Zone Franche - blog de Gilles Martin

  Certains ont l'impression que 2009 sera le début d'un monde nouveau, que quelque chose de neuf et de différent va émerger de la crise.

C'est aussi une question générationnelle.

Il est intéressant de retrouver dans l'Histoire des situations ressemblantes.

Un moment fort, souvent oublié, est la pèriode de la Restauration en France.

Aprés la Révolution, la Terreur, Napoléon, la France connaît entre 1814 et 1830 un moment particulier avec le retour des bourbons, les frères de Louis XVI, au pouvoir.

D'abord le comte de Lille, Louis XVIII, puis son frère, le Comte d'Artois, Charles X.

Ce n'est pas exactement le retour au Roi de l'Ancien Régime, c'est un mélange de Roi et de Parlement. Ce qui fonde le tout est une nouvelle constitution, la "Charte", dont l'interprétation fera débat pendant toute la pèriode.

Mais ce qui caractérise ce moment de l'Histoire, c'est l'émergence d'une nouvelle génération, n"e au début du Siècle, qu n'a pas connu la Révolution, qui a été élevée sous Napoléon, et qui va commenccer à vouloir participer à la société pour tenir le pouvoir ensuite.C'est cette génération, qui découvre le droit de vote (à cette époque, le croit de vote était fixé à 30 ans, et la participation au vote dépendait de votre patrimoine ou richesse).

Le mot qui représente cette tendance de "gauche" de la société, ce n'est pas encore le socialisme (ce sera pour 1848), encore moins le communisme, non, le mot qui effraie les royalistes, c'est : Libéralisme.

Et cette génération va se manifester encore plus fort avec l'arrivée de Charles X au pouvoir. Charles X, c'est l'ultra-royalisme, celui qui a peur du pouvoir du Parlement, et même des ministres, qui veut brider la liberté de la presse, qui ne conçoit l'éducation que religieuse. Un hiatus fort va se créer entre ce pouvoir et la société, qui fera se terminer la Restauration par ce que l'on appellera les "Trois Glorieuses", c'est à dire les mouvements révolutionnaires de fin juillet 1830.

Un manifeste a particulièrement marqué les esprits de l"époque; c'est celui de Théodore Jouffroy, dans un nouveau journal d'inspiration libérale, Le Globe.

Ce manifeste porte un titre plein de superbe : " Comment les dogmes finissent".

C'est la relecture des passages de ce texte qui peut nous inspirer aujourd'hui.

Ce manifeste parle en fait de la mort des dogmes et ds idées qui, un jour, doucement, meurent, et sont remplacés par d'autres. Ce cycle est éternel.

Théodore Jouffroy le décrit trés bien :

" Une génération nouvelle s'élève qui a pris naissance au sein du scepticisme. Elle a écouté et elle a compris...Et déjà ces enfants ont dépassé leurs pères et sneti le vide de leur doctrines. Une foi nouvelle s'est fait pressentir à eux : ils s'attachent à cette perspective ravissante avec enthousiasme, avec conviction, avec résolution...Supérieurs à tout ce qui les entoure, ils ne sauraient être dominés ni par le fanatisme renaissant, ni par l'égoïsme sans croyance qui couvre la société...ils ont le sentiment de leur mission et l'intelligence de leur époque; ils comprennent ce que leurs pères n'ont point compris, ce que leurs tyrans corrompus n'entendent pas; ils savent ce que c'est qu'une révolution, et ils le savent parce qu'ils sont venus à propos."

Ce scepticisme dont parle Jouffroy, c'est celui qui fait se détourner des idées anciennes. Il ne permet pas d'adhérer à de nouvelles idées. Il est plutôt assimilé à une sorte de désespérance, le peuple désespérant de la vérité, ne croit plus à rien, devient sceptique sur tout, sauf sur ses intérêts. S'ensuit selon Jouffroy une pèriode difficile où l'ancien ne sait que se venger, et le nouveau n'est représenté que par des hommes habiles et corrompus.

La génération qui s'élève au sein du scepticisme, c'est précisément celle qui va se distinguer de ces deux camps. Elle va refuser de continuer la querelle des anciens et des modernes, et plutôt chercher à découvrir une doctrine nouvelle. Alors une foi nouvelle va émerger et grandir. Les "globistes", comme on les appellera rêveront d'un "libéralisme éclairé", ni révolution, ni retour à l'Ancien Régime. Mais cette question du nouveau rêve est intemporelle, et nous parle encore aujourd'hui.

Cette prophétie de Théodore Jouffroy se termine par une question :

" Comment ce grand phénomène se produira-t-il ? Quelles circonstances particulières décideront son apparition un jour plutôt qu'un autre, dans tel lieu plutôt que dans tel autre ? (...). L'homme, le lieu, le moment l'occasion n'y font rien : toujours est-il que la force des choses rend inévitable une promulgation qu'elle a préparée, et dont elle a d'avance abattu tous les obstacles. Ainsi s'accomplit la ruine du parti de l'ancien dogme et l'avènement du nouveau. Quand au vieux dogme lui-même, il est mort depuis longtemps.

Ce texte est de 1825, cinq ans avant la fin de la Restauration et la chute des bourbons.

Sommes-nous de nouveau dans une telle pèriode de "scepticisme", et une nouvelle doctrine au-delà des anciens et des modernes d'aujourd'hui (on peut ici y mettre nos partis politiques, nos dogmes sur le fonctionnement de nos entreprises, nos croyances sur la finance internationale, etc...) est-elle prête pour une nouvelle génération, née précisément dans ce scepticisme ?

Toute la question sera de faire émerger ces nouvelles idées.

Et, comme en 1825, on en revient au même secret : le talent et le génie humain, qui seuls font toute la différence.

Souhaitons que 2009 soit une année pleine d'idées....

(Source biographique : "Histoire de la Restauration 1814-1830" Emmanuel de Waresquiel, Benoît Yvert)

Il existe encore des gens pour croire que "le chef sait tout". Ce sont ceux qui reprochent aux gouvernants, aux dirigeants d'entreprises, aux managers de n'avoir pas prévu les évènements qui arrivent, surtout s'ils sont causes de malheurs. Regardons "la crise" : le principal sujet de discussion, c'est "ils (les chefs) n'ont pas prévu; donc ils sont nuls..".

Ce que l'on peut facilement prévoir, c'est que cette situation d'aveuglement des chefs, elle va s'amplifier. Car, si personne ne conteste que nous vivons dans un monde où tout s'accélère, les innovations, les communications, les flux d'informations, force est de reconnaître que les moyens dont disposent les dirigeants pour se repérer et décider n'ont finalement pas beaucoup évolué : on se fie à ses proches colaborateurs, on demande aux experts (souvent pas d'accord entre eux) un avis,, et puis ?

Certains croient avoir trouvé la réponse en mettant en avant la force des réseaux, des communications, comme une sorte de démocratie où toutes les opinions s'expriment, pour aboutir à la bonne décision : là encore, belle illusion. La forme la plus aboutie de cette croyance, c'est la prolifération des comités, des instances de discussion, de débats, de bla bla, tout ce qui permet justement de freiner la prise de décision.

Certains croient que la réponse, c'est la technologie, les réseaux sociaux : là encore, tous les outils ne remplacent pas la prise de décision.

Et c'est pourquoi, rien ne remplacera le chef, avec ses erreurs de jugement, mais aussi sa capacité à prendre des décisions à partir d'une connaissance toujours abrégée de la réalité.

Ce qui n'empêche pas de se poser les questions : comment éviter de faire le moins d'erreurs possible, et comment faire les meilleures prévisions?

Andreu Solé a théorisé de façon intéressante le concept de "prise de décision" (j'ai déjà évoqué le sujet ICI), dans son ouvrage " Créateurs du monde. Nos possibles et nos impossibles" :

Pour lui, le phénomène de la prise de décision résulte de "possibles" et d'"impossibles" que le décideur, individuellement ou collectivement, se donne à chaque instant de manière souvent non consciente.

Le "possible", c'est ce qui est envisageable, imaginable, pensable; un "impossible", c'est ce qui est inconcevable, inimaginable, impensable, indicible.

Et nous avons tendance à considérer que le "possible" c'est ce que nous connaissons déjà. C'est pourquoi l'inventeur de la machine à vapeur n'est pas celui qui possède l'entreprise de carioles à chevaux. A chaque fois que l'on prend une "décision stratégique" les dés sont souvent pipés d'avance : une décision tacite a déjà été prise dans les esprits, par une sorte de consensus non dit sur ce qui est "possible" et ce qui est "impossible". Et le pire, c'est notre capacité à mettre tout le monde dans notre bocal du "possible" : les clients, les partenaires,...Même nos réseaux sociaux se peuplent de ceux qui sont dans nos "possibles". Ne les appelle-t-on pas nos "amis" ?

On pourrait, en référence à ce modèle, observer que les dérives de Jérôme Kerviel n'ont pas été anticipées par ses supèrieurs car il était inconsciemment impossible qu'il puisse être néfaste à la banque.

Autre élément agravant de ce conditionnement par le "possible" : l'obsession du contrôle.

Pour mieux anticiper, ne pas se faire surprendre par des évènements ou des dérives innatendues, on va renforcer les contrôles, on va "réguler", ...Nos ministres n'arrêtent pas en ce moment sur ce terrain; tout le monde le dit "il faut plus de contrôle"...Tout le monde ? Tiens, tiens...

Pourtant, plus il y a de contrôles, plus on trouve des gens qui trouvent comment passer à travers les mailles du filet; plus on protège, plus le hold up paraît spectaculaire, et pourtant il a lieu (il suffit de voir les comptes rendus des braquages de bijouteries célèbres pour se rendre compte que le phénomène est éternel).

Pourquoi est-ce ainsi ?

Parce que l'on ne peut contrôler que ce que l'on imagine, c'est à dire, encore, notre "possible"...

Autre expression de ce dilemne du "possible" et de l"impossible" : les "best practices" : plus on se rapproche de ces "bonnes pratiques", plus on renforce cette boucle du possible, et plus on continue à tourner dans le même sens.

Alors, comment s'en sortir ?

Dans un débat récent de l'Ecole de Paris du management, à propos de la faillite de la Barings en 1995, auquel Andreu Solé participait, une solution originale a été évoquée : celle du "fou du Roi", celui qui ose dire ce que personne ne dit. C'est parfois le consultant, à condition qu'il soit suffisamment impertinent, et non, comme trop souvent celui qui fait son business en se contentant de renforcer les convictions du "possible" de ses clients, de peur de les perdre...

A la fin de ce débat, andreu Solé cite Paul Valéry : " Nous sommes des êtres imagineurs"; et ajoute le commentaire suivant :

" Les possibles et les impossibles ne viennent ni de l'expérience, ni de l'analyse, ni de la raison. C'est un travail permanent d'une imagination non consciente, ce qui est paradoxal puisque, par définition, l'imagination est formation d'image consciente. La commission d'enquête aprés le 11 septembre 2001 s'est ainsi trouvée face à un gros problème conceptuel. Une dizaine de personnes, avec un peu d'imagination, réussissent cet attentat alors que des quantités de données accumulées étaient sous nos yeux. Comment faire face à cela ? Ce qui est fondamental chez les humains c'est l'imagination, l'information ne vient qu'après."

Il pose aussi la question de cette histoire à la Société Générale, qui aura bien marquée l'année 2008, reconnaissons le, en considérant qu'aucun remède sérieux n'est proposé pour éviter que cela ne recommence ( on pourrait dire la même chose des dérives des subprimes). La réponse est pour lui évidente : En fait, personne ne veut vraiment éviter les folies financières, car pour cela :

" Il faudrait suivre la recommandation d'Aristote : empêcher la mauvaise chrématistique, c'est à dire faire en sorte que l'argent ne fasse pas de l'argent. Or, pour nous tous "il est impossible de ne pas désirer que l'argent produise de l'argent !". Tant que nous n'interrogerons pas cela, nous aurons des folies financières qui entraîneront encore plus de chômage, de pauvreté et de cynisme".

Peut-on imaginer de rendre possible l'impossible pour nous guérir de nos "possibles" et de nos "impossibles" qui nous empêchent d'imaginer un autre monde ?

On peut toujours y croire en attendant la prochaine catastrophe "impossible", et la sortie "possible" de la crise...

Dans les plans et programmes d'action des comités de Direction, on parle souvent d'excellence et d'efficacité opérationnelle. C'est même devenu ce qui semble distinguer les entreprises performantes des autres. Les techniques pour y arriver sont multiples, les consultants les connaissent par coeur, et sont leurs meilleurs agents propagateurs dans les entreprises : benchmarking, "lean management", etc...

Je suis souvent interpellé sur le thème : "Que font les meilleures entreprises en matière de ...", et on y va de la discussion sur ce qu'on appelle "les meilleures pratiques" (on dit aussi "best practices" car il est chic d'utiliser des expressions anglo-saxonnes dans ces cercles).

Il en résulte une frénésie, dans ces entreprises, à se copier les unes les autres, avec l'angoisse qu'une autre entreprise pourrait savoir des choses que l'on ne sait pas soi-même, comme un secret alchimique. Bien sûr, les consultants prospèrent sur ces angoisses; surtout quand on s'aperçoit qu'il n'existe aucun secret, finalement.

Cette recherche de l'efficacité maximum, elle se propage dans tous les niveaux de management de l'entreprise, et se traduit souvent par la peur de faire des choix : on est prêt à imiter tout et n'importe quoi chez les compétiteurs, sur la simple justification d'une course à ces "best practices". Cela conduit à une recherche de "la performance" comme un graal. Et d'ailleurs tous les systèmes de rémunérations variables sont construits sur l'atteinte de cette "performance". Au nom de la "flexibilité", on se dit prêt à répondre à toute demande d'un client, ou d'un distributeur.

En fait, avec une telle focalisation sur "l'efficacité opérationnelle", toutes les entreprises finissent par se ressembler, et n'arrivent pas à faire la différence dans la compétition, perdant ainsi les avantages de compétitivité qu'elles croyaient obtenir.C'est d'ailleurs souvent la raison de ces courses à l'acquisition de ses concurrents qu'entreprennent les entreprises dont les seules idées stratégiques sont de toujours se rapprocher d'une sorte de "frontière de la productivité" (que Porter définit comme la somme théorique de toutes les bonnes pratiques dans toutes les activités). Malheureusement cette frontière s'éloigne constamment, et personne ne l'atteint jamais. De plus, certaines fonctions, surtout les plus administratives, s'outsourcent pour pouvoir être effectuées dans les conditions les plus proches de cette frontière.

Que reste-t-il alors pour faire vraiment la différence : eh oui, la stratégie, le positionnement, les travailleurs du savoir, ceux qui ne sont pas seulement valorisés par la notion de "productivité".

C'est le credo précisément de Michaël Porter, qui a consacré ces dernières décennies à la recherche sur les fondements de la compétition. Cela date des années 80, avec "competitive strategy", les cinq forces des marchés, l'analyse de ce qui constitue l'avantage concurrentiel (différenciation, domination par les côûts),.. Son dernier ouvrage "On Competition", qui reprend des articles qu'il a publiés ces dix dernières années, continue et approfondie ces sujets.

Alors que l'efficacité opérationnelle consiste à éxécuter les mêmes activités que ses concurrents, en mieux, la stratégie, elle, consiste à éxécuter des activités différentes, ou les mêmes activités différemment, que ses concurrents.

Porter se lamente du faible intérêt des entreprises pour la stratégie, et cherche les explications.

L'une d'elle est particulièrement intéressante à rappeler en ce moment : ce qui empêche de définir et d'éxécuter une stratégie, c'est la croissance.

Se lancer dans des choix de cibles de clients, pour servir certains clients et pas d'autres,n'est-ce pas se fermer des sources de revenus ?

Vouloir appliquer une stratégie de différenciation en maintenant des prix élevés, n'est-ce pas se fermer le marché des clients qui sont sensibles aux prix, et qui risquent d'aller ailleurs ?

C'est pourquoi une stratégie de croissance, c'est toujours plus de lignes de produits, toujours plus de clients et de diversification...

Dans une telle approche, les taux de profit ont tendance à se réduire, et l'avantage compétitif de l'entreprise se noie dans un portefeuille d'activités et de produits qui ressemble de plus en plus à celui des autres.

Alors, en ce moment, la croissance tous azimuts, c'est moins dans le vent. Je participe à des réflexions chez mes clients où on parle plutôt de scénarios de baisse d'activité, de croissance négative.

Ce moment de désoûlement, n'est-ce pas le bon moment pour prendre un peu de recul sur la course à la croissance et à l'efficacité opérationnelle; n'est-ce pas le bon moment de compléter tout ça, pour rétablir l'équilibre par la remise en question de notre positionnement stratégique, de notre différenciation.

N'est-ce pas le moment d'imaginer de nouvelles initiatives et de nouveaux mouvements stratégiques, car il est probable que les changements que nous annoncent 2009 ne permettront pas de revenir à l'identique , comme avant, une fois la crise passée. Car il est peu probable que la fin de la crise correspondra à une reprise de l'immobilier et des subprimes, combinée à un regain du capitalisme financier. Non, il est plutôt probable que l'on va passer à autre chose.

Alors, ce retour de la stratégie, il est peut-être pour demain...

Autant s'y intéresser tout de suite, alors..

2009 sera peut-être alors l'année où nous avons décidé de faire les choses autrement, différemment, et où nous avons commencé une nouvelle destinée.

  Il y a un moment dans la carrière professionnelle qui représente pour beaucoup un vrai tournant : celui où l'on est promu, nommé, manager.

Dans le métier de consultant, par exemple, c'est une étape importante dans le développement.

Pourtant, certains s'en tirent mieux que d'autres (voir ici).

En fait, beaucoup de choses se sont jouées avant d'être promu manager. Le jour où on le devient vraiment, où l'on va avoir la responsabilité de diriger une équipe, cette équipe dont nous étions un membre parmi d'autres, on ne devient pas un autre homme. Comme on le dit, le léopard voyage avec ses taches. Et les membres de l'équipe vont regarder leur nouveau manager en se souvenant de ses comportements passés.

David Maister a bien résumé cette histoire par une formule : "Why should I follow you ?" (Pourquoi veux tu que je te suive?).

Il idnetifie quatre raisons essentielles qui vont me faire répondre, moi le collaborateur que tu veux manager, oui ou non à cette question.

Première question : Quelles sont tes motivations ?

Je vais accepter d'être dirigé par toi si je suis convaincu que tu es d'abord préoccupé de la réussite de l'équipe, de l'entreprise, plutôt que par tes propres intérêts. Ce que je vais challenger, c'est ton intégrité. Et pour cela, je vais plus me fier à ton comportement, tes actions, qu'à tes paroles.

Est-ce que tu es réputé pour aider les autres, ou au contraire pour casser en permanence les personnes qui travaillent avec toi ? Peux tu me donner des exemples de situations où tu as vraiment aidé quelqu'un dans ta vie professionnelle antèrieure, même parfois en sacrifiant un intérêt personnel ? Je ne vais pas trop te croire si tu me dis que tu vas avoir ce type de comportement maintenant que tu es manager. Je vais préférer le cas où tu étais déjà comme ça avant d'être nommé manager.

Pour me conforter sur cette question, je vais bien sûr me renseigner auprés des personnes qui ont déjà travaillé avec toi, sur les mêmes projets. Comment ils ont ressenti tes capacités de direction et de management. Car ta réputation est plus importante pour moi que tout ce que tu me racontes.

Deuxième question : quelles sont tes valeurs ?

Bon, une fois que je serai rassuré sur tes motivations, je vais me demander quelles sont tes valeurs. Je ne vais vraiment accepter d'être managé par toi que si j'estime que nous avons tous les deux les mêmes objectifs. Je veux comprendre ta philosophie personnelle du management. Je ne veux pas que tu me racontes ce que tu veux faire en tant que manager, je veux voir les preuves. Si tu me dis que tu es l'apôtre de l'excellence et de la qualité, et que tu me demandes d'avoir cette exigence, je veux des preuves que toi, personnellement, tu es l'exemple de la qualité et de l'excellence. Tu me dis que tu es pour le travail d'équipe, que tu veux m'écouter : prouves le moi ! Je ne veux pas que tu prêches devant moi, je veux te voir à l'oeuvre.

Troisième question : quelle est ta compétence ?

Là encore, je veux bien te suivre si je respecte ta compétence, si tu m'a convaincu de celle-ci  J'ai envie de voir que tu apportes des idées constructives, que tu es imaginatif sur les solutions à apporter aux problèmes que doit traiter l'équipe. Je veux aussi, si tu es le manager qui va m'évaluer, que tu m'apportes des suggestions constructives pour m'aider à progresser, et pas seulement un carnet de notes. Si tu me dis que je devrais faire mieux, mais sans explication sur le comment je dois m'y prendre, ça ne m'intéresse pas.

Quatrième question : quel est ton style ?

Si les trois premières questions sont positives, je vais alors m'intéresser à ton style. J'ai envie que mon manager favori soit celui qui est mon meilleur coach dans mon développement personnel, celui qui est pour moi un vrai conseiller de carrière. Cette confiance, je ne vais la donner qu'à un nombre trés limité de personnes dans ma carrière professionnelle. Si tu veux en faire partie, toi, mon manager ou nouveau manager, il faut que je te sente pour moi comme un support, un encouragement qui m'aide vraiment à grandir. Mais il faut aussi que tu me challenges, que tu m'aides à prendre toujours plus de risques, à toujours me surpasser, car, un jour, j'aimerais bien prendre ta place. Si je sens que c'est aussi ton but, je te suivrai où tu voudras. Sinon, je me méfierai toujours un peu de toi.

C'est un peu paradoxal : d'une part je n'ai pas envie que tu me critiques tout le temps; mais je ne veux pas non plus que tu me dises toujours que tout va bien. Je veux des critiques constructives. Je veux me sentir progresser grâce à toi.

Un autre aspect de ton style va particulièrement m'intéresser : est-ce que tu m'impliques dans des décisions, des choix ? Je n'ai pas envie que tu me racontes tout ce que tu fais ou tout ce que tu décides. J'ai envie que tu m'écoutes, que tu me demande mon avis, et me prouve que tu t'intéresse sincèrement à mon avis, que tu en tiens compte. Je ne veux pas que tu m'expliques, je veux que tu m'écoutes. Quand tu va me dire que tu n'as pas le temps de demander mon avis, que tu sais déjà tout ce qu'il faut faire, et qu'on n'a pas de temps à perdre, je vais bien comprendre que cela n'a rien à voir avec le temps mais que cela a à voir avec ton innefficacité en tant que manager. Tu ne seras pas mon manager favori, crois moi.

En résumé, Manager, je t'élirai Mon Manager si je sens que ton principal objectif c'est d'être pour moi une rencontre exceptionnelle dans ma carrière professionnelle.

Bon , on pourrait dire que tout ça, c'est un peu de la magie, un rêve idéal, comme un cadeau de Noël..

Mais avouons quand même que connaître un tel manager dans sa carrière, c'est formidable non ? Et connaître, vivre, sous la hiérarchie de l'inverse, quel cauchemar.

Et si, alors que Noël approche, on décidait de faire ce cadeau à nos collaborateurs. Il ne sera pas facile de tout changer en un jour, surtout si de trop mauvaises habitudes ont été prises. La reconversion sera peut être difficile.Cela vaut d'autant plus la peine d'essayer. En plus dans cette histoire il y a le bonheur du "managé" mais encore plus celui du "manager".

Tout ça a l'air tellement simple.

Souhaitons à tous les collaborateurs d'avoir un tel manager pour Noël...

Merci père Noël !

  C'était dans Le Figaro de mercredi 10 décembre, un reportage de Charles Jaigu et Bruno Jeudy, dans un endroit que bien peu d'entre-nous peuvent fréquenter : Le Conseil des Ministres.

Une citation, d'un "ministre" (on ne saura pas lequel) m'a intrigué :

"C'est devenu une réunion de comité de direction d'entreprise. On y débat de stratégie".

J'ignore si ce ministre a jamais fréquenté le moindre comité de direction d'entreprise, mais voilà un intéressant point de comparaison.

D'abord, est-ce que l'on peut comparer un conseil des ministres, réunis autour d'une table  chaque mercredi à plus de 40 personnes (il y a une photo dans l'article du Figaro, ça en jette, c'est sûr), avec un comité de direction d'entreprise ?

Et puis débattre de stratégie, ça veut dire quoi exactement ?

Alors, pour y voir de plus près, il suffit de lire cet article, et là, on n'est pas déçu...

D'abord, pour faire "comité de direction d'entreprise" il y a le timing, et lui il aime le timing : chaque ministre ne doit pas parler plus de trois minutes. Et si on dépasse, ça l"énerve, lui, comme en témoigne un autre ministre :

"Le Président commence à tripoter son stylo, il remue sa jambe, s'impatiente" (j'avais remarqué ça moi aussi, ICI).

Bon, cette histoire des trois minutes, comme dans un jeu télévisé, c'est bon pour les ministres, mais pour le Président, c'est différent :

" Il se sert de ce moment pour rôder ses argumentaires.(...). Il n'hésite pas à se lancer dans des exposés fleuves. Quitte ensuite à raccourcir l'ordre du jour."

"Les ministres regardent aussi Sarkozy faire ses numéros quasi hebdomadaires. Un "One Man Show" où il donne aussi libre court à ses colères".

Et là, côté colère, ça a l'air chaud, la principale source de colère, apparemment, c'est ce qu'il appelle "la cohérence, la cohésion"; en clair, ça veut dire que ceux qui ne sont pas d'accord, ils n'ont qu'à partir...citation de l'intéressé :

" Il faut de la cohésion. S'il y en a qui ne sont pas d'accord, ils n'ont qu'à partir. Il y a un manque de professionnalisme de certains sur certains dossiers. J'ai déjà eu l'occasion de vous le dire quatre ou cinq fois; je ne répèterai pas une sixième ! La prochaine sortie de route, c'est dehors !".

Ce qui est notable là-dedans, c'est le "certains" ceci, "certains" cela...c'est top pour la cohésion; on suspecte sans nommer, on insinue, on menace...Méthode effectivement originale pour motiver et créer la cohésion.

Bon, et des fois, apparemment, la colère le pousse à bout, comme lors du conseil des ministres délocalisé en Corse où quelque chose de particulièrement grave s'est passé (oui, c'est plein de trucs horribles ce reportage du Figaro; ne le faîtes pas lire à des personnes trop sensibles) :

Lors de l'arrivée du Président, l'huissier chargé d'annoncer l'arrivée du président a oublié de vérifier que tout le monde était bien à sa place...et il manquait François Fillon...

Forcément, "ce couac agace le président", et il se précipite à la fenêtre..

Et, dernière saillie :

"Faut que je fasse tout ici...bougonne-t-il en fusillant du regard le secrétaire général du gouvernement !"

Quelle horreur, non ? Et quelle maîtrise dans la gestion de ce qui ressemble à "un comité de direction d'entreprise" : un couac, et c'est le drame, et on fusille du regard le coupable, et on montre bien à tout le monde qu'on est vraiment indispensable...

Bon, tout ça n'est pas exactement le modèle des bonnes pratiques d'un comité de direction d'entreprise efficace...la cohésion, la stratégie, la solidarité, oui, mais ces histoires de "trois minutes" , les monologues du chef, les "colères" mises en scène, les "moi, moi, moi, je suis indispensable", tout ça, dans nos entreprises, on essaye de l'éviter...

Et puis cela inspire aussi une autre réflexion : tous ces ministres qui se sont livrés ainsi aux deux journalistes du Figaro, en débinant leur chef, quelles langues de putes, vous trouvez pas ? Il ne les tient pas si bien que ça le chef en question; c'est pas trop la cohésion; il devrait peut-être le "redire une sixième fois", voire même une septième, une huitième,...car, il doit être convaincu que, quand quelque chose ne marche pas il suffit de "faire plus de la même chose", comme en sont convaincus ceux qui le pratiquent avec constance et réussissent toujours...à échouer (merci Watzlawick);

ou bien tous ces ministres se défoulent pour pleurer leur malheur.

Quelle que soit l'explication, ça laisse songeur aussi...

Finalement, c'est peut être pas si marrant que ça d'être dans un comité de direction avec un chef pareil...

  Le blog "Envie d'entreprendre", qui veut donner envie aux entepreneurs et les conseiller, m'a sollicité pour une chronique mensuelle.

Merci à eux, et bon vent à cette initiative.

Vous y trouverez une chronique exclusive (et non une recopie de ce que vous trouvez sur "Zone Franche"), sur le sujet : Consultant et entrepreneur.

Cela se passe chaque premier lundi de chaque mois. Cela parlera de consultants et d'entrepreneurs.

Aujourd'hui, c'était ma rentrée.

Le sujet est :

"Grasses, fainéantes, myopes, idiotes : les clichés du consultant".

Bonne lecture.