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Bureaucratie de verre

Où faut-il frotter pour laver plus blanc ?

Procter-Gamble Quand on parle d'entreprise innovante, du meilleur de la classe, celle dont on veut comprendre les secrets, une entreprise tient la corde en ce moment, c'est Procter & Gamble.

En effet, cette entreprise a connu au cours des dix dernières années, une profonde transformation, devenant une référence, sous l'impulsion d'un CEO, nommé en 2000, et qui vient de partir en retraite en juin dernier : Alan Lafley. Maintenant, il est consultant et conférencier sur l'innovation.

Il a raconté en détail les principes et actions mises en oeuvre au cours de ces dix années dans un livrre, " The Game-Changer", qui est un peu le roman de résurrection de Procter & Gamble.

Le truc principal d'Alan Lafley, c'est l'"open innovation", l'innovation ouverte, c'est à dire l'innovation qui vient tout autant de l'extérieur de l'entreprise que de l'intérieur (finis les centre fermés de R&D où l'on croit que l'on va tout inventer tout seul).

Le principal enseignement de la démarche c'est qu'il n'y a justement pas UNE démarche (comme cherchent naïvement à savoir ceux qui croient qu'il existe une recette unique), mais une convergence d'initiatives.

En voulant faire de P&G une référence en innovation, Alan Lafley a complètement transformé l'entreprise dans cinq domaines principaux : la mission, la formulation et l'éxécution de la stratégie, la stratégie de R&D, l'organisation, la culture et el leadership.

Changement dans la mission

alan Lafley a formalisé l'objectif : Acquérir 50% des innovations de P&G par des sources externes. Il s'agit d'une vraie révolution pour une entreprise habituée au syndrome du "Not Invented Here".

Changement dans la formulation et l'éxacution de la stratégie

Le mot-clé : Focus. Procter & Gamble s'est fortement recentré sur les produits et marchés qu'il a choisi de considérer comme "core", c'est à dire au coeur de sa stratégie. Cela parle du type de produits, mais aussi du type de clients, notamment dans les pays émergents).

Autre clé : la stratégie et l'innovation est tirée par le client, et non poussée par les équipes de Recherche. C'est le consommateur qui est le "boss" de l'entreprise. Pour bien le faire, chaque Business Unit doit s'efforcer d'identifier chaque année les 10 besoins consommateurs majeurs qui permettront de faire croître la marque. Et dès qu'un besoin ressort, les partenaires externes sont immédiatement sollicités.

Autre pratique : le programme " Living It", lancé dans les pays d'Amérique Latine : c'est un genre de "Vis ma vie" où les employés de P&G passent plusieurs jours avec des familles dans leurs tâches quotidiennes de lavage.

Autre initiative : "Working It", qui consiste à donner l'opportunité aux employés, à commencer par les membres du COMEX, de se mettre derrière le comptoir d'une petite boutique pour rencontrer les clients. Et voir sur le terrain, directement, comment sont perçues les innovations lancées.

Changement dans la strétégie de R&D

Avant l'arrivée d'Alan Lafley, moins de 10% des technologies déceloppées en interne étaient utilisées dans les produits.

La nouvelle stratégie, dénommée "Connect and Develop program", a eu pour but d'utiliser l"open innovation" pour transformer plus de technologies en produits, en collaboration avec des partenaires externes dans au moins 50% des cas.

La philosophie de ce programme "Connect and Develop" est de créer la volonté de tous les collaborateurs de P&G d'être ouverts psychologiquement et de considérer sèrieusement les nouvelles idées, quelles que soient leusr sources, pour construire un réseau ouvert d(innovation global, permettant de s'associer aux meilleurs penseurs et aux meilleurs produits.

La créativité est ainsi considérée comme le processus qui permet de créer des connections.

Au-delà de cette philosophie, cela a consisté pour P&G à redéfinir le processus de développement nommé "Stage-Gate process".

Au lieu de laisser les projets et idées fleurir et se développer de partout, ce process fixe des critères de sélection à chaque étape, ces critères relevant de considérations financières, mais aussi de compatibilité avec les forces de P&G.

C'est aussi un processus qui marche dans les deux sens, afin d'être ouvert à tout ce qui vient de l'extérieur, et être capable de le reppliquer ailleurs dans le monde.

Changement dans l'organisation

Les changements dans le business model ont forcément eu aussi des impacts sur l'architecture de l'organisation du groupe.

Le maître mot est "collaboratif", c'est à dire avoir une organisation au plus juste, sans rigidités inutiles, et trouver un bon équilibre entre structure et créativité.

Concrètement, cela a consisté à créer des entités ad-hoc pour capturer les idées innovantes.

L'une d'elle est "Future Works" : c'est une équipe pluridisciplinaire, dont l'objectif premier est de découvrir les opportunités d'innovation qui créeront de nouvelles consommations.Il ne s'agit pas de recherches d'innovations incrémentales dans les Business Units, mais d'ouvrir au maximum dans toutes les directions qui peuvent apporter une rupture.

Autres structures nouvelles : les "New Business Development (NBD)", qui sont des entités logées dans chaque Business Unit, et qui ont pour objectif de créer des innovations, en ruprture aussi bien qu'incrémentales, dans des segments précis, par exemple le lavage, la maison, les soins de la peau,..

Ces innovations, là encore, peuvent être recherchées à l'extérieur comme en interne.

Enfin, un troisième type d'entité : les "External Business Development", sont des entités qui fonctionnent commes des "brokers" d'innovations, qui vont chercher à l'extérieur les idées et aident à faire sortir les idées de l'intérieur, qui peuvent venir de toute Business Unit, l'"External Business Development" servant à créer et animer ce marché.

Autre point important dans ce chagement dans l'organisation : la création d'un réseau de partenaires et l'animation d'une communauté ouverte, pour donner vie à cette "open innovation".

Changement dans la culture et le leadership

Cet axe concerne la création de la bonne culture, des bons comportements, et des bons systèmes de motivation, pour s'assurer que tous les collaborateurs, ceux impliqués dans la R&D, mais aussi le Marketing, le Manufacturing, les études de marché, et toutes les autres fonctions, travaillent bien ensemble de manière collaborative pour maximiser le "pipeline" de produits et d'innovations.

Cela a consisté, pour P&G, à transformer une culture de la prudence, de l'aversion au risque, en une culture de l'innovation, et de la vitesse.

Cela passe par la promotion de valeurs comme le courage, la collaboration, la curiosité, l'ouverture.

Pour le courage, par exemple, P&G a promu une règle du "There's no bad idea", et récompensé les équipes qui avaient essayé et échoué, dans un contexte difficile.

Pour la "collaboration", cela s'est traduit par la mise en oeuvre de communautés de pratiques, et de systèmes qui encouragent les collaborateurs à étendre leurs réseaux externes.

Autant d'initiatives qui sont encouragées et récompensées dans les systèmes de rémunérations.


On le voit, c'est en menant de nombreuses initiatives et programmes selon ces cinq axes, toutes tournée vers cette obsession de créer une entreprise innovante, que Alan Lafley a mené avec persévérance la transformation de l'entreprise globalement.

De quoi puiser de nombreuses idées pour construire son propre programme d'innovation.

Deux principes à retenir :

- Rien n' arrive tout de suite et tout seul : la persévérance est clé.

- Aucun domaine ne suffit à lui tout seul; stratégie, organisation, process, culture, leadership : tout est lié.

Pour laver plus blanc, il faut frotter partout ! C'est Ariel qui vous le dit...

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