Zone Franche - blog de Gilles Martin

Dans les pèriodes difficiles, lorsque les risques de conflit internes deviennent plus élevés, on se dit, dans l'entreprise, que ce qui la sauve de ces périls, c'est sa "culture".

"Notre culture d'entreprise est forte, c'est ce qui fait que nous savons nous en sortir dans l'adversité " !

Et, lorsque l'on parle d'un comité de Direction, même chanson : la "culture" commune, la solidarité, nous rend forts ensemble.

Et inversement, forcément, les divergences, le manque de "culture commune" nous rendent fragiles.

Bon, mais ça veut dire quoi au juste ?

Un modèle trés malin est proposé par Rob Goffee et Gareth Jones, dans un ouvrage un peu ancien, mais qui reste une référence à connaître..

Ce modèle distingue deux axes que l'on a parfois tendance à confondre :

- D'une part la sociabilité : il s'agit de la mesure des relations entre les membres d'une équipe, d'une entreprise, ce qu'on pourrait appeler la bonne entente naturelle. C'est vrai que l'on voit bien la différence entre une équipe, par exemple de Direction, où tous les membres s'entendent bien, peuvent parfois passer des soirées ou des week end ensemble, et les équipes où, comme on dit "chacun se tire dans les pattes", se méfie des autres.

- d'autre part la solidarité : là, on parle d'autre chose. Il s'agit de la facilité à adopter une vision commune, de partager les mêmes objectifs, entre professionnels ou membres de la même équipe. Par exemple, des syndicalistes partageront facilement les mêmes revendications. Dans une entreprise où le niveau de solidarité sera élevé, il sera ainsi plus facile de faire adhérer à la stratégie.

Alors, dans le modèle de Rob Goffee et Gareth Jones, ce qui est amusant et trés pertinent, c'est de croiser les deux axes, et d'en déduire le modèle culturel de votre entreprise, votre équipe, votre comité de Direction, parmi les quatre du modèle.

Prêts pour le test ? Essayons d'identifier notre propre équipe ou entreprise..

Sociabilité forte et solidarité faible : l'entreprise de réseaux

C'est l'entreprise où on s'entend bien. Les collaborateurs s'introduisent facilement dans le bureau d'un collègue pour une petite discussion informelle, quelle que soit la hiérarchie; on se tutoie; c'est sympa. On fait des pots, on fête les anniversaires, etc...

Il se crée des réseaux informels : par exemple, les recrutements se font par copinage, les réunions de décisions se préparent à la machine à café ou par des discussions entre les collègues qui sont dans le même réseau, et non selon des circuits organisés et officiels.

Comme la solidarité est faible, il est difficile dans cette entreprise de faire bien coopérer les différentes Directions opérationnelles ou les fonctions support sur les projets transversaux, car ils ne sont pas dans les mêmes réseaux.

dans cette entreprise de réseaux, comme il y a peu d'engagement sur les objectifs communs de l'entreprise, il est aussi fréquent que les collaborateurs aient tendance à critiquer tout ce qui est indicateurs de mesure des performances, procédures, règles, systèmes d'information et de reporting, etc... Tout ce qui va essayer de rendre plus efficace ces procédures va être fortement rejeté...il faut s'attendre à une gestion du changement plutôt musclée..

Sociabilité faible et solidarité faible : l'entreprise fragmentée

Là, il s'agit d'une organisation dans laquelle peu de managers ont envie de travailler. C'est l'entreprise où le sentiment d'appartenance est inexistant. Chacun travaille pour soi et ses objectifs personnels. Si vous demandez à un informaticien de cette entreprise ce qu'il fait comme job, il vous répond "informaticien", mais sans citer le nom de son entreprise.

Comme il n'y a pas de solidarité non plus, les objectifs, les valeurs, de l'entreprise sont pour les collaborateurs, un charabia sans intérêt.

Chaque fois qu'un projet, un initiative sont proposés, la tendance du collaborateur est de bien calculer ce qu'il va avoir en retour de sa participation. Et ne lui parlez pas de "générosité", c'ela veut dire pour lui "se faire avoir".

Sociabilité faible et solidarité forte : l'entreprise de mercenaires

Là, c'est l'entreprise où tout le monde s'aligne sur les objectifs et la performance de l'entreprise, sans considération sur les aspects personnels. C'est l'entreprise où l'on sépare bien les questions professionnelles et les privées. Les moments de sociabilité entre les collaborateurs sont trés professionnels. On ne fête pas les anniversaires, mais la vente d'un nouveau contrat contre un concurrent, ou la réussite d'un projet informatique.

Du fait de ce caractère mercenaire, dans ces entreprises, on tolère trés peu la non-performance. Ceux qui contribuent moins bien, qui ne suivent pas le modèle d'excellence, souffrent ou se font sortir. Les systèmes d'évaluation sont "sans pitié".

Sociabilité forte et solidarité forte : l'entreprise communale

C'est le modèle d'une petite entreprise, en forte croissance, trés entreprenariale, genre start-up. Les fondateurs de ce genre d'entreprise sont des bons amis, ils vivent une aventure ensemble.

On trouve ce type de cultures dans des entreprises plus grandes où les collaborateurs sont là depuis longtemps, ont noué des liens forts entre eux, ont vécu les épopées successives de leur entreprise, et participé à sa croissance.

Dans ces entreprises, on a un bon partage des prises de risques et des récompenses (aspect solidarité forte), Autre caractéristique : le credo, les valeurs, de l'entreprise, sont bien intégrées, suscitent l'enthousiasme et la fierté, et non le cynisme.

Dans cette entreprise, aussi, les collaborateurs sont trés au fait de la compétition, de leurs concurrents, et sont trés conscients de ce qu'ils doivent faire comme progrès et efforts pour gagner cette compétition.

On pourrait croire que ce modèle représente l'idéal. Malheureusement, les auteurs ont aussi constaté que c'était le modèle qui avait le plus de mal à perdurer, la croissance et les crises amenant à basculer parfois vers la fragmentation ou les réseaux, ou le modèle mercenaire.

Une fois ce modèle connu, on pourrait se poser la question : est-il possible de faire changer une culture, et de faire sortir une entreprise de son modèle trop fragmenté, pour le rendre plus mercenaire; ou bien de passer des réseaux au modèle communal ?

La première étape, comme toujours, est déjà de prendre conscience de là où on en est aujourd'hui, et notamment dans le Comité de Direction.

Puis, on se posera la question de changer de modèle.

Le déclencheur : lorsque la situation actuelle nous semblera intolérable, dangereuse,...Alors, il sera temps de bouger pour aller vers un nouveau modèle.

Reste à avoir le courage d'entreprendre un tel voyage...
 

Il y a longtemps que l'on voit les religions circuler et se développer : on pense tout de suite au modèle des missionnaires et des cultures dominantes qui voyaient dans la colonisation une conversion forcée à la religion du dominant.

Cela a permis au catholicisme, en tant que culture, de se développer hors de France par exemple.

On pense aussi aux indiens d'Amérique dominés par la culture protestante.

Pourtant, aujourd'hui, avec la mondialisation, le phénomène a changé.

D'abord, il y a eu les lois qui ont séparé la Religion et l'Etat. En France, c'est la loi de 1905 : le principe de la laïcité, qui résonne encore aujourd'hui dans les débats politiques (terme trés spécifiquement français, sans traduction dans le monde anglo-saxon ou asiatique), confirme la liberté de religion, mais enlève à la Religion toute prétention à vouloir diriger ou interférer dans les affaires publiques ou la gestion de la cité.

C'est pourquoi, si l'on suit le raisonnement d'Olivier Roy, dans son ouvrage  "La sainte ignorance", , la religion s'est séparée de la culture. Ce phénomène s'accentue avec la mondialisation : la religion n'accompagne plus une culture particulière, dont elle constituerait la caractéristique principale. Au contraire, elle s'universalise, coupée des cultures, et les démarches d'adhésion ou de conversion à ces religions ne sont plus des démarches collectives forcées par les missionaires ou les dominants, mais des démarches de plus en plus individuelles.

Chacun fait en quelque sorte son "marché" parmi les religions. Il ne s'agit pas d'adhérer à un système symbolique de culture particulière, mais, pour le croyant qui a cette démarche active et volontaire, d' un "saut de la foi" vers un absolu.

Dans ce contexte, les religions ont tendance à se constituer en "communautés de foi", bien distinctes des cultures ambiantes. Elles ne se transmettent plus au travers des générations appartenant à une même culture. Elles font l'objet d'un "marché" où les religions s'exportent et vont convaincre les "consommateurs de religion" en fonction des critères et avantages mis en avant. D'où la tendance aussi à la simplification : il ne s'agit plus de rentrer dans des débats théologiques, mais de croire, tout simplement, le marché des religions devenant un "grand bazar de rites et de signes".D'où l'expression de "sainte ignorance".

C'est pourquoi cette profonde mutation du religieux vers ce que Olivier Roy appelle le "Pur religieux" s'accompagne de plus en plus de fondamentalisme. Les croyants se sentent appartenir à une communauté minoritaire, en rupture avec les cultures ambiantes, et redonnent vigueur à une "culture" qui leur est propre, avec ses codes et ses comportements, qu'ils mettent en avant. C'est ainsi que l'on peut interpréter les signes religieux ostentatoires (le foulard islamique est l'exemple auqiuel on pense).

On voit ainsi sur un même territoire se développer des religions trés différentes, et notamment parmi les "nouvelles religions", que certains assimilent à des "sectes", comme la scientologie (qui est reconnue comme religion aux Etats Unis), et qui prennent de plus en plus de part du marché. C'est aussi une des explications du phénomène de conversion à l'islam de jeunes européens, de plus en plus nombreux.

Selon cette thèse, les religions vivent donc leur vie au-delà des cultures, ce qui vient ramener ce fameux "choc des civilisations" théorisé par Samuel Huntington, qui suppose un lien permanent et réciproque entre culture et religieux, au rang d'un "fantasme improductif" (dixit Olivier Roy).

Alors, dans ce marché du religieux qui s'intensifie, que se passe-t-il pour les entrepriees ?

Olivier Roy ne traite pas cette question, mais on ne peut s'empêcher de se la poser en le lisant.

La conception qui semble la plus courante en France, cest : dans l'entreprise, pas de religion. La laïcité est érigée en dogme. La religion, c'est privée, l'entreprise est là pour faire du profit, développer sa stratégie, pas de religion là-dedans.

Vision d'autruche.

Car comment peut on encore considérer l'entreprise comme une machine qui fournit des emplois à ses salariés, et fait du profit. L'entreprise, c'est aussi des femmes et des hommes qui ont leurs convictions, leurs personnalités, philosophiques, politiques, et ...religieuses. L'entreprise est donc forcément confrontée à ces différences, et elle ne peut s'exonérer de les prendre en compte si elle veut parvenir à un "travailler ensemble" satisfaisant.

Question d'autant plus importante quand les convictions religieuses se diversifient. On voit déjà quelques sujets qui sortent, notamment à propos des collaborateurs de religion islamique : port du voile dans le lieu de travail, jours fériés, habitudes alimentaires, ...L'entreprise laïque en est aux jours fériés correspondant à des fêtes catholiques, et au repas avec du poisson le vendredi à la cantine.

La HALDE a d'ailleurs formalisé quelques règles sur la question, correspondant à une redéfinition de la religion par le droit, en tentant de fixer le bon équilibre entre respect de la religion et fonctionnement de l'entreprise.

Pas facile, car l'esprit de laïcité qui doit théoriquement caractériser l'entreprise n'exprime pas une logique d'exclusion des religions mais bien au contraire le respect de leurs spécificités.

La gestion de ces particularités va donc devenir un enjeu de plus en plus important pour les entreprises. Cet enjeu, c'est celui de la cohésion de l'entreprise, et, au-delà, de la cohésion de la société. A travers les différentes cultures religieuses, catholiques, protestantes, boudhistes, juives, musulmanes, on ne parle pas seulement de convictions personnelles d'individus, mais, forcément, de projets de sociétés alternatives et d'idéaux qui s'élaborent à travers des formes diverses de pratiques religieuses.

D'où la question que l'on peut se poser (et que traite par exemple Patrick Banon dans son livre "Dieu et l'entreprise") : le multiculturalisme mène-t-il inévitablement à l'introduction de sphères d'influences dans l'entreprise ?

Ce que nous font comprendre ces auteurs, en tous cas, c'est que cette question du religieux ne pourra pas longtemps être ignorée par l'entreprise. La religion est aujourd'hui aux portes de l'entreprise, parfois elle est déjà rentrée.

  la France, ici, c'est le souvenir de la guerre. Un pont à Hanoi auquel il manque des piles, des temples incendiés, une partie de la citadelle de Hué (ancienne capitale  impériale jusqu'en 1945) détruite,... ; la France de la Guerre.

Mais la France a aussi bonne image avec le musée d'ethnographie de Hanoi inauguré par Chirac en 1997, et financé par la France.

Et aussi le festival culturel de Hué, ou la France participe.

Et le journal (le courrier du vietnam, journal de langue française au Vietnam) annonce aujourd'hui que le quartier français colonial de Hanoi va être rénové avec le concours du Conseil Général d'Ile de France.

Le journal y voit la préservation d'une architecture typique qui doit être préservée.

Nguyen Tan Van, President de l'Association des architectes vietnamiens, en rajoute ;

Si le quartier d'architecture francaise n'est pas conservé, la ville de Hanoi perdra un patrimoine hors du commun.

N'en jetez plus ...

Vietnam loves France...Et Jean-Paul Huchon loves Vietnam...

Au Vietnam, il vaut mieux être français que chinois.

Samuel Huntington publiait il y a maintenant bientot 15 ans l'ouvrage qui l'a rendu populaire : le choc des civilisations.

Il y décrit un modele des relations dans le monde qui passe de la guerre froide a un monde marqué par le choc des civilisations, y voyant un déclin de la civilisation occidentale, en conflit avec la civilisation musulmane, et accessoirement la civilisation chinoise. Il y met la Chine, le Vietnam, la Corée...

Pas facile ici au Vietnam de croire que le Vietnam est dans cette civilisation chinoise, aux cotés de la Chine.

La Mer de Chine est appelée ici la Mer de l'Est, pour éviter de prononcer le nom Chine.

On soupconne les chinois d'enlever les petites filles vietnamiennes.

On aime mieux acheter des appareils japonais ou coréens plutot que chinois.

On n'apprend pas le Chinois, on ne l'écrit pas.

Que d'histoires...

Bref, les chinois, qui ont occupé le Vietnam pendant des siecles, on ne les aime pas trop ici.

Donc, pas question de les méler a la meme civilisation que les chinois.

Et puis, au Vietnam, on compte plus de 18% de catholiques, et le chiffre est en augmentation. Une exposition au musée ethnographique de Hanoi est justement consacrée au catholicisme au Vietnam. On y voit photos et objets du culte catholique dans ce pays. Nombreux visiteurs vietnamiens a cette exposition.

A croire que le modele de Huntington est un peu réducteur non ?

  Une citation de Peter Drucker sur l'innovation :

" Innovation ne veut pas nécessairement dire recherche : la recherche n'est qu'un des instruments de l'innovation.

Innover, c'est d'abord se débarasser systématiquement du poids du passé. C'est ensuite la quête systématique d'occasions d'innover".

Pour nous rappeler que l'innovation c'est d'abord l'envie de voir d'autres choses, de rencontrer le nouveau.

Pour mettre en pratique, je suis cette semaine à la découverte du Vietnam.

Des nouvelles dans une prochaine note ici.

  Sur "Envie d'entreprendre" aujourd'hui, ma chronique consacrée au monde du conseil et de l'entreprenariat.

Dans une pâtisserie, on trouve toujours des religieuses en vitrine.

Et pour un consultant, c'est quoi sa religieuse ?

Mais, c'est comme les pâtissiers, ce n'est pas parce que tous les pâtissiers en proposent qu'elles sont toutes les mêmes.

Il y a les bonnes et les autres...

Bonne dégustation.

  Dans les agences de communications spécialisées en "Meeting & events", ça pleure...

Les séminaires, ça n'a pas l'air compatible avec la crise. Tout est annulé.

Pourtant, il y a un séminaire qu'il est peut-être utile de garder au programme, pour mai ou juin, ou même avant, c'est celui du Comité de Direction, autour du thème :

Sommes-nous encore dans le coup ? Que faire dans la crise ? Notre modèle économique, industriel, est-il adapté si la crise s'aggrave ?

Ou quelque chose comme ça.

Car, quand il s'agit d'imaginer que la crise, ça va être encore pire demain qu'aujourd'hui, alors qu'on est en train de vivre des baisses d'activités que l'on n'a pas recontrées depuis longtemps (genre -15%, - 20% ou plus), certains sont complètement affolés ou perdus.

Et, aujourd'hui, qui peut dire que le deuxième semestre sera plus facile que le premier ? Et si c'était pire ? Comment sommes-nous préparés à ce scénario ?

Pas besoin d'imaginer des festivités grandioses pour un tel séminaire; au contraire une ambiance un peu austère convient bien.

L'animation elle-même du séminaire, les séquences, les sujets, sont souvent l'objet d'une planification.

Mais il ne suffit pas d'avoir un bon sujet,un lieu adéquat, et un agenda du séminaire, pour que le comité de Direction débate spontanément, et débouche sur des propositions d'actions concrètes.

Et puis il faut éviter le séminaire où c'est le Président qui a fourni non seulement les questions, mais dispose aussi des réponses qu'il a préparées avant, le séminaire ne servant qu'à les faire avaler à son Comité.

Car, dans des situations inédites et sans référentiel, il vaut mieux que les idées et propositions ne viennent pas d'un seul (aussi brillant soit le Président), mais puisse faire l'objet d'un vrai travail collectif.

Pourtant, la phase de préparation est souvent mal conduite.

On fait confiance à une forme de débats et d'échanges libres, plus ou moins maîtrisés, entre les membres du Comité de Direction, un peu comme une réunion du Comité de Direction du lundi (ou du mardi), mais ça se passe ailleurs.

Totale erreur.

Pour que le séminaire soit efficace, il faut au contraire, à mon avis, qu'il ne ressemble surtout pas à une réunion normale du Comité de Direction.

Car un tel séminaire, c'est d'abord une mise en scène qui est complètement sous la responsabilité du Président ou du Directeur Général : il y joue son style, son mode de management, sa capacité à susciter l'adhésion et à aligner son Comité. Et alignement, cela ne veut pas dire consensus, qui consisterait à lancer les actions sur lesquelles tout le monde est d'accord (trés faible nombre, ou alors tyrrannie du chef auquel les collaborateurs n'osent pas dire non, encore pire).

Alignement, c'est au contraire faire exploser les conflits, les opinions divergentes, et parvenir ensemble à une décision qui nous rassemble, qui sera peut-être, grâce au débat bien orchestré, différente de ce que chacun individuellement imaginait avant de commencer.

Pour préparer efficacement un tel séminaire il faut d'abord répondre aux questions de base :  qui va être présent ? Pour parler de quoi, quand, et pourquoi ?

Est-ce que l'on fait ce séminaire pour résoudre des questions précises, et voir ensuite qui doit y être convié, ou bien est-ce qu'on fait le séminaire d'abord pour réunir le Comité de Direction, et ensuite on fixe l'agenda et les questions qui vont bien pour cette assemblée.

Ce n'est pas la même chose.

On pourrait croire que pour traiter des questions stratégiques majeures, il est important de n'inviter que les top leaders. Rien n'est moins sûr.

La question est aussi de savoir où l'on en est dans le processus de réflexion stratégique, et quels résultats on attend vraiment de ce séminaire.

Puis de vérifier que, pour avoir le plus de chances d'obtenir ces résultats, c'est bien de cette assemblée  de top leaders que l'on a besoin.

Quels sont les sujets que l'on va aborder (pas trop), et jusqu'à quel niveau de détail ? Quelle est la contribution attendue de chacun ?

Ce sont ces questions qui vont déterminer la meilleure composition des participants. Si il y a trop de questions générales, il faudra peut être avoir plus de monde. Si les questions sont ciblées et bien préparées, une assemblée plus rrestreinte conviendra bien.

Question aussi sur le besoin ou non de faire venir un gourou externe, ou un témoignage : là encore ,avec quelle intention ? Pour mettre l'accent sur quel aspect des questions du séminaire ? Si l'on fait un gourou du Marketing, il y a de bonnes chances qu'on parle alors beaucoup de marketing lors de ce séminaire. Est-ce vraiment le point majeur ?

Autre risque, celui de trop déléguer à un animateur externe; car il faut préserver ce côté "conclave" et favoriser la prise de décisions, la responsabilité, l'engagement. C'est le dirigeant lui-même qui incarne cette exemplarité de l'engagement; c'est lui qui, en se posant les questions à lui-même, en se mettant en risque, qui va transmettre cet engagement et cette remise en cause aux membres du Comité, et non un animateur, aussi bon soit-il.

Parfois, il va falloir imaginer ce séminaire en deux fois : d'abord deux jours de travail, puis un jour de suivi environ un mois aprés, permettant ainsi de faire avancer les dossiers et décisions.

Autre question qu'il va falloir traiter : que va-t-on distribuer avant le séminaire ? Certains donnent des tonnes de documents. Est-ce efficace ? Est-on sûr que les participants vont les lire ? Ne vaut il pas mieux adresser des documents originaux (des bandes dessinées, des poèmes, des lectures philosophiques, des videos, ...) qui feront réfléchir autrement, qui ouvriront les esprits, qui feront appel à l'intuition ?

Et puis enfin , un bon séminaire est celui où le process, l'animation, celle dirigée par le Président, est bien programmée.

Car un séminaire, ce n'est pas seulement résoudre des questions et prendre des décisions, c'est aussi faire vivre une expérience.

Et c'est la qualité de cette expérience vécue qui fera, la plupart du temps, la réussite et marquera des points pour les actions ensuite.