Zone Franche - blog de Gilles Martin

  Passez un moment en tête-à-tête avec un membre d'un Comité de Direction, et parlez-lui du comportement du Président en Comité de Direction.

Combien de fois entendrez-vous comme réponse : "Le Président parle trop !".

Cela parle tout autant du Président que des membres du Comité de Direction.

On en connaît un autre, dont j'ai parlé ICI.

Les réunions du Comité en question commencent toujours pareil : le Président ouvre la séance par un exposé d'introduction. Il a prévu quelques minutes, il parle pendant une demi-heure ou plus.

Puis va intervenir le Directeur Financier, poste particulièrement sous les feux de la rampe en ces temps de turbulence économique.

Là encore, le test : soit le Directeur Financier va enchaîner sur une présentation structurée, écoutée par tous, soit le Président va couper cette intervention au bout de quelques phrases et reprendre la parole pour un quart d'heure.

Les autres membres du Comité ne vont peut-être pas intervenir du tout, et ressortir encore plus frustrés. Ou bien, autre alternative, ils vont être soumis à un jeu de questions du Président pour tester et mettre la pression sur ses Directeurs. Technique plus vicieuse, mais pouvant être vécue par les collaborateurs comme aussi humiliante.

A écouter ces anecdotes, on se prend à imaginer l'entreprise comme un lieu infernal où, bien que personne n'en parle, le jeu du Comité de Direction est celui d'un forum où un genre plus ou moins grave de sadique qui détient le pouvoir utilise celui-ci pour déstabiliser et abaisser ses collaborateurs...

Y-a-t-il d'autres de façons d'exercer le pouvoir dans un Comité de Direction ? Est-ce que le management moderne, la pression de la crise, l'exigence de pouvoir prendre des décisions rapidement, nous impose ce genre de théâtre ?

On aimerait bien croire que non, quand même.

Un coach, un DRH à l'écoute et prêt à aider, un consultant, peuvent être de bons alliés pour aider dans ce genre de situations. Encore faut-il que le Président qui parle tant ait envie d'écouter et le désir de changer....Pas facile.

Et puis, il y a plein de contre exemples, où les membres du Comité de Direction louent au contraire les capacités d'écoute, de maîtrise de la communication, de choix des mots, d'organisation des réunions par le Président.

Certains parlent à voix assez basse : cela empêche les chuchotages (que l'on entend trés fort dans ce genre d'ambiance feutrée).

D'autres se maîtrisent et s'interdisent les discours fleuves qui saoulent l'assemblée.

L'efficacité de ces comités se mesure aussi à la capacité à prendre des décisions.

Quand le Comité hésite, n'arrive pas aux décisions, le Président qui décide vite devient un atout pour l'entreprise, et cela peut aussi se faire au détriment du dialogue entre les membres du Comité.

Par contre, quand c'est le Président lui-même qui n'arrive pas, qui n'aime pas, décider, préférant laisser s'instaurer un dialogue sans issue entre ses Directeurs, l'efficacité en prend un coup.

Pire encore les situations que l'on pourrait caractériser d'"indiscipline", où la décision que l'on croyait avoir fait prendre lors du Comité du lundi n'est pas suivie d'exécution, ou est remise en cause au cours d'une réunion le mardi ou le lundi suivant. Rien de plus inefficace que ce "Président qui parle trop" et que personne n'écoute, ou à qui personne n'obéit.

Le "¨Président qui parle trop" peut donc aussi signaler le Président de ceux "qui ne disent rien, ne décident rien, n'ont pas d'avis"...Et dans ce cas, ce que met en évidence la situation, cela peut être aussi un dysfonctionnement du Comité de Direction, et une erreur de casting des membres de ce comité. Une sorte d'incapacité à l'engagement, un manque de responsabilisation.

Et le talent du Président pour résoudre ce dilemne ne consistera pas à augmenter son temps de parole et de décider tout tout seul, mais à imaginer d'autres modes d'animation, qui permettront d'inspirer les membres de son comité, et, comme le dit l'adage, de "faire faire des choses extraordinaires à des gens ordinaires". Et c'est d'autant plus nécessaire que nous sommes entourés de ces "gens ordinaires", et que même les Présidents en font partie (alors que nombreux sont ceux qui croient qu'ils font partie des gens extraordinaires, voire qu'ils son les seuls de cette catégorie dans leur propre entreprise).

En fait, écouter les ressentis et les feedback sur les comités de Direction, soit par le dirigeant, soit par ses collaborateurs, c'est écouter en creux les dysfonctionnements de ces comités et les problèmes, toujours les mêmes, de communication.

Encore un moyen de réfléchir à l'éternelle question : bien communiquer, ce n'est pas bien parler (et encore moins trop parler), mais bien écouter.

Le roman (nouvelle ?) de Balzac "La Maison Nucingen" évoque une conversation au café Véry, sous les arcades du Palais Royal (aujourd'hui partie du Grand Véfour) où quatre "aimables garçons" présentés par Balzac comme des "spirituels condottieri de l'Industrie moderne" vont débattre d'une question importante : Comment Rastignac a-t-il fait fortune ?

Il faudra près de 89 pages pour avoir le fin mot de l'histoire.

Au point qu'un des protagonistes s'impatiente à un moment de cette histoire racontée par l'un d'eux qui n'en finit pas.

Et cette sortie du narrateur a attiré mon attention :

" La plus grande marque de stérilité spirituelle est l'entassement des faits."

"L'Art consiste à bâtir un palais sur la pointe d'une aiguille"

Ce dont parle cette remarque, c'est de ce qu'on appelle aujourd'hui le "storytelling" : l'art de raconter des histoires, de créer le suspense, avec un début, un milieu, une fin, pour faire passer le message et attirer l'attention et faire en sorte que le message reste dans la mémoire de son public.

A l'inverse, celui qui se contente d'aligner les faits et adopte une posture trop rationnelle tombe dans cette "stérilité spirituelle".

Belle image, pour nous souvenir que notre communication consiste pour être efficace, à "bâtir un palais sur la pointe d'une aiguille", le genre de métaphore qui peut nous aider à construire de bons discours lorsque l'on veut vraiment convaincre et être écouté.

Merci Balzac !

  Mercredi Rolando Villazon saluait avec effusion les spectateurs de "Werther" à l'Opéra Bastille, pour la dernière représentation à laquelle il participait.

Il exprimait enfin sa joie, après avoir gémi et s'être lamenté pendant plus de deux heures et demi sur scène.

J'y étais.

Werther, on connaît, c'est celui qui est jeune et en souffrances, d'aprés l'oeuvre de Goethe.

L'opéra de Massenet nous fait vivre ces souffrances, propices aux mélodies mélancoliques et à l'échange de larmes.

Car on pleure beaucoup dans cet opéra.

Werther est tombé amoureux de Charlotte dès qu'il l'a vue. Celle-ci, aînée de huit enfants du bailli, veuf, est le modèle de la grande soeur sympa et trés belle. Mais le hic, c'est qu'elle a promis à sa maman à sa mort d'épouser Albert, et donc pas de chance pour Werther.

Et c'est là que les souffrances de Werther commencent, et que nous allons y gagner des airs pleins de lamentations et de pleurs.

Il va s'éloigner, lui envoyer plein de lettres, et puis il revient, et les duos de pleurs recommencent.

Notamment un très chaud où ça finit par une étreinte; Charlotte ne veux pas avouer son amour, Werther en pleure de plus belle.

Joli duo ici (pas de la version de l'opéra Bastille, avec Susan Graham, fantastique, à la diction impeccable, alors que Rolando a un accent sud américain) dans une version de l'opéra de Nice de 2006.

Werther "Ah, ce premier baiser, mon rêve et mon envie ! Bonheur tant espéré qu'aujourd'hui j'entrevois! Il brûle sur ma lèvre encor innassouvie ce baiser.., ce baiser demandé pour la première fois."

Charlotte : " Ah, ma raison s'égare..."

Werther : " Tu m'aimes ! Tu m'aimes ! Tu m'aimes !"

La pression monte...

Charlotte : " Défendez moi Seigneur ! Défendez moi contre moi-même ! Défendez moi Seigneur, contre lui,...Défendez moi.."

Werther : " Viens ! Je t'aime ! Il n'est plus de remord...Car l'amour seul est vrai, c'est le mot, le mot divin !; Je t'aime ! Je t'aime ! Je t'aime !"

Pour finir, après l'étreinte, Charlotte, affolée : Ah ! Moi ! moi ! Dans ses bras !"

Merveilleux moment de cet opéra. (J'ai mieux aimé la mise en scène de l'Opéra Bastille, de Jürgen Rose produite par le Bayerische Staatsoper de Münich, toute de violence et de passion dans le jeu des chanteurs, mais Rolando est ici égal à lui-même, dans une mise en scène qui fait plus classique).

Et puis Charlotte s'enfuie; et Werther va se tuer, Charlotte accourant à son chevet pour le voir mourir sous ses yeux en lui criant, enfin, "Je t'aime"...

Et l'on pleure tous, devant ce merveilleux jeu d'émotions et de passions.

Dans le programme on trouve un texte tiré d'un livre de Anne Vincent-Buffault sur le "langage des larmes".

Elle rappelle combien ce langage des larmes, très à la mode au XVIIIème siècle, transmet les émotions au plus fort dans les romans de cette époque.

"A une époque où la présence du corps dans les romans est trés discrète, cette abondance sécrétoire, avec tout ce qu'elle a de convenu, permet de rendre charnelle la sensibilité des personnages, de donner au sentiment un aspect physique, qui palie au langage qui se dérobe, au plus fort d'une émotion qui ne se conçoit qu'à l'aide de ses manifestations extérieures".

L'auteur parle de "rhétorique des larmes", y voyant une forme spécifique de langage.

C'est vrai que "Werther" est bien un tel exercice de "rhétorique des larmes", et la sensibilité charnelle de Charlotte et de son amoureux déçu nous est transmise au plus intime, le chant et la musique venant ajouter à notre émotion.

Les larmes qu'échangent deux personnes, c'est une fusion qui remplace l'indécence, mais en disent plus sur l'intime. Elles nous plongent dans le coeur des protagonistes, elles sont l'expression du corps.

Pleurer c'est se mettre à nu.

C'est oser tout montrer, tout dire sans dire.

C'est vrai que dans le monde moderne, celui de nos entreprises, les larmes, on n'en voit pas trop souvent. Il il faut se montrer fort, ne rien dire sur soi.

Alors, quand les larmes surgissent dans ce genre d'enceinte, on se sent voyeur, incapable de réagir, car les émotions des autres et de soi-même, on ne sait comment en parler.

Elles matérialisent une économie de l'échange caractérisée par la profusion : on verse des "larmes de joie", on exprime ses émotions, ses peines, on dit sans parler, on crie en silence, on se sent obligé de répondre à un message de larmes :

" Il semblerait qu'on ne puisse laisser quelqu'un pleurer sans agir, c'est à dire sans se rapprocher de lui et tenir compte de ses larmes", comme le dit Anne Vincent-Buffault à propos des romans. Et les larmes dans la vie ressemblent souvent à un roman.

Les larmes quand elles expriment de belles émotions comme celles de Werther et Charlotte, elles nous communiquent tant.

Cet opéra de Massenet nous donne ainsi l'inspiration pour comprendre et sentir ce langage des larmes.,

Le langage des larmes, cet échange de fluides, permet de communiquer et de recevoir à des niveaux différents, plus subtils, car les mots que remplacent les larmes, bien que non exprimés, paraissent encore plus forts.

Nota : On peut encore voir cet opéra à Bastille les 22, 24 et 26 mars, dans la version pour baryton, avec Ludovic Tézier, qui faisait Albert mercredi dernier.

  Ce week-end, le Figaro Magazine consacre un reportage avec photos, sous la plume de François Delétraz, à Guillaume Pepy, Président depuis un an de la SNCF.

Inutile d'aller y chercher des informations sur la stratégie ou des détails sur la performance de l'entreprise. Non, ce qui intéresse ce reportage, c'est l'homme Pepy.

Et on est servi, avec des petites photos sympas de Pepy en blouson bleu renseignant les voyageurs dans une gare; Pepy penché sur un employé devant un écran de contrôle, Pepy avec des syndicalistes, etc...

Et de nombreux témoignages de tout un tas de gens, dont Dominique Bussereau, secrétaire d'Etat aux transports, tous plus sympas les uns que les autres. Tous masculins.

On nous dit combien Guillaume Pepy aime le contact, écouter les clients, les employés, comment il pratique ce que certains appellent "le management balladeur", qui consiste à apprendre en allant sur le terrain, directement auprès de la base.

Alors, quelle surprise de lire le seul commentaire féminin, un commentaire un peu moins dans le ton, par celle qui dirige les TGV, Directrice de la SNCF Voyageurs, Mireille Faugère, à propos de cette pratique du Président d'aller apprendre au contact :

Elle taxe cela, nous dit François Delétraz, "avec un certain dédain", de :

"gestion par l'anecdote".

Tout est dit, et l'on voit bien comment s'opposent deux visions de ce type de comportement.

On connaît tous ces patrons, notamment ceux qui sont énarques, qui, pour ne pas donner raison à ces réputations de grands commis qui ne comprennent rien au terrain et à la vraie vir, se donnent des preuves de leur écoute et sensibilité du terrain.

Cela est parfois un peu cocasse : comme celui-ci qui m'avait dit un jour qu'il comprenait bien la stratégie industrielle de son entreprise, car il dialoguait souvent avec les ouvriers sur les chaînes des usines.

Ou cet autre, passé par les cabinets ministériels, qui se vantait de bien connaître la comptabilité, car il avait fait son stage de l'ENA dans je ne sais plus quel endroit...

Mais, bon, c'est vrai que cela donne un style d'aller sur le terrain; et, quand bien géré, cela rend le patron plus humain.

C'est sûr que ceux qui pensent que le management, c'est une histoire de business plans et de réunions de Direction sont mal à l'aise avec ce style.

Tout un jeu de contradictions mises en évidence par une petite remarque comme celle-ci.

Il est vrai  que cette Directrice n'a pas fait l'ENA, mais HEC...

Mais cela ne saurait être une explication, espérons-le...

Je me souviens avoir vu Jean Gandois, ex patron de Pechiney, et patron des patrons lors de la loi des trente cinq heures par Martine Aubry, dire à l’assistance qu’il avait, dans toute sa carrière, probablement été à l’origine du licenciement de plus de 150.000 personnes.

Ambiance dans la salle…

Aujourd’hui, les réductions d’effectifs et les licenciements, c’est d’actualité.

Plusieurs contextes se présentent : pour certains, la réduction d’effectifs est imaginée à cause d’une baisse subite et profonde de l’activité du marché.

Mais cette baisse d’activité peut aussi être le signe d’une perte de compétitivité face à la concurrence ; et alors, si on ne va pas chercher le problème à la cause, les réductions d’effectifs n’apporteront pas de réponse définitive, et risquent de s’enchaîner les unes après les autres.

Ce sujet des réductions d’effectifs et des licenciements est précisément l’objet du « case study » dans le numéro de mars de HBR (Harvard Business Review) .

Le cas s’appelle « The Layoff » : Subtilité de la langue anglaise qui distingue « laying off », c'est-à-dire le licenciement pour cause économique, de « firing », licenciement plutôt pour signifier un départ demandé pour des raisons d’insuffisance professionnelle ou faute.

Ici, le cas, c’est celui où la crise oblige à réduire les coûts de personnel, globalement.

Le cas se passe dans une entreprise américaine, mais il ressemble, tellement il est « banal », à des situations que l’on connaît en Europe et en France.

Il concerne un dirigeant d’une entreprise de distribution d’accessoires pour la maison qui est en train de voir ses ventes s’effondrer, au profit de distributeurs de produits moins chers, et avec un service clients beaucoup plus mauvais.

Ses résultats sont en retard de 20% sur les prévisions faites à l’actionnaire, et les profits s’effondrent, malgré toutes les actions entreprises pour réduire les stocks et les coûts externes, ainsi que les efforts de promotions, de baisse des prix,…

Ce dirigeant a toujours promu une politique de service client de haut niveau, qu’il associe à une vraie politique de bien traiter ses employés (car un employé satisfait, c’est un client satisfait).

Et là, boum badaboum, c’est la mauvaise spirale.

La seule issue serait alors de réduire les coûts salariaux, et donc les effectifs.

Et s’il ne s’y met pas, c’est son propre job qui va être menacé par les actionnaires et le conseil d’administration.

Alors, il décide de convoquer un comité de direction spécial le lendemain après midi pour parler du sujet, et en décider. Il demande à chacun de proposer un ou deux scénarios pour traiter le problème.

Le cas nous promène alors dans les discussions des membres du comité de direction de cette entreprise, en préparation de cette réunion exceptionnelle.

Lisa, directrice des services juridiques, est invitée à déjeuner par le Directeur Financier dans la salle à manger privée d'un restaurant chic, à l’abri des oreilles et des yeux indiscrets, pour une discussion « sérieuse ».

Selon ce Directeur Financier, une réduction de l’ordre de 10% des effectifs génèrerait suffisamment d’économies pour ramener le niveau de profits au niveau attendu par Wall Street (c'est-à-dire la Bourse et les actionnaires du marché).

 Aujourd'hui est publiée ma chronique mensuelle sur "Envie d'entreprendre". Le sujet est toujours "consultant et entrepreneur".

Aujourd'hui, ça parle de guerilleros et de guerilla....

Caramba !

Bonne lecture.

Merci de vos commentaires.