs ignorés, que personne ne remarque. Comment ne pas les comparer à ceux qui font les unes de nos médias pour avoir eu tout tout de suite; comme des gagnants au loto, on imagine ces va-t-en guerre qui ont l'idée d'une entreprise, d'un produit génial, et, paf, en quinze jours c'est la fortune. Les investisseurs se précipitent, les milliards volent; c'est la belle histoire de Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, qui, à 26 ans, est le proopriétaire d'une entreprise valorisée 33 milliards de dollars. Le Monde de vendredi lui consacre sa Une. Car ces fortunes rapides, ces histoires fantastiques, ce sont celles qui rendent fous tous ceux qui veulent devenir entrepreneurs.

Alors, forcément, à côté de ça, le pauvre Richard Heck de 79 ans, avec son prix Nobel,  il a l'air d'un plouc, non ?

Pourtant, dans nos entreprises, dans nos tentatives de développement de nos activités, et quand on est soi-même un entrepreneur, et que l'on rame parce que ça ne va pas assez vite, ou quand on veut faire aboutir une vision, et qu'on a du mal à convaincre les autres, on a parfois l'impression de ressembler plus au pauvre Richard qu'au riche Mark. Et pour un Mark, combien de Richard ?

Forcément, on aime les histoires qui vont vite, les entrepreneurs et les entreprises qui pensent grand ("Think Big !"); mais ce prix Nobel, c'est aussi un petit sourire pour une vertu, une valeur, qui est aussi trés utile : la persévérance.

Car l'entreprise, la carrière professionnelle personnelle, l'aventure de l'entrepreneur, elle a aussi besoin d'épreuves, de moments quasi initiatiques, au travers desquels on doit passer, en gardant le cap, en gardant le courage et la volonté.

Persévérer, c'est croire en son étoile, se ressourcer dans la confiance, sans désespérer.

J'avais déjà évoqué la formule du Général de Gaulle dans "le fil de l'épée".

Ce prix Nobel pour Richard est un nouvel hommage à cette persévérance. Une belle valeur.

Par contre, j'ai rien compris à ce qu'il a découvert ( ça concerne "le couplage croisé catalysé au palladium").

S'il vous plais, ne lui dites-pas; cela pourrait gâcher son plaisir et me faire passer à ses yeux pour un p'tit con. J'ai quand même compris que ça allait sauver des vies, et nous rendre plus heureux. C'est déjà pas mal.

 Pas sûr qu'on dise la même chose de la découverte à 33 milliards de dollars de Mark.

 Quand on parle d'innovation, d'entreprendre, de projets, d'entreprises, qui réussissent, forcément on palrle d'équipes.

Ce sont les équipes qui gagnent, et quand ça va mal, on diagnostique que c'est parce que l'équipe n'a pas fonctionné.

On a même inventé les techniques anglo-saxonnes de "Teambuilding" (oui, pour réparrer, on passe à l'anglais).

Mais, justement derrière le mot équipe, et le mot team, se cachent des origines bien différentes, qui expliquent aussi ce qui se passe dans ces communautés humaines, encore aujourd'hui, et pourquoi parfois ça ne marche pas.

Pour le savoir, c'est ma chronique du mois sur le blog "Envie d'entreprendre".