Zone Franche - blog de Gilles Martin

Le dernier chapitre de l’ouvrage de Michael Goold et Andrew Campbell, dont j’ai déjà dans mes précédents posts ici, est consacré à la présentation des caractéristiques de l’organisation du XXIème siècle.

Il décrit six tendances de fond qui font l’organisation des entreprises d’aujourd’hui et de demain.

Rien de révolutionnaire ; on a déjà lu ailleurs la plupart de ces tendances. Mais c’es une bonne occasion de les retrouver pour les confronter à la réalité de nos organisations, pour voir si elles passent ce test des « tendances de demain ».

Chaque tendance est, en effet,  une incitation à se remettre en cause et à rechercher des voies de progrès et d’amélioration.

Multi dimensionnalité

Finies les organisations en Business Units, qui se contentent d’une seule dimension.

Les organisations sont et seront maintenant multidimensionnelles.

Comme le modèle des organisations qui focalisées sur le client en local, alors que les unités en « back » seront spécialisées par produit ou technologie. C’est le modèle des organisations « front-back » décrit notamment par Jay Galbraith.

On peut comparer ça à une forme moderne des fameuses organisations matricielles des années 90 ; la différence, c’est que ces nouveaux modèles ne sont pas enfermés dans des procédures et processus stricts, mais laissent beaucoup de liberté aux initiatives pour créer les liens et les modes de fonctionnement adaptés entre les unités.

Partage des connaissances

Dans l’organisation moderne, ce qui va compter de plus en plus, c’est la capacité à échanger les connaissances et compétences, tant à l’intérieur de l’entreprise, qu’avec l’extérieur, et entre les différents partenaires et « stakeholders ». Finie l’organisation qui sait tout faire toute seule, qui ne conçoit l’innovation que dans son « Centre de Recherche » bien fermé, isolé et protégé, avec des brevets partout (et que parfois elle n’exploita jamais).

Ce sera enfin (car cela fait quand même 20 ans qu’on en parle, depuis le livre de Peter Senge « la cinquième discipline »), le temps de la « learning organization ». Ce concept est plus que jamais actionnable grâce aux facilités de communication, internet, les réseaux sociaux..On a tout ce qu’il faut pour imaginer ces organisations originales et puissantes dans le partage des connaissances. Encore faut-il savoir en tirer profit et imaginer ces nouveaux modes d’organisation.

Désagrégation

Les organisations vont se désagréger !  C’est même déjà fait pour de nombreuses.

La compétition pousse de plus en plus d’entreprises à augmenter l’outsourcing de morceaux entiers de leur activité ; à faire sortir des business par des LBO, afin de se concentrer sur le cœur de leur métier, ce qu’elles savent faire le mieux.

On a déjà vu l’outsourcing du management des systèmes d’information, l’outsourcing des fonctions comptables, des fonctions de gestion des ressources humaines, des usines (les entreprises « fab-less » où toute la production industrielle est faite à l’extérieur). On peut imaginer une entreprise multinationale aujourd’hui avec quelques personnes coordonnant un ensemble d’unités sous-traitantes et partenaires dans le monde entier.

Bienvenu dans ce monde des entreprises « virtuelles ».

Fin des hiérarchies sans valeur ajoutée

L’organisation avec la pyramide, les niveaux hiérarchiques, les chefs et les sous-chefs qui décident : c’est la fin ? On dirait.

L’organisation moderne c’est celle qui mise tout sur l’ »empowerment » de la première ligne, celle qui est en contact avec le client. Le reste de l’organisation doit alors être le plus « Lean » possible, le plus discret. C’est l’âge d’or de la décentralisation.

Cela ne veut pas dire qu’on va supprimer toutes les fonctions Corporate, mais celle-ci vont devoir justifier et démontrer leur valeur ajoutée pour améliorer la performance de l’entreprise, et celle des unités opérationnelles par rapport à une situation où elles n’existeraient pas. 

Obsession de la performance maximum

Ce n’est pas parce que les organisations se décentralisent et donnent de l’autonomie aux unités locales que ça va être plus cool.

Au contraire, ce mouvement s’accompagne d’une exigence toujours plus forte sur la performance de chacune des unités. L’objectif est de motiver chaque responsable d’unité pour produire cette excellence. Plus question de considérer que, dans une organisation, on tolère des unités moins performantes, compensées par d’autres unités très performantes.

Non, dans ces organisations complètement tournées (sous la pression des actionnaires, bien sûr) vers la performance maximum, aucune performance moyenne ou médiocre n’est admissible.

Danger cependant auquel il va falloir veiller : que cette obsession de la performance pour les prochains mois ne vienne pas altérer la capacité d’innovation, de créativité,  et de vision à moyen terme, sur laquelle comptent aussi les investisseurs pour assurer les cash flows de demain et d’après demain.

Renouveau

Face à des marchés qui demandent une « croissance pérenne », les entreprises doivent démontrer leur capacité à se réinventer en permanence. Pas question de se reposer sur les performances passées ou présentes ; on veut connaître la suite de l’histoire, et être toujours étonné, surpris, en admiration.

En plus de la capacité d’innovation et d’être une « learning organization », cela veut dire avoir une organisation flexible qui peut facilement et rapidement s’adapter aux changements de l’environnement.

C’est le concept de l’organisation « reconfigurable ».

D’où le rôle des unités qui se mettent en place, de façon temporaire, pour mener un « projet » ; ces « unités projets » sont celles qui permettent de lancer les changements, les transformations, d’assembler des équipes multidisciplinaires, souvent en mélangeant des collaborateurs et des partenaires externes. Ce sont dans ces unités qu’il y aura de plus de mélanges de consultants et de collaborateurs, qui se motiveront les uns les autres pour créer les organisations et faire émerger les idées nouvelles. Les entreprises sans consultants sont celles qui vont disparaître les premières, incapables de s’adapter et manquant de cette flexibilité indispensable apportée par la diversité.

Alors, cette organisation : prête pour le XXIème siècle ?

Ou besoin d’une petite (ou grande) révision ?

C’est le moment d’y penser avant de tomber en panne sur l’autoroute de la reprise, non ?