Zone Franche - blog de Gilles Martin

  L'organisation d'une entreprise, c'est facile à comprendre par le haut : il y a un chef, on l'appelle le patron; il est responsable de tout; quand ça va mal, surtout.

Et puis, tout en bas, il y a ceux qui font le boulot. Les magasins où les vendeuses vendent; les usines où les ouvriers usinent, etc...

Là, où ça se complique, c'est entre les deux, et là, il y a du monde, souvent l'essentiel des effectifs de l'entreprise. Et forcément, le jeu de l'organisation, ça consiste essentiellement à créer les unités; les liens de subordination, les rattachements hirérarchiques et les liens fonctionnels.

Comment on fait ça ?

Posez la question, et vous découvrirez combien tout cela est souvent empirique. On fait comme ça parce que les autres entreprises sont organisées comme ça, et on change parce que on veut créer un poste pour chacun. C'est pourquoi, dans les organisations, c'est comme pour les robes, c'est la mode qui décide.

Prenons ainsi le Siège, la fonction "Corporate" des entreprises. Il s'agit de ce que l'on appelle "les fonctions centrales".

Dans les années 80, encouragées par les études de consultants célèbres, ces fonctions étaient les reines. Elles étaient en charge de la "matrice"; mais oui, vous devez connaître; il y avait les vaches à lait, les chiens, les stars,et on croisait les taux de croissance et les parts de marché relatives pour placer chaque entité dans un joli portefeuille bien équilibré.

Oui, il se passait des choses utiles, les personnes les plus intelligentes y réfléchissaient dans les bureaux les plus chics; bref, le "Siège", tout le monde rêvait de s'y asseoir un jour.

Et puis, la mode a changé . Le mot d'ordre est devenu : A mort, le Siège ! C'était devenu le lieu des "overheads", celui des frais généraux, là où sévissent ceux qui empêchent les "opérationnels" de faire leur travail,..Le Siège devenait la cible des grands projets de "Lean Management".

On est passé à la chasse aux services centraux, et un "Siège" avec le moins de monde possible, c'est devenu le signe d'une entreprise "flexible", "agile", "réactive", n'en jetez plus.

Cette transformation amène à poser de nouvelles questions sur ces fonctions "corporate" ou "centrales".

Il ne s'agit plus de jouer "à la matrice", mais de démontrer une vraie valeur ajoutée pour les unités opérationnelles. Ces fonctions centrales deviennent presque des "sociétés de service" qui doivent constament justifier et rendre visibles leur valeut ajoutée pour la performance des unités.

C'est ce que les anglo-saxons appellent le "parenting avantage", qui crée le lien entre toutes les Unités, afin qu'elles ne se prennent pas pour des îles désertes qui n'auraient besoin de personne.

C'est pourquoi, dans la construction ou l'amélioration des organisations, la mise en évidence de ce "parenting avantage" est critique si l'on veut éviter, ou du moins minimiser, ce conflit latent entre le "terrain" (ceux qui bossent) et le Centre (ceux qui empêchent les opérationnels).

Michael Goold et Andrew Campbell, auteurs d'un ouvrage trés didactique sur le design des organisations (" Designing Effective Organizations"), considèrent cette question comme une des questions test à se poser pour évaluer l'efficacité d'une organisation.

Une des promesses que peut faire le Centre, c'est par exemple sa capacité à faire sortir plus de performance des managers de chaque entité plus fort, et plus vite, que si ils agissaient de manière complètement indépendante. C'est un avantage fondé sur le management lui-même.

Autre promesse, que l'on voit dans les entreprises intégrées, la capacité à faire communiquer les entités  les unes avec les autres pour imaginer ensemble des combinaisons source de création de produits nouveaux.

En fait, les auteurs remarquent, à partir de leur recherches sur de nombreuses entreprises, que la proposition de ce "parenting avantage" n'est pas toujours clairement formulée, les fonctions de "Corporate" ayant tendance à considérer qu'elles représentent dans l'organisation une autorité "naturelle" devant laquelle tout le monde doit s'incliner. Grave erreur.

Il convient au contraire, de bien identifier les véritables sources de valeur ajoutée du Centre pour guider l'organisation, définir et dimensionner les fonctions centrales, et vérifier quel'organisation de chaque unité opérationnelle permet de profiter dre cet avantage (par exemple si le Centre permet un avantage sur la gestion de la Qualité, qui, dans chaque Unité, est le bon relais pour faire circuler cet avantage "Qualité" ?).

Autre promesse explorée par les auteurs : l'avantage d'une "forte culture d'entreprise", culture du client, du service, de l'excellence. Là encore, comment rendre effectif et visible cet avantage ?

C'est précisément en identifiant cette valeur apportée précisément par le "parenting avantage" que l'on construit les organisations les plus efficaces. Car, une fois cet avantage formulé, encore faut-il vérifier que l'on a bien prévu comment le faire pénétrer dans chaque entité, et comment il va réellement délivrer cette efficacité accrue.

D'où le test que propose de conduire Andrew et Michael pour mettre à l'épreuve la robustesse de nos organisations :

" Est-ce que le design de l'organisation accorde suffisament d'attention aux intentions de sources de valeur ajoutée et aux initiatives stratégiques du Corporate ?"

Ce test, c'est comme de souffler sur la maison des trois petits cochons, il a de quoi en souffler quelques-unes...