Zone Franche - blog de Gilles Martin

On a appris la semaine dernière la mort de Tony Duvert, retrouvé par un gendarme dans sa maison plus d'un mois aprés son décés.

J'ai souvent cité Tony Duvert, dans son "abécédaire malveillant".(ICI et ICI).

Alors, en hommage, une citation sur la jeunesse :

En France, la jeunesse est une qualité qu'on étrangle à vingt ans et qu'on admire chez les vieillards.

Et une autre, toujours d'actualité (?) sur les Jeux Olympiques :

Déjà en 1967, trois chercheurs américains avaient observé, à l'arrivée d'un marathon, que c'était le vainqueur qui présentait la température rectale la plus élevée : 41°. Et il existe une relation constante entre le classement des athlètes et leur température rectale.

Il serait urgent d'étendre cette étude à d'autres activités et à d'autres succés - arts et lettres, sciences, finances, marathons politiques.

Peut être une piste pour départager les candidats au parti socialiste à leur congrés ?

Discussion avec un membre du comité de Direction d'un groupe de services trés important, multinational, global.

Ce cadre dirigeant a eu l'idée de vouloir mettre en place quelque chose qui n'existe pas dans ce groupe, au comité de Direction, quelque chose d'inouï...

Un tableau de bord !

Réaction du Président : mais pour quoi faire ?

Pour partager l'information...

Partager ? mais à quoi ça sert,...Je sais tout...

Il a remis son idée au frigo...

C'est marrant combien il y a encore beaucoup de différences entre ce qu'on raconte sur le management des entreprises et ce qui s'y passe concrètement au plus haut niveau.

Ces certitudes et cette supériorité de certains dirigeants, on n'en parle jamais...

C'est souvent le succès, la performance continue, qui provoquent ce genre d'aveuglement...jusqu'à ce quelque chose marche moins bien, et qu'on atteigne le "point d'inflexion stratégique" cher à Andrew Grove.

Et puis, en interne, l'ambiance doit être top...

J'avais lu ça; et j'ai acheté ce livre : "Leadership, the hard way"

Dov Frohman a été le créateur et le dirigeant de Intel Israël pendant près de trente ans.

Son livre est paradoxal puisqu'il nous dit que le leadership ne peut pas s'enseigner, mais que cela s'apprend. Oui, c'est un livre sur le leadership..parmi toute l'abondante littérature sur le sujet...

Oui, et non. Car c'est aussi le récit d'une expérience personnelle de création et de management d'une entreprise en Israël.

Il nous explique comment, ayant perdu ses parents en camp de concentration, pendant que lui était hébergé dans une famille hollandaise, il a eu l'envie depuis longtemps de venir en Israël.Ayant démarré chez Intel aux Etats-Unis, aprés des études à Berkeley, il va tout faire pour concrétiser ce projet d'implantation en Israël.

Un des chapitres raconte ainsi comment il a maintenu ouverte l'usine pendant la guerre du golfe, alors que les autorités avaient conseillé à la population de ne pas le faire.

Un chapitre qui retient l'attention, c'est celui sur les "soft skills of hard leadership". Le "hard leadership", c'est celui qu'on apprend dans la vraie vie, au contact des vrais gens, des vrais problèmes, à l'inverse de celui qui est enseigné dans les salles de classe.

Et les "soft skills", ce sont les petites astuces, les histoires que Dov Frohman a appris à apprendre tout au long de son parcours de manager.

Alors, une que j'aime bien c'est cette histoire de "daydreaming"...on traduirait comment ? rêve éveillé ?

De quoi s'agit-il?

C'est une attitude, une discipline, que Dov recommande, car elle lui a permis de prendre toutes les décisions majeures dans toute sa carrière professionnelle. Mazette !

Cela consiste à penser de façon non structurée, sans but particulier, comme un rêve. La tête dans les nuages, on pourrait dire.

Il suffit de laisser courir son esprit, sans logique, dans tous les sens.

Cela permet, lorsque l'on est confronté à un problème trés complexe, de se détacher des détails, de prendre le maximum de hauteur. C'est vrai que l'on rencontre souvent l'inverse : ce genre de personnage qui se "noie dans les détails", qui voit les arbres avant la forêt, et parfois même les feuilles de l'arbre avant l'arbre lui-même.

Alors, cette capacité au "daydreaming", certains l'ont, d'autres pas. Et, comme le leadership selon Dov, ça ne s'enseigne pas.

Mais certaines activités sont de vrais catalyseurs pour développer notre sens du "daydreaming".

Un moyen est ainsi de nourrir sa vie d'expériences, de lectures, de conférences, variées. J'avais entendu le directeur du Herald Tribune conseiller la même chose en public : lisez les journaux qui ne pensent pas comme vous, fréquentez des gens qui ont vingt ans de moins que vous, et des gens qui ont vingt ans de plus que vous,...

C'est en cotoyant des cultures, des personnalités différentes, que l'on stimule sa créativité.

Consacrer son temps à des activités hobbies, voilà encore un moyen de favoriser le "daydreaming". Cela me rappelle Jean Monnet, qui faisait de longues marches silencieuses pour réfléchir.

L'important, c'est de prendre conscience, et même de programmer et des réserver nos moments de "daydreaming".

Et il ne s'agit pas seulement de soi-même, mais de toute notre entreprise que l'on souhaite la plus créative possible. Encourageons le "daydreaming" dans nos organisations.

"La prochaine fois que vous poserez une question lors d'une réunion, et que personne ne répond, n'en déduisez pas tout de suite que personne ne prête attention. Peut être qu"ils sont en "daydreaming". Et qui sait, peut être qu'il en sortira quelque chose".

Parler de ce rêve éveillé, c'est en fait faire confiance à notre intuition, à nos désirs.

En tout cas, le livre de Dov Frohman est un bon compagnon de cette rentrée pour entretenir cette confiance. On a l'impression d'un vieux sage qui vous communiquerait à l'oreille des conseils tout simples et pleins de sagesse pour que votre entreprise, vous-même, et vos équipes, donnent le meilleur d'eux-mêmes.

Ce n'est pas un livre de management. C'est un témoignage qui parle de passion, de valeurs, de l'envie d'entraîner les autres.

On rêverait que nos entreprises soient toutes dirigées par des hommes comme lui. Et l'on a envie d'expérimenter tous les bons conseils (le "daydreaming" n'est qu'un échantillon) que contient cet ouvrage.

La motivation, c'est un sujet inépuisable pour parler de performance dans l'entreprise.

Et puis, il y a toujours de nouvelles théories, qui parlent de neuro-sciences, on n'y comprend rien, mais ça fait sérieux.

Deux auteurs, en 2002, Paul R. Lawrence et Nitin Nohria, tous deux profs à Harvard, ont apporté un nouveau modèle (dans " Driven : how human nature shapes our choices") qui identifie quatre "drives" qui expliquent la motivation humaine.

Depuis, cette typologie traine dans de nombreux discours, et est encore reprise dans la HBR de juillet-août 2008, sous la plume de Nitin Nohria, adjointe de Boris Groysberg et Linda-Eling Lee. Oui, c'est une vraie école...de motivés. Ce sont les héritiers de Maslow, version XXIème siècle.

Bon, alors cette typologie, c'est quoi, pour voir si j'y retrouve mes propres motivations et surtout celles des autres, car on s'est tous, un jour, lamentés sur le manque de motivation de tel ou tel de nos collaborateurs.

Ces quatre piliers sont :

1. the drive to Acquire : l'envie d'avoir, des biens, mais aussi un statut,

2. the drive to Bond : l'envie de créer des connections avec des individus ou des groupes,

3. the drive to Comprehend : l'envie de satisfaire notre curiosité, et de maîtriser le monde autour de nous,

4. the drive to Defend : l'envie de se protéger contre les contraintes extérieures, et l'envie de justice.

Oui, ça fait A.B.C.D...bien vu le marketing du modèle.

Attention, pour que ça marche, il faut les quatre en même temps. (oui, dans HBR, c'est comme dans les recettes de cuisine compliquées, il y a des secrets qu'il faut appliquer, comme des alchimistes).

Là où l'article est instructif, c'est quand il illustre ces quatre "drives" pour définir les critères de motivation dans la gestion des ressources humaines de l'entreprise.

1.Pour satisfaire le besoin d'avoir, il faut soigner...le système de rémunérations. En fait, ce qui compte, c'est de bien différencier les rémunérations entre ceux qui performent bien et qui performent moins bien, car la motivation, c'est aussi se comparer aux autres, et d'être mieux payé si on se sent mailleur (j'ai déjà évoqué ce sujet, pour indiquer que cela ne marchait pas toujours, signe que l'exercice est délicat).

Cela suppose en tout cas que les critères de performance sioient correctement identifiés, et c'est souvent un point faible dans nos organisations.

Et puis, pour la motivation, Nitin conseille de payer aussi bien que nos concurrents (à ce jeu, c'est le premier qui commence qui a raison?).

Bien sûr, ce serait un grave erreur de croire qu'une fois le système de rémunérations ainsi calé, on en a fini avec la motivation. Ouh la la, non, nous dit Nitin, il faut aussi les autres critères.

2.Alors, pour le deuxième critère, le besoin de se connecter avec les autres, il faut soigner...la culture d'entreprise.

C'est vrai que ce besoin de se faire des copains, des relations, d'avoir plein d'amis sur Facebook, c'est un vraie motivation quand on voit l'ardeur que certains y mettent. Ce sont souvent d'ailleurs ces personnes avec des millliers d'amis sur Facebook qui se sentent les plus seules.

Pour l'entreprise, satisfaire ce besoin, c'est de favoriser le travail en équipes, les échanges entre collègues, la capitalisation des connaissances, le "knowledge management",...

3. Pour le besoin de curiosité et la compréhension du monde, Nitin nous conseille de soigner...le design des postes, c'est à dire le partage des responsabilités dans l'organisation.

C'est vrai que pour que je sois motivé, il vaut mieux que le job soit intéressant, challenging, et ait du sens, de mon point de vue, que si tout ce qu'on me demande de faire m'ennuie profondément.La variété, les opportunités de mobilité, comptent aussi. Cette réflexion sur la perception et le design des jobs est en effet intéressante. Et cela me fait aussi penser au "dream manager", qui, même dans un environnement où les jobs ne sont pas tous palpitants, a trouvé la stratégie pour jouer sur cet aspect de la motivation.

4. Enfin, dernier pilier de la motivation nouveau modèle c'est ce besoin de justice, de protection, pour lequel il faut soigner...les process de management de la performance et d'allocation des ressources.

Ce besoin de défense, c'est celui qui veut de la justice, des décisions que l'on comprend. C'est ce critère qu'exploitent les chasseurs de têtes, quand il est défaillant : "regardez cette entreprise qui vous dit que vous êtes formidable, et qui, à la moindre fusion, vous met sur la liste de ceux dont on n'a plus besoin". C'est aussi le besoin d'une "éthique", d'un comportement "Développement Durable", de la prise en considération de la diversité, etc...Tout compte, et le système de rémunérations et le culte du résultat et du profit ne suffisent pas.

Alors le process de management et d'allocation de ressources, c'est lui qui va répondre à ce besoin de transparence,
Ce besoin de défense, de protection, il est associé à la confiance dans les process de décisions, et donc dans leur transparence, leur caractère "juste". Ce sont aussi les valeurs de l'entreprise, et la cpacité des dirigeants et managers à démontrer qu'ils savent les vivre. Par exemple, dire que l'on est "orienté résultats", comme on l'entend souvent dans les propos des managers "qui en veulent", il ne faudrait pas que cela signifie que tout est permis, corruption, fraudes, dissimulation des erreurs, falsification des statistiques commerciales, ...On connaît les excés de ce type, et, à l'heure où l'on parle de plus en plus d'"éthique", on découvre chaque jour des histoires de fraudes et autres malversations.

Le manque de confiance dans les processus de décision, on le voit à l'oeuvre quand le "top management" est perçu comme un clan de conspirateurs, toujours prêt à nous raconter n'importe quoi pour masquer les mauvaix coups qu'ils préparent. Oui, ce genre d'ambiance, ça n'est pas propice à ce sentiment de sécurité et à la motivation.

Les auteurs insistent également sur le rôle majeur du management intermédiaire pour incarner cet A.B.C.D de la motivation, comme d'autres.

Alors, au moment où il va falloir insuffler cette motivation à ceux qui vont rentrer de vacances et "reprendre le boulot", comme on dirait retourner en prison, ce modèle théorique n'est peut être pas inutile. Et puis, on le dit, "rien n'est plus pratique qu'une bonne théorie".

Je termine la lecture du dernier ouvrage de Marcel Gauchet, du moins les deux premiers tomes parus cette année, sur "L'avènement de la démocratie". J'ai déjà évoqué Marcel Gauchet qui est aussi un brillant orateur.

Cet ouvrage est une fresque éblouissante qui remonte jusqu'au 16ème siècle pour explorer l'histoire de la démocratie et de ses transformations, jusqu'en 1900, pour le moment.

On, y voit la démocratie apparaître dans la révolution de 1789, et la naissance de concepts qui nous paraissent évidents aujourd'hui, mais qui ont mis beaucoup de temps à émerger, comme par exemple la notion de société civile : c'est la fin de la croyance que c'est l'Etat qui englobe tout. La société civile se constitue d'elle-même.

Et puis, vers la fin du XIXème siècle, qu'il appelle, en titre du deuxième tome, "la crise du libéralisme", la croyance en une société libérale, basée sur la liberté de chacun, qui permet le progrès et le développement de tous, se heurte à la réalité, et affronte les déceptions.

Le concept nouveau qui va en sortir, et que nous connaissons aujourd'hui à son apogée, c'est l'individu.

Mais dès la fin du XIXéme siècle, des auteurs vont s'attacher à faire émerger et à défendre une "culture de l'individu".

Ils évoquent, selon Marcel Gauchet :

"une oppression de l'individu qui tient aux rapports sociaux eux-mêmes, à la pression du milieu, au carcan des moeurs, au poids des préjugés."

L'empêchement le plus fort d'être un individu réside dans la tyrannie de l'opinion, le conformisme collectif, et ce qu'un auteur comme Max Nordau appelle "les mensonges conventionnels de notre civilisation" (1883).

Comme le note l'auteur,

"Face à ces obstacles, le combat pour la liberté de l'individu culmine forcément dans la revendication du droit à l'affirmation de sa singularité subjective. Jouir véritablement du statut d'individu, c'est être en mesure de faire valoir son authenticité intime contre la généralité factice et l'anonymat destructeur de la vie sociale".

Marcel Gauchet nous fait ainsi découvrir comment une posture libertaire et une revendication de singularité vont façonner cette culture de l'individu avec laquelle nous vivons encore aujourd'hui.

Un des grands théoriciens de cette thèse est Georges Palante, qui se présente comme "individualiste aristocratique", dont les thèses vivent encore avec un auteur comme Michel Onfray, qui a d'ailleurs contribué à le faire (re)connaître aujourd'hui.

L'individualisme dont se réclame George Palante relève d'une "disposition intérieure de l'âme" et repose sur un "pessimisme social".

"Il sait qu'il trouvera son ennemi en face de lui quel que soit le régime, sous l'aspect d'une "discipline sociale" ressentie comme "tyrannique, tracassière, déprimante et paralysante pour les individus capables de sentir et de penser autrement que la masse conformiste".

Marcel Gauchet rappelle que George Palante appelle cet individualisme "aristocratique", car il est convaincu qu'il est réservé, par nature, à quelques-uns.

"En quoi il se trompait. Il n'était qu'un précurseur. L'aristocratie était destinée à s'ouvrir démocratiquement à tous un jour."

Oui, ce que nous démontre ainsi Marcel Gauchet, c'est que cette forme de consécration de l'individu, que nous vivons chaque jour dans nos entreprises, trouve son origine au tout début du siècle.

Le fait que ces auteurs oubliés soient remis au goût du jour est aussi un bon indice.

En fait, cette naissance de l'individu sera momentanément contrariée par les pèriodes de guerre que va connaître la France et l'Europe, pour renaître dans les années 70 (ce sera le sujet des deux prochains tomes de la saga de Marcel Gauchet).

Mais cela aurait pu tourner autrement, et on reste rêveur en lisant la dernière phrase :

" Nous ne pourrons jamais nous lasser de rêver à ce qu'aurait pu être l'Europe au XXème siècle sans le cataclysme de la guerre".

Ouvrage passionnant, qui, en nous permettant de survoler ainsi plus de cinq siècles, permet de mettre en perspective et de décrypter des tendances de fond qui pénètrent aujourd'hui notre société, notre vie collective, et les rapports entre les individus.

Un bon moyen pour nous empêcher de lire l'actualité par le seul prisme des petites phrases de nos hommes politiques, ou du journal de 20 Heures.

Quoi de mieux que cette période d'été pour nous offrir ce recul ? Un plaisir tout....individuel, loin de la masse,etc...

Grâce à Marcel Gauchet, on se sent soi-même, en lisant ce livre, un "individualiste aristocratique"...

Mise à jour : sondage en ligne ici d'août à octobre 2008 :

Bon, c'est la saison des individualistes aristocratiques....

Les JO, c'est juste pour participer, pas pour gagner...Oui, bon, en fait c'est quand même pour que les Etats comparent leur "puissance", et le nombre de médailles est un signe important. Il suffit de voir la guerre entre la Chine et les Etats-Unis.

Alors, bien sûr, comme dans toute organisation moderne, on a prévu des petites récompenses.

C'est Le Figaro qui nous en informait vendredi dernier.

Les gouvernements de tous les pays prévoient donc un petit( (ou un gros) budget pour récompenser les vainqueurs de leur pays.

La Chine et les Etats-Unis, on ne sait pas combien ils donnent. (bizarre, non?).

Le président de Géorgie, Mikhail Saakachivili, a promis 472 000€ pour chaque médaillé d'or. C'est plus que le Russe qui n'aura que 100 000€ : voilà un argument pour que les Ossètes athlètes (y en-a-t-il ?) quittent Medvedev pour Saakachivili.

En France, le contribuable est moins sollicité : il ne sera prélevé sur nos impôts que 50 000€ pour un médaillé d'or. Mais bien sûr la comparaison n'est pas la bonne car en France, en plus, ils aura la légion d'honneur et la bise de Roselyne Bachelot et de Bernard Laporte.

Pour les médailles d'argent et de bronze, le contribuable, représenté par la générosité de nos ministres, contribue pour 20 000€ et 13 000€.

En Algérie, celui qui a la médaille d'or aura droit à une volkswagen Golf.

En Roumanie, le médaillé d'or aura un véhicule 4.4., plus 80 000€.

En Grèce, il aura 190 000€, plus une couronne, plus ...une amphore d'huile d'olive.

C'est sympa, les JO.

C'est drôle cette histoire d'objectifs en ce moment...

Dans les entreprises privées cotées au CAC 40, on publie les résultats, on commente, on se félicite, ou l'on promet que ça sera mieux la prochaine fois.

Mais ce qui semble drôle c'est que les ministres s'y mettent aussi. Oui, il y a la pression Sarkozy, on veut des résultats, on met des objectifs partout.

Alors, voilà que Roselyne Bachelot a fixé un objectif de médailles pour les Jeux Olympiques; elle en veut 37.

Autre mordue du système, Anne-Marie Idrac, secrétaire d'Etat au Commerce extérieur, pourtant nommée depuis peu, s'y met aussi : elle déclarait dans une interview aux Echos jeudi dernier : "J'ai fixé l'objectif d'une augmentation de 10.000 exportateurs sur les cinq ans à venir".

C'est sûr que ça un côté viril et moderne. Et puis fixer des objectifs, cela permet de mettre la pression, de motiver ses troupes. Ce n'est pas moi qui dirait le contraire.

Mais justement, là où l'on commence à douter un peu, c'est en se demandant si les athlètes et les exportateurs ont un lien quelconque de management avec Madame Bachelot ou Madame Idrac...

La réponse est dans la question.

Ces athlètes, par exemple, vont-ils être galvanisés parce que la Ministre a dit à la télé qu'elle veut 37 médailles ? Peut-être que oui, mais peut-être plutôt que non.

Cas plus subtil pour madame Idrac, puisqu'elle ajoute dans l'interview des Echos :

" Pour y parvenir (à l'objectif des 10.000), tous les outils de soutien ont été réformés et adaptés au cours du premier semestre".

Et puis :

" Le Directeur général d'Ubifrance m'a présenté son projet d'entreprise, qui a été adopté par le conseil d'administration de l'agence. Je signerai à la rentrée avec lui une convention d'objectifs et de moyens pour les trois ans à venir."

Bon, alors des outils de soutien, des projets d'entreprise, des conventions d'objectifs, des signatures de fonctionnaires sur des projets de fonctionnaires,....Il ne manquerait pas quelque chose pour devenir vraiment exportateur ? Ah, oui, des COMMANDES, Ah, oui, des CLIENTS....Mais là, on entre dans des trucs accessoires probablement, et c'est pas le niveau des ministres.

En fait ces déclarations péremptoires sur les objectifs, lancées en plein été par nos ministres, oserait-on dire que ça fait quand même un peu bidon ? Cela rappelle une autre déclaration d'un vrai modèle pour ce genre de bla bla. 

Cette tendance des gouvernants à dire "Je", "J'ai fixé des objectifs", comme si ils étaient le chef suprême du monde économique, et sportif, c'est le genre d'attitude qui manque vraiment de modestie.

Cela n'empêche pas de souhaiter bonne chance aux athlètes et aux exportateurs, et souhaiter bonne chance, au moins, cela ne coûte rien aux contribuables...

Qui n'évoque pas, au simple nom d'"atmosphère", la célèbre réplique d'Arletty dans le film "Hôtel du nord" : "At mosphère, atmosphère, est-ce que j'ai une gueule d'atmosphère ?".

Cette histoire d'atmosphère, on l'entend aussi à propos des entreprises et organisations. Certains milieux, certaines ambiances, sont plus propices que d'autres à l'innovation, à la performance, à l'excellence.

Certains pensent que c'est une question de décoration des bureaux, de qualité de la machine à café...Oui, bien sûr, ça peut jouer, mais le vrai sujet est ailleurs.

Le confort qui permet à l'entreprise d'être une "organisation apprenante", c'est d'abord le confort psychologique.

Le quoi ?

Amy C. Edmondson, professeur à Harvard, a publié deux articles récemment dans la HBR (mars et juillet) sur l'organisation apprenante et insiste particulièrement sur ce critère.

Un cadre d'entreprise, lecteur de ce blog, me faisait part cette semaine de l'inquiétude qu'il ressentait vis à vis de l'ambiance de sa Direction : manque d'échanges, comité de direction constitué de monologues où personne ne se contredit, etc...

C'est exactement le genre d'atmosphère qui étouffe l'esprit d'innovation.

Par contre, il serait tout aussi erroné de croire que "confort psychologique" consiste à être un chef cool, qui ne contrôle pas trop les performances, qui est trés tolérant sur les procédures et standards, genre grand frère sympa...

Non, là où l'atmosphère de confort est la plus propice à l'innovation, c'est justement, selon Amy C.Edmondson, dans les entreprises qui sont aussi super exigentes sur les performances et l'engagement des collaborateurs.

Dans les entreprises où les employés aiment vraiment l'ambiance de travail, mais ne sentent pas vraiment challengés professionnellement, la zone de confort tient de l'indolence.

Inversement, dans l'entreprise qui met une pression pas possible sur les performances et les résultats, mais dans une ambiance psychologique pourrie, c'est la peur et l'anxiété, la crainte de prendre toute initiative, qui domine. D'aprés l'auteur, ce genre de situations se rencontre dans les banques d'affaires et les grands cabinets de conseil (sic!).

Alors, la bonne combinaison, c'est tout à la fois la sécurité psychologique ET l'exigence de performance et l'engagement.

Bon d'accord, Amy, mais la question qu'on se pose c'est justement : et comment on fait pour arriver à cette combinaison ?

Amy, bonne fille, pleine de confort psychologique, nous donne quelques clés.

La première chose qui influence le confort psychologique, c'est le supèrieur hiérarchique direct. Et c'est donc le comportement de cette personne qui est clé pour le "confort psychologique" des employés. C'est bien la raison pour laquelle cette histoire ne se règle pas de façon globale, à coup de slogans ou de discours du top management, mais bien par une éducation des comportments de tous les managers intermédiaires.

Et quels sont donc les bons comportements du manager pour faciliter le confort psychologique ?

Rien de scientifique; rien que du bon sens, mais n'est-ce pas ce qui nous manque le plus souvent ?

Le premier comportement favorable sera de reconnaître explicitement qu'il y a des questions pour lesquelles il n'a pas la réponse. C'est trés dur, car, pour un gros dur qui veut faire le chef, dire qu'il ne sait pas quelque chose, c'est passer pour un âne...

Alors, oser dire à ses employés : sur cette question trés importante pour l'entreprise, je n'ai pas de réponses. Observez autour de vous, votre chef, ou vous-même. C'était quand la dernière fois que vous avez entendu ça dans votre environnement de travail ?

Le deuxième comportement gagnant pour le confort psychologique, c'est d'oser poser des questions. Mais des VRAIES questions, pas des fausses questions dont le chef pense déjà les réponses et qu'il pose à ses employés juste pour avoir le plaisir de les faire passer pour des abrutis : alors, les p'tits gars, vous ne connaissez pas la réponse à cette question, et bien moi, Mister Big Boss, je vais vous la donner la réponse, bande d'imbéciles.

Non, une vraie question, c'est une question dont on écoutera vraiment la réponse que donnera l'employé. Là encore, réfléchissons, c'était quand la dernière fois que cela nous est arrivé, en tant qu'employé ou en tant que manager ?

C'est vrai que si , par hasard, les employés avaient soudain l'impression que leur manager s'intéresse aux réponses qu'ils donnent aux questions, ça les inciterait peut être à intervenir plus souvent, à faire plus de propositions (à éviter les monologues dont on parlait plus haut).

Et puis, si ces deux règles fonctionnent bien (dire qu'on ne sait pas, poser des questions, écouter les réponses), cela va peut être aussi générer plus de dialogue, moins de peur de dire des conneries, moins de peur de l'échec, plus d'initiatives, plus d'innovation.

C'est vrai que tout ça a l'air bien trivial, et on se demande si les profs d'Harvard ne sont pas des imposteurs pour enseigner de pareils truismes...

Oui, mais alors, comment ça se fait que des principes aussi bêtes que ça ne soient pas déjà pratiqués partout ?

Voilà le mystère du management...

Et pour ceux qui ne se rappellent pas de l'hôtel du nord :

On dit qu'une image vaut mieux qu'un long discours. C'est le sens de la "parabole du sadhu", qui m'a été contée il y a plusieurs années, et que j'ai gardée en tête comme un précieux conseil pour le management des entreprises. C'est la "parabole du sadhu".

Cette histoire est d'autant plus étonnante qu'elle est vraiment arrivée à son auteur, Bowen H. McCoy, telle qu'il l'a racontés pour la première fois en 1983, dans un article de la Harvard Business Review, qui figure maintenant parmi les classiques qu'il convient de connaître (un peu comme l'article de Zaleznik).Cette histoire a décidé de son changement de carrière, puisqu'il est devenu professeur sur le sujet...

Bon, on arrête le suspense...Voici, en gros, l'histoire, que l'on peut lire avec tous les détails ici.