Zone Franche - blog de Gilles Martin

Les anciens HEC recevaient cette semaine François Hollande (après Nicolas Sarkozy et Thierry Breton).

Il est arrivé en retard, et, d’entrée, notre présidente de l’Association l’accueille en nous rappelant que François Hollande a fait HEC.

« Ça ne m’a pas servi à grand-chose pour la suite » nous dit-il.

Et pourtant, c’est à une vraie leçon de marketing que nous avons assisté (je croyais que c’était l’histoire qu’il avait étudié cet été).

Il nous a décrit son job comme celui d’un organisateur de campagne pour faire entrer le plus de voix dans le produit « PS », ou dans un produit « de la gauche ».

Pour ça il faut un parti avec de l’ « intelligence collective », et ça a pas l’air facile : au PS il y a beaucoup d’intelligences individuelles, mais un gros problème d’intelligence collective.

Alors, observons le marché : dans les bonnes années le produit PS fait 25 à 30% au premier tour ; alors donc pas possible de mettre deux candidats PS, ni même un dissident, car alors c’est foutu.

Bon, et ce produit, pour plaire au « consommateur » de politique (oui, il parle comme ça aux HEC le professeur Hollande !), il faut être dans le coup.

Il faut quoi ?

-          Il faut être anti-libéral, car le français se méfie majoritairement des idées libérales, de l’économie, des chiffres,

-          Il faut incarner l’ordre, l’autorité, car il y a une demande d’autorité, de protection,

-          Il faut répondre à des aspirations individuelles, car l’électeur est un consommateur individualiste.

Il le reconnaît, ce portrait est paradoxal.

Et puis, il est d’accord avec moi, il ne faut pas ne parler que de chiffres et des problèmes socio-économiques (cette fameuse tendance à la contamination de la politique par la gestion), ce qui est un autre paradoxe car les problèmes à traiter sont majoritairement socio-économiques.

Il faut parler de valeurs, d’aspirations, et de sujets concrets (d’ailleurs ceux qui font bien ça, Ségolène Royal et Nicolas Sarkozy s’en sortent mieux que les autres dans les sondages).

Alors, avec  ce portrait-robot, le professeur Hollande nous a lancé un appel :

« Si vous connaissez un candidat qui ressemble à ça, dîtes le moi ! ».

Oui, drôle d’ambiance dans ce dialogue qui ressemblait plus à un casting pour la vache qui rit qu’à un débat politique !

D’ailleurs, François Hollande était dans le ton, et nous a fait comprendre que les élections, ça allait être vachement dur.

En fait, on s’est bien amusé, il nous a fait souvent rire (quel talent, vraiment), on n’a pas appris grand-chose (en fait, rien, tant il est super habile pour retomber toujours sur ses pieds)….

C’est drôle la politique, finalement, on comprend pourquoi il fait ça depuis si longtemps, comme « un vieux schnock de la politique » …

Alors on sort tout guilleret….et on se dit que, le marketing, ça va avec tout.

Merci HEC !

 

Il s’appelle Charles-Edouard, mais maintenant on l’appelle « Charly » ;

Il portait costumes et cravates, mais maintenant il est en chemise et pantalon sport ;

Il a fait X-Ponts Stanford, travaillait pour SAP (dont on voit ainsi les failles de ses "valeurs fondamentales"), mais maintenant il travaille pour l’abbé Pierre ;

Cet étrange personnage a été déniché par Le Figaro de vendredi dernier (22/09) pour illustrer un article de la rubrique Société : « Les surdiplômés affluent vers l’humanitaire ».

Les cas cités sont ceux de diplômés qui ont commencé leur parcours dans une entreprise, et qui s’engagent, à cause de déceptions, dans des causes humanitaires, dans un « virage à 180° ». Certains s’engagent dès la sortie de l’école, déçus d’avance par le monde de l’entreprise.

Ils viennent de sociétés de services : SAP, sociétés informatiques.

Et puis quelque chose s’est passé, un voyage en Afrique, une prise de conscience…une envie de « donner du sens à sa vie ».

La messe est dite : l’entreprise est, pour ces jeunes, un lieu d’abrutissement, sans aucun sens.

Les mots pour l’entreprise sont très durs :

« Aujourd’hui, j’aide les gens en difficulté. Je ne travaille plus pour renforcer la rentabilité d’un groupe » (Sophie, HEC).

« D’un côté, avec mon travail, j’enrichissais les actionnaires, et de l’autre, je donnais parfois un euro à des gens qui faisaient la manche dans le RER. » (Charles-Edouard, pardon, Charly, qui maintenant donne moins aux actionnaires et davantage aux pauvres.)

« Je sais désormais pourquoi je me bats, j’ai le sentiment d’être dans le vrai. » (Charly, encore et toujours).

Rien à redire, bien sûr, sur les choix de ces jeunes diplômés, et l’article souligne combien les associations humanitaires tirent bénéfices de cet engouement (ils y mettent même en place des méthodes modernes de gestion, on ne se refait pas totalement, n’est-ce pas Charly, pardon, Charles-Edouard).

Non, ce qui interpelle, ce sont ces discours sur l’absence de sens dans le monde de l’entreprise, cet acharnement contre la « rentabilité », la « satisfaction de l’actionnaire ». Toujours la même histoire !

Cela nous confirme combien la vision et les valeurs sont des ingrédients forts de la fidélisation des collaborateurs, à condition qu’elles soient sincères, et non issues d’une cogitation de la Direction de la Communication.

Dennis W. Bakke, co-fondateur et Président de AES, producteur et distributeur d’électricité, jusqu’en 2002, vient de publier ses réflexions sur cette expérience, et insiste justement sur cet acharnement qu’il a eu à toujours rechercher à donner et faire partager les valeurs et le sens auxquels il croyait avec l’ensemble des collaborateurs.

Une anecdote rapportée illustre aussi son souci de mettre en évidence le rôle de son entreprise dans la société.

Il raconte une entrevue avec Eduard Shevardnadze, Président de la république de Géorgie, client de AES, qui l’accueillit avec les remerciements suivants :

« Distribuer l’électricité aux habitants de Tbilisi ( capitale de la Géorgie) au milieu de l’hiver a empêché les émeutes dans la population, et a aussi sauvé mon job. C’est la première fois que nous avons eu de la lumière et du chauffage pendant une partie significative de l’hiver ».

Bien sûr, ce noble objectif n’exclut pas la nécessité de faire des profits, mais le danger est de considérer que tout ce qui concerne autre chose que les profits n’est que la partie « soft » des affaires, le côté sensible, c'est-à-dire l’aspect moins important.

Dennis W. Bakke cite une formule utilisée par Max De Pree, auteur de nombreux ouvrages sur le management,  pour illustrer ce dilemme :

«  Les profits sont comme la respiration. Respirer n’est pas le but de la vie, mais c’est ce qui vous permet de rester en vie ».

Il est certain en tous cas que, pour satisfaire et garder les Charles-Edouard et les Sophie de nos entreprises, ceux qui ne sont encore partis chez l’Abbé Pierre, nous allons avoir besoin de respiration…mais surtout de souffle.

  Dans les grandes organisations, celles où il est, paraît-il, le plus difficile de trouver de la satisfaction à son travail, il y a un endroit particulier et mystérieux où n'ont le droit d'entrer que les "happy few ".

Il est généralement meublé plus chic; les tenues vestimentaires de ceux qui le fréquentent sont plus soignées (mais pas toujours), il y a surtout des hommes, pour la plupart plus trés jeunes, mais bien de leur personne, dans la coiffure, dans la tenue.

Cet endroit c'est celui qu'on appelle "le Siège", ou bien "La Direction", "Le Corporate".

Si vous avez l'occasion ou la chance de franchir le seuil de cet endroit, prenez le temps de compter combien de personnes y travaillent . Vous détiendrez alors généralement un indicateur trés fiable du niveau de fun de l'entreprise où vous êtes : plus ils sont nombreux, plus les employés de l'entreprise (ceux qui ne sont pas dans ce Corporate) sont tristes et démotivés.

La raison : ces "Corporate men" sont en fait les marionnettistes des autres .

Ils sont ceux qui croient que, placés là par Dieu ou le Conseil d'Administration, ils doivent prendre toutes les décisions les plus importantes. En fait toutes les décisions qu'ils vont prendre sont autant de liberté et de pouvoir qu'ils enlèvent aux autres collaborateurs. Or, c'est précisément cette capacité à décider et cette liberté qui rend le travail excitant. D'où toutes les frustrations.

En fait, chaque fois qu'ils prennent une décision, ils empêchent un autre collaborateur de contribuer effectivement à l'efficacité de l'entreprise. Evidemment, certains de ces marionnettistes sont des acharnés : ils adorent tirer en permanence sur les ficelles et jouissent de voir s'agiter en désordre les corps désarticulés de leurs subordonnés. Les postures les plus drôles sont obtenues quand on tire plusieurs ficelles dans des directions opposées... Oui, ces jeux de marionnettes sont une source de jouissance inépuisable.

Et puis, pour les aider dans ces exercices de ficelles, ils ont prés d'eux ce que l'on appelle les "fonctions support" : plus il y en a, plus le théâtre de marionnettes est agité... Effet agravant quand , en plus, car cela arrive malgré tout quelques fois, ces fonctions support sont occupées par des personnes compétentes et intelligentes.

L'effet est bien sûr le plus visible quand vous quittez ces personnes soignées et que vous allez observer sur le terrain les marionnettes elles-mêmes : que c'est drôle de voir ce Directeur de Business Unit, les yeux et les épaules d'un chef,  qui appelle la Direction des Achats pour approvisionner le savon des toilettes, qui envoie de longs mails à la Direction Juridique pour relire le contrat qu'il veut signer avec le traiteur qui va organiser la soirée annuelle de l'usine, qui attend avec anxiété les deux signatures autorisées de la Direction des Ressouces Humaines pour pouvoir embaucher une secrétaire.....

Mais, me direz vous, il faut bien qu'on ait cette expertise, non ? C'est utile une Direction des Achats, une Direction Financière, une Direction des Ressources Humaines. Bien sûr, mais quand on constate que dans tel grand groupe la Direction dite Centrale des Ressources Humaines comprend 1500 personnes, il y a parfois de quoi se demander si les marionettistes n'y vont pas un peu trop fort ...

Et puis, ce sentiment de frustration, il est souvent présent, et quand on évoque ces fameuses fonctions "Corporate" que de belles histoires on entend dans les unités opérationnelles : "Ce sont les gens qui font des réflexions stratosphériques", ce sont "ceux qui ne comprennent rien à la réalité de l'entreprise", ce sont "ceux qui ne savent pas ce qu'est un client car ils n'en voient jamais"...

Entendu encore récemment, dans un Groupe de Distribution : "Quand je suis arrivé dans cette entreprise, au Siège, on m'a fait faire un tour des fonctions de l'entreprise; mais on ne m'a envoyé dans aucun magasin".

Oui, ce pays des marionnettistes, c'est un pays qui ressemble à l'Enfer pour les employés de terrain.

Alors, comment faire ?

Comment à la fois disposer des compétences et des expertises, et ne pas voir régner la dictature des marionnettistes ?

Ce serait trop beau si il existait une réponse simple et unique; mais on peut quand même recenser quelques pratiques gagnantes, malheureusement encore peu déployées dans nos entreprises.

Pour de nombreuses entreprises et dirigeants, la cause est entendue : l’entreprise ne se confond pas avec la vie privée. La vie dans l’entreprise est différente de l’autre vie, celle qui est privée.

Dans ce lieu, dès que vous en avez franchi la porte, il y a des règles, et vous devez vous y conformer.

Ces règles, elles disent notamment ce qu’il est interdit de faire, même si ces règles sont parfois plus implicites qu’explicites, mais ceux qui dont le mieux intégrés les maîtrisent et se chargent de les rappeler aux autres.

C’est comme si il y avait un contrat psychologique où, en échange d’un salaire, d’un statut, et de sécurité, le collaborateur se doit de se conformer aux contraintes de l’entreprise.

Ces contraintes, quelles sont elles ?

Elles concernent le temps : le temps au travail, c’est du temps pour travailler, donc chasse aux occupations qui sont non conformes. Mails perso : interdit !, consulter la Bourse: interdit !, blog : interdit ! Il faut travailler sans relâche.

Elles concernent la tenue vestimentaire : des codes plus ou moins explicites sont en place, mais on ne s’habille pas pour travailler comme on s’habillerait chez soi.

Elles concernent les idées et la liberté : dans l’entreprise, il va falloir s’habituer à la présence du chef, qui est « au dessus » de vous, et a un pouvoir que vous n’avez pas le droit d’enfreindre : il donne des ordres, et dit ce qu’il faut faire, et même comment il faut le faire. (On demande aux personnes que l’on recrute d’avoir une excellente formation, et des idées, mais on s’empresse de leur inculquer nos pratiques en vigueur dès qu’elles arrivent ! )

Elles concernent les émotions : certaines sont prescrites, par exemple tout ce qui aurait tendance à vous faire apparaître trop sensible. Certaines entreprises font beaucoup d’efforts pour inculquer à leurs collaborateurs une attitude type, en ligne avec l’image qu’elles veulent donner aux clients. Voyez les employés de Eurodisney, jamais fatigués, toujours joyeux, la belle vie quoi !

Et puis, bien sûr, dans l’entreprise, pas de drague, pas de relation amoureuse, et méfions nous même des amitiés.

Autre caractéristique étonnante : les règles de politesse et de courtoisie que l’on pratique dans la vie sociale semblent ne pas faire partie des règles de certaines entreprises : certains chefs se sentent autorisés à pratiquer l’humiliation, l’intimidation, l’insulte envers leurs subordonnés. Et puis, autre caractéristique, les conflits, la compétition, autant de comportements qui ont l’air d’être encouragés, comme si l’on devait considérer ses collègues de travail comme des concurrents, voire des ennemis.

Enfin, dans l’entreprise, le sens et l’accomplissement de soi doivent venir d’ailleurs. Dans l’entreprise, le travail, c’est le travail, on est payé pour ça. Pour l’accomplissement de soi, allez voir ailleurs : à l’église, dans des communautés, où vous voulez, mais pas au travail. Même dans les entreprises qui ont formalisé une vision ou des valeurs, on a parfois l’impression qu’elles ne concernent pas la vie opérationnelle. L’entreprise est présentée comme un objet économique destiné à générer du cash pour les actionnaires.

Ainsi, du fait de toutes ces contraintes et stéréotypes, l’individu qui arrive dans l’entreprise devient une créature différente : il devient quelqu’un à qui on ne doit pas trop faire confiance, qu’il faut contrôler et manager ; il faut lui apprendre à s’habiller, et il faut l’empêcher de draguer ou d’être trop agréable avec ses collègues, surtout quand ils sont d’un niveau hiérarchique différent.

Alors, ainsi formatée, on en est sûr, c’est le top du top pour que l’entreprise soit la plus efficace, la plus performante que l’on puisse souhaiter.

Mais qui en sûr ? Qui croit à ça ?

En fait, cette certitude est tellement ancrée dans les esprits de certains dirigeants que, vu du salarié lui-même, il n’y a finalement que deux moments, selon l’âge,  qui sont particulièrement appréciés dans la vie de l’entreprise : les vacances, et la retraite.

Alors, on peut se demander si cette segmentation est vraiment le modèle idéal pour être une entreprise efficace.

Cette histoire de séparation de la vie de l’entreprise et de la vie privée, on finit par se demander quelle est sa signification.

Et si, pour rendre l’entreprise plus performante, il fallait faire l’inverse ?

Non pas organiser des séances de speed dating dans les bureaux, mais considérer les employés comme vivant dans l’entreprise de façon complète, et non en ayant laissé à la porte une partie (l’essentiel ?) de leur personne.

Et puis cette vie privée qui a l’air de faire tellement peur, en quoi est elle dangereuse pour l’entreprise ? Et si elle pouvait apporter des bénéfices ?

Des exemples ?

Et si les employés utilisaient leurs amis, leur famille, pour trouver des clients, pour diffuser une bonne image de l’entreprise. Ce bouche à oreille des collaborateurs ambassadeurs de leur entreprise peut avoir des effets extraordinaires. A l’inverse ceux qui colportent en permanence dans leur entourage tout le mal qu’ils pensent de leur chef ou des produits de l’entreprise ont des effets ravageurs.

Et si les bonnes relations entre les collaborateurs, drague ou pas, amour ou amitié, faisaient naître des formes d’entraide entre les collaborateurs qui sont peut être bénéfiques pour l’efficacité de l’organisation. En tous cas, qui peut certifier que les effets ne peuvent être que négatifs ? Pense-t-on vraiment que ce sont les organigrammes et les fiches de poste qui déterminent la performance d’une entreprise ? Et si le jeune chef de produit, plein d’admiration pour son chef de service, a envie de toujours lui prouver qu’il fait bien son travail, finalement, en quoi est ce un problème ? Et si mon collègue, avec qui j’ai plaisir à être, devenait mon coach pour me faire mieux progresser dans mon travail ?

Bien sûr, il faut trouver un bon équilibre, et ne pas transformer l’entreprise en un lieu bordélique, où les employés peuvent venir quand ils veulent avec chiens et enfants, dans des tenues cool, et improviser des pique-niques dans les bureaux autour d’un barbecue… Mais le risque de tomber dans cette caricature est limité. Dans de nombreuses entreprises, on n’en est pas là, loin s’en faut !

Pour trouver cet équilibre, quelques règles simples sont suffisantes, mais pas les mêmes que celles vues précédemment.

Par exemple, ne pas permettre des comportements dans l’entreprise que l’on ne tolèrerait pas dans la vie sociale : la politesse, le respect sont de bons exemples.

Mais il est facile de voir que laisser à la porte de l’entreprise ses émotions, ses sentiments, sa vraie nature, cela demande de l’énergie et des efforts que nombreux se sentent incapables de fournir, et puis pour quels résultats : le stress, la mauvaise santé mentale, et parfois physique, etc…

Mais alors, comment faire pour éviter le bazar tout en respectant les personnes ?

En fait, il faut permettre  aux collaborateurs de découvrir ce qu’est l’entreprise où il a choisi de vivre, quels sons ses valeurs, sa vision, son éthique, ses objectifs, et leur permettre de s’y retrouver, et mettre leurs comportements en harmonie avec cette entreprise.

Bien sûr, cela suppose que l’entreprise, et ses dirigeants, aient pris le temps et la responsabilité de réfléchir à ces valeurs partagées, à cette vision.

Dans cette réflexion, l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise peuvent être vus autrement . Le monde du Consulting connaît bien cette notion de casting où , en fonction de la personnalité du client, du type de mission, tel ou tel consultant, de par sa personnalité, sera ou non adapté. Ce casting à partir des personnes, il est tout aussi vrai dans d’autres contextes professionnels. Tel collaborateur sera plus à l’aise avec telle responsabilité, tel autre a besoin de plus de support. Construire l’entreprise, et la développer, c’est ce continuel assemblage de talents. Quand l’assemblage est le bon, on sent l’efficacité des équipes et des projets. Inversement, quand tout va mal, quand les résultats s’effondrent, que les chefs traitent leurs collaborateurs d’incapables, c’est que l’on s’est trompé.

Alors, pour rendre l’entreprise excellente, il n’est finalement pas si sûr qu’il suffise d’écrire que l’entrée en est interdite  aux dragueurs…..

En plein mois d' août, elle est venue nous le crier dans les oreilles, elle veut "reconstruire la valeur travail", en clair, "Au boulot !"

Elle, c'est Ségolène Royal à la fête de la Rose de Frangy.

"Si je suis en situation, je peux vous dire que la valeur travail sera reconstruite"

Heureusement, on a un peu de temps, car pour être "en situation" elle a encore un peu de chemin à faire, mais quand même, on doit peut être se préparer, non, et nous lever de nos transats....ça tombe bien, c'est la rentrée.

Cette histoire de valeur travail, c'est pour nous dire que l'argent facile gagné sans rien faire, c'est pas bien, ce qu'il faut c'est reconnaître mieux le travail.

Dans l'esprit de Ségolène Royal, redonner de la valeur au travail, c'est "des salariés bien payés et bien formés", car c'est "ce qui crée la compétitivité et la croissance".

Et elle ajoute "Les français ne sont pas du tout fâchés avec la valeur du travail, mais ils sont insatisfaits de leurs conditions de travail".

Son truc, c'est que "le pacte social soit tenu". Pas de contrats précaires, pas de filles moins payées que les garçons.

Pour les solutions concrètes à ce problème, il va falloir attendre un peu, mais elle nous promet que ça va être super, et qu' "avec vous, j'ai confiance".

Sympa , non ?

D'ailleurs, ce week-end, Nicolas Sarkozy, bronzage insolent en couverture du Figaro Magazine, à peine rentré d'Arcachon, nous le dit lui aussi, "La France doit rompre avec la culture du non travail. La France doit récompenser le travail". Lui, c'est plutôt sur les droits de succession qu'il veut agir (car, pour récompenser le travail, rien de tel que de penser que nos héritiers pourront s'en partager le fruit sans payer d'impôts, c'est chic non ? ).

Décidément, on pourra pas dire qu'on n'a pas été prévenu !

Mais les solutions des politiques, on a l'impression qu'elles ne répondent pas complètement au sujet.

En fait le sujet est bien posé, et plusieurs études récentes viennent nous donner des éclairages supplémentaires, plus en phase avec la vraie vie des entreprises.

Les Echos du 25 août (oui, encore en août, ils se sont donnés le mot avec Ségolène), rend compte d'une étude du Gallileo Business Consulting, auprés de 567 étudiants des grandes écoles de gestion et d'ingénieurs.

Evidemment, quand on parle conditions de travail difficiles, on ne pense pas forcément à cette population, mais justement,observons les réactions des jeunes qui vont entrer comme cadres juniors dans nos entreprises cette année :

80% pensent que les 35 heures sont un frein pour l'économie du pays.

Une majorité se sent prête à travailler au moins 48 heures par semaine.

Ils veulent aussi travailler plus longtemps : 60% veulent travailler au-delà de 65 ans.

Un des dirigeants de Gallileo commente: "Ces étudiants savent qu'ils vivent dans un monde ouvert, où la compétitivité est le maître mot. Ils ont conscience qu'ils devront , de toute façon, travailler beaucoup et sans doute plus que leurs aînés. On assiste à un retour en force de la valeur travail, qui avait perdu de son attrait ces dernières années, au profit de la recherche de l'équilibre personnel".

Donc, c'est clair, les jeunes des grandes écoles, eux, ils y croient à la valeur travail.Ils ont envie de bosser dur.

Mais ce qui bloque, c'est qu'ils pensent aussi que la France est mal armée, et sont pessimistes sur sa compétitivité. Alors ils iraient bien travailler ailleurs...

Complétons avec une autre étude citée dans Le Monde du 31 août (c'était le dernier jour, on revenait tout juste de la piscine...), et analysée par Thomas Philippon, économiste et professeur assistant à New York University.

Il cite une enquête de la World Value Survey (WVS) , conduite sur les valeurs et attitudes des citoyens dans 80 pays.

Deux questions portent justement sur cette "valeur travail" :

- Quelle est l'importance du travail dans votre vie ?

- Est-il important d'apprendre à vos enfants à travailler dur ?

La France est 30ème sur 80 pour l'importance du travail, en tête des pays riches, devant les Etats Unis et loin devant le Danemark et l'Angleterre.

Pour l'importance d'enseigner aux enfants à travailler dur, la France est 47ème.

Alors si tout le monde a envie de bosser, c'est quoi le problème de la valeur travail ?

L'étude témoigne exactement du point évoqué par Ségolène Royal :

"La France est le pays développé où la part des gens satisfaits de leur travail est la plus faible. Selon une autre enquête auprés de managers (Global Competitiveness Report 2004), lorsqu'on pose la question : "Les relations entre employés et employeurs sont elles conflictuelles ou coopératives ?", la France arrive 99ème sur 102 pays pour le caractère conflictuel. Seuls le Venezuela, le Nigeria et Trinidad font pire. "

Dans l'étude du World Value Survey, on enfonce le clou : Parmi les pays d'Europe, la France se classe dernière pour "la liberté de prendre des décisions dans son travail", et avant-dernière pour la "satisfaction dans son travail".

Autre élément au dossier, l'incapacité de la France à engendrer des entreprises où l'on aime travailler :"Dans le classement des entreprises où il fait bon travailler en France, on trouve des entreprises américaines aux quatre premières places, et il n'y a que trois entreprises françaises parmi les dix premières."

N'en jetez plus !

Thomas Philippon commente ces résultats en évoquant les hiérarchies rigides et le management autoritaire caractéristique des entreprises françaises.

Eternelle question où les managers se plaignent du manque de motivation des employés, et où les employés ne se sentent pas reconnus et suffisamment autonomes.

C'est vrai que le management au travers du contrôle, non seulement est traditionnel,mais en plus il est plus facile. Il est tellement ancré dans l'esprit de certains managers que pour eux, il n'existe pas d'alternative.

Thomas Philippon nous le dit bien : "Organiser le travail de façon humaine et intelligente est aussi difficile et aussi important que de découvrir un nouveau produit, et personne ne peut innover à la place des entreprises."

Oui, ce ne sont pas les politiques et les promesses de Ségolène Royal ou de Nicolas Sarkozy qui résoudront ce problème. La réponse est entre nos mains, à nous les managers déjà en place dans les entreprises, dans la façon dont nous accueillons les jeunes pleins d'ardeur qui , revenus de vacances, veulent bosser, mais pas se faire maltraiter par des méthodes de management qui ont peut être été encaissées par leurs aînés, mais dont ils ne veulent plus.

Ghislain Lafont, professeur à l'Executive MBA d'HEC, est venu apporter son témoignage dans Les Echos du 30 août :

"Les futurs managers ont besoin de nous !".

Il insiste sur l'exigence de parler vrai, de parler fort, et de parler au coeur des jeunes.

"Les jeunes professionnels, comme tous les jeunes, cherchent de l'exigence et attendent d'être tirés vers le haut".

Alors, si l'on cherche sincérement à donner envie de se sentir bien aux collaborateurs de notre entreprise, on fait comment ?

Rob Lebow et Randy Spitzer, dans leur excellent ouvrage, "Accountability, Freedom and Responsability without control" nous donnent quelques clés, et bouleversent toutes nos idées reçues.

Ils font la liste des 10 pratiques qui détruisent la confiance et la performance des collaborateurs.

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