L'art de la motivation
23 avril 2006
J'ai déjà évoqué ICI les difficultés à motiver les collaborateurs de l'entreprise avec des formules telles que "placer l'économie au coeur de l'entreprise". La motivation est un art complexe.
C'est pourquoi il est intéressant de lire attentivement l'article de Business Week cette semaine (May 1.2006) sur une entreprise qui a réussi dans "the art of motivation", NUCOR.
Aves 11300 salariés, un chiffres d'affaires en 2005 de 12,7 Milliards de dollars, un résultat net de 1,3 milliards de dollars, NUCOR est devenue la première entreprise sidérurgique aux Etas-Unis, avec 20,7 millions de tonnes expédiées. Cette performance est fulgurante quand on sait que cette entreprise n'a que quelques décennies d'âge, rien à voir avec les éléphants comme US Steel, ou Arcelor (dont l'article de Business Week ne dit pas un mot, mais cite par contre des commentaires de dirigeants de ...Mittal : encore une leçon d'humilité pour la France !).
Cette entreprise s'est distinguée notamment par ses pratiques en matière de rémunération, la vaste majorité des travailleurs étant payés en fonction de leur performance (exactement 66% contre 20% chez US Steel). Mais cette attention pour motiver va au delà, et vise à considérer les collaborateurs comme des propriétaires, et donc à instaurer une vraie culture de la performance.
Concrètement ça veut dire quoi ?
"At Nucor the art of motivation is about an unblinking focus on the people on the frontline of the business. It's about talking to them, taking a risk on their ideas, and accepting the occasional failure. It's a culture built in part with symbolic gestures."
Cette vision trés messiannique du management semble imprégner les dirigeants qui apportent leur commentaires inspirés sur ce qui fait la réussite de cette culture : "I consider myself as an apostle.After Christ died, people still spread the world. Our culture is a living thing. It will not die because we will not let it die, ever.".
Aprés ces envolées, l'article détaille ce système de rémunérations variables, où des bonus sont payés chaque semaine, sur chaque commande : le bon travail est rémunéré, et le mauvais travail apporte des pénalités. La pénalité est d'autant plus forte que le défaut est visible par le client (retard de livraison, non conformité,..). Ce principe concerne aussi les managers : ils ont un salaire de base qui est de 75 à 90% celui du marché, mais, dans une bonne année, ils peuvent recevoir un bonus de 75 à 90%, calculé d'aprés le retour sur investissement de l'usine.
Autre caractéristique, la valorisation du travail d'équipe; les bonus des directeurs d'usine et des responsables de Département dépendent de la performance collective de l'ensemble de l'entreprise. Il n'y a pas de gloire à réussir dans votre usine si les autres ont failli.
Le système de rémunération n'est pas le seul élément; Nucor a aussi mis en place une culture du benchmarking et d'échanges des meilleures pratiques entre ses usines et Départements. La compétition interne pour faire toujours mieux est aussi un facteur de stimulation de la créativité et de l'innovation.
Toutes ces idées sont simples à comprendre. Mais plus difficiles probablement à mettre en oeuvre vraiment, et à maintenir dans la durée.
Les meilleures pratiques sont résumées en cinq points :
1. "Pay for performance",
2. "Listen to the front line",
3. "Push-down autority": déléguer le maximum et réduire les niveaux d'encadrement;
4. "Protect your culture" : la compatibilité culturelle est un point particulièrment observé lors des acquisitions;
5. "Try unproven technologies" : toujours prendre les risques pour s'engager avec de nouvelles technologies, afin de dépasser les performances continuellement.
CQFD.....
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