Zone Franche - blog de Gilles Martin

  Dans les agences de communications spécialisées en "Meeting & events", ça pleure...

Les séminaires, ça n'a pas l'air compatible avec la crise. Tout est annulé.

Pourtant, il y a un séminaire qu'il est peut-être utile de garder au programme, pour mai ou juin, ou même avant, c'est celui du Comité de Direction, autour du thème :

Sommes-nous encore dans le coup ? Que faire dans la crise ? Notre modèle économique, industriel, est-il adapté si la crise s'aggrave ?

Ou quelque chose comme ça.

Car, quand il s'agit d'imaginer que la crise, ça va être encore pire demain qu'aujourd'hui, alors qu'on est en train de vivre des baisses d'activités que l'on n'a pas recontrées depuis longtemps (genre -15%, - 20% ou plus), certains sont complètement affolés ou perdus.

Et, aujourd'hui, qui peut dire que le deuxième semestre sera plus facile que le premier ? Et si c'était pire ? Comment sommes-nous préparés à ce scénario ?

Pas besoin d'imaginer des festivités grandioses pour un tel séminaire; au contraire une ambiance un peu austère convient bien.

L'animation elle-même du séminaire, les séquences, les sujets, sont souvent l'objet d'une planification.

Mais il ne suffit pas d'avoir un bon sujet,un lieu adéquat, et un agenda du séminaire, pour que le comité de Direction débate spontanément, et débouche sur des propositions d'actions concrètes.

Et puis il faut éviter le séminaire où c'est le Président qui a fourni non seulement les questions, mais dispose aussi des réponses qu'il a préparées avant, le séminaire ne servant qu'à les faire avaler à son Comité.

Car, dans des situations inédites et sans référentiel, il vaut mieux que les idées et propositions ne viennent pas d'un seul (aussi brillant soit le Président), mais puisse faire l'objet d'un vrai travail collectif.

Pourtant, la phase de préparation est souvent mal conduite.

On fait confiance à une forme de débats et d'échanges libres, plus ou moins maîtrisés, entre les membres du Comité de Direction, un peu comme une réunion du Comité de Direction du lundi (ou du mardi), mais ça se passe ailleurs.

Totale erreur.

Pour que le séminaire soit efficace, il faut au contraire, à mon avis, qu'il ne ressemble surtout pas à une réunion normale du Comité de Direction.

Car un tel séminaire, c'est d'abord une mise en scène qui est complètement sous la responsabilité du Président ou du Directeur Général : il y joue son style, son mode de management, sa capacité à susciter l'adhésion et à aligner son Comité. Et alignement, cela ne veut pas dire consensus, qui consisterait à lancer les actions sur lesquelles tout le monde est d'accord (trés faible nombre, ou alors tyrrannie du chef auquel les collaborateurs n'osent pas dire non, encore pire).

Alignement, c'est au contraire faire exploser les conflits, les opinions divergentes, et parvenir ensemble à une décision qui nous rassemble, qui sera peut-être, grâce au débat bien orchestré, différente de ce que chacun individuellement imaginait avant de commencer.

Pour préparer efficacement un tel séminaire il faut d'abord répondre aux questions de base :  qui va être présent ? Pour parler de quoi, quand, et pourquoi ?

Est-ce que l'on fait ce séminaire pour résoudre des questions précises, et voir ensuite qui doit y être convié, ou bien est-ce qu'on fait le séminaire d'abord pour réunir le Comité de Direction, et ensuite on fixe l'agenda et les questions qui vont bien pour cette assemblée.

Ce n'est pas la même chose.

On pourrait croire que pour traiter des questions stratégiques majeures, il est important de n'inviter que les top leaders. Rien n'est moins sûr.

La question est aussi de savoir où l'on en est dans le processus de réflexion stratégique, et quels résultats on attend vraiment de ce séminaire.

Puis de vérifier que, pour avoir le plus de chances d'obtenir ces résultats, c'est bien de cette assemblée  de top leaders que l'on a besoin.

Quels sont les sujets que l'on va aborder (pas trop), et jusqu'à quel niveau de détail ? Quelle est la contribution attendue de chacun ?

Ce sont ces questions qui vont déterminer la meilleure composition des participants. Si il y a trop de questions générales, il faudra peut être avoir plus de monde. Si les questions sont ciblées et bien préparées, une assemblée plus rrestreinte conviendra bien.

Question aussi sur le besoin ou non de faire venir un gourou externe, ou un témoignage : là encore ,avec quelle intention ? Pour mettre l'accent sur quel aspect des questions du séminaire ? Si l'on fait un gourou du Marketing, il y a de bonnes chances qu'on parle alors beaucoup de marketing lors de ce séminaire. Est-ce vraiment le point majeur ?

Autre risque, celui de trop déléguer à un animateur externe; car il faut préserver ce côté "conclave" et favoriser la prise de décisions, la responsabilité, l'engagement. C'est le dirigeant lui-même qui incarne cette exemplarité de l'engagement; c'est lui qui, en se posant les questions à lui-même, en se mettant en risque, qui va transmettre cet engagement et cette remise en cause aux membres du Comité, et non un animateur, aussi bon soit-il.

Parfois, il va falloir imaginer ce séminaire en deux fois : d'abord deux jours de travail, puis un jour de suivi environ un mois aprés, permettant ainsi de faire avancer les dossiers et décisions.

Autre question qu'il va falloir traiter : que va-t-on distribuer avant le séminaire ? Certains donnent des tonnes de documents. Est-ce efficace ? Est-on sûr que les participants vont les lire ? Ne vaut il pas mieux adresser des documents originaux (des bandes dessinées, des poèmes, des lectures philosophiques, des videos, ...) qui feront réfléchir autrement, qui ouvriront les esprits, qui feront appel à l'intuition ?

Et puis enfin , un bon séminaire est celui où le process, l'animation, celle dirigée par le Président, est bien programmée.

Car un séminaire, ce n'est pas seulement résoudre des questions et prendre des décisions, c'est aussi faire vivre une expérience.

Et c'est la qualité de cette expérience vécue qui fera, la plupart du temps, la réussite et marquera des points pour les actions ensuite.