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Quoi ? L'Eternité

Cimg0378_1 Dans l'entreprise, le temps est toujours trés court, trop court, on y travaille dans l'immédiat.

A force, on s'y habitue, ou on croit s'y habituer.

Prenez les instructions du chef : c'est pour tout de suite, voire pour hier...

Et les consultants le savent peut être encore mieux que d'autres :

Pour quand cette proposition monsieur le client : demain ! ou même ce soir...

Et le consultant à qui le manager demande quelque chose à 12H45, juste pendant qu'il était en train de songer à son déjeuner : bien sûr que c'est pour tout de suite ! Il n'est même pas nécessaire de le préciser (ah bon ?).

Au début, ça peut surprendre, mais aprés on fait comme les autres.

Et les clients : hep, garçon, on peut être servi vite, on est pressé ! ; ma commande ? Bien sûr que c'est urgent...pour Noël..et regardez les têtes, écoutez les remarques agressives de tous ceux qui attendent dans les files d'attentes ...brEEEE...ça fait peur, non ? Quoi que vous ayez à vendre le client le veut "vite". Regardons les achats de Noël, les cris des clients devant les caisses et dans les rayons : VITE ! VITE ! VITE !

Ah la, la...

Oui, l'entreprise, c'est vraiment le monde du "vite, vite"...Qu'on soit client ou fournisseur.

Et je ne parle pas des actionnaires : des résultats, oui, mais tout de suite, s'il vous plaît !

Et l'emploi du temps : surtout, ne perdons pas de temps !

Certains consultants et gurus ont compris le truc, et se sont lancés dans les stages et les ouvrages divers pour "gérer son temps", c'est à dire le plus souvent en faire encore plus en encore moins de temps... Pas toujours facile de trouver des clients ou des lecteurs : les plus concernés avouent "ne pas avoir le temps" de suivre les stages ou de lire ces livres...

Alors, parfois on se prend l'envie de se prendre du temps, de goûter l'infini, l"éternité,...d'être en infraction (?).

Pour un séminaire de gens qui vivent ainsi dans ces moments de temps rapide, rien de tel que le désert. J'en ai fait l'expérience le mois dernier, avec les consultants de PMP : quelle bouffée ! Fixer l'horizon, regarder devant soi sans chercher à y voir quoi que ce soit, et pourtant y voir et y sentir plein de choses silencieuses, oui, quelle expérience.

Et ne pas avoir de "programmes", d'"horaires", de "planning" : essayez, vous verrez les bienfaits .

A 27 ans, Rimbaud, fuyant l'Europe et sa vie, est allé finir les dix dernières années de sa vie (et revenir mourir le 10 novembre 1891, à l'hôpital de la Conception à Marseille) dans le désert, en Abyssinie (l'Ethiopie d'aujourd'hui), pour y chercher quoi ? le savait-il lui même ? Alain Borer , au même âge, est retourné sur les lieux pour en ramener un ouvrage inclassable (paru en 1984) et que j'ai trouvé splendide : "Rimbaud en Abyssinie". Le genre de lecture à emmener dans le désert...et à ramener avec soi au bureau. Un récit de voyage, un essai sur Rimbaud, une réflexion philosophique ? un peu de tout ça, et autre chose.

A un moment de ce voyage, il se met à observer et croit apercevoir

"un homme accroupi, que son immobilité et ses vêtements marron permettent à peine de distinguer de "la steppe d'herbes hautes et de lacunes pierreuses"(citation de Rimbaud). (...) Nous voyons plusieurs hommes et un enfant, entre buissons et rochers, impassibles dans la chaleur. Ce sont les Ogadines que décrivaient Rimbaud : "Leur occupation journalière est d'aller s'accroupir en groupes (...) ils sont complètement inactifs.

La "vraie vie" elle est là, peut être originelle, dans l'essentiel, liée à la terre avec laquelle ils se confondent, dégagée de tout souci superflu et des besoins nouveaux créés par la société temporelle qui les considère à travers notre gros appareil optique. Rimbaud a-t-il tenté d'apprendre d'eux, comme nous pouvons l'apprendre des cultures africaines, à vivre complètement "ici et maintenant", sans l'angoisse ni l'avidité que produisent notre notion d'"avenir" ? On dirait en souriant : quelle ère est il ? Pour les Ogadines, les jours se suivent et se ressemblent; toute successivité est abolie et, avec elle, l'écoulement du temps qui nous emmène dans la course du "progrès". Ils vivent dans un temps suspendu; le passé n'est pas mort : il n'est même pas passé."

Cette leçon du désert, ce n'est pas seulement une pause avant de retrouver la vitesse et le rush de l'entreprise, non, c'est aussi une leçon, probablement, pour regarder autrement ce qu se passe dans ces entreprises, et combien on y manque de ce tempérament d"Ogadines"....

Tiens, encore Rimbaud, je retrouve ce poème, dont j'ai gardé le souvenir :

Elle est retrouvée.

Quoi ? L'Eternité.

C'est la mer allée

Avec le soleil

      ---

Ame sentinelle,

Murmurons l'aveu

De la nuit si nulle

Et du jour en feu.

      ---

Des humains suffrages,

Des communs élans

Là tu te dégages

Et voles selon

      ---

Puisque de vous seules,

Braises de satin,

Le Devoir s'exhale

Sans qu'on dise : enfin

      ---

Là , Pas d'espérance

Nul Orietur

Science avec patience

Le supplice est sûr

      ---

Elle est retrouvée

Quoi ? L'Eternité.

C'est la mer allée

Avec le soleil.

Mai 1872

Arthur Rimbaud

Oui, des instants d'Eternité, nous en vivons chaque jour, et notre rapport au temps n'est pas qu'une affaire de "gestion" mais de regard et de poésie.

A l'heure où l'on nous parle de plus en plus de "Développement Durable", de nouvelle croissance plus respectueuse du futur, peut être pouvons nous commencer, comme ça, tout simplement, avec un peu de désert et des poèmes de Rimbaud.

Dessiner constamment son horizon, c'est savoir se donner cette capacité à voir loin, à chercher le temps long, à comprendre au-delà de l'immédiate évidence.

En cette période de fêtes, au cours de cette semaine qui est la dernière de 2006, et avant de nous ruer sur 2007, nos agendas, nos rendez-vous, nos instructions, et, "sans qu'on dise enfin",  si nous goûtions chaque moment et seconde de cette semaine, comme Rimbaud qui observe ses Ogadines....juste pour goûter cet "ici et maintenant" et regarder l'avenir sans "angoisse, ni avidité"...

Pas besoin d'aller en Abyssinie pour ça.


Insuffle-moi !

Voler_2   L'année dernière, à la même époque, c'était "L'art du management". Cette année le supplément des Echos, pendant cinq semaines, c'était "L'art de la croissance". Et pour la dernière semaine, jeudi 14 décembre, le thème était "la croissance, une affaire de motivation".

Serge Hoffman, directeur chez Bain & Company, reprenant les conclusions d'un article de la HBR (Harvard Business Review) citant la réussite de Dell, nous y démontre que les entreprises trés performantes, celles qui font le plus de croissance, sont celles où "la culture est forte". L'article a pour titre "L'élan qu'insuffle une culture forte";

Prêts pour l'extase ?

Et c'est parti pour décrire de façon complètement théorique les dites entreprises, avec un lyrisme inhabituel dans les cercles du management :

"Elles ont une personnalité unique, une "âme" qui ne peut être inventée ou décrétée, ni copiée, ni transplantée. Fondé sur des valeurs partagées et sur une histoire, le caractère d'une entreprise ne se découvre que de l'intèrieur."

Suit  la liste des "six attitudes-valeurs" qui permettent d'en faire autant (je croyais qu'on ne pouvait pas copier ?) : Savoir ce que gagner veut dire, Regarder dehors, Penser et agir en entrepreneur individuel, Donner la place aux individus et leur faire confiance, Donner du courage (trop fort!), Respecter les différences (trop beau!). Quelle belle leçon de savoir-vivre en entreprise!

Et puis aprés, il y a les 5 étapes pour conduire le changement culturel (ah, ces consultants classiques, il y a toujours des étapes, comme au tour de France..) : Se connecter avec le terrain (ça veut dire nommer aux postes clés les hommes et les femmes les plus compétents pour mettre en lumière et en action les nouvelles valeurs...quelle audace dans les propositions..), Utiliser des symboles forts pour faire passer les messages (par exemple, quand la direction générale renonce au chauffeur...oui, chez Bain, on aime les comportements vraiment révolutionnaires..) , Aligner l'organisation sur la culture (n'oubliez pas votre règle), "Casser" le terrorisme culturel (ça veut dire éliminer ceux qui sont récalcitrants, parce que faut pas exagérer non plus, hein ?), Mesurer les évolutions (ça finit toujours par des tableaux de bord ces histoires..).

Convaincus ?

Bof !

Ces fausses démonstrations, basées sur les déclarations d'un manager interviewé en bas de chez lui, ici Michaël Dell, sont la seule source de ce jugement péremptoire sur les origines de la croissance et de la performance. Tous les gurus nous font la même chanson, et trouvent toujours le dernier truc à la mode, sans aucune argumentation scientifique sèrieuse entre la cause et les effets.Sans parler de l'indigence des pseudo propositions. La lecture de Pfeiffer et Sutton nous apprend , dans leur dernier ouvrage (Hard Facts), dont j'ai déjà parlé, à nous méfier de ce genre de démonstrations fausses.

Au-delà de cette imposture, il est intéressant de constater combien ces histoires de "culture" et de "valeurs" envahissent les discours managériaux (et même politiques, si l'on écoute les Ségolène, Sarkozy et Bayrou dans leurs déclarations lyriques sur le nouveau souffre qu'ils sentent venir avec eux pour réveiller la France).

A croire que l'on a tous envie d'exorciser les excés des années 90 qui nous ont râbachés des histoires de performance, de valeur pour l'actionnaire, de résultat, ...

Non, maintenant, on est dans le soft, la culture, la place à l'individu et à l'être humain, on invoque les philosophes, Montaigne, Gandhi,...il suffit de tendre l'oreille dans les comités de Direction de certaines entreprises, on se croirait dans une réunion d'évangélistes !

Rien de répréhensible bien entendu à ce type de préoccupations, surtout si elles sont sincères, et surtout traduites dans les faits.

Mais, malheureusement on est souvent déçu, justement, par le manque de traduction concrète dans les faits et les modes de management, de ce type de posture.

On me parlait cette semaine d'un dirigeant qui avait le "tic" de parler en permanence d'éthique à ses collaborateurs, tout en se comportant en tyran avec eux, impatient de faire passer ses idées, sans écouter ni la contradiction, ni les propositions nouvelles : l'éthique de faire comme ce que je te dis, et de ne pas la ramener...

C'est pourquoi on fait dire un peu n'importe quoi à "la culture" et aux "valeurs" de l'entreprise.

Ces dangers sont notamment bien mis en évidence dans un petit ouvrage récent de Gérard Regnault, "Valeurs et comportements dans les entreprises françaises", qui nous montre combien toutes les "chartes de valeurs" et autres engagements sur la "Responsabilité Sociale de l'Entreprise" se réduisent à un discours rédigé par une Direction Générale autocratique et une agence de communication, sans concertation avec les collaborateurs, qui souvent ne se retrouvent pas dans ces déclarations, et n'en perçoivent pas la traduction dans les comportements effectifs de leur hiérarchie, et rejettent donc en bloc ce qu'ils considère comme un mauvais cinéma.

Plus dangereux encore, les entreprises qui inscrivent dans ces chartes et déclarations des phrases creuses qui ne font que reprendre, avec plus de flou, des exigences qui figurent dans la loi, droit du travail, droit de l'environnement.Par exemple toutes ce déclarations d'intention sur le droit à la formation, ou sur l'équité et le respect de la différence entre personnes.

Ainsi dans le dernier rapport annuel sur le Développement Durable d'Alcatel, on trouve une belle déclaration sur l'équité hommes/femmes (sans citer la loi de 1983 sur le sujet), et, comme apparamment on n'y est pas encore, l'action mise en exergue, c'est l'engagement personnel de Serge Tchuruk sur un programme qui a l'air sympa, mais dont on ne donne pas trop de détails, "les femmes et le leadership"...Ouais...

L' auteur, sociologue, voit dans ses pratiques une forme de défense des entreprises contre tout ce qui pourrait constituer une contrainte de la part du législateur pour imposer des obligations nouvelles, et risquer des sanctions. Car il est vrai que toutes ses chartes et pseudo engagements, comme ils sont volontaires, permettent de se donner bonne conscience, sans risquer quoi que ce soit si on y contrevient (sauf le risque de perte de réputation si l'imposture est trop grosse).

Ils sont un message vers le législateur : "monsieur le policier, inutile de prévoir des sanctions et des lois, regardez comme je suis une entreprise toute gentille, pleine de valeurs et de culture toute sympathique pour mes collaborateurs !" Et après avoir installé cet écran de fumée, on peut faire ce que l'on veut.

Peut être que les plus grandes entreprises parviennent à concilier leurs déclarations d'intentions et leurs actes, (et il y a heureusement des exemples remarquables), mais l'auteur rappelle que ce sont les entreprises de moins de 250 personnes qui font travailler les 2/3 des actifs du secteur privé, et que dans celles-ci les dangers d'imposture sont plus forts.

C'est pourquoi tous les discours sur les valeurs et la culture, s'ils ne sont pas traduits opérationnellement, ou pire si ils sont contredits par la pratique, sont extrêmement dangereux pour la performance de l'entreprise.

Mais, paradoxalement, de ce danger, le supplément des Echos ne parle pas.

"Dormez, bonnes gens, la culture forte va vous insuffler de l'élan...."

comme disait un chanteur des années 80, "ça plane pour moi !"...

Encore une histoire d'exécution en fait.

Combien la prennent vraiment au sérieux ? Et engagent des actions réelles ?

Probablement moins qu'on ne pourrait l'espérer en entendant et en lisant tous ces discours dans l'air du temps.....


Les trois process de l'éxécution

300pxchaplin_modern_times_1 Décider, voilà une activité que les chefs aiment bien. D'aileurs, c'est la décision qui fait qu'on est un chef.

Quel frisson de plaisir n'éprouve-t-on pas quand on prononce ces mots magiques : "J'ai décidé..."; et ensuite on peut dire n'importe quoi.

Nos responsables politiques nous démontrent chaque jour la jouissance de l'exercice; rappelons nous, un certain 14 juillet : "Je décide, il éxécute"; et Dominique de Villepin : "j'ai décidé...le CPE, la fusion Suez-Gaz de France,...".Et aprés ?

Ensuite, ce qui se passe, c'est plus pour les chefs, c'est moins marrant, c'est ce qu'on appelle l'éxécution, et pour ça, il y a ...les exécutants, oui, vous savez, ces "non chefs" qui ne savent pas décider, qui aiment se salir pour appliquer les décisions de leurs chefs, et qu'on récompensera à coups de variables et de bonus, si ça marche, et qu'on remplacera si ils n'y arrivent pas; la file d'attente des candidats n'est jamais tarie.

Caricature ?

Et pourtant...

Ce sujet de l'éxécution, il embarrasse de nombreux dirigeants, qui sentent bien que c'est pas si simple, qu'ils ont peut être intérêt à s'y impliquer, mais reste à savoir comment.

Cette histoire de variables qui vont permettre d'obtenir tous les résultats attendus, comme une recette miracle, quelle fable !

D'autres croient que le secret, c'est de faire des budgets ambitieux, et de les faire signer par les managers de proximité : là encore, que de déceptions, que de comportements passifs-agressifs divers et variés, qui viennent ruiner tous les espoirs.

Non, pour que l'éxécution soit une réalité, pour que les choses se fassent, que les objectifs se traduisent en résultats, il est évident que l'implication des leaders et dirigeants n'est pas facultative, mais obligatoire. Seuls les incompétents et les fainéants osent encore croire le contraire. Heureusement, ils ne sont pas trop nombreux à la tête de nos entreprises.

Reste ceux qui, bien que ni incompétents, ni fainéants, ont encore du mal sur la méthode.

Larry Bossidy, ancien dirigeant d'Allied Signal, s'est interrogé, au regard de son expérience, sur le sujet, et a publié un ouvrage qui fait encore référence , au titre simple : "Execution". (2002), traduit en français.

Il nous rappelle notamment que l'éxécution est liée à la maîtrise de trois process dont la cohérence est indispensable :

- People process

- Strategy process

- Operations process.

Trivial ?

Tout est dans les détails, et ces conseils sont pleins de bon sens.

People ?

Oui, la façon dont on anime et motive les collaborateurs est déterminante, on le sait bien, et il est clair que les hommes jouent un grand rôle dans la manière dont les décisions sont appliquées. La manière dont sont évalués les collaborateurs, dont on gère leur mobilité, entre les fonctions, et au sein de l'entreprise, tout a une importance. Autre choix important : quel degré de centralisation ou de décentralisation a-t-on introduit dans le fonctionnement de l'organisation ? D'autres questions sont à aborder : Comment va-t-on faire émerger les leaders ? Que va-t-on faire de ceux qui ne seront pas performants ?

Ce process est majeur quand on aborde un plan un plan de transformation qui se veut en rupture, et pourtant de nombreux dirigeants l'oublient, faignant de croire qu'il suffirait de décréter des gains de productivité exceptionnels, des ratios EBITDA / Revenus jamais atteints, d'enrober tout ça dans un discours, et hop, c'est parti... Parti pour se planter, c'est quasiment sûr...

Pourquoi les collaborateurs seraient ils poussés soudainement par cette envie de performance exceptionnelle, alors qu'ils n'ont rien fait de tel dans les années passées, et n'ont aucune expérience particulière de ce type de transformation ? Le pire, c'est quand les dirigeants eux-mêmes n'ont pas non plus cette expérience : le cas extrême où tout le monde ment à tout le monde...

Strategy ?

Tout le monde sait faire : la stratégie, grâce à Powerpoint, est devenu un exercice de diaporama coloré, avec des courbes qui montent, des chiffres de plus en plus gros, des plannings,...que de bonnes choses.

Ce qui manque pour l'éxécution ? le "COMMENT on va faire".

Et sur ce COMMENT, on se raconte plein d'histoires et de mensonges.

Et puis, pour assurer la cohérence avec le process précédent, une autre question qu'on n'ose pas se poser : Avons nous les personnes pour faire cette stratégie ?

Les jalons, et notamment les étapes à trés court terme (les trois prochains mois, les six suivants,...) sont également un point d'attention indispensable.

Et puis, bien sûr, il ne faut pas se tromper entre les objectifs plutôt Corporate, et ceux qui doivent être appropriés et déclinés sur le terrain, à tous les niveaux de l'entreprise. Sans cette déclinaison trés opérationnelle, le Plan restera comme une succession de voeux pieux, qui se traduira difficilement en résultats concrets.

Et puis, dans ce process, il ne faut pas oublier une question majeure : Comment allons nous assurer le suivi ? A quelle fréquence ? L'expérience enseigne que plus le suivi est rapproché, plus l'éxécution est tenue et maîtrisée. Tout ce qui ressemble à des revues annuelles, où l'on trouve toujours des choses positives à dire, et des résultats à célébrer, et où l'on cache les écarts et contre-performances, est porteur d'échecs.

Operations ?

On parle ici de la qualité des plans d'actions qui sont destinés à traduire les objectifs et la stratégie.

Leur réalisme est un facteur clé. Et pourtant, que de défaillances constate-t-on sur ce terrain...

Les plannings et délais sont soit imposés sans véritable analyse de leur faisabilité, soit, pire encore, négociés avec chacun des responsables, nivelant vers le bas toute tentative ambitieuse : pourquoi vouloir aller plus vite que mon collègue, qui a réussi à faire avaler un délai plus long à son supérieur hiérarchique ?

Le process stratégique indique où l'on veut aller, mais le process opérationnel va nous donner le détail du parcours, et les moyens. Il tient aussi compte des hommes en place dont dispose l'entreprise, faisant ainsi le lien avec le premier process.

Cette attention aux trois process People, Strategy, Operations, c'est un bon test pour évaluer si l'éxécution d'un programme de transformation ou de développement est bien ou mal partie.

Et surtout, c'est le bon test pour se rappeler que l'éxécution, c'est précisément le job du dirigeant. Celui qui croit qu'il peut rester dans une posture de "moi, je délègue" est inefficace ou nuisible. S'impliquer dans l'éxécution, ça ne consiste pas à faire "du micro management", mais à vivre le changement, à s'imerger dans la bonne conduite des trois process "People, Strategy, Operations".

Autant une question de culture et de de comportements que de méthode.