Zone Franche - blog de Gilles Martin

Pour analyser les organisations et le lien des individus à leur entreprise, la sociologie peut aussi recourir à la psychanalyse, et en appeler à Freud.

C’est ce que fait Philippe Bernoux, dans son ouvrage référence, « La sociologie des organisations ».

Car Freud s’est en effet intéressé aussi aux organisations. La relation, objet premier de la psychanalyse, peut être étendue comme modèle au domaine de la société et des organisations.

Et notre lien avec les autres passe par une forme d’attachement ( identification, amour, solidarité, hostilité), et tout lien, selon Freud, est un lien libidinal, c’est-à-dire un investissement affectif qui fait jouer les émotions. Et ce sont ces investissements affectifs qui font qu’un groupe, une équipe, existe.

Ce n’est pas le travail ou le projet qui crée le groupe, mais bien ce lien libidinal entre un individu, son supérieur, ses pairs. Et faute de ce lien, les organisations seraient menacées de perdre leur force et de disparaître. C’est ce qu’on appelle dans les relations entre associés l’affectio societatis, mais la psychanalyse y voit une condition pour tout groupe ou communauté. Ce qui permet la création et la permanence des liens dans un groupe n’est autre, en fait, que l’amour, grâce auquel le groupe doit sa cohésion. C’est cet amour qui lie les individus au père (le chef) et aux frères (les égaux). Et l’on pourrait y ajouter, pourquoi pas, les clients, les fournisseurs, les partenaires, les consultants. Toute une filière de liens libidinaux.

C’est donc la nécessité de ce lien libidinal qui va structurer un groupe dans le fonctionnement de l’organisation.

Et l’on va considérer que la bureaucratie qui aboutirait à une forme de refus de la relation face à face (avec des process de travail qui nous transforment en robots sans affects) provoquerait une rupture de la relation au père, le chef pouvant être considéré comme un substitut de celui-ci.

On pourrait d’ailleurs aussi se demander si cette habitude que l’on a prise de réunions en Teams ou Zoom, et de ne plus trouver de goût aux réunions physiques (« à quoi sert de se réunir si on peut le faire en visio ? » m’a-t-on dit récemment), ne va pas affaiblir ce lien libidinal qui fait la sève de l’entreprise, et donc la capacité créative de nos entreprises.

Mais la vision d’une société fondée sur l’amour du père et l’égalité des frères n’est toutefois pas celle de Freud. Deux notions viennent s’ajouter pour poursuivre notre analyse psychanalytique de l’organisation et des groupes qui la constituent.

Celle de l’ambiguïté de la figure du chef.

Le chef, comme le père, est celui qui séduit les fils, mais aussi une figure menaçante, agent de la castration, toujours susceptible d’abuser de son pouvoir. Les fils ne pourront alors conquérir leur autonomie qu’en se révoltant, et en désirant le meurtre du père. D’où l’ambiguïté de la notion de pouvoir dans l’entreprise.

Autre sujet, celui de l’altérité.

Le moi, selon Freud, ne se construit que par la reconnaissance de l’autre. Mais cette différenciation peut alors rompre l’égalité des frères et leur communauté. Et donc la communauté est en permanence menacée par l’altérité, l’expression de cette différence. Pour rester soi-même il faut être différent, mais être différent c’est aussi s’opposer, et risquer de briser la communauté par l’exercice d’une pulsion de destruction.

Comme le dit Freud dans « Malaise dans la civilisation » : « L’homme est en effet tenté de satisfaire son besoin d’agression aux dépens de son prochain, d’exploiter son travail sans dédommagement, de l’utiliser sexuellement sans son consentement, de s’approprier ses biens, de l’humilier, de lui infliger des souffrances, de le martyriser et de le tuer ». Et il faut donc défendre la civilisation contre cette pulsion des individus.

Pour éviter cela dans les organisations et les communautés de l’entreprise, la solution est de renforcer la cohésion du groupe en mettant l’accent sur ce lien libidinal, et d’empêcher l’agressivité de s’exprimer entre les membres du groupe. Tout l’enjeu est de permettre la différence et l’altérité tout en gardant l’unité, et donc de respecter les différences. Tout ça s'est d'ailleurs compliqué aujourd'hui avec les mouvements woke, où il faut faire attention à toutes les différences et éviter les impairs au risque de se faire accusé de sexiste ou raciste, entre autres. La cohésion et l'unité demandent un vrai savoir-faire.

Ce que nous permet de comprendre cette approche psychanalytique de la sociologie des organisations, c’est bien l’importance de ce qu’on appelle le lien social, qui se manifeste dans la libre expression du lien libidinal freudien, et l’unité dans le respect des différences, pour éviter la pensée unique du chef qui abuse de son pouvoir.

Et peut-être faire vivre ce lien dans les rencontres et échanges réels et physiques, que Zoom et Teams ne permettent pas aussi bien.

Quand on arrive tout en haut de l’entreprise, on a une préoccupation : comment faire pour ne pas s’isoler dans sa tour, entouré de courtisans qui veulent tous se mettre en avant en nous envoyant des notes en tous genres pour se faire bien voir, et ainsi perdre le contact avec la vraie vie opérationnelle et les préoccupations des employés de l’entreprise.

Alors les dirigeants cherchent les trucs pour garder ce contact. Les plus technos pensent aux datas, compiler et analyser des tas de données sur ce qui se passe dans l’entreprise, à coups de sondages et de baromètres sur la « température sociale », ainsi que les outils de surveillance divers qui ne disent pas leur nom. Mais cela ne dit pas tout.

Et certains dirigeants cherchent autre chose de plus physique.

Alors, on va parler « d’aller sur le terrain » ; cette expression fait fureur dans le vocabulaire des patrons dans le coup. C’est la marque d’une attention pour les employés, que l’on adore « écouter ».

Et là, les idées foisonnent. On a eu le temps des « Comex de jeunes » avec qui l’on fait des dîners de temps en temps, et à qui on soumet des projets à étudier (pas des trucs importants, mais des trucs de jeunes qui parlent de sauver la planète ou d’améliorer le bien-être des employés ; et les syndicats, qui aimeraient avoir le monopole du « dialogue » détestent tous ces trucs).

On peut aussi faire des visites, programmées ou impromptues, dans les arcanes de l’entreprise, y compris dans les régions loin du siège, et les ateliers de production, ou faire le client mystère dans les magasins du groupe de Distribution (genre patron presque incognito). Et après, grâce à ces observations, on peut envoyer dans les dents du Comex, lundi matin, tout ce qui déconne dans l’entreprise et que le patron, lui qui se bouge, a pu voir de ses yeux et entendre de ses oreilles. Effet garanti d’une super ambiance lundi matin au comex. Oui, la manie d’ »aller sur le terrain » peut aussi avoir ses côtés pervers.

Mais « aller sur le terrain » cela peut aussi devenir un mode de management ; on appelait ça dans les années 90 « managing by wandering around – MBWA », en français le management baladeur. Et ça marche encore. Cela est aussi l’occasion, non seulement de s’informer sur le fonctionnement concret de l’entreprise, mais aussi de motiver le personnel. Cela peut prendre la forme d’une réunion debout, impromptue, pour discuter de ce sur quoi travaillent en ce moment même les employés, et recueillir des infos pour améliorer le fonctionnement.

Un auteur américain, Kenneth H. Blanchard, avait popularisé ces pratiques dans son ouvrage célèbre, « The One Minute Manager », dans les années 80, et plusieurs rééditions complétées depuis, incitant par exemple à surprendre les employés qui font des bonnes choses sur un projet, et à les en remercier.

Le MBWA, c’est aussi la pratique des « small talks », consistant à échanger avec les employés sur autre chose que leur travail, leur famille, leur passe-temps, leurs préoccupations. Et découvrir que ces employés sont aussi des personnes humaines que l’on ne connaissait pas. Aujourd’hui, l’entreprise responsable est aussi celle qui est responsable de bien plus que le travail accompli par ses salariés dans ses murs, mais aussi du bien-être et de l’équilibre de vie de ceux-ci. Certains aiment bien ça, d’autres sont gênés par ce qu’ils peuvent prendre comme une intrusion inappropriée de l’entreprise dans leur vie privée. Les risques d’en faire trop existent aussi. Et l’on a aussi les dirigeants et entreprises qui en font tellement (les soirées « clown », les pots interminables, les sorties au bowling, les employés sont monopolisés par tous ces « off » à tel point qu’ils ne font plus rien de leur vie privée ; et si on n’y va pas, on risque d’être mal vus, le comble).

Dans cette obsession de garder le contact avec les employés, tout est question de mesure et surtout d’authenticité forcément, plutôt que de se forcer à faire « comme si » sans y croire. Et pour que cela soit efficace, ça doit marcher dans les deux sens : le dirigeant qui informe et fait descendre et circuler les informations et messages, et le dirigeant qui écoute et se remet en question.

Un exemple concret est fourni ce mois ci dans le Figaro avec l’interview de la PDG de Suez, Sabrina Soussan.

Elle est arrivée à son poste il y a un an, au moment où une partie de Suez est partie dans le groupe Veolia, après son OPA. L’enjeu de redonner confiance aux équipes « restantes » était donc important.

Et elle le dit elle-même dans l’interview du Figaro : « être au contact du terrain était primordial ».

Et donc, on fait quoi ?

Se rendre sur tous les sites du Groupe (même plus petit, il en reste pas mal) ; elle en a fait une centaine dans huit pays. Le but ? «  emmagasiner un maximum d’informations pour nourrir la vision stratégique du «nouveau Suez». Oui, le dirigeant sur le terrain est un magasin qui remplit son stock d’informations.

Mais il faut aussi faire redescendre l’information. Quel est le secret de Sabrina Soussan ? « Tous les trois mois, j’organise une webcast: deux heures pendant lesquelles nous abordons tous les sujets, avec une séquence de questions des salariés ». Et voilà pour la communication et le dialogue à grande échelle en webcast.

Mais, il y aussi des moments plus intimes, en petits groupes : « J’invite aussi à déjeuner une fois par mois entre dix et quinze personnes, aux profils variés, pour des échanges informels ».

Autre mot du vocabulaire de dirigeant, « cascader ». Est-ce acrobatique ? Non, cela parle plutôt des managers intermédiaires, courrois de transmission clé de l’entreprise : « Je passe aussi régulièrement du temps avec les 200 managers du groupe: je leur demande de «cascader» l’information pour que personne ne soit tenu à l’écart ».

Mais le « terrain », c’est aussi tous les jours, et Sabrina Soussan en parle aussi : «  je suis beaucoup sur le terrain pour écouter et expliquer cette feuille de route, qui n’est pas figée et qui se vit au quotidien ».

Ecouter et expliquer seraient les maîtres-mots d’un bon contact terrain ?

Vous avez remarqué, vous aussi, que les femmes dirigeantes nous donnent souvent de belles leçons de management ? Comme cette autre rencontre ICI, pour me parler de bêtises et de droit à l’erreur.

Les mots ont une histoire, pouvant passer du positif au négatif, et inversement.

Prenez le mot Egalité.

Inspirée des principes de la déclaration des droits de l’homme de 1789, choisie en 1848 sous la IIème République, c’est la devise de la République française qui orne les bâtiments publics : Liberté, Egalité, Fraternité.

Mais qu’est devenue cette égalité au fil des siècles et des années ? C’est l’objet du livre de l’historien Pierre Rosanvallon, « La société des égaux » (2011), où il constate que, aujourd’hui, « on voue aux gémonies les inégalités de fait, alors que l’on reconnaît implicitement comme légitimes les ressorts de l’inégalité qui les constituent ». L’idée d’égalité, tant célébrée après 1789, est devenue avec le temps, pour l’auteur, « une divinité lointaine, dont le culte routinier n’alimente plus aucune foi vivante. Elle ne se manifeste plus que comme incantation négative à « réduire les inégalités » mais sans plus dessiner l’image positive d’un monde désirable ».

Que s’est-il passé ?

C’est une histoire de successions de ruptures que nous raconte Pierre Rosanvallon. Et cette histoire est aussi liée aux évolutions du capitalisme et des entreprises.

Tout avait bien commencé : l’égalité, c’est la fin des privilèges, abolis un 4 août 1789. Et l’égalité est décrite simplement par un auteur de l’époque, Rabaut Saint-Etienne, comme une égalité de liberté : « On pose pour principe dans la formation d’une société que tous les hommes qui y entrent sont égaux. On ne veut pas dire par là qu’ils sont égaux de taille, de talents, d’industrie, de richesses, ce qui serait absurde ; mais qu’ils sont égaux en liberté ».L’objet est de construire un « monde de semblables ».

Ce qui fait l’égalité, c’est la qualité du lien social entre les individus. Les différences de situation ou de richesses sont ainsi, dans cette vision, secondaires. Comme le dira Sieyès, « Les inégalités de propriété et d’industrie sont comme des inégalités d’âge, de sexe, de taille, etc. Elles ne dénaturent point l’égalité du civisme ».

Mais une rupture profonde va se produire avec la révolution industrielle et l’avènement du capitalisme au XIXème siècle, qui va profondément transformer le mode de production et voir naître les manufactures. Les enquêtes sur la condition ouvrière et les « prolétaires » dans la France de 1830 et 1840 vont mettre l’accent sur ce qui sépare ceux-ci de la « classe » des capitalistes. Fini le projet de construire un monde de semblables. Mais la monarchie de Juillet (cette période de 1830 à 1848 où certains ont vu une « parenthèse libérale ») va trouver une justification à ce que l’on appellera les « inégalités naturelles » qui se différencient des « inégalités factices » (les privilèges) et se justifient par des différences de capacités physiques, intellectuelles et morales, censées constituer une loi de l’espèce humaine. Charles Dunoyer, un des auteurs de la période (« De la liberté du travail » - 1845), considère même que l’égalité des conditions n’est pas « désirable » : « Dans une économie de croissance et d’innovation, les supériorités sont la source de tout ce qui se fait de grand et d’utile. Réduisez tout à l’égalité, et vous aurez tout réduit à l’inaction ». Et pour en conclure que « Le développement de l’industrie serait tout uniment impossible, si les hommes étaient tous également heureux ». C’est durant cette période que va grandir la contradiction entre la liberté et l’égalité. Car l’égalité, c’est un monde dominé par le conformisme et la médiocrité populaire. Et ainsi vont se développer au cours du XIXème siècle et au-delà des « sciences de l’inégalité », prétendant démontrer le fondement physiologique des inégalités. Et c’est à partir de là que se développent à la fin du XIXème siècle et au XXème siècle les tests de mesure de l’intelligence. C’est un psychologue français, Alfred Binet, qui met au point les tests pour calculer un niveau « d’âge mental » que l’on compare à l’âge biologique, pour en faire un quotient : le Q.I était né. Et avec lui la passion des « tests » qui sont encore très populaires aujourd’hui, à voir la folie des parents d’élèves pour repérer les « HPI » dans leur progéniture, les ventes de livres sur le sujet et les audiences de la série « HPI » sur TF1 (près de 10 millions de spectateurs).

Avec cette évolution, l’égalité va se concevoir comme la possibilité (théorique) pour tous d’accéder à l’élite, et non pas comme un indice de progression moyenne des conditions sociales. L’attention prioritaire va au contraire se porter sur le sommet de la pyramide. Et c’est là, selon les analyses de Pierre Rosanvallon, que vont trouver leurs raisons d’être les « Grandes Ecoles », qui permettront aux plus modestes de se présenter à leurs concours d’entrée. L’Ecole polytechnique en est la meilleure illustration. En 1848, le ministre de l’Instruction publique, Hyppolyte Carnot, va suggérer, afin d’étendre le recrutement de cette Ecole sur tout le peuple, de familiariser dès l’enfance tous les enfants des écoles élémentaires aux matières et aux sujets propres à son concours d’entrée, les collèges devant assurer ensuite une préparation directe et gratuite à ces épreuves. Vive les mathématiques et le système scolaire « distillateur social » !

Avec la fin du XIXème et le début du XXème siècle, va s’ouvrir une nouvelle période que Pierre Rosanvallon appelle « le siècle de la redistribution » qui va en quelques décennies réduire les inégalités de façon spectaculaire, grâce à la mise en place de l’impôt progressif, de mécanismes assurantiels pour protéger les individus contre les risques de l’existence, et l’instauration de procédures de représentation et de régulation collective du travail conduisant à une amélioration de la condition salariée.

Cette rupture a des origines politiques, l’idée ayant germée que l’essor du capitalisme, et la constitution d’une « classe de parias » qu’il engendrait, pouvait risque de mener au chaos social, comme une sorte de « Saint-Barthélemy sociale » révolutionnaire. Et donc qu’il fallait apporter des réformes pour s’en protéger.

Mais elle est aussi liée à une révolution intellectuelle et morale qui voit se développer ce que

Pierre Rosanvallon appelle « une désindividualisation du monde » et l’avènement d’un « capitalisme de l’organisation ».

Il s’agit d’une évolution sociologique des sociétés, qui pénètrera aussi le monde des entreprises, considérant que la société est un organisme vivant où les hommes sont interdépendants entre eux, et non des individus souverains et autosuffisants. Et que c’est la qualité de ces relations d’interdépendance qui fait que chacun dépend aussi de l’intelligence et de la moralité des autres. Cela va changer profondément les notions de droit, de devoir, de mérite et de responsabilité.

On parlera de « dette sociale » qu’aurait tout homme vis-à-vis de la société. Cela fera abandonner les conceptions antérieures de la responsabilité individuelle pour définir la société comme un système d’interactions et d’interdépendance. C’est aussi à ce moment que l’on va considérer l’entreprise comme une organisation. John Kenneth Galbraith, auteur du « Nouvel Etat industriel » dans les années 60, considèrera que « Le système industriel moderne, n’est plus essentiellement celui de l’économie de marché. Il est planifié en partie par les grandes entreprises et en partie par l’Etat moderne. Il doit être planifié, car la technologie et l’organisation modernes ne peuvent se développer favorablement que dans un cadre de stabilité, condition que le marché ne peut satisfaire ». Il explique également que l’entreprise est une « technostructure » gouvernée par un noyau de managers spécialisés et des experts en tous genres qui en font une organisation indépendante. Le pouvoir n’est plus dans les mains d’individus mais il est collectif dans cette technostructure : « Dans la grande entreprise moderne, le pouvoir est passé, de façon inévitable et irrévocable, de l’individu au groupe : car le groupe est seul à posséder les informations nécessaires à la décision ». Ainsi était nés la science des organisations, et le conseil en organisation qui va avec (Le Boston Consulting Group – BCG – est créé en 1963).

Ainsi assiste-t-on à cette « désindividualisation du pouvoir », le pouvoir étant transféré aux organisations. Le succès de l’entreprise dépend alors de la qualité de l’organisation et des procédures de gestion. En contrepartie, le PDG de l’entreprise est devenu un simple rouage de l’organisation et les dirigeants et salariés sont les serviteurs de cette organisation, interchangeables. On peut faire des choses extraordinaires dans l’entreprise bien organisée, avec des hommes ordinaires. L’efficacité productive d’un tel système entraînait, toujours selon Galbraith, mécaniquement une réduction des inégalités et l’amélioration du sort de chacun, indexé sur des résultats collectifs. Les dirigeants sont, bien sûr, mieux rémunérés, mais dans le cadre d’une hiérarchie fonctionnelle des compétences. Qui se souvient que c’est Peter Drucker, autre gourou du management, qui estimait, à cette époque, que la hiérarchie salariale devait se limiter à un écart de 1 à 20.

Mais ce « capitalisme de l’organisation » ne va pas durer, et nous assistons depuis les années 80 et surtout 90 à une nouvelle rupture avec l’avènement d’un « capitalisme de la singularité ».

L’histoire de la « dette sociale » a un peu disparue, L’Etat étant suspecté de trop taxer et d’être inefficace ; L’Etat-providence est devenu suspect également d’entretenir une situation où les citoyens improductifs vivent aux dépens des citoyens productifs. Haro sur l’assistanat. En outre, la justice sociale a laissé la place à une nouvelle préoccupation qui est la dimension écologique. Le souci des générations futures est devenu un impératif moral plus vital que la justice sociale, et cette figure des générations futures a remplacé le prolétaire comme sujet de la sollicitude publique.

Ce virage concerne aussi l’entreprise. Finie la vision de la production ouvrière de masse. On va maintenant valoriser les capacités individuelles de création, et les qualités de réactivité supplantent le sens de la discipline. Et le développement d’une économie de services va donner justement de l’importance à la qualité de la relation avec le consommateur.

Finie aussi la glorification de la planification. On va maintenant parler de flexibilité, et de l’adaptation permanente de l’organisation. Et le fonctionnement des organisations est devenu indissociable d’une certaine autonomie des travailleurs. On ne parle plus de qualifications, mais de compétences. Le travailleur compétent est celui qui sait prendre les bonnes décisions face à l’imprévu. Ce n’est plus sa force de travail qui caractérise le travailleur, mais sa valeur d’usage, c’est-à-dire sa singularité. Nous sommes dans un nouvel âge des inégalités et de la désolidarisation sociale.

Mais, paradoxalement, ce nouvel âge est aussi celui de l’attention accrue aux discriminations et aux différences.

En fait ceci correspond à une nouvelle forme d’individualisme, « l’individualisme de singularité » : c’est précisément en sortant d’une catégorie de classe (les noirs, les femmes, etc) et en devenant soi-même que cet individualisme s’exprime. Chacun aspire a être important aux yeux d’autrui, à être considéré comme une star, un expert, ou un artiste, et voir ses idées et ses jugements pris en compte, reconnus comme ayant une valeur.

On parle encore d’inégalité, mais c’est l’inégalité liée au sentiment de ne pas être traité comme un être humain, d’être rejeté hors du cercle, considéré comme « moins que rien ». L’idée d’égalité a changé : il s’agit d’être regardé comme quelconque, assimilé aux autres, et ne pas être assigné à une spécificité excluante. C’est aussi la volonté « d’être quelqu’un ».

A l’âge du capitalisme de singularité, ce qui va concilier le fait des différences et l’égalité, c’est notamment la notion de mérite. C’est l’égalité des chances et la reconnaissance du mérite qui font tenir le système. L’égalité est devenue synonyme de concurrence généralisée. Dans cette nouvelle société, c’est dans la confrontation au risque que l’on devient soi-même. Elle est devenue un idéal synonyme d’indépendance et d’émancipation. Dans cette société de concurrence généralisée, c’est le consommateur qui est sacralisé, et qui devient la mesure et la vérité de l’intérêt général. C’est maintenant l’exaltation de la concurrence qui correspond à la destruction des privilèges. La destruction des monopoles a remplacé la question de la réduction des inégalités.

Être égaux, dans ce cadre, signifie maintenant rentrer dans le jeu, participer à la compétition. Et que les meilleurs gagnent.

Cette idéologie de la concurrence généralisée est-elle de nature à refonder positivement un ordre acceptable du monde ? On comprend à le lire que Pierre Rosanvallon en doute. Comme souvent dans ce genre d'ouvrage, les propositions n'ont pas le même niveau que la qualité du diagnostic. Mais elles posent les bonnes questions.

L’ouvrage est paru en 2011. La situation en 2023 a plutôt amplifié les mouvements identifiés par l’auteur. Les écarts de rémunérations et les rémunérations des dirigeants ont continué à s’amplifier, la revendication des différences et du droit à être une star a pris des proportions nouvelles avec les wokisme.

Toute la question du comment être semblables et singuliers, égaux et différents, égaux sous certains rapports et inégaux dans d’autres, reste la question d’aujourd’hui. Et cette question est aussi celle de l’avenir des démocraties. On va parler d’égalité plurielle, mais le sujet de l’égalité, comme renforcement de la cohésion des membres qui composent les démocraties, et la réappropriation du politique par ces membres, reste à traiter encore aujourd’hui.

C’est nous maintenant qui allons écrire la suite de l’histoire si bien contée par Pierre Rosanvallon dans cette « société des égaux » qui a du mal à le rester.

D’autant que la singularité a pris une nouvelle dimension aujourd’hui avec la compétition entre l’Homme et les machines, et l’irruption de Chat GPT dans nos vies…

On a pu avoir tendance à voir dans les villes une juxtaposition d’espaces à usages différents : les espaces commerciaux, les espaces de loisirs, les espaces de logement. Et pour passer d’un espace à l’autre, on se déplace, on prend les transports publics, ou sa voiture, ou son vélo.

Cela date de la charte d’Athènes, en 1933, établie lors d’un Congrès International d’Architecture Moderne, sous l’égide de Le Corbusier. Elle préconisait cette attribution d’une fonction unique à chaque espace ( quartier résidentiel, d’affaires, commercial, etc). C’est sur ce concept que se sont bâties les « villes archipel », où les possibilités de rencontres sont réduites.

Aujourd’hui, cette vision est dépassée, et l’on parle de « chronotopie » et de « chrono-urbanisme ».

De quoi s’agit-il ?

Il s’agit de voir la ville non seulement en fonction de l’espace, mais aussi du temps. Et ainsi ne plus représenter la ville comme une carte fixe, mais comme quelque chose qui se transforme au fil du temps. C’est ce qu’on appelle « la ville malléable ». Celle où le même espace peut avoir plusieurs fonctions selon le temps : un espace où les gens circulent en journée, et qui se transforme en parking la nuit ; l’utilisation des espaces du bâtiment de l’école (préau, cour, salles) par un public extérieur pour des réunions d’entreprises, le restaurant d’entreprise qui se transforme en brasserie ouverte le soir ou le week-end, le bureau qui accueille des étudiants pour y travailler. C’est un peu Airbnb partout et pour tout.

Les espaces publics s’y mettent après les pratiques privées.

Nombreux particuliers ont déjà franchi un pas de plus de cette tendance, avec la nouvelle pratique de transformer leur salon en lieu de réunions pour des entreprises. Le Monde consacrait un dossier à cette pratique dans son numéro du 19 février, présentant ces particuliers qui louent leur loft ou une partie de leur appartement à la journée pour 1000 ou 1500 euros la réunion d’une équipe.

Et forcément des plateformes se sont créées sur le créneau, comme OfficeRiders, qui appellent les salariés qui font des réunions d’entreprises dans ces lieux privés des « riders ».  

Intéressant, dans ce dossier de voir ce qui motive les entreprises à organiser des réunions dans de tels lieux privés plutôt que dans leurs espaces de bureaux.

Comme le dit le fondateur de OfficeRiders, Florian Delifer, « Il y a principalement deux types d’entreprises qui font appel à nous. Les jeunes start-up qui n’ont jamais eu de bureau, et les entreprises qui ont laissé tomber leurs locaux au moment du Covid. Les unes comme les autres ont besoin de réunir leurs salariés une à deux fois par semaine, et apprécient de le faire chez des particuliers ».

Les particuliers hôtes affinent l’offre, parfois par hasard, comme Cécile : « Un jour, j’ai oublié le chat en haut. Ça a beaucoup plu aux clients, ils n’arrêtaient pas de le caresser. Maintenant, je le laisse se balader pendant les réunions, ils adorent ! ».

Les dirigeant qui louent ces espaces privés voient aussi un avantage managérial : Les salariés seraient plus détendus et productifs en appartement que dans les bureaux de l’entreprise.

Une dirigeante de start-up qui pratique ce type de location témoigne : « On veut que nos équipes se sentent bien, et pour ça on a décidé de leur offrir de travailler dans des espaces de qualité. Le côté neutre de l’appartement permet aussi d’être plus efficace ; on oublie ses tracas de bureau, les tensions avec telle ou telle personne. C’est comme si on repartait de zéro ».

Mais certains peuvent aussi y voir une perversion, comme la sociologue de service interrogée dans ce dossier, Aurélie Jeantet, qui y voit une « comédie du travail » : « On installe les salariés dans un décor, comme des figurants dans un film. Ils se retrouvent dans un cadre irréel, qui n’est ni chez eux ni un lieu de travail défini. Dans un bureau où on se rend quotidiennement, on se crée des repères, on est dans un cadre qui raconte une histoire. En allant travailler chez des gens qu’on ne connaît pas, en changeant d’endroit en permanence, le travail devient déréalisé ».

Et elle en déduit qu’il y a là une stratégie de management perverse pour les entreprises : «  Le management actuel tend à formater les salariés pour en faire des individus sans ancrage, sans passé, qu’on peut déplacer à sa guise. Toutes les études sur le « flex office «  (le fait de ne pas avoir de bureau fixe dans l’entreprise) ont montré que l’instabilité nuisait au bien-être au travail. Elle empêche aussi la construction d’une vraie culture d’entreprise, l’établissement de solidarités. Même si la routine peut paraître ennuyeuse, elle aide aussi à travailler et à créer des liens avec les autres ».

Et ces salariés que l’on installe ainsi dans des décors agréables, recevant ainsi un « cadeau » qu’ils n’ont pas demandés, ne sont-ils pas alors insidieusement redevables ? « Dans un superbe loft avec vue sur tout Paris, il serait déplacé d’être de mauvaise humeur ou de manifester son mécontentement, comme on pourrait le faire au bureau ». Ces décors artificiels seraient alors une façon de normaliser les émotions et comportements. C’est le management du « comme si » : « On fait comme si tout allait bien, comme si on était une bande de copains qui se faisait une bouffe ». On est obligé d’avoir « le smile ».

Pour cette sociologue, ces pratiques sont une façon de changer les salariés de décor pour que rien ne change, pour contourner les véritables enjeux. « En travaillant dans un salon ou une péniche, on fait comme si on était dans un jeu, ce qui est faux. Enfoncé dans un canapé, avec un chat sur ses genoux, on est moins susceptible de créer des problèmes avec sa hiérarchie ».

Est-ce que cette chronotopie, avec un chat sur les genoux dans un canapé, est une façon de mieux travailler en oubliant les tracas de bureau, ou une façon insidieuse d’endormir les salariés pour les rendre plus dociles ?

Encore un sujet de management à explorer ; avec un chat sur les genoux ?

Il est d’usage de rajouter des « isme » aux noms des hommes politiques pour en faire des courants ou des mouvements. Plus de cinquante ans après la mort du Général de Gaulle, certains se réclament encore du « gaullisme ».

Pendant une période de l’histoire, le « bonapartisme » (qui caractérisait à l’origine une famille de pensée politique s’inspirant des actions de l’empereur Napoléon Ier, puis de Napoléon III) a eu ses heures de gloire, et encore aujourd’hui le terme désigne souvent les dirigeants autoritaires, volontaires et ambitieux, et un régime à l’exécutif fort. Le terme peut même s’appliquer pour des dirigeants d’entreprise, souvent à leur détriment, comme on a pu le dire de Carlos Ghosn, en parlant de césarisme.

Mais c’est quoi le bonapartisme ?

Pierre Milza, biographe de Mussolini, est aussi l’auteur d’une biographie de Napoléon III, et, à ce titre, ne peut s’empêcher de comparer les deux régimes, et d’y trouver «que sur certains points, les convergences sont fortes ».

Car Louis-Napoléon, futur Empereur Napoléon III, neveu de l’Empereur Napoléon Ier, et fils de la fille de Joséphine de Beauharnais, a eu tout le temps dans sa jeunesse de réfléchir à ce qu’il nommera dans un ouvrage qu’il fait publier en 1839 (lors de sa trentième année), «Des idées napoléoniennes », avec une citation de son oncle en épigraphe : « Le vieux système est à bout, le nouveau n’est point assis ».Système qu’il développera dans un autre ouvrage, en 1844, écrit depuis le fort de Ham où il est détenu, « L’extinction du paupérisme ».

Pierre Milza en relève les convergences : « Autorité, étatisme, méfiance à l’égard des classes dirigeantes libérales et de l’idéologie du « laissez-faire », intérêt marqué (au moins au niveau des intentions) pour les classes populaires, militarisation du cops social, etc., autant de principes que l’on retrouvera, un siècle plus tard, dans le fascisme ».

Plutôt que de parler du « Peuple », comme on l’entend aujourd’hui, Louis-Napoléon parle des « masses ». Il écrit : « Aujourd’hui, le régime des castes est fini : on ne peut gouverner qu’avec les masses ; il faut donc les organiser pour qu’elles puissent formuler leurs volontés et les discipliner pour qu’elles puissent être dirigées et éclairées sur leurs propres intérêts ».

Le système que privilégie Louis-Napoléon, et qu’il mettra en œuvre une fois Empereur, est bien décrit dans « Des idées napoléoniennes », et constitue un manifeste en faveur d’un régime plébiscitaire et populiste, où le soutien du «peuple » permet au chef d’engager les actions et réformes de sa propre volonté :

« L’idée napoléonienne consiste à reconstituer la société française bouleversée par cinquante ans de révolution, à réconcilier l’ordre et la liberté, les droits du peuple et les principes d’autorité.

Elle trouve un élément de force et de stabilité dans la démocratie, parce qu’elle la discipline.

Elle trouve un élément de force dans la liberté, parce qu’elle en prépare sagement le règne en établissant des bases larges avant de bâtir l’édifice.

Elle ne suit ni la marche incertaine d’un parti, ni les passions de la foule ; elle commande par la raison, elle conduit parce qu’elle marche la première.

Elle ne procède pas par exclusion, mais par réconciliation ; elle réunit la nation au lieu de la diviser. Elle donne à chacun l’emploi qui lui est dû, la place qu’il mérite selon sa capacité et ses œuvres».

Même s’il promeut la liberté, ce bonapartisme est éloigné des idées libérales, considérant que l’évolution naturelle des sociétés ne peut s’accomplir de manière harmonieuse que si elle est organisée et encadrée par une forme de pouvoir qui en assure le plein épanouissement. En gros, c’est le chef qui est le guide : « Dans un gouvernement dont la base est démocratique, le chef seul a la puissance gouvernementale ; la force morale ne dérive que de lui, tout aussi remonte directement jusqu’à lui, soit haine, soit amour. Dans une telle société, la centralisation doit être plus forte que dans toute autre ».

Louis-Napoléon résumera lui-même sa vision, lors d’une réception à l’Elysée en novembre 1851, que rapporte Pierre Milza : « Je ne ferai pas comme les gouvernements qui m’ont précédé, et je ne dirai pas : Marchez, je vous suis, mais je vous dirai : Je marche, suivez-moi ». Il était lui aussi déjà « en marche ».

On appellera aussi ce type de régime, et de mode de gouvernance, le césarisme (c’est ainsi que l’on qualifiera aussi Carlos Ghosn à la suite de ses déboires).

C’est pourquoi les députés du corps législatif ont une place singulière dans ce régime. Les députés sont élus au suffrage universel, mais ils ne sauraient constituer une expression concurrente de la volonté du peuple qui a fait du chef de l’Etat, par le vote plébiscitaire, le représentant exclusif de la souveraineté nationale. Pour permettre cela, le régime a prévu un système de candidature dit « officielle », avec des candidats officiels, désignés par le pouvoir, faisant ainsi des élections législatives une forme d’appréciation du régime plutôt que le choix d’une addition de députés. D’ailleurs les membres du corps législatif ne constituent pas une « Assemblée nationale » de « représentants de la volonté du pays », mais un « corps » de « députés » pour « aider le chef de l’Etat". Ils n’ont pas l’initiative des lois, ni le droit d’interpeller le gouvernement ou de poser des questions aux ministres, et ne siègent que trois mois par an. Leur seul pouvoir est finalement de rejeter les propositions de loi et les prévisions budgétaires.

Les candidats « officiels » sont ceux désignés par le pouvoir exécutif pour assurer la stabilité du régime par une fidélité pleine et entière à l’Empereur. Ils bénéficient d’un soutien et de la mobilisation de tout l’appareil gouvernemental. Ils sont choisis sur deux types de critères : le premier est un critère social, celui d’être un « homme indépendant » (pas de femmes, bien sûr), qui s’est illustré dans la vie sociale et économique ; Il doit aussi être « un homme populaire », reconnu sur son territoire pour avoir fait « un noble usage de son bien » ou construit sa fortune sur le travail, l’industrie, l’agriculture. Le deuxième critère est politique : l’absence de passé politique ou d’attache avec les régimes précédents (donc pas de ralliés de la dernière heure). C’est ce principe qui fera que lors des élections législatives de 1852, 62% des députés n’auront jamais exercé une fonction politique à un niveau national.

Un autre organe important est le Conseil d’Etat, composé de hauts magistrats tous nommés par l’Empereur et révocables par lui, qui sont là à titre de consultants. En fait, ce Conseil d’Etat se révèlera plutôt effrayé par les réformes proposées par l’Empereur, et s’opposeront à plusieurs, sans que l’Empereur ne procède, durant tout son règne, à aucune révocation de conseiller. C’est ainsi qu’ils s’opposeront à plusieurs réformes « sociales » proposées par le gouvernement.

Il y a aussi un Sénat, composé de membres de droit, comme des militaires ou ecclésiastiques de haut rang, et des membres nommés par l’Empereur, tous nommés à vie. Ils interviennent pour se prononcer sur la constitutionnalité des textes votés.

Concernant le gouvernement, les ministères, comme on les entend aujourd’hui, n’existent pas. Les ministres sont des commis nommés par l'Empereur, individuellement responsables devant lui et révocables par lui. Il n’y a donc pas non plus de « Conseil des ministres », mais des réunions d’information où l’Empereur fait part de ses décisions et recueille leurs avis.

Avec un tel système bien verrouillé, on peut dire que toutes les avancées du second Empire seront l’œuvre de Napoléon III (même si des corrections plus libérales et démocratiques seront apportées au régime à partir de 1860), mais l’histoire retiendra aussi que cela ne s’est pas très bien terminé, avec le désastre de la guerre et la défaite de Sedan. Les historiens ne manqueront toutefois pas de souligner aussi le regain de prospérité apporté par sa politique économique notamment : l’industrialisation rapide de la France, le développement du chemin de fer, des messageries maritimes, des houillères, la multiplication des organes de crédit. Sans oublier la politique d’urbanisme qui a transformé les grandes villes de province en capitales régionales, et recréé un Paris, avec Haussmann, moderne et hygiénisé.

Au point, peut-être, pour certains, encore aujourd’hui, de rêver de cette forme de pouvoir absolu, en invoquant le « peuple » et en l’appelant en permanence à confier les clés et les choix à un chef visionnaire prêt à faire leur bonheur malgré eux.

L’Histoire est un bon moyen de garder notre vigilance, car, même si elle ne se répète pas, elle permet aussi de tirer les leçons.

Quand on parle des entreprises et des entrepreneurs, on désigne par un Empire le réseau des multiples filiales et entreprises d’un chef, souvent le créateur de ce réseau, qui se trouve à la tête d’un patrimoine qui fait parler. C’est ainsi que pour parler de LVMH et son PDG Bernard Arnault, on va dire « l’empire du luxe de Bernard Arnault ». On dira aussi "homme d'affaires redoutable".  Mais on va aussi citer les grands empereurs des affaires comme Howard Hugues, ou Henry Ford. Le cinéma a aussi rendu célèbre, grâce à Orson Welles, l’empire Xanadu du milliardaire Charles Foster Kane, dans le film Citizen Kane. A ce niveau on ne parle plus seulement de « l’homme d’affaires », mais d’un personnage qui intervient dans la vie de la cité, tisse un réseau avec les grands de ce monde par-delà les frontières et les nations, et nourrit les fantasmes des partisans de la démondialisation, dont il représente le cœur de cible.

Mais, bien sûr, l’empire, du latin Imperium, c’est d’abord un territoire ou un ensemble de territoires sous la domination d’un même chef, appelé Empereur. L’empire, cela sous-entend qu’il y a eu des conquêtes, les territoires ayant été intégrés par des victoires militaires successives, l’ensemble restant sous la domination de l’Etat originel. L’Empire, avec la majuscule désignera le régime politique monarchique, alors que l’empire, avec la minuscule, désignera la domination territoriale.

Que ce soit pour les affaires ou les régimes politiques, les empires recèlent en eux une malédiction liée à leur instabilité : alors que l’on considèrera qu’une nation offre une unité de religion, de langue, de mœurs et de souvenirs, on dira une culture, l’Empire est par nature un ensemble construit, sans souvenir historique commun, à part, pour chacun des peuples qui le composent, d’avoir été assujettis ensemble. La malédiction, c’est le risque de sécession de certains de ces peuples, de conflits entre eux, d’invasions nouvelles.

L’Histoire est pleine d’épopées de ce genre, qui ont conduit à l’extinction d’empires qui paraissaient immortels. Pour préserver l’Empire, il est nécessaire de constamment affirmer la puissance de l’Empereur, de pratiquer les expéditions punitives nécessaires pour faire un exemple sur les sujets qui seraient tentés d’être indociles. L’Empire sera aussi considéré par ses voisins, et même une partie de ses populations, comme une menace ou un ennemi.  C’est ainsi que certains Empires ne durent que quelques années, comme celui d’Alexandre ou de Napoléon, alors que d’autres survivent plus d’un siècle comme les Empires incas ou aztèques, et même près de mille ans pour l’empire byzantin, ou, record du monde, deux mille deux cents ans pour l’Empire chinois.

Ce temps long n’existe pas dans les mêmes proportions pour les entreprises. Mais on y retrouve les mêmes histoires, les bonnes et les moins bonnes, et les sagas familiales, comme la famille Mulliez (Auchan et son empire d’entreprises), ou Arnault avec LVMH. Et ces entrepreneurs qui étendent leur domination par rachats successifs sont les Empereurs des temps modernes.

Là où la malédiction est la plus actuelle, c’est bien sûr en Russie. C’est le titre du dossier du Figaro Histoire de juin 2022, « Russie, la malédiction de l’Empire ».

Car, ainsi que le décrit ce dossier, la Russie n’est pas une nation, mais un empire.

Toute l’histoire de la Russie est celle d’une expansion du territoire.

Son origine vient d’une légende, dont on a beaucoup reparlé récemment, forcément, celle du « Récit des temps passés », qui conte l’épopée d’un prince varègue, Riourik, héros viking, qui, venu du Nord, fonda à Novgorod, en 862, le premier Etat slave, et en devient le Prince de Novgorod. Vingt ans plus tard, Oleg, un parent de Riourik, descendit le Dniepr avec ses troupes et prit Kiev, qu’il proclama « la mère des villes russes ». Difficile à dire si ce Riourik a jamais existé, mais ce petit territoire, la Rus’ de Kiev, va s’agrandir pour devenir, au XIe siècle, sous les règnes de Vladimir Ier et Iaroslav le Sage, le territoire d’Europe le plus étendu. Malheureusement, les problèmes de succession, le morcellement en principautés indépendantes, et les invasions mongoles vont amener cette Rus’ de Kiev à disparaître en 1240. C’est pourtant là-dessus que se fonde le discours politique du Kremlin aujourd’hui pour dire que cette ville de Kiev serait le « berceau national de la Russie ».

Mais l’expansion de l’Empire va continuer. Hélène Carrère d’Encausse en relate toutes les étapes dans ce dossier très bien exposé du Figaro Histoire, à commencer par Ivan IV, dit le Terrible, qui devient « grand-prince de toute la Rus’ » à la mort de son père Vassili III, en 1533, et est considéré comme le fondateur de l’Etat russe. Il se fait couronner tsar, selon le rite byzantin, en 1547, et va conquérir les khanats tatars de Kazan et d’Astrakhan, faisant devenir l’Empire des tsars multiethnique et multiconfessionnel.

Hélène Carrère d’Encausse montre bien ce dédoublement de la Russie à partir de cette époque : « D’un côté une Russie centrale aux institutions et aux règles rigides, où la société est fixée dans ses divisions. De l’autre, l’empire naissant dû à une expansion qui ne connaît pas de moments d’arrêt. Les cosaques sont en première ligne et le prix en est la liberté totale qu’ils revendiquent. Dès la fin du siècle, le monde cosaque s’organise ainsi en groupes indépendants, sous la conduite d’un ataman (hetman) ».

C’est le paradoxe de cette Russie : « Plus la frontière s’éloigne de la Russie centrale, plus celle-ci suscite d’oppositions et paraît devoir être protégée. L’Empire assure la protection d’une Russie encore faible, mais il la rend simultanément redoutable à ses voisins, Suède, Pologne, Empire ottoman, qui s’inquiètent de sa progression, ce qui lui impose de développer la puissance et les moyens de l’Etat ».

L’expansion ne s’arrête pas, et c’est Alexandre II, le tsar libérateur (empereur de 1855 à 1881, date de son assassinat) qui va pousser l’empire jusqu’en Asie, qui fera de la Russie au XIXe siècle un empire eurasiatique.

Si bien qu'au début du XXème siècle, la Russie sera devenue un empire comparable à ceux de l'Angleterre, de la France ou des Pays-Bas. Mais avec une différence : l'empire de la Russie est un continuum géographique, qui fait que la Russie EST un empire et se confond avec son territoire. C'est d'ailleurs la raison, selon Carrère d'Encausse, de la vente de l'Alaska par Alexandre II aux Etats-Unis, le détroit de Béring, qui séparait l'empire de l'Alaska, en faisant un élément de moindre intérêt pour la Russie.

C’est Alexandre Soljenitsyne, qui écrira, comme le rapporte Hélène Carrère d’Encausse, que ce pays, « le plus étendu territorialement au monde, n’a été qu’un assemblage hétéroclite de peuples et de cultures, un espace immense, inutile et incontrôlable. La Russie réelle, le noyau russe, n’a jamais pu l’assimiler. L’empire a perdu la Russie, brisé son identité et sa culture et lui a ôté la possibilité de se moderniser ».

Cette pratique de l’autocratie expansionniste, elle est bien reprise par Vladimir Poutine aujourd’hui, avec son « opération spéciale » en Ukraine. C’est Michel de Jaeghere, dans l’éditorial de ce dossier, qui en donne une interprétation personnelle : « On fait pourtant fausse route, il me semble, en attribuant cette décision à sa psychologie, à sa démesure, à sa folie. Elle paraît bien plutôt relever de la fatalité impériale dans laquelle l’histoire a inscrit, depuis quatre siècles, son pays. Sa volonté désespérée de maintenir l’Ukraine dans son orbite, fût-ce au prix de sa destruction, de l’isolement diplomatique et de la ruine de la Russie, obéit à une logique dont il n’était pas le maître, et qui le condamnait en quelque sorte à agir. Vladimir Poutine n’a trouvé à la déstabilisation de l’empire russe d’autre réponse qu’une guerre que, passé l’illusion d’une victoire éclair, il ne peut plus gagner que dans les ruines. Telle est la malédiction de l’empire : il peut tenir les peuples sujets dans un carcan de fer, mais il condamne à ne jamais trouver de repos celui qui exerce sur eux son hégémonie ».

Y a-t-il une telle fatalité impériale et une malédiction de l’empire qui menacent aussi les stratégies d’expansion des entrepreneurs, avides de territoires nouveaux, sans jamais pouvoir s’arrêter ? Comme condamnés à être des Ivan le Terrible ou Poutine des affaires ?

A chacun de construire l’histoire.

Dans l’entreprise, surtout les grandes, mais aussi les autres, la réussite consiste à gravir les échelons, à être nommé à des postes de plus en plus élevés dans la hiérarchie, toujours pyramidale, de l’entreprise. Certains salariés passent leur vie à ce jeu, jusqu’à atteindre les sommets, et à se demander ensuite ce qu’ils vont faire de leur vie.

Mais cette « réussite » acquise échelon par échelon, c’est aussi le meilleur moyen d’ancrer des croyances qui peuvent, justement, empêcher d’aller plus loin. C’est le sujet du livre, et la spécialité de la pratique professionnelle de Marshall Goldsmith, expert coach en leaders qui ont réussi, pour les aider à aller plus loin, ce qu’il appelle « de la réussite à l’excellence ». Et il permet de comprendre pourquoi certains n’arriveront jamais à se sortir de cette « réussite » sans capacité à aller au-delà. Parce qu'il le dit dans le titre le l'édition originale en anglais : " What got you here won't get you there".

Ces croyances sont au nombre de quatre, et il est facile de les observer tous les jours dans les comportements autour de nous, ou en nous-mêmes, si nous sommes concernés par cette griserie de la réussite.

Première croyance : J’ai réussi

Comment ne pas croire que la réussite n’est due qu’à l’habileté et au talent de celui qui a réussi. D’où leur croyance intime qu’il possède les talents et habiletés qui en font un gagnant qui va continuer à gagner. Cela se remarque facilement dans les histoires qu’il aime bien raconter : celles de ses réussites, des contrats qu’il a gagnés, de grandes réalisations. Même lorsqu’il nous parle des réussites collectives d’une équipe, il garde cette conviction que sa contribution était quand même plus significative que ne pourraient le laisser entendre les faits.

Cette croyance n’est pas si négative ; elle peut nous donner envie de prendre des risques, d’entreprendre. Mais elle peut aussi être un obstacle lorsqu’elle conduit certains à se comparer systématiquement aux autres en, comme le dit Marshall Goldsmith, « faisant pencher la balance en leur faveur ».

Deuxième croyance : Je peux réussir

C’est la conséquence logique de la croyance précédente.

« C’est une autre façon de dire : Je suis certain que je peux réussir ».

C’est la manie des gens qui ont connu le succès de croire qu’ils ont en eux la capacité de toujours réussir, que grâce à leurs talents ou leurs ressources intellectuelles, ils peuvent toujours faire basculer une situation en leur faveur. Leur croyance, c’est que le succès est un « gain » résultant de leur habileté, même lorsque ce n’est pas le cas, et qu’il y a toujours un lien entre ce qu’ils ont accompli et la position qu’ils occupent, même si rien ne démontre ce lien.

L’erreur dans ce type de croyance c’est «Je réussis. J’adopte tel comportement. Donc je réussis à cause de ce comportement ! ». Alors que c’est peut-être l’inverse : ils réussissent parfois en dépit de ce comportement. Pas facile, alors, de les faire changer de comportement.

Troisième croyance : Je réussirai

« C’est une façon de dire : J’ai la motivation qu’il faut pour réussir ».

« Si j’ai réussi fait référence au passé, et je peux réussir au présent, alors je réussirai fait référence à l’avenir ».

C’est cet optimisme inébranlable qui persuade que le succès est un dû à celui qui a réussi.

Mais le revers de la médaille, c’est de mettre la pression sur ses collaborateurs, en leur faisant faire des promesses, ou fixer des objectifs, que même les plus dévoués n’arriveront pas à tenir. Cette attitude systématique peut même aller jusqu’à un surmenage des effectifs, et une équipe qui s’affaiblit, obtenant de moins en moins de résultats.

Quatrième croyance : Je choisis de réussir

C’est la croyance qui fait croire aux gens qui réussissent que ce qu’ils font résulte d’un choix personnel.

Le risque, ici, est ce qu’on appelle la « dissonance cognitive » et que Marshall Goldsmith décrit ainsi :

«  C’est l’écart entre ce que nous croyons dans notre esprit et ce que nous vivons ou voyons dans la réalité. Plus nous voulons croire que quelque chose est vrai, moins il est probable que nous acceptions de croire que le contraire est vrai, même lorsque tout prouve que nous avons tort ».

On comprend, à lire Marshall Goldsmith, que ces quatre croyances cumulées peuvent faire de nous une personne moyennement, voire pas du tout, appréciée de ses collaborateurs et de son entourage.

Et comme ces croyances sont bien ancrées, il est très difficile d’en faire changer. D’où cette grande difficulté de passer de la réussite à l’excellence, c’est-à-dire de devenir un leader entraînant pour les autres, capable de développer l’intelligence collective et la puissance des équipes.

Marshall Goldsmith a recensé les vingt habitudes, les mauvaises habitudes, qui sont celles des gens qui ont réussi, et qui les empêchent d’aller plus loin. Toutes ces habitudes ne sont pas réunies dans une même personne, et certaines sont moins néfastes que les autres, tout est question de dosage. Mais toutes concernent des problèmes interpersonnels qui peuvent être agaçants en milieu professionnel, et peuvent ruiner notre réputation. Ce sont tous ces problèmes qui, malgré la « réussite », empêchent d’être admirés et aimés, et peuvent décourager les autres. Ce sont les habitudes qui rendent bien solitaires ces personnes qui ont réussi, et se retrouvent entourés de collaborateurs et relations qui ne les supportent pas.

Toutes ces habitudes tournent autour de l’information et de l’émotion.

L’information : celle que l’on garde pour soi, ou le genre de remarques pour doucher les propositions des autres, comme « ça ne marchera pas », « je le savais déjà », commencer ses phrases systématiquement par « Non », « Mais » ou « Cependant », vouloir toujours en rajouter (« c’est une bonne idée, mais ce serait mieux si tu… »). Toutes ces habitudes qui, nous croyant plus intelligent que tout le monde, nous font toujours en rajouter et répondre, pour étaler notre intelligence. Nous pouvons croire que cela permet d’éduquer les autres, de les inspirer, alors que cela provoque au contraire les frustrations et le découragement.

L’émotion : ce sont ces habitudes qui nous font mettre en colère un peu trop souvent, qui nous font omettre d’exprimer notre reconnaissance ou de dire simplement « Merci », qui nous font revendiquer des honneurs que nous ne méritons pas vraiment, qui nous font refuser d’exprimer des regrets.

Les conseils de Marshall Goldsmith pour se sortir de ces habitudes ont l’air simples : Il suffit, avant de s’exprimer, et lorsque nous partageons de l’information ou de l’émotion, de nous demander si elle est appropriée et si elle est bien dosée.

A tous ceux qui ont réussi, et qui traînent ces mauvaises habitudes, parfois même sans s’en rendre compte, qui les empêchent d’aller plus loin, l’auteur adresse un message d’espoir :

« Vous êtes ici.

Vous pouvez choisir votre destination.

Le voyage commence maintenant. »

Peut-on encore faire la différence entre montrer et démontrer ?

Démontrer, c’est le propre de la rigueur scientifique, des argumentaires et de l’analyse des causes et des effets, comme un théorème.

Montrer, cela relève plus du « storytelling », des histoires que l’on raconte pour faire savoir ce que l’on pense, sans rien démontrer du tout. C’est le domaine de la fable.

C’est d’ailleurs comme ça que commence la fable de La Fontaine, « le loup et l’agneau » :

« La raison du plus fort est toujours la meilleure :

Nous l’allons montrer tout à l’heure ».

Montrer, et non démontrer. Car cette fable est une histoire, une fiction, et c’est en montrant les images de cette fable que l’on va faire savoir que la raison du plus fort est toujours la meilleure.

Cet exemple est cité par le philosophe Jacques Derrida dans son séminaire à l’EHESS de 2001 que l’on peut aujourd’hui lire en intégralité, consacré à la souveraineté.

Cette tendance à montrer avec des histoires, c’est ce qui fait aujourd’hui, bien après les observations de Derrida, les succès de ces prestations d’éloquence, conférences TED, paroles d’influenceurs, posts divers sur les réseaux sociaux (Derrida parlait, lui, plutôt des chaines de télé, mais ça, c’était avant), au point que certains préfèrent se former ( ?)avec ces histoires et ces images fabuleuses plutôt que sur les bancs de l’école et de l’Université. Les jeunes générations sont les plus vulnérables à ces penchants. Les analogies (c’est « comme » ou « comme si ») et métaphores servent de décor à n’importe quel discours, et à toutes manipulations. Avec des « comme » et des « comme si », on peut faire dire n’importe quoi. Et c’est là le danger potentiel. 

Citons Jacques Derrida dans l’explication de ce concept de « fable » :

«Comme son nom latin l’indique, une fable est toujours et avant tout une parole - for, fari, c’est parler, dire, célébrer, chanter, prédire, et fabula, c’est d’abord un propos, une parole familière, une conversation, puis un récit mythique, sans savoir historique, une légende, parfois une pièce de théâtre, en tout cas une fiction qui prétend nous apprendre quelque chose, une fiction supposée donner à savoir, une fiction supposée faire savoir, faire savoir au double sens : 1) au sens de porter un savoir à la connaissance de l’autre, informer l’autre, faire part à l’autre, <faire> connaître à l’autre, et 2)au sens de « faire » savoir, c’est-à-dire de donner l’impression de savoir, faire l’effet du savoir, ressembler à du savoir là où il n’y en a pas nécessairement : dans ce dernier cas du « faire savoir », faire effet de savoir, le savoir est un prétendu savoir, un faux savoir, un simulacre de savoir, un masque de savoir ».

Le danger que perçoit Derrida concerne la politique, et  c’est de se demander ce qui se passerait si « le discours politique, voire l’action politique qui se soude à lui, et qui en est indissociable étaient constitués, voire institués par du fabuleux, par cette sorte de simulacre narratif, par la convention de quelque « comme si » historique, par cette modalité fictive de « raconter des histoires » qu’on appelle fabuleuse ou fabulaire, qui suppose donner à savoir là où on ne sait pas, qui affecte ou affiche frauduleusement le « faire savoir » et qui administre, à même l’œuvre ou le hors-d’œuvre de quelque récit, une leçon de morale, une « moralité » ? Hypothèse selon laquelle la logique et la rhétorique politiques, voire politiciennes, seraient toujours, de part en part, la mise en œuvre d’une fable, une stratégie pour donner du sens et du crédit à une fable, à une affabulation – donc à une histoire indissociable d’une moralité mettant en scène des vivants, animaux ou humains, une histoire soi-disant instructive, informatrice, pédagogique, édifiante, une histoire fictive, montée, artificielle, voire inventée de toutes pièces, mais destinée à enseigner, à apprendre, à « faire savoir », à faire part d’un savoir, à porter à la connaissance ».

Il est évident que si cette pratique de la fable et du fabuleux se développe, cela donne une nouvelle couleur aux discours politiques. A titre d’exemple, Derrida (nous sommes en 2001) cite cette image des avions éventrant les Twin Towers le 11 septembre 2001, qui a été reproduite et diffusée dans le monde entier, se demandant quel aurait été le sens de cette opération s’il n’y avait pas eu ces images. Probablement, comme on le voit pour d’autres catastrophes ou évènements dont on n’a pas d’images aussi impressionnantes immédiatement (les accidents de la route pendant les week-end fériés, les morts du sida en Afrique, les ouragans – même si on a, justement, grâce aux médias, de plus en plus d’images, mais dont l’impact est réduit quand elles viennent de contrées lointaines), cela n’aurait pas eu le même effet. Et ce sont justement le faire-savoir et le savoir-faire du faire-savoir, des deux côtés de l’agression, les agresseurs et les victimes, qui sont à l’œuvre, et de manière organisée. Ce sont « le déploiement et la logique des effets de l’image, de ce faire-savoir, de ce prétendu faire-savoir, de ces « informations » qui ont permis l’impact.

Pour généraliser, on pourrait, comme Derrida le fait dans ce séminaire, voir dans ces exercices de « faire-savoir » un moyen politique de « savoir faire peur », cette peur qui est selon Hobbes dans Léviathan, la passion politique par excellence, le ressort de la politique, et qu’il définit comme « la seule chose qui, dans l’humanité de l’homme, motive l’obéissance à la loi, la non-infraction à la loi et la conservation des lois ». Et Derrida d’y insister : « la souveraineté fait peur, et la peur fait le souverain ».

N'est-il pas d’actualité d’évoquer ces fables du faire-savoir, et l’exercice de la souveraineté par la peur hobbesienne, à l’heure où nos souverains communiquent sur la réforme des retraites « inévitable », à l’heure où n’importe quel changement ou transformation est présenté comme une « nécessité vitale » pour mieux en faire passer les effets, et susciter l'obéissance.

Et nous rappeler la fin de la fable du loup et de l’agneau :

Là-dessus, au fond des forêts
            Le loup l'emporte et puis le mange,
            Sans autre forme de procès.

Je recevais cette semaine Sébastien Borget, fondateur de The SandBox, et Diana Filippova, auteur de « Techno Pouvoir », pour débattre ,lors de la conférence de PMP au collège des Bernardins, sur le sujet du Web 3 et de l’avenir du Metaverse. L’occasion de les interroger sur le pouvoir et l’avenir de ces technologies.

Un moment passionnant.

Tous deux sont de la même génération, celle (la dernière) qui a connu l’ancien monde sans ces technologies, et le nouveau monde en train de naître, celui de jeux vidéo et des réseaux sociaux, mais avec des parcours différents. Les suivants sont nés directement avec les nouvelles technologies et les réseaux sociaux.

Sébastien, c’est le« geek », fan de jeux vidéo, avec une envie : celle de pouvoir créer lui-même des jeux vidéo. Et c’est cette pulsion qui a fait naître The SandBox, devenu une plateforme de créateurs de jeux, mais aussi, avec la monétisation grâce à la Blockchain, une plateforme d’échanges et une marketplace, pour créer des expériences au-delà des jeux, mais toujours gamifiées, qui a attiré plus de 400 marques. Ces marques qui ont du mal à comprendre la génération des « digital natives », qui représentent aujourd’hui plus de la moitié de la population sur terre.

Diana, elle, a été interpellée par ce que l’on a appelé la pensée « techno critique », et a voulu comprendre, dans ce livre « Techno Pouvoir », les causes qui nous déterminent, par la technologie, pour nous permettre justement de ne pas nous laisser déterminer, ou asservir, par les technologies.

Ce qui rend aujourd’hui le Metaverse, et The SandBox, attractif pour les marques, c’est l’opportunité Marketing de recréer le lien avec les nouvelles générations, tout en gardant le contrôle des données. Les plateformes et réseaux avaient réussi à faire venir les marques, mais ces marques perdaient le contrôle des données, qu’elles devaient racheter aux plateformes. Avec le Metaverse, nouvel espace 3D virtuel, elles peuvent créer de nouvelles expériences plus sociales, et permettre aux utilisateurs de cocréer ces expériences, tout en gardant la propriété des données. Le succès est déjà là : là où le temps d'attention dédié au visionnage d'un seul contenu sur les réseaux et plateformes est de deux à vingt secondes, le temps passé dans les expériences du Metaverse est plutôt de trente minutes à une heure trente.

Le Metaverse, et The SandBox, c’est aussi l’émergence d’une « Creator Economy », qui permet aux créateurs d’être rémunérés pour les contenus et le trafic qu’ils apportent, avec une redistribution de valeur plus équitable que sur les plateformes traditionnelles. Sébastien Borget nous a rappelé que, avec 10 millions de vues sur Tik Tok, vous gagnez 20 dollars, alors que quand vous êtes sur Roblox (un autre Metaverse) et que vous avez le jeu le plus populaire, avec des centaines de millions d’utilisateurs, vous gagnez vingt millions de dollars par an. Le but de The SandBox est de redistribuer 95% de la valeur apportée aux créateurs eux-mêmes, et de la redistribuer immédiatement grâce à la technologie Blockchain. On retrouve les principes de l'économie collaborative et circulaire, représentée par Oui Share (dont Diana Filippova a été un porte parole). Et cette économie crée aussi de nouveaux emplois, tels des organisateurs d’évènements, des organisateurs de conférences, des DJs, des guide touristiques, des agents immobiliers virtuels.

Avec ces nouveaux mondes virtuels qui se développent, avec nos avatars, qui nous permettent de vivre plusieurs personnalités, dans une vision très libertarienne du monde, on s’est demandé ce qui allait en assurer la régulation. Comment éviter que les avatars s’entretuent, volent ou arnaquent dans ce monde ? Y-a-t-il besoin d’une police, et laquelle ?

Diana Filippova évoque Hobbes et le Léviathan pour rappeler que toute communauté, physique autant que virtuelle, a tendance à créer ses propres instances de contrôle par elle-même. On peut imaginer d’être dans un monde « d’anarchie virtuelle » (toujours moins dangereuse qu’une anarchie dans le monde réel), ou dans un univers très contrôlé. Ce sont les individus qui apporteront la réponse.

Dans The SandBox, le monde est régulé par un code de bonne conduite, et une modération. Dans un jeu dont l’objet est la guerre et l’élimination des autres, comme Fortnite, les règles ne seront pas les mêmes que dans The SandBox, qui a un objet social qui ne permet pas ces comportements.

Là où l’on pourrait craindre que ces espaces virtuels soient appropriés par des régimes autoritaires ou des complotistes (Ainsi Roblox a été suspecté d’héberger des groupuscules politiques extrémistes), Sébastien Borget cite aussi l’utilisation de ces nouveaux mondes pour une expression positive comme par exemple VistaVerse, qui s’est installée sur The SandBox pour créer un espace pour manifester pacifiquement pour différentes causes sociétales.

Tout cela en est encore au début, et les questions juridiques sur le droit applicable dans ces monde virtuels fait déjà l’objet de débats et de propositions par différentes instances ou groupes de réflexion (comme Meta Circle ou France Meta). Comme toujours, les Etats sont toujours un peu en retard sur les pratiques quand on parle de nouvelles technologies. Pour l’instant, comme l’a fait remarquer Diana Filippova, « c’est le no man’s land ».

Avec ces communautés qui se développent dans ces espaces virtuels, sans espaces géographiques délimités comme dans le monde physique, on pourrait se demander si on aura encore besoin d’Etats, et pour faire quoi. Le monde des metaverses et du Web 3 revendique déjà son existence propre, et la reconnaissance de la propriété des actifs et crypto actifs propres à ce monde.

Une lettre ouverte signée par cinq acteurs du Web 3, dont Sébastien Borget, a été adressée cette semaine à Bruno Le Maire pour revendiquer le soutien. La lettre se termine par :

«   Les entreprises du secteur ont su se rendre attractives auprès des investisseurs privés. Elles n’ont pas besoin de subvention. Ce qu’il leur faut c’est un mouvement ambitieux qui bénéficiera à l’ensemble des citoyens en mettant à leur disposition ces technologies dans leur quotidien. ».

Peut-être que le Metaverse ne sera pas un monde sans Etats, mais, sûrement avec des acteurs qui vont rebattre les cartes, et une puissance publique qui va devoir, elle aussi, s’adapter.

On a tous compris que ce nouveau monde est déjà là, et que chacun va devoir aussi s’y adapter, et en première ligne les nouvelles générations de créateurs.

(photos : Serge Loyauté Peduzzi

La colère n’a pas bonne réputation. Il en est une nouvelle victime, mise en évidence par Le Figaro de lundi 9/01 sous la plume de François-Xavier Bourmaud.

Lui, c’est bien sûr Emmanuel Macron, qui, dans la salle des fêtes de l’Elysée, à l’occasion d’une réception avec les boulangers pour la galette, a eu un petit moment de colère (pas vraiment une grosse colère quand même) en proférant : « Moi, j’en ai ras le bol des numéros verts dans tous les sens ». Une colère plus dans les mots que dans le ton de la voix qui est resté raisonnable.

Mais c’est l’occasion pour François-Xavier Bourmaud de rappeler que, en ce moment, Emmanuel Macron se met souvent en colère en Conseil des Ministres, le journaliste appelle ça « la stratégie de la colère ». Il cite anonymement un membre du gouvernement qui parle de « Conseil des ministres format « coup de gueule ».

Pour François-Xavier Bourmaud, c’est une manière de dire qu’il y a peut-être des ratés dans l’action du gouvernement, mais qu’il n’en est pas le coupable. Les coupables, ce sont ces ministres. Il cite une anecdote : Lors du Conseil des ministres de rentrée, Emmanuel Macron pousse un nouveau « coup de gueule » : « Mettez-vous du côté des gens ! Arrêtez de raisonner en moyennes ». Mais voilà que Bruno Le Maire déclare deux jours plus tard, en rendant compte des discussions avec les fournisseurs d’énergie, « Ils ont accepté de garantir à toutes les TPE qu’elles ne paieront pas plus de 280 euros le MWh en moyenne en 2023 ». Aïe ! Comme le remarque perfidement le journaliste, « Il n’avait pas dû bien écouter le chef de l’Etat », pour en conclure que, « le problème avec les coups de gueule, c’est qu’à force de se répéter, on finit par ne plus les entendre ».

Pourtant, on dit aussi qu’il y a des colères saines, et qu’il vaut mieux un bon « coup de gueule » que de garder sa rancœur pour soi sans la manifester, ou, pire, d'éviter tout débat pour fuir le conflit.

François-Xavier Bourmaud a quand même trouvé un conseiller du Président satisfait (ou un peu lèche-bottes) : «S’il y a parfois des coups de gueule, le président agit surtout en chef d’équipe ».

Et même un ministre (toujours en off) : « Il a raison de s’énerver. Cela montre qu’il n’est pas déconnecté, qu’il n’a pas la tête à autre chose que de réussir son mandat ».

L’experte qui intervient souvent sur le sujet, c’est Sophie Galabru, qui est l’auteur de « Le visage de nos colères ». Elle est encore interrogée ICI et ICI.

Pour elle, « refouler sa colère au profit de la docilité et du silence mène à une violence bien plus grande, parfois jusqu’au burn-out ».

Dans un monde du business où « le management est devenu une injonction à la joie », cette défense de la colère et des coups de gueule tranche un peu. Car, en général, la colère est plutôt accusée d’être négative et dangereuse, et même de parasiter l’énergie et la cohésion d’un groupe managé par la colère. Et ce serait plutôt la joie qui favoriserait la créativité et la productivité. Alors que Sophie Galabru considère que la colère nourrit aussi la créativité et l’énergie. La violence n’est pas dans la colère, mais dans une tentative qui voudrait essayer « d’étouffer le débat, de retirer à l’autre la chance de s’exprimer ».

Pour l’auteur, il y a des bonnes et des mauvaises colères. La mauvaise, c’est celle qui bascule dans l’agressivité. La bonne, c’est celle qui favorise la pluralité des points de vue, l’écoute de l’autre, et le conflit d’idées saines.

Avec la réforme des retraites et tous ceux qui n’ont pas l’air d’en vouloir, on va pouvoir tester, probablement, l’expression des coups de gueule et des colères « saines », ou pas.

Cette histoire de colère saine, cela rappelle aussi cette sortie lors d’un débat :