Marque de leadership
05 octobre 2008
Quand on parle de leadership, on parle plutôt des meilleures pratiques pour être un leader ou le devenir. C'est une vision surtout interne, qui part des individus, souvent les managers, et qui cherche les moyens pour améliorer leur efficacité à l'intèrieur de l'entreprise, leur capacité à entraîner les autres, à les emmener le plus loin possible.
Mais on pourrait aussi se demander s'il n'existe pas une approche plus externe, qui part du client, et qui constituerait une "marque de leadership", comme on parle d'une marque qui véhicule des valeurs, des émotions, qui font la valeur de l'entreprise, au-delà des produits eux-mêmes. On connaît ces marques : Danone (la santé), Starbucks (la troisième expérience, les deux autres étant son chez-soi et son lieu de travail), sans parler des marques de luxe qui ont toutes leur imaginaire.
Et parler de "marque", cela veut aussi dire que ce "leadership" n'est pas une affaire d'individus en particulier, mais concerne de façon générale tout ce qui permet de répondre, au travers des comportements des employés et de l'organisation, aux attentes (et même au-delà) des clients.Comme un pont entre la marque perçue par les clients, et celle vécue de l'intérieur par les employés : la culture, les comportements entre eux et avec les clients.
C'est le sujet du livre de Dave Ulrich et Norm Smallwood, dont j'ai déjà parlé, "The Leadership Brand".
L'idée générale, et la présentation étape par étape sur la façon de s'y prendre pour construire et développer cette "Leadership Brand" dans sa propre organisation, sont trés séduisantes.
Il suffit de penser à quelques exemples d'entreprises dont on connaît la marque pour comprendre ce lien évident entre le comportement attendu du personnel et la projection de la marque. L'image des dirigeants, lors des présentations aux clients, aux investisseurs, aux candidats, et en interne, est trés importante pour la perception de la marque.Et l'on sent bien , quand ce lien est cassé, combien l'image de l'entreprise en interne et en externe, peut en souffrir.
Le secret est donc de bien identifier quels sont les caractéristiques des comportements des employés qui répondront le mieux à la stratégie de la marque.
Mais la première question que pose cette approche, c'est : De quelle "marque de leadership" a besoin l'entreprise pour exécuter sa stratégie ?
Et pour bâtir la réponse, des questions test, toutes plus difficiles les unes que les autres.
Extrait :
- De combien de leaders, et avec quelles compétences, avons-nous besoin, et à quels endroits, pour soutenir notre stratégie et nos objectifs de croissance ?
- De quel style de leaders avons-nous besoin pour répondre aux besoins et désirs des clients, les fidéliser, les faire aimer la marque ? Et quel est le process qui assure cette continuité de culture et de valeurs lorsque nous recrutons ou promouvons de nouveaux leaders ?
- Comment garantissons nous que nos leaders actuels sauront s'adapter, auront les compétences, pour rester performants lorsque l'entreprise changera de stratégie et de challenges ?
- Avons-nous identifié et préparé les leaders dans les jobs qui seront sous la plus forte pression au fur et à mesure de notre croissance ?
- Avons nous les leaders capables de construire une organisation capable de combler les clients ?
Ce que ces questions évoquent, c'est qu'il est impossible de se lancer dans une stratégie de marque forte, de réputation, sans se préoccuper des leaders, de leur efficacité, d'aujourd'hui et de demain, dans toute l'entreprise.
Cela me rappelle ce dirigeant qui croyait que la stratégie c'était lui, et qu'aprés les employés n'avaient plus qu'à suivre...Il n'aurait pas aimé la démarche de Dave Ulrich et Norm Smallwood.
Voilà en tout cas de bonnes questions à explorer quand il s'agit de préparer les objectifs stratégiques de l'entreprise pour demain. Le niveau d'ambition, et la capacité à les atteindre en dépend.
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