Zone Franche - blog de Gilles Martin

Dominique de Villepin a supprimé, vendredi 28 octobre, le Plan, et en même temps révoqué le Commissaire général au Plan, Alain Etchegoyen.

Le Plan sera remplacé par un « centre d’analyse stratégique », placé sous l’autorité de Matignon.

Alain Etchegoyen n’a pas apprécié, il râle dans Le Figaro d’aujourd’hui ( on achève bien les symboles) et estime par la même occasion, que la Réforme de l’Etat est bien mal partie (« La réforme de l’Etat ne peut se faire avec des stop and go répétés. Elle se réalise au nom d’un projet clair, explicite et mobilisateur »).

Il a aussi une remarque sur les entreprises qui a attiré mon attention :

« Les entreprises n’hésitent pas à associer dans une même Direction, le Plan et

la Stratégie»

.

Cette opposition dans les mots entre Plan et Stratégie est en effet intéressante.

Les phrases creuses et les baratins des discours convenus d’entreprises sur l’importance du client, la valeur pour le client, l’excellence pour le client, et j’en passe, m’agacent toujours quand elles manquent visiblement de sincérité, et encore plus quand les actes ne suivent pas les promesses.

Il y a quelque chose de différent dans les discours qui viennent du cœur, quelque chose qui suscite l’émotion, quelque chose de vrai que l’on sent tout de suite.

C’est l’effet que m’a fait la confession de Tom Peters publiée hier dans son blog.

Tom Peters est un guru professionnel ; il parcoure le monde pour répéter les mêmes discours, ou presque,  tous les jours, passant d’hôtel en hôtel, et délivrant les mêmes anecdotes et citations à chaque fois. Il s’adresse à des foules de 50 à plusieurs milliers de personnes. Bien sûr, il est bien payé pour ça.

Mais comment fait il pour être performant à chaque fois ?

Les Echos d’aujourd’hui (25/10) consacrent un dossier aux entreprises de high-tech qui réussissent.

Le titre : « Les hommes, clefs du succès high-tech »

Cette conclusion bouleversante résulte d’une analyse approfondie auprès de 532 entreprises par des universitaires de Harvard.

Ce qui a retenu mon attention, c’est le zoom fait, dans le même dossier, sur les secrets du management de SAP, entreprise allemande leader mondial du logiciel d’entreprise.

Quels sont ces secrets de « gestion pointue des ressources humaines » ?

Un dirigeant d’entreprise française me confie qu’il trouve que ses collaborateurs, et en premier lieu ceux du Comité de Direction, manquent de culture de l’engagement.

J’entends dans ces propos que ces collaborateurs rebelles ne se comportent pas comme il souhaiterait, lui, qu’ils se comportent, voire qu’ils n’exécutent pas ce qu’il pense bien de leur faire faire avec un zèle suffisant.

De nombreux chercheurs et sociologues se sont penchés sur cette histoire d’ »engagement » et de stratégie de motivation.

Plusieurs écoles se partagent le terrain.

La première, c’est l’école de « la carotte et le bâton » : tu récompenses et tu sanctionnes en fonction du comportement attendu. Cette stratégie est parfaitement adaptée pour les ânes et les chiens, mais plusieurs essayent, encore aujourd’hui, de l’appliquer aux cadres de l’entreprise et aux comités de Direction.

La deuxième forme est plus élaborée : Elle consiste à convaincre autrui que ce qu’on veut lui faire faire est bon pour lui ; elle fait appel à une notion formidable de « sens des responsabilités ». Dans cette approche on tente d’agir sur les motivations pour modifier les comportements. On tente alors toutes les méthodes de persuasion possibles, on en appelle à tout un aréopage de valeurs, principes, voire de propagande d’idées différentes, qui, si notre collaborateur les adopte, devrait le faire changer. Les adeptes de cette approche aiment les discours au personnel, les face-à-face psychologiques avec les collaborateurs;

Mais je n'ai pas pu m'empêcher de comparer deux infos lues ce jour :

Une enquête de Business Week sur les 100 entreprises qui croissent le plus vite en Europe, rapportée par Noël Goutard dans son blog :

-Médaille d'or : Grande Bretagne (25 entreprises)

- Médaille d'argent : Allemagne (20 entreprises)

- Médaille de bronze : France (12 entreprises)

Et le sondage de l'IFOP à l'occasion de la fête de l'entreprise demain 20 octobre ("j'aime ma boîte")

Question : "Personnellement, à propos de votre entreprise, diriez-vous "j'aime ma boîte " ?

Réponse OUI :

- Grande Bretagne : 46%

- Allemagne : 48%

- France : 74%

Exactement le classement inverse !

En France, on est pépère.... et on aime ça...

Mais non, ça n'a rien à voir...

Pardon.

Vous croyez que ce sont les innovations – produits innovants, nouvelles technologies, services innovants, toutes les choses innovantes – qui font la différence entre les entreprises excellentes et les médiocres.

Vous êtes convaincu que le rôle principal d’un dirigeant, dans de telles entreprises excellentes, est de créer les innovations de demain, ou de diriger les personnes qui vont les créer.

Vous vous trompez complètement !

C’était dans Le Monde Emploi du mardi 11 octobre : une enquête de l’APEC, sur la nature de relation entretenue par les cadres avec leur entreprise donne les résultats suivants :

-         Lien fort à l’entreprise : 34%

-         Relation pragmatique : 51%

-         Rupture : 15%

Titre de l’article : Les cadres vivent un sentiment d’ « intranquilité » permanente.

Le Figaro du mercredi 12 octobre revient sur cette même enquête, et d’autres du même genre souvent effectuées par des cabinets de recrutement (rien d’innocent), et en remet une louche :

Cadres et entreprises : le temps de la défiance.

Dans Le Figaro, on est allé chercher les témoins anonymes de cette défiance ; en vedette Max, du blog de Max, qui sort son bouquin , mais aussi André (57 ans), Pierre (la trentaine), Valérie (on ne dit pas son âge, car c’est une femme), Florence, Antoine, Guillaume : tous chantent la chanson de cette défiance.

Et puis, pour ajouter le sérieux, Le Monde et Le Figaro ont sollicité les sociologues, et la CFDT. La boucle est bouclée.

François Dupuy, auteur de « la fatigue des élites », est sur le registre « La rupture avec l’entreprise est consommée ».( Moi je croyais que ça ne concernait que les 15% du sondage !) ; « Dites à un jeune qu’il va se réaliser dans son travail, il vous rira au nez ».

Patrick Chotel, spécialisé dans le reclassement des cadres : « Un petit nombre de cadres restent très engagés, les autres ont levé le crayon » ; « En entretien, ils demandent le nombre de jours de RTT, ils refusent des offres, ils ont une vision très claire de ce qu’ils sont prêts à donner ».

Jacky Chatelain, directeur Général de l’APEC, porte l’estocade : « Les cadres ont le sentiment que plus aucune entreprise n’est à l’abri d’une opération spéculative visant à réaliser une plus-value immédiate par l’achat puis la revente des actifs les plus rentables, quitte à la démanteler ».

Pour l’hallali, Philippe Fontaine, secrétaire national de la CFDT Cadres" sonne du cor sur la progression du pouvoir d’achat : « Selon l’enquête que mène la CFDT Cadres, 44% des cadres avaient perdu du pouvoir d’achat en 2004. Une mauvaise année, c’est supportable. Mais quand la situation est mauvaise pendant trois années consécutives, cela devient difficile à accepter ».

Pensée unique, quand tu nous tiens…..

Ce discours envahissant m’interroge ; Et je songe à ces 34% qui ont eu l’audace, dans une telle situation, de parler de « lien fort «  à leur entreprise.

Et que dire de cette image de « lien fort », qui fait un peu honte, évoquant  un bon esclave servile attaché, ou bien, comme dans les films d’Almodovar, une relation plus perverse entre l’entreprise et ses collaborateurs.

En fait, ceux qui parlent de « rupture », ces 15% qui permettent toutes les généralisations aux Experts,  disent la même chose ; là encore c’est une image ou le cadre et l’entreprise sont dans une situation d’attachement/détachement.

Les « pragmatiques », c’est la majorité silencieuse, celle qui n’intéresse personne.

La bonne attitude est, à mon avis,celle où le collaborateur n’est ni dépendant, ni indépendant, mais interdépendant : l’entreprise a ses choix et sa direction, le collaborateur a lui, la responsabilité de piloter son propre navire, de diriger son « entreprise de Soi ».

Stephen R. Covey, dans ses écrits sur « les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent », où cette notion d'interdépendance est trés importante, ne dit pas autre chose, depuis vingt ans.

Rendre possible cette relation différente à l’entreprise, ce n’est pas seulement un travail sur soi( les coachs s'occupent de cet appel), mais aussi une nouvelle façon de diriger et d’animer l’entreprise (Covey parle de « principle-centered leadership »).

Peut-être que le jeune « rit au nez » quand on lui parle de se réaliser dans son travail, et alors ? Faut il lui dire qu’il est là pour ne pas se réaliser, pour s’abrutir ? Ou ne rien lui dire, juste le payer (avec la CFDT qui tient les comptes)…

Comment redonner du sens, de la vie, de l’audace dans l’entreprise, et dans « l’entreprise de Soi » ?

Quelle est la réponse de l’entreprise et de son organisation à ces André, Pierre, Valérie, Florence,… à qui Le Figaro et Le Monde tendent le micro avec complaisance, les laissant à leurs peurs, les confortant dans leur mal-être, le tout enrobé de mots définitifs en tête de colonne : défiance, intranquilité (d’où sort ce terme inconnu et extrêmement assassin, ignoré de mon dictionnaire ?).

C’est à ce défi extraordinaire, source de nouvelles idées, de nouvelles façons d’envisager l’entreprise, de nouveaux caps de performance, que j’ai pensé alors que je mettais dans ma poubelle ces deux articles du Monde et du Figaro.

Le  Figaro Entreprises et Emploi du 10 octobre consacre un article à l’embauche de jeunes dans le secteur bancaire, en plein boom. Quelques chiffres retiennent l’attention.

D’ici à 2007, 1000 départs à la retraite sont prévus chez BNP Paribas.

Le tiers des effectifs dans les banques est âgé de plus de 50 ans. « La faiblesse des recrutements externes entre 1991 et 1996 a parfois laissé des vides du côté des 40 à 45 ans ».

Alors les banques ont mis en place des campagnes de recrutement agressives (type la journée au Stade de France pour la Société Générale), et cherchent les bonnes méthodes pour, selon Daniel Bouton, Président de la Société Générale, « la transmission des compétences, des savoirs, des méthodes. Nous multiplions les actions de parrainage sur le lieu de travail. Avec la fin des programmes de préretraite en mars 2006, nous réfléchissons aux mécanismes de transmission. C’est vital ».

Cette urgence à transmettre, cela fait penser à un transfert des méthodes des vieux pour les jeunes, pour qu’en fait « tout change sans que rien ne change ». Jean-claude Guéry, directeur des affaires sociales à l’Association bancaire française, fait remarquer dans le même article que dans les processus de sélection, « on teste aussi de plus en plus les comportements ».

Là encore, quels sont les comportements qui permettent de gagner ? On ne le sait pas à la lecture de l’article du Figaro.

Cet article ne parle pas de ce qui va changer grâce à ces jeunes talents, mais on y pense en lisant chaque ligne : hé ho , le jeune, tu viens dans la banque, mais déguises toi bien comme les vieux pour que tu casses pas tout ce qu’ils ont patiemment réussi pendant toute leur carrière…

Le Figaro a quand même trouvé un jeune heureux : il s’appelle Soufiane, il est tout sourire, les bras croisés, le col de chemise ouvert, devant une agence BNP Paribas, sur une belle et grande photo en couleurs ; « j’apprécie d’être autonome » se réjouit il. Pourvu que ça dure….

Auguste Deteuf, qui fut le premier patron d’Alsthom, de 1928 à 1940, s’est rendu surtout célèbre pour ses « propos d’O.L Barenton, confiseur » qui est une succession de maximes amusantes et pertinentes sur les entreprises et ceux qui les dirigent, et notamment les ingénieurs. Cet ouvrage est encore aujourd’hui un best seller des livres de management, au moins en France.

L’une de ces maximes dit : « Si vous ne pouvez persuader, appliquez- vous à séduire ».

Comment ne pas évoquer celle-ci en lisant les commentaires qui ont accompagnés ces derniers mois la publication des résultats d’entreprises côtées, fleurons des entreprises françaises.

Par exemple,  la publication des résultats d’Air France et de Vivendi, à bien des égards considérés comme très bons, n’ont pas eu d’impact sur le cours de Bourse le jour de leur annonce.

Air France est notamment reconnue comme la compagnie aérienne européenne la mieux protégée contre les prix du kérosène, mais voilà :  « une bonne couverture des risques n’a jamais suffi à séduire les investisseurs » .(LesEchos,20-05-05)

Même punition pour Vivendi : « les comptes de l’ex-champion des pertes sont redevenus présentables. La dette a fondu. Toutes les activités affichent des bénéfices d’exploitation. Et le Groupe a de solides disponibilités. Mais(…) les investisseurs discernent mal la stratégie, de même que la cohérence entre les métiers «. (Les Echos 20-05-05)

Et que dire d’ACCOR, accusé de décote d’image lors de l’assemblée générale, et dont le Président, Jean-Marc Espalioux est poussé vers la sortie,  « car, si ses talents de gestionnaires sont avérés, son charisme laisse à désirer ». (Les Echos 8-08-05).

Que retenir de ces commentaires ? : que la gestion des relations de l’entreprise, et de son dirigeant, avec les actionnaires relève plus de la séduction que de la conviction rationnelle, et que l’alchimie des composantes de cette séduction varie selon les moments et les entreprises.

Il ne s’agit pas de choisir, de convaincre ou de séduire, mais de sortir de la dictature du OU, et de convaincre ET séduire.

Ce que l’on a envie d’entendre quand l’entreprise parle d’elle-même, c’est un souffle, une épopée, mais pas n’importe laquelle (gare à la chute d’Icare). Elle doit aussi donner du sens, en plus de la rentabilité. Ce concept de sens porte en lui tout un imaginaire que les comités de Direction doivent s’attacher à inclure dans leur agenda, car il est aussi le secret de la communication avec les clients et les collaborateurs, qui ont les mêmes attentes que les investisseurs.

En fait, on oppose souvent les préoccupations des actionnaires, des collaborateurs et des clients : tous veulent pourtant qu’on leur raconte une belle histoire, qui les emmène loin dans leur rêve, et les font se sentir plus grands, plus beaux, plus riches, pleins de sens.

Cette capacité à scénariser, à faire de tout projet une expérience inoubliable, est un atout inestimable.

Pour celui qui est en charge de mener les projets qui feront croître les performances, c’est une exigence ; à lui, au-delà des solutions techniques et des expertises, d’entrer dans la culture, de trouver les idées créatives de mise en scène et le casting qui feront du projet d’amélioration des performances autre chose qu’ »un projet de plus » auquel ne croient plus les collaborateurs qui en ont tant vu.

Voilà de quoi nourrir la réflexion et l’action pour  les prochains mois où vont se préparer les plans stratégiques, les budgets, et les plans de performance : dis, patron, racontes moi une belle histoire !

Parce que aujourd'hui, nombreux sont ceux qui ressentent une tension forte dans le monde de l'Entreprise, publique ou privée, entre :
1. La pression des marchés financiers qui accroissent les contraintes de rentabilité, demandent des exploits en termes de création de valeur et de performance opérationnelle. La course à la performance est sans fin : benchmarking, re-engeneering, programmes d'amélioration des performances. La vision est de plus en plus à court terme : des structures transitoires sont créées (équipes Projet, responsables de programmes,managers de transition ...) et la course à la vitesse est engagée. Cette pression est aussi concommitante à la dématèrialisation du capital et à la recherche de valorisation dans les bilans des éléments immatèriels (merci les normes IFRS).

2. Et la conception de l'Entreprise comme un collectif humain, construit autour d'un projet commun, dont la nature ne se réduit pas à une somme de contrats et à une dimension seulement organique. Les managers sont déboussolés sur leur propre pratique; ils doutent des valeurs, des missions de l'entreprise, et se posent des questions sur leurs droits et devoirs. Les collaborateurs , existants ou potentiels, vivent parfois des situations difficiles de stress ou de souffrance; ils n'acceptent plus de "se faire avoir", veulent "de la reconnaissance", se méfient des discours officiels de l'Entreprise et de ses dirigeants. Des malaises nouveaux apparaissent à ce niveau : choc générationnel, difficultés de l'engagement, perte de la culture du résultat. L'Entreprise est alors dépeinte comme un lieu d'aliénation par excellence, ce qui entraine la négation de tout management possible. Les managers sont des "traitres" (souvent inconsciemment car ils sont eux-mêmes aliénés), et ils manipulent leurs subordonnés : ils créent une vision, demandent aux collaborateurs de s'impliquer à fond dans leur travail et les licencient ensuite sans états d'âme.

L'entreprise est ainsi envisagée comme un lieu de confrontation entre des revendications contradictoires, portées par des "parties prenantes" différentes, qui n'arrivent pas à s'entendre, ni à s'écouter.
Zone Franche, c'est la recherche des critères de succès d'un nouveau Pacte pour l'Entreprise, qui dépasse la nature purement économique du contrat et retrouve une dimension politique (volonté d'action commune, et pas seulement régler, grâce aux bons processus et au benchmarking, les flux d'échanges entre les acteurs). C'est le sentiment d'urgence qu'il faut redéfinir ce qu'est le management dans un lieu, l'entreprise, qui n'est ni une prison psychique, ni une famille.
C'est rechercher les caractéristiques d'un changement qui s'inscrit dans un horizon long terme, et s'ancre durablement dans l'Entreprise pour subsister en tant que culture.

Zone Franche, c'est une chronique d'histoires vécues, de réflexions, de lectures, d'échanges, sur les vrais facteurs qui font et feront gagner les entreprises des années 2000.

Cette envie de réfléchir sur ces sujets m'est venue en dialoguant notamment avec Hervé Hannebicque, Patrice Mathieu et Olivier Basso, qui ont inspiré les lignes ci-dessus.
Merci à eux.