Complacency
24 mai 2009
De quoi s’agit-il ?
C'est un sentiment de contentement personnel, associé à un manque de conscience d'un danger ou d'une situation périlleuse.
Les anglo-saxons le nomment "complacency"; on traduirait par complaisance ou autosatisfaction.
Même si vous lui parlez d'une crise, d'un besoin de changement, il ne se laisse impressionner par les démonstrations et les preuves rationnelles que l'on (par exemple un tiers, un consultant) pourrait tenter d'apporter.
Celui qui est ainsi "complaisant" peut considérer qu'il y a un problème, mais ne voit pas en quoi cela necéssiterait de changer son propre comportement, ses habitudes, qu'il répète presque inconsciemment. Le problème, quand il le voit, c'est chez les autres, dans un élément externe ("la crise", en ce moment, est le coupable idéal). C'est la faute à ses collègues, au Directeur du Département d'à côté, au Directeur Général; mais lui, ah non, il ne voit pas en quoi son propre comportement devrait être modifié.
Qu'est ce qui lui donne cette assurance ?
Généralement, ce sont les succés passés, dont on se souvient, qu'on enjolive un peu : "j'ai toujours fait comme ça; et ça a bien marché; alors pourquoi je changerais ?".
On l'a compris, ce "complacent", ce qu'il aime par dessus tout, c'est le statu quo. Il a une peur irrationnelle du changement, de tout ce qui s'éloignerait de ce qu'il connaît bien, de ce qu'il a fait dans le passé, et qui, souvent, lui a permis de réussir. Il a peur que, si on change, il perde pied, que son imposture soit dévoilée.
Ce personnage n'est surtout pas celui qui a envie de connaître de nouvelles opportunités, il ne les voit pas.
Il s'intéresse en priorité à ce qui se passe à l'intèrieur de l'entreprise, aux intrigues, aux rapports internes. L'extérieur, la compétition, rechercher des idées nouvelles, il ne sait pas faire. Il n'est jamais leader sur les initiatives audacieuses.
Là où il croit être fort, c'est pour identifier les faiblesses, les erreurs, les fautes, des autres. Car il peut être trés perspicace sur l'existence d'un problème, d'un nouveau challenge de l'entreprise à affronter. Là, il est capable de mener de fortes analyses sur les raisons qui vont faire échouer les autres. Et il se montre convaincu que l'urgence, c'est justement que les autres changent, et au plus vite. Lui, non !
Ce personnage existe dans de nombreuses entreprises et, on l'a compris, ce n'est pas avec lui que l'on va initier les actions de transformation qui vont permettre à l'entreprise de se transformer.
John P. Kotter a particulièrement analysé ce type de comportement dans ses ouvrages, et notamment le dernier. Il nous décrit ce phénomène comme ce qui empêche de créer ce "sentiment d'urgence" qui lui semble l'ingrédient indispensable pour réussir un programme de changement et de transformation.
Et il nous invite, dans ce cadre, à bien les repérer pour identifier, à l'inverse, les comportements gagnants, alliés pour réussir le chagement.
John Kotter pose la bonne question : qui peut être ainsi "complaisant" ?
Réponse : l'employé, le manager, vous, moi, le boss,...tout le monde.
Bonne leçon pour repérer en chacun, et d'abord en nous-même, cette tendance...
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