Zone Franche - blog de Gilles Martin

Dans une organisation, quelle qu'elle soit, on cherche toujours un équilibre entre le contrôle et la motivation.

Michael Goold et Andrew Campbell abordent bien sûr le sujet dans leur ouvrage " Designing effective organizations", que je suis en train de finir.

Contrôler, c'est vouloir s'assurer que nos collaborateurs ne font pas trop de conneries, et pour ceux qui voient des conneries potentielles surgir de partout c'est le contrôle super contrôlant qu'il leur faur; c'est comme une maladie. De quoi absorber tout l'air des collaborateurs, les inhiber complètement.Et démotiver ceux qui aimeraient bien avoir plus de liberté et d'autonomie.

Mais inversement, laisser tout faire, ce n'est plus laisser l'autonomie et la motivation, c'est abdiquer. Et prendre des risques sur la qualité, les résultats, tout quoi.

Alors, comment on fait?

Pas de recette miracle pour nos deux auteurs, mais un test de bon sens, et une conclusion pleine de philosophie.

commençons par le test.

Les process de contrôle qui existent dans l'organisation sont-ils responsabiliser et motiver les managers ?

C'est vrai que quand on pense contrôle, on pense qu chef qui surveille, qui recalcule, qui vérifie tout. Ou pire, le comité, la Commission, le double contrôle sur un maximumu de trucs. Une instance spéciale pour "la qualité", ou n'importe quoi.

Alors qu(il existe de nombreux autres moyens de contrôle, du moins de premier niveau, moins traumatisants.

Lesquels ? Si vous ne voyez vraiment pas vous devez être un peu contrôlant, non?

Premier élément de contrôle, l'auto-contrôle : le collaborateur consciencieux qui a dans ses valeurs de ne rien laisser qui ne soit pas excellent (ça peut avoir d'autres inconvénients si excessif, mais une petite dose de bonne conscience n'est pas inutile). Inculquer de telles valeurs est bien sûr plus subtil que de crier sur les collaborateurs, mais certainement plus motivant.

Autres moyens de contrôle, ceux qui sont directement au contact des collaborateurs : les clients (si quelque chose ne va pas, ils vont le dire c'est sûr, et le collaborateur qui a le sens du client ne voudra pas vivre une telle honte). Là encore, inculquer ce sens du client, c'est un objectif tout aussi subtil.

Autre contrôle : les collègues, les collaborateurs des autres unités; les échanges entre les unités et départements de l'entreprise sont autant d'occasions de réguler, de prévenir, de corriger les risques d'eereurs : là encore, il faut être enclin à la coopération, à la solidarité, à l'entr'aide. Et ce sont là des valeurs que l'on n'apprend pas en se faisant crier dessus.

Enfin, autre moyen, plus classique, c'est de mettre à disposition la mesure des indicateurs de performance, pour que chacun sache sur quoi exactement on attend de lui une performance; et comment elle se mesure. Savoir qu'un but est à atteindre, qu'on peut soi-même l'atteindre; voilà un autre élément de motivation.

Bon, on a compris la philosophie : pour assurer contrôle ET motivation, ce ne sont pas des chefs obstinés qui contrôlent tout, compliquent, et alourdissent les coûts de l'organisation dont on a besoin, mais de valeurs, de dispositifs auto-correcteurs où les meilleurs garde-fous sont les pairs, les clients, les équipes, la culture du résultat, s'intéresser au client.

Tout cela, ce sont des évidences. Les plus récalcitrants vont hausser les épaules, et nous traiter d'idéalistes..Ignorez-les.

Attelons-nous à convaincre les managers qui pensent que les problèmes de qualité viennent des collaborateurs incapables.

Contrôle ou motivation : non, pas besoin de choisir....