Zone Franche - blog de Gilles Martin

Quand un cadre dirigeant nous dit qu' il "vient d'arriver" dans l'entreprise où il exerce ses talents de manager, on ne parle pas toujours de la même chose.

Dans certains endroits, "venir d'arriver", ça peut durer un an, voire dix-huit mois ! "Je viens d'arriver" (depuis un an), ça veut dire "c'est le bazar et la désorganisation dans mes services, mais je n'ai pas eu le temps de régler tout ça, car je viens d'arriver"...

On a l'impression, en écoutant ce genre de personnages, qu'ils viendront d'arriver toute leur vie, se faisant dégager d'un endroit où ils ont été inefficaces, pour une pèriode plus ou moins longue de "je viens d'arriver" ailleurs .

Et puis, il y a l'inverse, que j'ai rencontré cette semaine, et cela pose d'autres questions :

Ce cadre dirigeant européen me dit qu'il est dans le Groupe depuis 5 ans, et qu'il a déjà changé quatre fois de poste. Son Groupe, c'est General Electric. Mais il ne me fait pas la chanson "je viens d'arriver", au contraire. Il a l'air extrèmement enthousiaste, comme grisé par ce management à Trés Grande Vitesse, et fier de travailler  pour la "meilleure entreprise du Monde".

GE est un Groupe qui bouge, où la croissance est telle ("on grandit chaque année de l'équivalent d'un Groupe comme Danone"), qu'il est obligé d'être une machine "à fabriquer des leaders" dans les délais les plus courts possibles. Au cours des derniers mois, GE a acheté plusieurs entreprises, correspondant à l'intégration de 30.000 personnes; Selon la politique du Groupe, les dirigeants, surtout les Directeurs Financiers et les Directeurs des Ressources Humaines, ont été nommés parmi des cadres GE. Jeff Immelt, le président,  les a nommés instantanément, certains parmi eux n'étant pourtant que depuis un an à peine dans leur poste. Ils ont donc quitté leur poste, et souvent changé de pays, en quelques jours.

Un des "outils de base" du secret de cette pratique : les "succession plans".

Pratiquement tous les cadres ont un successeur identifié, prêt à prendre la relève au pied levé, en toutes occasions.

Fortune, dans son numéro du 19 mars, consacré aux "entreprises les plus admirées au monde", et qui classe pour la septième année consécutive General Electric numéro 1, revient sur cette histoire de "succession plan", présenté comme un signe fort d'excellence pour les entreprises. C'est le moyen, commente Fortune, de développer un "talent-management pipeline".

Sans plans de succession, l'entreprise risque de mal supporter les crises, ou de se trouver freinée dans sa croissance. C'est pourquoi disposer d'usines à fabriquer des leaders, et de la culture de la mobilité qui va avec, est un "must". Chez General Electric, on considère que 20 à 25% de l'encadrement change de job chaque année.

Un autre exemple, se voulant parfaitement démonstratif, est apporté par Fortune, à propos de Mac Donald :

" En 2003, quand Jim Cantalupo a eu une attaque cardiaque, le conseil d'administration de Mac Donald a pû désigner son successeur en quelques heures. Sept mois aprés, quand ce nouveau président , à 44 ans seulement, a été diagnostiqué comme ayant un cancer, Mac Donald a pû répondre rapidement, en nommant Jim Skinner comme remplaçant".

Fortune ne dit pas quand ce Jim Skinner aura son attaque cardiaque ou son cancer, mais on ne peut pas s''empêcher d'y songer....

Ces plans de succession sont ils si géniaux que ça ?

Car, alors que l'on peut trouver un peu fort de "venir d'arriver" aprés dix-huit mois à un poste, on peut quand même s'interroger sur le management qui est pratiqué par ces dirigeants qui changent de postes tous les ans...et qui sont remplçables à tout moment (quelle pression, non ?).

En fait, ces nouvelles pratiques ne laissent pratiquement pas de temps pour la prise de connaissances du nouvel environnement du manager : trés vite, il va devoir agir, lancer les actions, dans son nouveau poste, pour y montrer son empreinte avant son départ. Il est important qu'il ait démontré des résultats, car ces pratiques de "succession plans" sont associées à des systèmes assez sophistiqués d'évaluation de la performance individuelle et collective, qui suit le cadre dirigeant, en toute transparence, comme un carnet de santé.

Cela encourage probablement la diffusion de "bonnes pratiques", prêtes à l'emploi, qui permettent de réagir et de prendre des décisions trés rapidement, en toutes occasions. Cela rend l'exercice du management extrêmement exigeant.

On comprend bien combien cette accélération peut être exhaltante pour les éléments les plus brillants de ces groupes (et que ce soient les entreprises les plus admirées par les analystes et cadres est aussi un signe important) , mais aussi qu'elle risque de donner mal au coeur à ceux qui sont secoués trop fort.

Si ces pratiques sont un avant goût de ce qui va se généraliser dans les entreprises, il est évident que nombreux sont ceux qui n'y sont pas parfaitement préparés. Et puis, quelle place, dans un tel monde, pour ceux qui ont envie de vivre doucement, de prendre leur temps, de ne pas se stresser au boulot ?

Est ce que nos entreprises et leurs managers ne seraient pas comme notre réseau ferroviaire : les lignes TGV, pour les accros de vitesse, ceux qui vont vite, les champions de la mondialisation, et puis les lignes TER, pour ceux qui aiment plus de tourisme et prendre leur temps, les compétiteurs plutôt de niveau régional.

Mais combien de temps dureront les managers TER ?