Le sadhu
J'ai des objectifs, donc je suis

Gueule d'atmosphère ?

Hoteldunord1 Qui n'évoque pas, au simple nom d'"atmosphère", la célèbre réplique d'Arletty dans le film "Hôtel du nord" : "At mosphère, atmosphère, est-ce que j'ai une gueule d'atmosphère ?".

Cette histoire d'atmosphère, on l'entend aussi à propos des entreprises et organisations. Certains milieux, certaines ambiances, sont plus propices que d'autres à l'innovation, à la performance, à l'excellence.

Certains pensent que c'est une question de décoration des bureaux, de qualité de la machine à café...Oui, bien sûr, ça peut jouer, mais le vrai sujet est ailleurs.

Le confort qui permet à l'entreprise d'être une "organisation apprenante", c'est d'abord le confort psychologique.

Le quoi ?

Amy C. Edmondson, professeur à Harvard, a publié deux articles récemment dans la HBR (mars et juillet) sur l'organisation apprenante et insiste particulièrement sur ce critère.

Un cadre d'entreprise, lecteur de ce blog, me faisait part cette semaine de l'inquiétude qu'il ressentait vis à vis de l'ambiance de sa Direction : manque d'échanges, comité de direction constitué de monologues où personne ne se contredit, etc...

C'est exactement le genre d'atmosphère qui étouffe l'esprit d'innovation.

Par contre, il serait tout aussi erroné de croire que "confort psychologique" consiste à être un chef cool, qui ne contrôle pas trop les performances, qui est trés tolérant sur les procédures et standards, genre grand frère sympa...

Non, là où l'atmosphère de confort est la plus propice à l'innovation, c'est justement, selon Amy C.Edmondson, dans les entreprises qui sont aussi super exigentes sur les performances et l'engagement des collaborateurs.

Dans les entreprises où les employés aiment vraiment l'ambiance de travail, mais ne sentent pas vraiment challengés professionnellement, la zone de confort tient de l'indolence.

Inversement, dans l'entreprise qui met une pression pas possible sur les performances et les résultats, mais dans une ambiance psychologique pourrie, c'est la peur et l'anxiété, la crainte de prendre toute initiative, qui domine. D'aprés l'auteur, ce genre de situations se rencontre dans les banques d'affaires et les grands cabinets de conseil (sic!).

Alors, la bonne combinaison, c'est tout à la fois la sécurité psychologique ET l'exigence de performance et l'engagement.

Bon d'accord, Amy, mais la question qu'on se pose c'est justement : et comment on fait pour arriver à cette combinaison ?

Amy, bonne fille, pleine de confort psychologique, nous donne quelques clés.

La première chose qui influence le confort psychologique, c'est le supèrieur hiérarchique direct. Et c'est donc le comportement de cette personne qui est clé pour le "confort psychologique" des employés. C'est bien la raison pour laquelle cette histoire ne se règle pas de façon globale, à coup de slogans ou de discours du top management, mais bien par une éducation des comportments de tous les managers intermédiaires.

Et quels sont donc les bons comportements du manager pour faciliter le confort psychologique ?

Rien de scientifique; rien que du bon sens, mais n'est-ce pas ce qui nous manque le plus souvent ?

Le premier comportement favorable sera de reconnaître explicitement qu'il y a des questions pour lesquelles il n'a pas la réponse. C'est trés dur, car, pour un gros dur qui veut faire le chef, dire qu'il ne sait pas quelque chose, c'est passer pour un âne...

Alors, oser dire à ses employés : sur cette question trés importante pour l'entreprise, je n'ai pas de réponses. Observez autour de vous, votre chef, ou vous-même. C'était quand la dernière fois que vous avez entendu ça dans votre environnement de travail ?

Le deuxième comportement gagnant pour le confort psychologique, c'est d'oser poser des questions. Mais des VRAIES questions, pas des fausses questions dont le chef pense déjà les réponses et qu'il pose à ses employés juste pour avoir le plaisir de les faire passer pour des abrutis : alors, les p'tits gars, vous ne connaissez pas la réponse à cette question, et bien moi, Mister Big Boss, je vais vous la donner la réponse, bande d'imbéciles.

Non, une vraie question, c'est une question dont on écoutera vraiment la réponse que donnera l'employé. Là encore, réfléchissons, c'était quand la dernière fois que cela nous est arrivé, en tant qu'employé ou en tant que manager ?

C'est vrai que si , par hasard, les employés avaient soudain l'impression que leur manager s'intéresse aux réponses qu'ils donnent aux questions, ça les inciterait peut être à intervenir plus souvent, à faire plus de propositions (à éviter les monologues dont on parlait plus haut).

Et puis, si ces deux règles fonctionnent bien (dire qu'on ne sait pas, poser des questions, écouter les réponses), cela va peut être aussi générer plus de dialogue, moins de peur de dire des conneries, moins de peur de l'échec, plus d'initiatives, plus d'innovation.

C'est vrai que tout ça a l'air bien trivial, et on se demande si les profs d'Harvard ne sont pas des imposteurs pour enseigner de pareils truismes...

Oui, mais alors, comment ça se fait que des principes aussi bêtes que ça ne soient pas déjà pratiqués partout ?

Voilà le mystère du management...

Et pour ceux qui ne se rappellent pas de l'hôtel du nord :

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