Zone Franche - blog de Gilles Martin

Quand il s’agit de parler du futur dans l’entreprise, de quoi parle-t-on ?

Essayons autour de nous.

La plupart du temps, on s’embarque dans les plans, ou LE plan stratégique, et les budgets.

Le budget, c’est la déclinaison financière du Plan ; le plan, c’est ce qui va définir, étape par étape, comment nous allons mettre en œuvre notre stratégie. La stratégie, elle, d’où vient-elle ? D’une analyse objective des marchés, de la concurrence, des forces, faiblesses, opportunités, contraintes (SWOT) ? Mais alors, pour chaque entreprise, il existerait une stratégie, unique, qu’il suffirait de trouver en appliquant la bonne méthodologie ? Il n’y a probablement plus grand monde pour croire à ça, quoique…

Non, la stratégie a aussi sa part subjective, qui est nourrie par une vision.

Cette vision, c’est, en fait, la face irrationnelle du management.

Même si elle n’existe pas formellement, elle est la part inconsciente des dirigeants et des décideurs. La stratégie est le déploiement de cette vision implicite ou explicite, sa concrétisation dans les processus de décision, dans les choix, dans les actions opérationnelles.

Certains appellent ça la culture de l’entreprise, sans la formaliser non plus : cette culture, c’est ce qui fait qu’on aime prendre des risques, ou au contraire qu’on avance toujours prudemment.

C’est aussi cette culture qui fait la confiance entre les collaborateurs, ou au contraire qui répand la terreur et les systèmes de contrôle.

Mais la vision, c'est plus que ces aspects de culture ou de comportement, c’est une description de notre entreprise de demain qui emporte l’adhésion de ceux qui vont être chargés de la mettre en œuvre. C’est une image d’un état futur, qui contient aussi des valeurs, des principes. Elle contient aussi l’expression de la « mission » de l’entreprise, qui ne peut pas se réduire à « créer de la valeur pour l’actionnaire », comme certains l’ont crû dans les années 90. La vision est aussi l’expression des objectifs, des ambitions, des rêves de l’entreprise et de sa communauté de collaborateurs et, plus largement, de ses « stakeholders ».

Et pourtant, que d’embarras quand on parle de cette vision. Souvent cet exercice est assimilé à une succession de phrases creuses et de bonnes intentions, que peu de collaborateurs prennent au sérieux. On pense aussi à tous ces « credo » et « vision statements » qui décorent les halls des entreprises, notamment américaines. C’est un exercice un peu lyrique, permettant au Président de dérouler des discours de vainqueur.

Alors, on peut avoir tendance à accorder peu d’importance à cet exercice, pour se concentrer sur l’ACTION. FAIRE des choses, ça rassure.

Pourtant, on sent en ce moment dans les entreprises et organisations, un besoin plus fort de mieux souder les collaborateurs autour d’une même compréhension du sens et des valeurs.

Ceci conduit au développement et à la formalisation de valeurs, qui décrivent aussi ce que cette entreprise veut ÊTRE dans le Monde.

Ce système de valeurs est le meilleur moyen de structurer le système de gouvernance, qui ne se confond pas avec l’exercice du management.

Ce besoin est d’autant plus ressenti que les conflits deviennent plus forts entre différentes parties prenantes de l’entreprise. Ces conflits, on les connaît bien, entre l’expression des actionnaires, celle des salariés, celle des clients, celles des institutions…

Au niveau individuel, notamment pour les managers, des conflits tout aussi importants sont ressentis, par exemple entre ce besoin d’innovation et de risque et celui de la productivité et des résultats court terme. Conflit aussi entre la qualité et le meilleur coût de revient. Conflit encore entre la confiance dans les relations professionnelles, et cette tendance à instaurer des systèmes de contrôle et de reporting toujours plus sophistiqués. Conflit encore dans les situations de corruption active ou passive pour obtenir des contrats.

Mais quel est le meilleur process pour développer cette vision dans l’entreprise ?

Certaines entreprises ont un manager ou une équipe, souvent proche des responsables de la stratégie, en charge de formaliser la mission, un ensemble de valeurs, et une ambition. Certaines basent l’expression de cette mission sur leur intuition personnelle ou leur connaissance de l’environnement de l’entreprise. D’autres conduisent des analyses plus détaillées sur les forces et faiblesses internes, la concurrence, l’environnement économique et social. Une fois cette vision exprimée, elle est partagée avec d’autres collaborateurs, pouvant être alors revue, corrigée, avant d’être validée.

Dans certaines entreprises, c’est le comité de Direction qui élabore la vision, dans d’autres un plus grand nombre de collaborateurs sont impliqués.

Puis, sur la base de cette vision, on enclenche le plan stratégique. Généralement, cette Vision est là pour durer, et elle n’est pas revue aussi fréquemment que le plan stratégique. Toutefois, elle peut faire l’objet de mises à jour partielles.

Cette approche est fortement contestée par les tenants d’une conception plus introspective de la vision.De quoi s’agit-il ?

Quand on parle des grosses entreprises multinationales, présentes dans le monde entier, on a tendance à dire des méchancetés : une grosse entreprise, c’est moins de flexibilité, moins de liberté, moins de fun, moins de souplesse, moins d’innovation. Oui, on connaît la chanson : « Small is beautiful ! », au point qu’on se demande qui sont ces centaines de milliers de personnes qui se rendent tous les matins dans de telles boîtes.

Alors, évidemment il est intéressant d’aller y voir de plus près.

Prenons General Electric : 150 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 316 000 personnes.

Leur rapport annuel 2005 dit tout dès la couverture : GO BIG ; c’est leur slogan de l’année.

General Electric, c’est le fleuron de l’Amérique, le groupe où a sévi Jack Welch, récompensé encore en 2005 comme la « Global Most Admired Company » par Fortune.

Alors Jeff Immelt, le Président depuis l’année 2000, y va à fond dans la défense de ce BIG.

De plus, contrairement à Jack Welch qui avait énormément misé sur les fusions et acquisitions (et aussi les efforts permanents de productivité), Jeff Immelt a fait son credo de la croissance organique, qu’il veut d’au moins 8%, c'est à dire deux à trois fois plus vite que la croissance mondiale. (ils l’ont fait en 2005, sur une croissance globale de GE à deux chiffres de 11%).Il a même mis au point, dit-il ici (HBR de juin 2006), un process en six points pour faire cette croissance.

Il nous donne dans le rapport annuel sa vision des caractéristiques des entreprises qui réussissent dans la durée leur croissance organique.

C’est la taille de GE qui permet la croissance : “ We use our size to help us grow ”.

Ces conseils ne sont probablement pas réservés aux grands groupes, car une grosse entreprise a toujours commencé petite.

Quels sont ces cinq facteurs clés de succès  ?

1. They had external focus that define success in market terms,
2. They were clear thinkers who simplified strategy into specific actions, made decisions and communicated priorities,
3. They had imagination and courage to take risks on both people and ideas,
4. They were energized by inclusiveness and a connection with people which builds loyalty and commitment,
5. They developed expertise in a function or domain, using depth as a source of confidence to drive change.

Ces critères ne décrivent pas seulement l’entreprise mais le comportement attendu de tous ses collaborateurs.GE lance d'ailleurs un programme global de formation pour former tous les responsables à ces 5 principes.

Mais peut on vraiment être formé à l"imagination ? Il a l'air d'y croire en tous cas...

A la fin de sa lettre aux actionnaires (qui sont nombreux, GE en a recensé environ 6 millions, depuis les institutionnels jusqu’aux individuels, soit une des plus grandes bases d’actionnaires de toutes les sociétés du Monde), se pose la question qui démarrait cette note :

Pourquoi les collaborateurs travaillent-ils pour GE ? Et surtout pourquoi restent-ils ?

“ To be honest with you, this is one of the most important questions you should ask any CEO .”

Il nous explique que GE a de super jobs, que les plus performants sont bien payés, mais qu’il constate que ceux qui viennent strictement pour l’argent ou leur ego finissent par quitter finalement l’entreprise.

Alors, quels sont ceux qui restent ?

“ The people who stay are those who think big about the team, their careers and the Company. They are people who want to build their dreams with teammates they admire. You can’t do that in two or three years, or by hopping from one company to the next. It takes years of contribution. Warren Buffett once said to me that he loved business and wanted to paint a masterpiece in his career. At GE you can paint the Mona Lisa.”

Ce conseil, nous pouvons nous l’appliquer à nous même et à nos collaborateurs, quelle soit la taille de notre entreprise. Il nous ramène à cette petite lumière (le rêve, l’admiration) que tous les dirigeants ont envie de voir briller dans les yeux de leurs employés.

Probablement que pour penser grand il n’est pas forcément nécessaire de travailler pour une grande entreprise comme General Electric, mais ce sont les talents de ceux là qui feront les grandes entreprises de demain, grand ayant bien sûr un double sens de taille et de grandeur (spirituelle, exemplarité,...).

Alors, si dans l’entreprise GE on peint La Joconde, qu’est ce que vous allez peindre dans la vôtre ?

Voilà un bon exercice de Vision pour réveiller la créativité des équipes de Direction.

Jai déjà indiqué les effets secondaires des systèmes de rémunération au mérite, et le risque d'obtenir ce que vous motivez. (voir ICI).

Démonstration d'actualité quand j'ai entendu hier sur TF1, au 20H00, que certains des criminels arrêtés en Galicie, Espagne, étaient des pompiers payés au mérite, c'est à dire au nombre de feux éteints. Raisonnement de ces pompiers au mérite : allumons le maximum de feux, puis éteignons les, et par ici les primes au mérite !!!

Ce matin, une information encore, dans Le Figaro :

Les "cadres sup'" de l'Etat payés au mérite : un décret généralise une part de salaire variable pour les directeurs d'administration.

20% des salaires des directeurs de l'enseignement scolaire, des affaires criminelles, des impôts, de la Santé, ou encore de la forêt et des affaires rurales, sont concernés.

Les critères pour cette "indemnité de performance" seront déterminés "en fonction de la manière dont chaque directeur a atteint les objectifs assignés".

Espérons qu'ils ne s'inspireront pas des méthodes espagnoles....

L'été, c'est le moment où l'on abandonne le quotidien des affaires pour certains. Pour d'autres, c'est le moment de faire un bilan des mois passé, de se préparer à la rentrée. Pour les politiques, c'est le dernier été avant la course des élections de 2007, dont la Présidentielle. Alors ça révise dur en ce moment sur les bateaux (François Hollande lit "l'histoire de France pour les Nuls" !!). (merci à What's next).

Le Figaro consacre ces jours-ci une série aux questions qui vont marquer la prochaine élection, en interrogeant des hommes politiques (pas de femme pour le moment) de différents partis. Pour le moment il y a eu Jean-Christophe Cambadélis (PS), Jean-Louis Debré (UMP), Jean-Luc Bennahmias (Verts), et Jean-Claude Martinez (FN) : oui, vous avez remarqué, pour être interrogé sur les enjeux 2007, il vaut mieux s'appeler Jean quelque chose....

Ce qui frappe dans ces déclarations, surtout au sein des partis que l'on appelle "de gouvernement" parce que candidats à exercer le pouvoir , c'est la tendance à parler de la politique comme si la France était une entreprise à gérer. Le plus acharné, c'est Jean-Christophe Cambadélis :

"La plupart des candidats potentiels à la présidentielle se positionnent sur des thématiques sociales plutôt que sur la croissance économique. Seuls François Hollande et Dominique Strauss-Kahn évoquent la nécessité de créer de la croissance pour permettre de redistribuer les richesses."

"La question de la modernité va tenailler cette présidentielle. L'enjeu, c'est l'ouverture d'un nouveau cycle."

Pour Jean-Louis Debré, la question se pose presque de la même façon, même si les réponses sont présentées différemment :

"La présidentielle, c'est d'abord le choix d'un modèle économique et social. D'un côté il y a, à gauche, les tenants de l'interventionnisme et de l'étatisme.Pour eux, le salut de l"économie passe par l'administration et l'Etat. En clair, c'est toujours plus de fonctionnaires, plus de réglementations. A droite, il y a une ligne claire à définir entre ceux qui rêvent d'un libéralisme débridé, sans règle, où le marché doit régner en maître, et ceux, dont je suis, qui veulent un libéralisme ordonné.(...). De ce choix économique découle le modèle social que nous souhaitons.

Cette tendance des hommes politiques à fonder l'efficacité de leur action dans un modèle trés managérial n'est elle pas la cause de la désaffection des citoyens pour la vie publique et la politique ?

On a l'impression que le débat politique ressemble à un débat de conseil d'administration, autour de problèmes économiques. Les considérations économiques sont clairement affichées comme surdéterminant tous les registres de la vie sociale. Les hommes politiques sont des sortes d'hommes d'affaires, à l'image des managers dynamiques, et se mettent à enfourcher ce discours de l'efficacité, de la performance, de la réduction des effectifs. On fait même appel à des hommes de l'entreprise, aptes à gérer l'Etat comme ils ont géré des entreprises (on l'a vu à gauche comme à droite,et en ce moment avec Thierry Breton, qui ne manque jamais une occasion de comparer son action à Bercy avec son expérience chez Thomson ou France Télécom).

Ce qui est surprenant c'est que cette tendance s'amplifie précisément au moment où ce discours excessivement gestionnaire commence à être remis en cause dans le monde de l'entreprise : ces discours sur la performance, l'excellence, le "toujours plus", la satisfaction de l'actionnaire,... ne suffisent plus pour motiver les salariés et les cadres. Les collaborateurs demandent aujourd'hui de la reconnaissance, et du sens pour adhérer à l'entreprise. Cette remise en cause du modèle trop exclusivement financier et économique s'accompagne aussi parfois de souffrances réelles, qui obligent les entreprises et leurs leaders à chercher d'autres voies et d'autres méthodes. (voir le Manifeste Zone Franche, ICI, ).

C'est précisément à ce moment que les politiques font l'inverse. On assiste à une obsession du chiffre dans les discours politiques, par exemple autour de la dette publique ou des déficits. On nous commente tous les mois les taux de croissance, les taux de chômage, et autres statistiques et indicateurs. On ne débat plus directement de l'organisation de notre vie en société, de la démocratie, du bien-être de la population, des finalités de l'existence humaine.

C'est le chiffre qui envahit le débat politique.

Les taux de chômage ou de la délinquance sont devenus les critères d'évaluation privilégiés du succés ou de l'échec d'une politique. On ne va pas manquer de se les envoyer à la figure, c'est sûr, lors de la prochaine élection, qui, sur ce point, va terriblement ressembler aux précédentes, non ?

Cette posture est probablement un piège terrible pour le politique , car il transforme les citoyens en clients, ou en actionnaires : ils appliquent au politique des critères d'évaluation qui ont cours dans le monde du travail, et, de même que le conseil d'administration se débarasse du dirigeant qui n'apporte pas une rentabilité suffisante, le citoyen-électeur rejette les hommes politiques insuffisamment efficaces avec son bulletin de vote. La politique devient une espèce de marché où la côte des uns et des autres fluctue au rythme des sondages.

Et le politique  accentue ce phénomène en considérant lui-même le citoyen comme un client : il faut être "à l'écoute du terrain", comme pour sentir les goûts du consommateur. Il faut être "pragmatique", c'est à dire pouvoir dire des choses contradictoires, car ce type de pragmatisme n'est pas trés compatible avec des convictions trop fortes.

On en arrive à ce que le débat politique ne permet plus de discuter autour de projets de société, d'orientations pour l'avenir, de donner un idéal et du sens. Alors le citoyen va réagir comme un client exigeant, cherchant à optimiser pour lui, individuellement, sa relation avec un système politique qui est en fait assimilé à un centre de "service client", ou un bureau de réclamations : on va chercher à faire pression sur le prix du service de l'Etat (les impôts qu'il faut baisser; il est considéré comme un art de trouver toutes les astuces pour payer moins d'impôts, et tout contribuable qui ne pratiquerait pas ce sport serait vraiment un pauvre imbécile...).On va exiger des baisses de coûts, et demander des comptes.L'individualisme triomphe, et l'on ne parle pratiquement plus de la vie en société, du sens d'être ensemble dans le pays, en Europe, sur Terre.

Le politique, enfermé dans ce jeu, est obligé d'être hyper réactif, de réagir instantanémént à tous les imprévus de la vie, comme un entrepreneur qui ne conduirait son entreprise qu"avec une vision complètement court terme, réactive. Précisément l'attitude que l'on déconseille à tous les entrepreneurs qui veulent réussir dans une entreprise pérenne.

Oui, c'est en essayant de copier ce qui est en ce moment le plus questionné dans le monde de l'entreprise que les politiques sont en train de faire fausse route, et contribuent à l'abstention ou aux votes de réaction.

C'est pourquoi un discours qui va venir parler de sens, de développement durable, de projet de société, comme dans les entreprises qui ont bien compris le problème, ne peut que décadrer par rapport à ces pratiques. C'est le sens des déclarations de Nicolas Hulot, apparemment, qui s'est fait rembarrer par tous les "gestionnaires de la politique", de gauche comme de droite....

La dénonciation de cette contamination de la politique par la gestion n'est pourtant pas nouvelle. Vincent de Gaulejac, parmi de nombreux autres, l'a trés bien analysée dans son dernier ouvrage.

Mais on a l'impression qu'elle n'est pas perçue comme un danger. Les candidats remettent le couvert avec les mêmes attitudes.

C'est peut être pour ça que François Hollande lit l"histoire de France pour les Nuls" .

Que croyez vous qu'il arrivera ?

Le feuilleton ARCELOR-MITTAL continue; c'est la saga de l'été.

Hier, c'est depuis Londres que Lakshmi Mittal a annoncé la composition du comité de Direction; la tribu se met en place...

Aprés les déclarations de Thierry Breton, les démélés de Guy Dollé (qui disparaît de la série dans ce nouvel épisode), c'est l'arrivée du nouveau PDG, ancien d' Arcelor, Roland Junck.

Alors, qui est-il ?

Le Figaro nous a déniché un superbe portrait qui m'a laissé songeur.

C'est signé F.G et S.M (de Londres), ??

"Certains observateurs estiment qu'avec son physique de premier de la classe timide et frileux, sa moustache blonde, ses lunettes cerclées et ses cravates trop courtes, Roland Junck ne fera pas le poids coincé entre les Mittal père et fils"

Cette histoire de cravate trop courte ne peut que réveiller notre imaginaire, et nous rappeler que pour bien diriger, "il en faut", non ?

Et puis c'est vrai que le fils Mittal, le jeune Aditya (Attilla ?), a sans aucun doute ce charme particulier qu'on ne trouve pas de la même façon chez ce nouveau PDG "timide et frileux"; Sa cravate doit être du plus bel effet, c'est sûr, en pure soie de Londres....et faire se pâmer les dames...et d'autres...

Et le père, tout aussi charmeur et au sourire provocateur....

Oui, cette série se poursuit bien, et on sent que ces merveilleux observateurs ont tout compris de ce qui va faire marcher ce nouveau Groupe dans ses 27 pays, avec 320.000 salariés.

C'était dans les pages "Economie" du Figaro....ou plutôt "PeopleEconomie"...

A suivre......

Il est une pratique de management qui semble complètement intégrée dans l’imaginaire des dirigeants d’entreprise, c’est la rémunération variable en fonction des performances.

Derrière cette expression on entend le fait de réserver une part de la rémunération à l’atteinte d’un niveau de performance objectif.

Même les entreprises publiques et les Administrations s’y mettent.

En théorie, tout est simple dans cette pratique.

Les ventes baissent ? Augmentons les variables des vendeurs.

Le service client est défaillant ? Vite, on promet des primes aux collaborateurs du service pour faire remonter le taux de satisfaction des clients.

Les avions décollent en retard ? Prime pour les pilotes qui font partir les avions à l’heure.

L’hôpital n’est pas performant ? Prime pour les employés et les médecins.

Bercy va se réformer ? Thierry Breton met en place les rémunérations variables.

ETC…

De quoi parle-t-on en fait ?

Le but de ces systèmes est de motiver les collaborateurs les plus performants, et donc par principe de créer des écarts plus forts entre les rémunérations des meilleurs et des moins bons.

Alors si c’est si simple, pourquoi a-t- on souvent l’impression que ces systèmes n’ont que peu d’impact sur la motivation des collaborateurs ?

Pourquoi crée-t-on ainsi ces différences ?