Zone Franche - blog de Gilles Martin

 Le pont de Glienicke, entre Berlin et Postdam, était célèbre pendant la guerre froide pour être le théâtre des échanges d'espions entre l'Est et l'Ouest. Le genre de situation qui a inspiré de nombreux films.

L'image du pont, c'est aussi le lieu des échanges, du passage.

Il m'arrive de jouer ce rôle pour des clients, et d'être l'instigateur de rencontres improbables.

La semaine dernière, j'ai emmené des managers d'une entreprise publique, toujours à la recherche d'amélioration de sa distribution, de son réseau de distribution, et de la satisfaction client, chez un grand nom de la distribution sélective, filiale d'un grand groupe du CAC 40. Un genre de "vis ma vie" de l'entreprise...

L'idée était de faire découvrir ce qui fait l'excellence, reconnue, de l'entreprise de distribution trés performante, et d'inspirer des initiatives à l'entreprise publique pour l'efficacité de la gestion de son réseau.

Le secteur, le contexte concurrentiel, les produits, tout est différent entre ces deux entreprises, mais quand on parle de management et de performance, on trouve des sujets communs, et des différences encore plus grandes.

Premier sujet : la volonté stratégique

Dans l'entreprise de distribution, la même stratégie est appliquée depuis 20 ans, avec le même Directeur Général, qui l'a déployée et déclinée avec succés.

Dans l'entreprise publique, les managers ont, en quelques années, vu passé trois Directeurs Généraux différents, avec à chaque fois des stratégies complètement différentes. C'est encore un virage qui est opéré en ce moment. Et à chaque fois l'organisation a complètement changé.

Deuxième sujet : le contrôle de gestion et les process

Dans l'entreprise de distribution, les Départements sont des centres de profit, auxquels ne sont affectés que les coûts qu'ils maîtrisent. Il y a une recherche de responsabilisation et d'objectivation sur les résultats. Les bonus sont attribués à tous les membres de l'équipe (plutôt qu'individuellement). Les managers de Département sont intéressés à la marge et non au chiffre d'affaires.

C'est chaque Département qui s'occupe directement de ses approvisionnements et de la logistique, et est intéressé à la bonne gestion de ses stocks. On fait les inventaires une fois par an.

Dans l'entreprise publique, le niveau de responsabilisation n'est pas aussi proche du terrain. La logistique est plus centralisée. On fait les inventaires tous les mois..

Troisième sujet : le management

Dans l'entreprise de distribution, c'est le manager de proximité, dans le magasin, qui est l'élément clé de la motivation. Il est celui qui transmet les pratiques, les gestes d'excellence, qui sont enseignés en cascade dans toute l'entreprise. Ces critères sont contrôlés par des sondages qui interrogent les clients sur ces pratiques et la satisfaction. Tout le système d'excellence est construit sur la gestion et la motivation des ressources humaines de terrain.

Dans l'entreprise publique, ces pratiques de management de proximité ne sont pas encore aussi systématiquement déployées. Et puis, il va falloir attendre un peu pour voir ce que va faire le nouveau Directeur Général.

Pourtant, ces réflexes ont l'air simples, et les managers de l'entreprise publique les comprennent parfaitement. Le hic, c'est, comme toujours, l'éxécution. Et la responsabilisation, la capacité à décider. Là encore, ce sont des bonnes habitudes qui ne se prennent pas toujours dans les environnements publics.

Et puis, alors que l'entreprise de distribution parle surtout du terrain, du contact client, du magasin, en valorisant d'abord le personnel des rayons, l'entreprise publique parle de la politique du Directeur Général, du Plan Stratégique en cours : toujours cette tendance à penser que les problèmes se règlent par le haut, dans les bureaux des énarques Directeurs. Et que les réponses, pensées au Siège, se déploient par les procédures, les formations, les documentations. Et le terrain finalement fait ce qu'il veut, considérant d'un oeil critique toutes ces agitations du Siège auxquelles il est devenu insensible.

On sent combien le progrès est lent, et les inerties tenaces. Être chef dans un environnement public, c'est encore trop souvent croire que cela consiste à régler les problèmes. La confiance dans les idées et l'autonomie du management de proximité, cela demande plus d'efforts.

Oui, cette confrontation, c'était un peu comme sur le pont de Glienicke, entre l'Est et l'Ouest.

Par contre, on n'a pas échangé les espions.

Mais pas besoin d'espions pour faire circuler les idées :

Pour le manager de l'entreprise de distribution, cela aura permis de verbaliser les leviers de l'excellence, et d'écouter les managers de l'entreprise publique;

Et pour les managers de l'entreprise publique, l'occasion de vérifier que, lorsque l'on n'est pas pareil que l'autre, on a envie de lui ressembler un peu...

Si comme moi, vous vous rendez à l'exposition sur Babylone, au Louvre, en ce moment (dépêchez vous, ça finit le 2 juin , mais il y a des nocturnes tous les soirs jusqu'à 22H00 en ce moment), vous tomberez au tout début sur une pièce du XXIème Siècle...Oui, mais du XXIème siècle AVANT J.C...J'avoue que de comtempler cette stèle d'Ur-Nammu, de la dynastie d'Ur, à moins de 100 kms de Bagdad, oui celui de l'Iran, qui nous vient de plus de 4000 ans, m'a laissé un moment songeur, comme en apesanteur.

Cette stèle, c'est le point de départ de Babylone. L'exposition va ensuite nous permettre de découvrir des traces de cette cité mythique, complètement disparue aujourd'hui.

Et la deuxième partie de l'exposition nous fait parcourir ce mythe de Babylone : progressivement, le symbole de puissance se transforme en symbole de la vacuité, du trop de démonstration, et devient une référence négative. Et à d'autre moments, le symbole devient celui de la tolérance, de la diversité dans la paix. J'ai déjà évoqué le mythe de la Tour de Babel.

Un parcours étonnant, qui nous sort du monde et du temps court que nous fait vivre notre activité dans l'entreprise et l'actualité, ponctuée de journaux télé ou presse, et de décisions actions opérationnelles.

Une exposition qui nous fait voir le temps long, autrement, et plus présent.

A méditer aussi, la stèle du code d'Hammourabi, beaucoup plus récent, du XVIIIème siècle avant JC, qui fixe un code de lois, et un des plus anciens codes de justice connus.

Idem, comtempler cette stèle nous fait rêver de ces temps éloignés, que l'on sent tout d'un coup si proches de nous aujourd'hui.

Oui, cette exposition est une expérience du temps long et du mythe de Babylone dont on sort différent. Cela rappelle une expérience comme celle-ci.

Il y a un site de l'exposition trés bien fait : ICI.

La religion est elle un sujet pour l'entreprise ?

Certains diront que non , bien sûr, au nom de la laïcité...Pourtant, les questions de diversité, et la montée de cette diversité dans l'entreprise, y compris sur les questions religieuses, elle existe, et ce serait faire l'autruche que de l'ignorer...

Déjà, on voit dans les entreprises des revendications plus fortes pour faire accepter le port du voile, le droit à ne pas servir de l'alcool à bord des avions, ou de ne pas servir les femmes aux terrasses de restaurant, pour ceux qui estiment que c'est contraire à leur religion islamiste...Il y a même des avocats qui se spécialisent dans ces procès d'un nouveau genre pour les dirigeants d'entreprise. Le Figaro en rapportait quelques témoignages édifiants début mai.

Et ces histoires de religion, on le voit en observant notre planète, ça n'est pas prés de se terminer, malgré tout le bien qu'on peut penser de la science et de la haute technologie pour nous faire passer le goût de cet opium...

Je viens de lire le dernier ouvrage de Régis Debray, "Un candide en Terre sainte" . Cet ouvrage, s'il en était besoin, ne peut qu'ajouter à notre pessimisme.

L'idée de départ est de repartir sur les pas du Christ en Terre sainte, et de rendre compte de ces lieux aujourd'hui...

Pour ouvrir chaque chapitre, et chaque étape du périple, Régis Debray cite un passage des Evangiles. Et puis, on passe au lieu aujourd'hui, en 2007-2008. Et là, c'est l'horreur.

Ce parcours, il fait traverser la Palestine (Gaza, Cisjordanie), la Syrie, le Liban, Israël, Jérusalem...(il y a des cartes aussi pour aider à s'y retrouver, c'est une bonne idée).

On y parle constamment des oppositions, des guerres, des carnages, qu'entraînent ces querelles de religions, les chiite, les sunnites, les chrétiens, les orthodoxes, etc...Et cela amène l'auteur, en fin de voyage, à philosopher sur le principe de séparation, de conflit permanent entre "nous"et "eux".

Comme le dit Régis Debray :

"Les religions monothéistes annoncent la fraternité et déclenchent en son nom des carnages. D'autant plus impérieusement que le donneur d'ordre, Dieu, est sur l'orbite la plus élevée et est donc plus contraignant encore qu'une loi de l'histoire ou le caprice d'un dictateur fou. L'incomparable altitude de l'autorité de référence chauffe à blanc, sans pudeur aucune, et pour ainsi dire à la loyale, notre part maudite, celle qu'implique toute toute affirmation d'identité, et qui revient toujours à afficher à l'entrée de sa rue un "riverains seulement". Que ce soit un "pas de porc ni de crevettes sur la table", un fichu sur la tête, tel jour de jeûne ou de fête et non tel autre, un autocollant sur sa vitre arrière, une barbe, une natte, une chaîne au cou, un signe de croix à droite et non à gauche, tout est bon pour leur faire voir, à eux, de quel bois on se chauffe, nous autres.

Qu'il faille un "eux" pour faire vivre un "nous" et que tout attachement émotionnel à un foyer de sens et de vie suppose qu'on se détache plus ou moins crûment de ceux qui en ont un autre, cette trivialité nous fait sourire mais les palissades que dresse un peu partout cette lapalissade nous fait grimacer."

Il nous livre ses réflexions sur cette tendance à vouloir séparer, créer des frontières, que l'on retrouve souvent, et qui explique les communautés, et qui vient de loin :

" La peau est le premier organe qui se développe chez l'embryon, pour soustraire un début de milieu interne aux bruits de fond, et "plus une fonction est précoce, plus elle a de chances d'être fondamentale". Le dedans et le dehors, pour distinguer un mien du tien, à l'odeur, à l'accent, au toucher, ne se confondent que dans la mort. Communauté est le nom qu'on donne qujourd'hui à ce nous-peau."

La description de Jérusalem et de ses quartiers qui s'ignorent et se baricadent, et des histoires de clés et de serrures, illustre bien cette réflexion. Et Régis Debray ne croit pas du tout à la disparition de ces séparations et de ces frontières. Il en fait plutôt une caractéristique de notre temps, avec laquelle nous devons vivre :

" Substituts du ventre maternel, nous ne cessons de nous fabriquer des utérus de synthèse, entre-soi sécurisants et tièdes, comme étaient jadis tribus et clans, puis Eglises et nations, et maintenant clubs sportifs, entreprises et petite famille. Tout ce qui permet de fermer les écoutilles et de rouler en boule, nous le jugeons bon et seyant. Et là où une bulle éclate ou se dégonfle, d'autres enclos prennent le relais, à caractère séculier, voire anticlérical : nations, loges, partis, associations, confréries, bandes, réseaux, amicales, et chapelles. Ce sont nos sacs amniotiques de rechange. Aprés chaque crevaison, l'affirmation de notre droit au retour en bricole un nouveau pour remplacer la poche natale : moins bien, mais mieux que rien.Il va bientôt falloir inventer une politique de l'enceinte et une morale de la frontière. Autant dire des "catastrophes", au sens de la théorie du même nom, puisque toute surface de séparation est un lieu de catastrophe. Sacrés sont les murs et redoutables les sacralités - si nous sublimons sous ce mot tout ce qui, par un bord et une limite, circonscrit une identité collective."

Intéressantes observations et réflexions pour ceux, innocents ou naïfs, mais aussi optimistes, qui s'enflamment qujourd'hui pour un "web 2.0", "l'entreprise 2.0", où tout le monde est en réseau avec tout le monde, où la copération n'a plus de frontières, les organigrammes disparaissent pour se fondre dans les projets,...Une sorte de Terre sainte internet...

Régis Debray nous rappelle combien nous sommes loin d'un "monde 2.0", bien au contraire, et la "promenade" en Terre sainte est là pour nous le faire ressentir encore plus violemment. D'autant plus paradoxal que Israël est particulièrement réputé pour être une zone d'entreprises de haute technologie et internet de grande qualité..

Il nous conseille une rééducation :

"Dure rééducation, aprés un demi-siècle passé à fumer l'opium du "sans frontières". Puisque tel est le suffixe que tout homme dans le vent accole désormais à ses titres et qualités, un peu comme Homère des yeux pers à Athéna et des doigts de rose à l'aurore".

L'entreprise 2.0 c'est pas simple...mais le monde 2.0, c'est pas gagné non plus....

L'invité des "Matins HEC" de ce jour était Jean-Yves Le Gall, Président Directeur Général d'Arianespace.

Arianespace, c'est plus de la moitié des lanceurs de satellites dans le monde. Un secteur où la France et l'Europe sont leaders, où les concurrents sont russes, mais pas américains, les Etats-Unis ayant raté leur positionnement. Les satellites pour les opérateurs télécoms du monde entier, en Inde comme aux Etats Unis, c'est Arianespace qui les lance.

C'est un petit marché, mais qui va croître, avec notamment le développement d'internet par satellite, la télévision HD ( une chaîne HD prend la place de 16 chaînes classiques). Autant de besoins de lancer de plus en plus de satellites, et donc besoin de lanceurs, comme Arianespace.

Alors, on se dit qu'il doit y avoir de l'espionnage industriel dans l'air pour tenter de faire la même chose.

Jean-Yves Le Gall nous a détrompés : le secret de fabrique pour fabriquer un lanceur comme Ariane 5 n'existe pas; la technologie est connue de tout le monde; on peut la trouver sur internet...Ah bon !

Mais alors, c'est quoi le secret de fabrique de Arianespace ?

Pour Jean-Yves Le Gall, c'est clair : c'est le service. La capacité à assembler tous les éléments pour lancer à l'heure, avec fiabilité, et à coordonner tous les intervenants, collaborateurs et sous-traitants, et à être aux petits soins des clients.

C'est la gestion de projet, et la coordination des hommes et des idées qui font la différence. Et ça, c'est pas si simple que ça à copier ...

Encore un témoignage que, dans ces moments où l'on se lamente sur la mondialisation et les délocalisations, c'est le service, la capacité humaine et le travail collectif, qui font la différence, et la réussite mondiale.

Le secret, ce sont les hommes...Phrase toute faite, ok, mais bien illustrée avec l'exemple d'Arianespace.

Jolie leçon d'excellence de la part de notre invité, qui bien qu'ayant les yeux souvent tournés vers les étoiles (il assiste personnellement à tous les lancements), garde les pieds sur terre, et le coeur prés des hommes de son entreprise, qu'il défend avec talent.

Le manager, dans l’entreprise, c’est le bon soldat : celui qui applique la stratégie, la fait redescendre vers les opérationnels et le terrain, qui contrôle, qui atteint les objectifs.

Et puis, le leader, c’est celui qui entraîne les autres, espèce plus rare, apparemment, qu’on recherche et que l’on aimerait bien développer plus.

Car une entreprise avec trop peu de leaders, elle stagne, elle a du mal à motiver ses employés, elle ne marche pas au maximum de son potentiel, quelle que soit la qualité de sa stratégie ou de ses produits.

C’est une vieille histoire, mais, confronté à une situation concrète de management et de direction d’entreprise, on y revient toujours.

Ce sujet est difficilement abordé, pour ceux qui ont des références, sans appeler Zaleznik pour témoigner.

Zaleznik est un professeur de Harvard, également psychanalyste, qui a commis un article pour HBR, il y a déjà 30 ans, mais toujours considéré comme une référence : « Managers and leaders : Are they different ? ».

La réponse est bien sûr : OUI.

Je viens de relire cet article ; la leçon est intacte.

Pour faire court, selon Zaleznik, le manager, c’est celui qui fait perdurer l’ordre existant, qui pérennise ce qui existe, qui fait se déployer la bureaucratie et les habitudes.

Le leader, c’est celui qui vient mettre le chaos, ouvrir des nouveaux chemins, qui s’intéresse aux personnes avant les process, qui challenge les objectifs, qui cherche toujours ailleurs.

Ce qui différencie le manager du leader, c’est une question d’attitude.

D’attitude envers les objectifs, d’attitude envers le travail, d’attitude dans la relation aux autres.

Attitudes envers les objectifs

Les managers : Pour eux, les objectifs, ça ne se discute pas. Ils ont une attitude impersonnelle, voire passive, avec les objectifs. Les objectifs émergent comme des nécessités, imposées par la compétitivité, l’obligation de performance. Traiter les objectifs, c'est répondre à des idées (évolution du marché, évolutions des consommateurs,...).

Les leaders sont différents: ils vont avoir une attitude plus active, où ils vont mettre de leur personnalité, moins réactive, face aux objectifs. Ils vont s’approprier les buts en cherchant des idées nouvelles, différentes, pour les atteindre. Pour déterminer où un business doit aller, ils vont parler de désir, d’espoirs, ils vont influencer les autres et leur faire voir autrement le futur, entre ce qui est désirable, ce qui est possible, ce qui est nécessaire. Pour eux, les objectifs émergent comme des désirs. Ils donnent formes à des idées (influencer le marché, les consommateurs,...).

Attitudes envers le travail

Les managers tendent à voir le travail comme un process où il s’agit de combiner au mieux les personnes et les idées, pour arriver aux résultats avec la meilleure efficacité. Ils vont considérer que leur job est d’arbitrer, de résoudre les conflits entre les uns et les autres, de régler les divergences, pour arriver à la solution la meilleure dans l’intérêt de l’entreprise. Ils vont mettre en place les systèmes de récompenses et de sanctions qui permettront d’influer sur les comportements pour arriver à ce résultat idéal visé. Le bon manager, c’est celui qui sait toujours être ce médiateur, diplomate, qui tire la meilleure orientation des intérêts divergents en présence, toujours en faveur de l’intérêt suprême de l’entreprise qu’il représente.

Les leaders font exactement l’inverse. Alors que les managers cherchent à limiter les choix, les leaders développent des approches nouvelles pour des problèmes anciens, et ouvrent les possibilités de nouvelles options. Ils projettent constamment leurs idées dans des images, et ont besoin de projeter ces idées en images qui provoquent des émotions fortes chez les gens. Ils développent ensuite les choix qui donnent de la substance à ces images.

Les leaders ont un tempérament à rechercher le risque et le danger, spécialement quand la chance d’opportunité ou de récompense est prometteuse.

Le manager, surtout celui qui vient d’être nommé manager, considère comme un instinct de survie de dominer les risques, et c’est pourquoi il tolère le travail de routine qu’il peut être amené à prendre en charge, qu’il considère comme une protection. A l’inverse, le leader ressentira parfois le travail de routine comme une calamité.

Attitudes envers les autres

C’est sur ce terrain que les différences d’attitudes sont les plus flagrantes.

Les managers aiment travailler avec les autres.Is évitent les activités solitaires car elles les rendent anxieux. Ils se concentrent sur le « comment » les choses doivent se faire. Pour eux, les collaborateurs, ce sont ceux qui ont pour rôle de s’inscrire dans les objectifs qu’ils ont fixés eux, en tant que manager. C’est pourquoi ils vont exercer, avec des styles plus ou moins autoritaires, les contrôles qui vont bien pour que le travail soit mené correctement et aboutisse au résultat tel que le manager l’a imaginé.

Quand il communique à ses subordonnés, le manager envoie des signaux : pas toujours très explicites, qu’il pourra ainsi modifier et corriger en fonction de l’accueil de ces signaux par les subordonnés.

Le but du manager c’est de rechercher avec les autres les situations gagnant-gagnant, car tout le management est pour lui un jeu avec des gagnants et des perdants.

C’est parfois pour cette raison que les managers sont suspectés par leurs subordonnés d’être un peu trop manipulateurs, détachés des considérations humaines, trop obnubilés par les objectifs et les process.

Les leaders, par contraste, sont évoqués avec des adjectifs au contenu émotionnel. Ils ont la capacité à saisir les signaux émotionnels et de leur donner du sens à propos d'une personne en particulier. Les leaders attirent des sentiments forts d’identité et de différence, des réactions d’amour ou de haine. Ils ont une compréhension d'eux mêmes qu'ils peuvent utiliser dans leurs relations avec les autres. Ils sont concernés par les idées, et entrent en relation avec les autres de façon plus intuitive et empathique. Ils sont attentifs à ce que les évènements et les décisions signifient pour les gens.

Les relations humaines dans les organisations dominées par les leaders sont souvent turbulentes, intenses, et parfois désorganisées. Une telle atmosphère intensifie la motivation individuelle et produit souvent des résultats inattendus.

Les leaders, dans cette conception, sont plus proches des artistes que des managers.

Ce qui les distingue fondamentalement des managers, dans leur attitude, c’est une forme d’empathie envers les autres et envers les situations. Ils ne sont pas les relais d’un système, qui peut être le leur, dont ils assurent le service après-vente, contre vents et marées, mais un catalyseur de la créativité et des aspirations des autres, autant que d’eux-mêmes.

Face à un collaborateur, ils ne vont pas se limiter, comme un manager, à essayer de lui faire faire ce qu’il convient de faire pour atteindre les résultats, mais aussi se préoccuper de ce qui est bien et des objectifs pour leurs collaborateurs, à titre personnel.

Alors la question qui revient tout le temps, c’est : ce genre d’attitude, est-ce inné ou bien est-ce que cela s’apprend ?

Zaleznik ne donne pas de conclusion définitive sur le sujet. Et l’on trouvera toujours des personnes plus douées que d’autres. Cependant, une partie du chemin s’apprend, et c’est ce qui motive les entreprises, et leurs dirigeants,  à rechercher les moyens de formation, de coaching, de mentoring, et les consultants, pour y arriver. Celui qui veut sincèrement développer des leaders autour de lui doit se voir , finalement, comme le premier assistant de son subordonné, vu comme son adjoint, plutôt que comme son chef. Il va devoir s'exercer pour acquérir les qualités d'écoute, de pédagogie, de démocratie (manager avec le consentement de son managé), de tolérance envers les échanges émotionnels, qui ne manqueront pas de se produire, d'ouverture à la remise en cause de ses idées et de son autorité.

C'est sûr, il est plus facile d'acquérir des compétences que des attitudes.

Raison de plus pour y investir plus...

D’où vient la stratégie de l’entreprise ? Pour le citoyen, c’est celle du patron. Pour le dirigeant d’entreprise, et aussi pour le consultant qui se frotte à ce sujet tous les jours, c’est beaucoup moins simple.

D’où l’abondante littérature sur le sujet, provenant de professeurs d’universités et …de consultants divers.

HBR d’avril contient un article de deux professeurs de Harvard ( David J. Collis et Michael G. Rukstad) qui challengent le lecteur : êtes-vous capables de dire en 35 mots quelle est votre stratégie ? Et de citer leur « expérience » pour nous révéler que peu y arrivent. Ensuite, ils nous ressortent leur cours et leurs bouquins pour nous redonner les rudiments de l’analyse stratégique et le contenu-type d’une stratégie.

Ok, mais ce dont ne parle pas l’article de ces professeurs, c’est : comment on trouve les idées originales pour notre stratégie ? Car les mots c’est bien, mais les idées, c’est peut être utile aussi non ?

A la RATP, une expérience spéciale a été conduite pendant un an, avec des consultants (Les Echos, et plusieurs journaux, ont déjà raconté toute l’histoire ; la stratégie n’est même pas encore bouclée, on en parle déjà à tout le monde) : on a consulté dans des centaines de réunions plus de 10.000 personnes (sur les 45.000 salariés) pour leur demander leur avis sur la stratégie à horizon 2012, avec un vote à la fin sur les propositions. C’est une version « débat participatif » de la stratégie d’entreprise et une idée personnelle du nouveau Président, Pierre Mongin, ancien chef de cabinet de Dominique de Villepin à Matignon, qui inaugure ainsi de façon originale sa première expérience dans une entreprise, après une carrière dans les préfectures et les cabinets ministériels.

Les managers ont, par exemple, rédigés des « fiches ambition » (ah, les fiches, c’est le bon truc de consultant et de bon élève, ça !) avec leurs équipes…

A la fin, il y a cinq axes majeurs (cinq, c’est souvent le bon chiffre : trois ça fait trop direct, même si c’est souvent le chiffre dans les entreprises très concurrentielles, et dynamiques. Cinq, c’est le chiffre fétiche des entreprises publiques ; ça permet de montrer qu’on pense à plusieurs axes, et de caser des intentions sociales plus marquées).

Un des axes qui est ressorti comme majeur, je vous le donne en mille : la performance économique et financière. Quelle audace !

D’ailleurs, elles doivent travailler ensemble, en ce moment, les entreprises publiques : dans tous leurs plans stratégiques, il y a exactement les mêmes mots : « performance économique et financière ». Bon, maintenant, au-delà des mots, il va falloir « faire »…c’est plus dur, parfois. Et puis il va falloir dire comment concrètement. Là encore, il y a du boulot. Mais on ne peut que constater que les « mots » vont dans le bon sens.

Alors, et les idées ?

Dans certaines entreprises, il y a une croyance forte : il existerait UNE stratégie qu’il conviendrait de trouver, en analysant tous les paramètres, et ensuite de décider. Et après, on y va, on sait où on va. C’est la démarche de celui qui pense qu’il a tout prévu, donc on ne change rien, quel que soit l’environnement.

Cette approche est un peu « has been » dans les entreprises modernes et souvent « casse gueule » comme on dit, car il n’est jamais bon de conduire en aveugle. Les plus partisans de ce genre d’approche sont ceux qui se laissent griser par le succès, sans se remettre en cause, et qui ont oublié le principe de Andrew Grove, « seuls les paranoïaques survivent ».

Une approche plus moderne et adaptée à notre temps, c’est l’approche par les scénarios (on parle de « scenario planning »). Shell (avec Arie de Geus) a été pionnier de cette démarche, qui consiste à imaginer les scénarios du futur (non pas seulement les plus probables, car on ne le sait jamais, mais aussi les plus farfelus, mais plausibles) pour mieux s’y préparer, et à transformer l’exercice de plan stratégique en exercice d’apprentissage du changement et de l’incertain. C’était dans les années 80 et 90. Depuis, ces approches ont trouvé leurs théoriciens et leurs praticiens, et les consultants spécialisés, et se sont précisées.

Concrètement, l’approche « scenario planning », contrairement aux approches classiques, ou « rationalistes », ne cherche pas à imaginer un futur certain, ou le plus probable, mais au contraire à imaginer les scenarios les plus extrêmes, en fonction des paramètres de l’environnement et des marchés, pour déterminer comment s’y préparer. C’est un véritable exercice d’apprentissage de la flexibilité et de la réactivité.

Si l’on essaye de classer les paramètres qui vont conditionner le futur, on peut les qualifier de « prévisibles » ou « incertains », et aussi définir si l’impact sur l’entreprise sera « important » ou « moins important ».

C’est alors sur tous les critères positionnés dans la zone «  incertains – important » que les scenarios seront le plus utiles à imaginer. Et toutes les décisions sur l'organisation, les actions d'amélioration des performances, les investissements, les lancements de services et produits, en découlent.

Cette façon différente de travailler sur le futur est particulièrement efficace pour donner une vraie culture stratégique au management. La démarche stratégique ne se réduit plus à des objectifs bien alignés, avec plus ou moins de 35 mots, mais enclenche des conversations sur les perceptions du futur.

C’est aussi l’occasion de confronter les scenarios avec les compétences et les choix de l’entreprise.

Si les scenarios explorés montrent que ce « fit » entre les compétences et les enjeux de demain n’est pas le bon, ce sera le signe qu’il faut revoir les compétences et se doter de nouveaux atouts et talents, et faire progresser les talents existants vers les nouveaux enjeux.. Si le « fit » apparaît favorable, ce sont les « choix » de l’entreprise qui devront être challengés, afin de choisir ce qui sera le plus efficace pour profiter de chaque scenario, compte tenu des compétences de l’entreprise.

Bien sûr, la méthode de « scenario planning » va surtout plaire à ceux qui pensent que la caractéristique principale de l’avenir de leur entreprise est l’incertain. Ceux qui cherchent à se rassurer avec des certitudes pourront probablement continuer avec les méthodes rationalistes.

Et puis il y a ceux qui préfèrent ne rien prévoir, ce sont les pragmatiques, paraît-il…on pourrait aussi dire ceux qui ne savent pas où ils vont.

Cela me rappelle une citation attribuée à Einstein :

« La théorie, c’est quand on sait tout mais que rien ne fonctionne.

La pratique, c’est quand tout fonctionne, mais on ne sait pas pourquoi ».

Il semble que dans certaines entreprises, on allie efficacement la théorie et la pratique : Rien ne fonctionne, et on ne sait pas pourquoi.

Nota : Pour ceux qui veulent en savoir plus sur les méthodes de « scenario planning », deux auteurs parmi d’autres :

Kees van der Heijden et Gill Ringland.

  En ce moment, c'est la pèriode de souvenir de Mai 68. Tous les journeaux en parlent.

"L'Usine Nouvelle" s'y met cette semaine, avec en titre "les utopies à l'épreuve du temps".

Etonnant que ce journal ,plutôt au lectorat de patrons d'entreprises, revienne sur cette pèriode. Parce que Mai 68, c'était pas la fête des patrons : les grèves, les manifestations, les usines bloquées, oui, pas de bons souvenirs.

Mais les articles du dossier constitué par l'Usine Nouvelle sont justement l'occasion de montrer une autre facette : car il y aura une révolution aussi dans le management des entreprises qui naîtra de cette époque.

Danièle Linhart, sociologue, nous le rappelle :

" Avant 1968, dans les usines, l'autorité des petits chefs était terrible. Chez Renault, la maîtrise est souvent composée d'anciens militaires. Les ouvriers revendiquent plus de respect et de dignité. Peu à peu, les entreprises vont alléger les lignes hiérarchiques et remplacer les "chefs" par des "animateurs".Elles cherchent à créer du consensus. Le patronat estime qu'il faut sortir de l'affrontement avec les syndicats, et pacifier les relations sociales. Toutes les idées autour de la culture d'entreprise, de son identité, des valeurs communes, sont lancées à ce moment là".

C'est vrai que l'organisation du travail a changé. Anne Sophie Bellaïche évoque la grève dans l'usine de Sud Aviation, près de Nantes, qui a été la première, le 14 mai. Le patron de cette entreprise était Maurice Papon. Comme l'activité de l'usine ne va pas trop fort, Maurice Papon tente d'imposer une réduction du temps de travail de 48 heures à 45 heures, et baisse de salaire de 7,5%. Le 14 mai c'est parti : le Directeur de l'Usine est séquestré, et les portes soudées. Pendant un mois, 1800 personnes vont s'installer dans l'usine, jouant à la belote et chantant des chants révolutionnaires...Et fin mai, alors que la Direction a accepté toutes les revendications, le travail reprend.

Mais ce qui va commencer à changer avec Mai 68, c'est aussi les patrons eux-mêmes : Michel Drancourt, qui dirigeait à l'époque un journal économique, "Entreprise", dont le but était "de promouvoir l'entreprise dans une France trés marquée par l'Etat et les activités agricoles et rurales", évoque quelques souvenirs personnels.

" A "Entreprise", nous étions convaincus que les rapports humains et sociaux dans l'entreprise allaient évoluer. Outre les discussions salariales relatives aux conditions de travail, il fallait tenir compte d'un mouvement général multiface allant de la participation à l'autogestion en passant par la concertation".

Et de ce moment vont émerger des nouveaux styles de patrons, Antoine Riboud (BSN, futur Danone, dirigé aujourd'hui par son fils) ou François Dalle (L'Oréal), qui vont tenter de faire bouger le patronat, et de représenter un modèle de "patron social". Déjà à cette époque, il y avait conflit entre ces styles de patrons et ceux, tout puissants, de la sidérurgie et de la métallurgie. Et les soubresauts actuels de l'UIMM avec le MEDEF et Laurence Parisot en sont la continuité.

Pour montrer un peu l'ambiance, Michel Drancourt cite un échange avec Jacques Ferry, le patron de la sidérurgie, qui lui demande, à propos de François Dalle, le patron de L'Oréal :

"pourquoi j'invitais un "garçon coiffeur" dans les tables rondes de "vrais patrons".

Oui, Mai 68 c'était vraiment une autre époque pour les patrons aussi...