Zone Franche - blog de Gilles Martin

Dans de nombreuses entreprises, en ce moment, on prépare l'exercice de Plan Moyen terme, à trois ans, cinq ans, voire dix ans.

Cet exercice peut sembler de plus en plus difficile, voire impossible : L’environnement change, l’horizon n’est plus le même, de nouvelles orientations sont à trouver. La transformation du paysage concurrentiel est très forte. Comment s'y retrouver ?

De plus, ces démarches se situent souvent dans des contextes où l'actionnaire, représenté par les administrateurs, demande une génération de cash supèrieure, au regard des capitaux investis.

Il s'agit alors d'arbitrer sur les choix d'investissements, et parfois même de désinvestir.

Pour couronner le tout, le Plan Moyen terme pose aussi la question : "comment donner une vision et du sens" ?

Dans certains cas une autre difficulté se présente :Les idées foisonnent pour imaginer les nouveaux chemins,certaines en contradiction avec d'autres, mais il n'est pas facile de passer au "delivery" des solutions et actions.

Cette situation me fait penser aux réflexions d’Andrew Grove, alors président d’INTEL, en 1997, dans son ouvrage célèbre « Seuls les paranoïaques survivent ».

Il y décrit avec beaucoup de sincérité les étapes du développement et de la transformation de l’entreprise dont il a eu la responsabilité dans les années 90. Elle a en effet eu à décider des retournements spectaculaires, consistant par exemple à sortir d'un secteur qui avait constitué le coeur de métier de INTEL.

Andrew Grove met en garde ceux qui sont confrontés à ce qu’il appelle un « point d’inflexion stratégique », surtout quand ils sont leaders.

En reprenant cet ouvrage, je retrouve ce paragraphe :

« Que l’on dirige une entreprise ou que l’on gère sa propre carrière, les enseignements que l’on peut tirer de la confrontation avec des points d’inflexion stratégique sont les mêmes.

Les chefs d’entreprise doivent être conscients qu’aucune planification organisée ne peut les anticiper. Faut il en conclure que l’on peut jeter la planification aux orties ? Absolument pas. Il faut l’organiser à la manière d’une caserne de pompiers : dans l’impossibilité où l’on se trouve de prévoir où éclatera le prochain incendie, il importe de mettre en place une équipe dynamique et efficace, capable de faire face aussi bien à une catastrophe majeure qu’à n’importe quel incident banal. Si l’on parvient à comprendre la nature des points d’inflexion stratégique et la meilleure façon d’y réagir, on sera bien mieux placé pour protéger son entreprise.  Le dirigeant doit la piloter de façon à éviter les périls et à la mettre en situation de prospérer dans l’ordre nouveau ».

Je vais relire Andrew Grove.