Histoire ou géographie : les regrets d'Achille

AchilleLe Figaro a organisé récemment un débat, ou plutôt un dialogue, entre Régis Debray et Sylvain Tesson. A cette occasion est évoquée une opposition entre l’histoire et la géographie.

De quoi s’agit-il ?

Régis Debray, c’est l’histoire, c’est-à-dire, comme il le dit lui-même, cette volonté d’exercer une influence sur le mouvement du monde. C’est le propre de l’homo historicus, « celui qui attend toujours quelque chose, mais quelque chose qui le plus souvent fait faux bond ».

Et puis il y a l’homo spectator, « qui, lui n’attend rien et qui regarde. Il fait des relevés, des croquis, il laisse tomber les généralités et les majuscules, il se réconcilie avec les minuscules ».

Oui, la géographie, c’est Sylvain Tesson, l’auteur de « la panthère des neiges », Prix Renaudot 2019.  

Comme il le dit dans ce dialogue, l’option historique, c’est la volonté de peser sur le temps, de fuir le temps en laissant quelque chose, « construire une cathédrale, cultiver son champ de blé, faire des enfants, remplir une bibliothèque de ses propres livres, laisser une statue à son effigie, produire un corpus, des lois, une politique, ou conduire la révolution des institutions ». Lui, Sylvain Tesson, a choisi une autre solution : « c’est l’usage du monde. C’est choisir non pas de s’inscrire dans le Temps (puisque de toute façon rien ne survivra), mais de capter les chatoiements, les bonheurs de la vie. De rafler, de moissonner ce qu’on peut. D’accumuler des sensations et des souvenirs plutôt que des lauriers, des expériences plutôt que des récompenses ».

Dans cette opposition entre l’histoire et la géographie, on identifie ( encore une expression de Sylvain Tesson) « ceux qui ont vécu leur vie, et ceux qui ne vivent que leurs idées ». Et toute la question est : « Est-ce qu’on veut changer le monde ou le contempler ? ». C’est la question du 9ème chant de L’Odyssée. Comme le rappelle Sylvain Tesson, « Quand Ulysse descend aux enfers et rencontre Achille, il lui dit « tu dois être heureux, tu es le plus glorieux des Grecs. Tu es passé à la postérité ». Achille lui répond « non, j’aurais préféré être le berger qui jouit de la lumière du matin, au seuil de la cabane ».

La vérité d’Achille, c’est que la postérité ne sert à rien ; « il aurait mieux fait de jouir du réel que d’essayer de rester dans les mémoires ».

C’est pourquoi Sylvain Tesson préfère « ceux qui savent user d’une clé à molette » à « ceux ne savent user que d’une clé USB ».

Peut-être peut-on trouver une forme hybride un peu histoire, et un peu géographie. Mais l’on peut retrouver cette distinction aussi dans les comportements de nos managers et dirigeants de nos entreprises.

Ceux qui ont de grandes idées, une ambition, un « mission statement », comme on disait dans les années 90, maintenant on parle de « purpose », ou de « raison d’être ». Et puis ceux qui restent toujours au plus près du réel, de la vraie vie et de cette clé à molette. On comprend, à lire le dialogue entre Régis Debray et Sylvain Tesson, les excès des deux attitudes, et on aimerait bien les concilier, selon les circonstances.

Le visionnaire risque toujours, dans sa recherche de l’absolu, de se casser les dents sur les choses. C’est en se frottant au réel, on appellera ça le « design thinking » peut-être dans les milieux managériaux, que l’on peut puiser de quoi nourrir nos ambitions de révolution, ou de transformation.

Mais c’est aussi un message pour les entrepreneurs, car pour eux, s’intéresser à la géographie, c’est aller au-delà d’une conception des clients par catégories anonymes, mais au contraire, de rechercher la compréhension des clients individu par individu. C’est faire comme Sylvain Tesson qui, lui, ne croit pas qu’il y ait « les pauvres », « le peuple », « les riches », « les bons », « les méchants », « les slaves », « les sociaux-démocrates », et qui avoue : « je ne crois strictement qu’aux individus ».

Alors, histoire ou géographie ? Veut-on être ce plus glorieux des Grecs, ou ce berger qui jouit de la lumière, comme le regrette Achille.

A chacun son Odyssée.


Mission et symbole

LeonardIl est entrepreneur, dirigeant d’entreprise, et sa passion c’est la philosophie, transmise par un professeur de Terminale dont il parle encore avec admiration.

Et il va chercher dans les textes des philosophes de quoi réfléchir et orienter ses comportements face aux vicissitudes du métier de chef d’entreprise et de manager. A chaque situation, il se réfère à un philosophe, comme à un guide spirituel. Il en a écrit un livre.

Il a entrepris de transformer son entreprise en « entreprise à mission », avec sa « raison d’être ».On comprend qu’il y croit vraiment, donnant à sa vision de l’entreprise la recherche de l’accomplissement perpétuel d’une mission.

A cette occasion, il évoque Simone Weil, qu’il considère comme un précurseur de la notion d’entreprise à mission. Il en parle tellement bien qu’il donne envie de lire ou relire Simone Weil, dont j’ai déjà parlé ICI et ICI. Voilà l’occasion d’y revenir grâce à cette rencontre. Le hasard n’existe pas.

Simone Weil, c’est cette philosophe (1909 – 1943), morte à 34 ans de la tuberculose, élève de l’Ecole normale supérieure, agrégée de philosophie en 1931, qui décide de connaître de l’intérieur la vie ouvrière, en se faisant embaucher dans une usine Alsthom, puis Renault, dont elle décrira l’expérience dans son ouvrage et journal, « la condition ouvrière ».

C’est à partir de cette expérience concrète du travail ouvrier, et de ce qu’elle appelle l’usage industriel des hommes, qu’elle construit sa conception de la modernité et de qu’elle devrait être.

Elle conçoit une civilisation idéale fondée sur la spiritualisation du travail, où le travail serait un moyen d’exercer et de faire croître notre sagesse et notre intelligence du monde.

Pour donner du sens au travail, Simone Weil voit trois conditions :

  • Comprendre les tenants et aboutissants du travail, en réaction à une vision trop fragmentée et tayloriste du travail à la chaîne,
  • Obéir à quelque chose qui nous dépasse. On dirait aujourd’hui une raison d’être peut-être.
  • Comprendre son impact, et non le réduire à une vision financière de la rémunération qu’il procure.

Car la travail, tel que le conçoit Simone Weil, ne correspond pas à une forme d’entreprise « libérée » sans hiérarchie. Elle considère notamment dans son livre « L’enracinement », que la hiérarchie est un besoin vital de l’âme humaine. Mais pas n’importe quelle hiérarchie. Là encore, deux conditions :

  • Que la subordination au chef dans l’entreprise puisse se référer à la réalisation d’une œuvre commune, qui tout à la fois la justifie et la limite. Cette subordination, caractéristique du salariat d’un point de vue juridique, ne s’entend donc pas d’un rapport duel, type dominant/dominé, mais s’impose aussi bien aux chefs qu’aux subordonnés.
  • Que cette œuvre commune soit proprement humaine, c’est-à-dire qu’elle réponde à des besoins légitimes et que sa réalisation fasse place à l’initiative, l’intelligence et la responsabilité de tous ceux qui y concourent.

Cela correspond à une vision de l’entreprise comme un ordre ternaire, à trois dimensions, où les relations de pouvoir entre les hommes se réfèrent à des lois qui les transcendent.

Citons Simone Weil dans « L’enracinement » :

«  La hiérarchie est un besoin vital de l’âme humaine. Elle est constituée par une certaine vénération, un certain dévouement à l’égard des supérieurs, considérés non pas dans leurs personnes ni dans le pouvoir qu’ils exercent, mais comme des symboles. Ce dont ils sont les symboles, c’est ce domaine qui se trouve au-dessus de tout homme et dont l’expression en ce monde est constituée par les obligations de chaque homme envers ses semblables. Une véritable hiérarchie suppose que les supérieurs aient conscience de cette fonction de symbole et sachent qu’elle est l’unique objet légitime du dévouement de leurs subordonnés. La vraie hiérarchie a pour effet d’amener chacun à s’installer moralement dans la place qu’il occupe ».

De quoi reconsidérer les relations de pouvoir dans l’entreprise pour les dirigeants un peu philosophes.


Esprit, es-tu là?

EspritestulaNous sommes dans la quatrième révolution industrielle.

Déjà ?

Oui. La première, c’était celle de la vapeur et de la mécanisation ; la deuxième, celle de l’électricité, du pétrole et de l’acier ; la troisième celle du nucléaire et des technologies de l’information ; la quatrième est celle de l’internet, de la numérisation avec l’âge des « data », des algorithmes et de l’intelligence artificielle.

Pour les dirigeants et les entreprises, c’est un nouveau défi pour la transformation. On parle de transformation « digitale » pour copier le terme anglo-saxon, ou de transformation numérique quand on veut rester français. Mais c’est la même chose.

Ce qui change, c’est le besoin de s’adapter très vite, car ces nouvelles technologies progressent de manière exponentielle.

Alors, il y a les dirigeants qui ne suivent plus, comme celle-ci, qui, alors que je lui parlais des opportunités des nouvelles technologies pour la performance, me disait, avec compassion, « Mais Gilles, tout cela me paraît compliqué, voire trop compliqué ». Rien à faire, elle n’en voulait pas.

Il y aussi ceux qui n’ont pas changé leurs habitudes. Car les projets technologiques auxquels ils ont été habitués sont des projets de progiciels intégrés, pilotés avec une bonne équipe d’experts du Département informatique, des consultants en support, et des groupes d’utilisateurs pour concevoir les solutions.

Mais voilà, aujourd’hui, on parle de projets d’innovations, de transformation profonde des process avec les algorithmes et l’intelligence artificielle, et les groupes projet d’experts en mode commando plutôt centralisé ne sont plus les bonnes réponses.

Ce qu’il faut c’est la « démocratisation de la transformation », et le développement d’un « digital mindset ».

C’est le sujet du dossier dans le numéro de HBR de ce mois-ci, dont un article du CEO de Microsoft, Satya Nadella, qui reconnaît lui-même qu’il a fallu transformer Microsoft pour l’adapter à ce nouveau contexte. Ce qu’il lui a fallu construire, c’est ce qu’il appelle une « tech intensity » dans toute l’entreprise pour que les employés soient convaincus d’utiliser les technologies pour conduire les innovations digitales qui génèrent de réels résultats opérationnels. Car ce sont les entreprises qui savent investir dans les technologies et rendre accessibles à la plus large communauté de collaborateurs qui obtiennent cette « tech intensity » et la meilleure performance.

Car pour identifier les meilleures applications des nouvelles technologies dans les métiers et process de toute l’entreprise, une équipe de data scientists et des consultants ne suffisent plus. Les idées concrètes et réelles sont celles qui sont au plus près des opérations et des clients, et c’est à ce niveau qu’il faut aller. Oui, mais voilà, ces collaborateurs sont parfois loin ou ignorants des capacités des nouvelles technologies, et n’imaginent pas ce qu’ils pourraient en faire (« c’est trop compliqué, non ? »).

L’article de HBR auquel a contribué Satya Nadella donne les trois composantes de cette « tech intensity » qu’il s’agit de mettre en place :

1. Les capacités (capabilities)

Il s’agit de la culture de l’entreprise, qui se développe par les formations et la création d’équipes « Agile » pour tous les projets, et aussi par l’usage intensif des outils de « Low Code/ no-code » permettant aux équipes opérationnelles de développer eux-mêmes leurs solutions et de les tester.

2. Les technologies

Ce sont toutes les technologies qui permettent d’imaginer et de mettre en œuvre les transformations et qu’il convient de connaître de manière la plus large possible dans l’entreprise ( Machine Learning, Deep Learning, Real-time analytics…).

3. L’architecture

C’est le fondement du développement des solutions, reposant sur une gouvernance solide des données, la mise en œuvre de plateformes de données, pour donner la cohérence nécessaire à l’ensemble. C’est le job de ceux qui vont concevoir et pousser les investissements dans cette architecture.

Tout est dans le « comment ? ».

Deux professeurs de Harvard et l’Université de Californie, Tsedal Neeley et Paul Leonardi, donnent des réponses dans un autre article du dossier de HBR, en parlant de ce « Digital mindset ».

Car deux composantes sont à prendre à compte :

  • Est-ce que moi, en tant qu’employé ou manager, je suis confiant que je suis capable d’apprendre les nouvelles technologies et le monde du digital ?
  • Est-ce que je pense que la transformation digitale est importante, voir vitale, pour mon entreprise ?

Si je réponds non à ces deux questions, je suis dans le rejet, dans ce que les auteurs appellent « l’oppression ».

Si je pense que c’est important pour l’entreprise mais que je m’en sens incapable, je suis dans « la frustration » ( ça va se faire sans moi).

Si je pense que je suis capable mais que mon entreprise n’en a pas besoin, je suis dans « l’indifférence » (je ne dois pas être dans la bonne entreprise).

Et bien sûr, si je pense que c’est important pour mon entreprise et que je m’en sens capable, je suis dans « l’inspiration » (j’ai envie de contribuer et de créer plein de choses).

Alors pour faire bouger les oppressés et les frustrés dans un esprit digital, on fait comment ?

Les auteurs citent l’expérience d’Atos (encore une entreprise de la Tech) qui a mis en place des outils de formation pour tout le monde, avec un process de certification, mais que les employés pouvaient utiliser de manière volontaire, non imposée. L’idée était que, si la certification était volontaire, les employés seraient plus enclins à internaliser dans leurs propres pratiques ces compétences digitales, et à modifier leurs comportements au travail en conséquence. Un marketing pour encourager les volontaires s’est aussi mis en place.

Les auteurs rapportent que le résultat était là, puisqu’en trois ans plus de 70.000 employés ont été certifiés, comprenant que la croissance de l’entreprise avait besoin de cette « digital fluency », et que chacun pouvait y contribuer.

Autre exemple cité, celui de Philips, qui a mis en place une « infrastructure d’intelligence artificielle », qui permet aux employés de sélectionner les « leçons » qui les intéressent dans la base ainsi construite, comme des « playlists » qu’ils peuvent même partager avec leurs collègues, et « liker ». Cela facilite les connexions entre collègues ainsi qu’avec les nouveaux employés qui rejoignent ces communautés existantes, où ils trouvent des mentors pour s’initier.

A partir de ces exemples (il y en a d’autres dans l’article), les auteurs ne peuvent s’empêcher de nous donner six conseils pour créer un programme de formation des employés à cet esprit digital :

  1. Fixer un objectif de ce programme de formation pour toute l’entreprise (il faut bien le choisir et le formuler, bien sûr).
  2. Formaliser les opportunités d’apprentissage en incluant tous les rôles et fonctions de l’entreprise (c’est un programme global, et non réservé à une élite).
  3. Rendre accessible le programme à tout le monde, avec des accès adaptés à chaque niveau, pour ne perdre ou décourager personne (les outils virtuels y aident). Les rencontres et échanges, ainsi que les « Learning expéditions » peuvent aussi en faire partie.
  4. Motiver les employés à se former, avec des campagnes de promotion, des récompenses, des mesures incitatives.
  5. S’assurer que les managers comprennent bien ce qui est offert, pour qu’ils puissent guider et inspirer leurs collaborateurs.
  6. Encourager tous les employés à participer concrètement à des projets digitaux de l’entreprise, pour continuer à apprendre dans la vraie vie.

On comprend que ce genre de programme ne s’arrête jamais, car les technologies et leurs développements ne s’arrêtent pas non plus.

Esprit digital, es-tu là ?


Ça brûle

Livres-brulesC’est un épisode de l’histoire, et même l’Histoire, que l’on commémore pour ses 150 ans, avec des controverses pour savoir si l’on doit fêter ou oublier cet évènement.

Il s’agit bien sûr de La Commune.

Rappelons les faits, pour ceux qui auraient oublié, ou ceux qui n’en auraient même pas entendu parler (il y en a), malgré l’abondante littérature.

1870, c’est la défaite de la France face à la Prusse. Napoléon III capitule le 2 septembre et est fait prisonnier des Prussiens. Le 4 septembre, une foule de Parisiens envahit le Palais Bourbon (le bâtiment abritant l’Assemblée Nationale)  en criant « La déchéance ! Vive la République ! ». Et c’est Léon Gambetta qui proclame au balcon de l’Hôtel de Ville la République. Un gouvernement de Défense nationale est constitué « pour sauver la patrie en danger ».

Le 28 janvier 1871, un armistice est signé, et la France s’engage à élire une Assemblée pour ratifier la paix. C’est alors que de nombreux Parisiens se sentent « trahis » par les « ruraux ». En février 1871, les élections à l’Assemblée nationale donnent la majorité aux monarchistes, et c’est Adolphe Thiers qui nommé chef du pouvoir exécutif. Les manifestations hostiles au gouvernement vont alors se développer à Paris. Cela marque le début d’un conflit entre les « versaillais » de Thiers et les « insurgés ». Le Comité central créé à Paris organise des élections municipales en mars 1871, où sur 230.000 votants, 190.000 voix vont aux candidats de la Commune, celle-ci étant proclamée depuis le balcon de l’Hôtel de Ville en mars le 28 mars 1871. Ce sera une forme de démocratie directe, en opposition à une formule de représentation représentative.

Vont s’enchaîner les combats de rue, jusqu’à ce que l’on a appelé la « semaine sanglante », du 22 au 28 mai 1871, ce jour où l’insurrection est écrasée et ses membres exécutés en masse. Le nombre de victimes est controversé, entre 6.000 et 30.000.

Et c’est pendant cette semaine que les insurgés vont entreprendre d’incendier Paris, et de faire abattre la colonne Vendôme. Nicolas Chaudin relate ces évènements tristes dans son ouvrage « Le brasier – Le Louvre incendié par la Commune » avec tous les détails.

Parmi les bâtiments du Louvre faisant l’objet de ces incendies et de la violence aveugle figure la Bibliothèque impériale. Ce bâtiment faisant partie de l’ensemble du Louvre contient un fond d’études initialement constitué à l’usage du Conseil d’Etat, en 1798, et successivement enrichi par les souverains successifs. Dès Napoléon Ier, l’habitude a été prise d’y déposer les présents bibliophiliques faits par les chefs d’Etat étrangers. Des dépôts de legs sont venus ajouter de la poésie, de l’histoire, de la géographie, de l’histoire naturelle, ainsi qu’une collection de reliures armoriées de la Renaissance et du Grand Siècle. En tout près de 100.000 volumes, par exemple le manuscrit de « La Botanique » de Jean-Jacques Rousseau, ou cinq planches aquarelle des « Oiseaux d’Amérique » d’Audubon, ou les dessins de Claude Perrault pour le château de Versailles. On accède à cette bibliothèque par ce qui est appelé « l’escalier du Ministre » que Nicolas Chaudin décrit comme « un morceau de bravoure conforme à l’idée un peu bavarde qu’on se fait alors de la Majesté ». C’est cet escalier qui subsiste aujourd’hui. Le reste a disparu.

Comment cela est-il possible ?

Nicolas Chaudin évoque un célèbre poème de Victor Hugo, dans le recueil « L’année terrible » écrit en 1872, juste après ces évènements. Le poème s’appelle « A qui la faute ? » et aide à réfléchir à la réponse :

– Tu viens d’incendier la Bibliothèque ?
– Oui. J’ai mis le feu là.
– Mais c’est un crime inouï !
Crime commis par toi contre toi-même, infâme !
Mais tu viens de tuer le rayon de ton âme !
C’est ton propre flambeau que tu viens de souffler !
Ce que ta rage impie et folle ose brûler,
C’est ton bien, ton trésor, ta dot, ton héritage !
Le livre, hostile au maître, est à ton avantage.
Le livre a toujours pris fait et cause pour toi.
Une bibliothèque est un acte de foi
Des générations ténébreuses encore
Qui rendent dans la nuit témoignage à l’aurore.
Quoi ! dans ce vénérable amas des vérités,
Dans ces chefs-d’œuvre pleins de foudre et de clartés,
Dans ce tombeau des temps devenu répertoire,
Dans les siècles, dans l’homme antique, dans l’histoire,
Dans le passé, leçon qu’épelle l’avenir,
Dans ce qui commença pour ne jamais finir,
Dans les poètes ! quoi, dans ce gouffre des bibles,
Dans le divin monceau des Eschyles terribles,
Des Homères, des Jobs, debout sur l’horizon,
Dans Molière, Voltaire et Kant, dans la raison,
Tu jettes, misérable, une torche enflammée !
De tout l’esprit humain tu fais de la fumée !
As-tu donc oublié que ton libérateur,
C’est le livre ? Le livre est là sur la hauteur ;
Il luit ; parce qu’il brille et qu’il les illumine,
Il détruit l’échafaud, la guerre, la famine
Il parle, plus d’esclave et plus de paria.
Ouvre un livre. Platon, Milton, Beccaria.
Lis ces prophètes, Dante, ou Shakespeare, ou Corneille
L’âme immense qu’ils ont en eux, en toi s’éveille ;
Ébloui, tu te sens le même homme qu’eux tous ;
Tu deviens en lisant grave, pensif et doux ;
Tu sens dans ton esprit tous ces grands hommes croître,
Ils t’enseignent ainsi que l’aube éclaire un cloître
À mesure qu’il plonge en ton cœur plus avant,
Leur chaud rayon t’apaise et te fait plus vivant ;
Ton âme interrogée est prête à leur répondre ;
Tu te reconnais bon, puis meilleur ; tu sens fondre,
Comme la neige au feu, ton orgueil, tes fureurs,
Le mal, les préjugés, les rois, les empereurs !
Car la science en l’homme arrive la première.
Puis vient la liberté. Toute cette lumière,
C’est à toi, comprends donc, et c’est toi qui l’éteins !
Les buts rêvés par toi sont par le livre atteints.
Le livre en ta pensée entre, il défait en elle
Les liens que l’erreur à la vérité mêle,
Car toute conscience est un nœud gordien.
Il est ton médecin, ton guide, ton gardien.
Ta haine, il la guérit ; ta démence, il te l’ôte.
Voilà ce que tu perds, hélas, et par ta faute !
Le livre est ta richesse à toi ! c’est le savoir,
Le droit, la vérité, la vertu, le devoir,
Le progrès, la raison dissipant tout délire.
Et tu détruis cela, toi !

– Je ne sais pas lire.

Dans cette France de la fin du XIXème siècle où de nombreux français sont illettrés ou analphabètes, Victor Hugo porte indirectement l’accusation vers l’Etat qui organise une sorte de mise à l’écart sociale et culturelle de toute une partie de la population qui n’a justement pas accès à ces livres qu’il aime tant. Et aussi valoriser le pouvoir des livres. En fait ce que les incendiaires du Louvre visaient, c'était Le Louvre dans son ensemble et ce qu'il symbolisait (le pouvoir de la Monarchie). La bibliothèque elle-même était plutôt ce qu'on appellerait aujourd'hui un effet collatéral.

On pourrait comparer ces évènements à ceux de l’épisode des gilets jaunes, qui eux aussi, avaient parfois soif d’incendies. Mais cette fois c’est le Fouquet ’s qui en est l’objet. Le Fouquet’s et la bibliothèque des Tuileries peuvent-ils se comparer ? C’est la même valeur symbolique, Et la même utilisation par les médias pour discréditer les « insurgés », ces ploucs incultes. Mais peut-on imaginer que Victor Hugo écrirait aujourd’hui :

– Tu viens d’incendier le Fouquet ‘s ?
– Oui. J’ai mis le feu là.
– Mais c’est un crime inouï !
Crime commis par toi contre toi-même, infâme !

Pas sûr que cela aurait le même effet. Chaque époque a les symboles qu’elle mérite.

Mais ce pouvoir de l’Education et des livres, cela reste un sujet pour aujourd’hui. Car pour « lire » il ne suffit pas de déchiffrer les mots et les phrases (pratiquement tout le monde sait le faire aujourd’hui, ou presque, quoique). Mais c’est aussi comprendre, assimiler, savoir interpréter et en tirer leçons et réflexions. Et là, on perd du monde, même parmi les collaborateurs de nos entreprises, ou nos étudiants. Mais quand on n’a pas le plaisir de faire l'effort et de comprendre, en sortant de sa zone de confort, ce sont les fake news, et les idéologies qui prennent le dessus, ou les banalités toutes faites propagées par les réseaux sociaux.

Pourtant, la lecture est aussi un facteur de performance individuelle, et même pour nos entreprises.

Ce matin Tom Peters consacrait sa « Weekly Quote » à la lecture justement.

«  Out-READ the Competition !!! Take notes ! Summarize ! Share with others what you read ! »

On peut encore méditer. Aurait-on ainsi évité l’incendie du Louvre ?

On peut se prendre pour Tom Peters ou Victor Hugo pour essayer d’y croire.

Vivent les livres et surtout la lecture !


Le travail, c'est la santé ?

TravailQuel est le critère qui compte le plus pour nous dans un travail ?

On a envie de répondre que c’est la rémunération.

Eh bien, Cela n’est le critère numéro un que pour 22% des employés.

C’est ce qui figure dans l’enquête réalisée par Bain, avec l’institut Dynata, auprès de 20.000 travailleurs dans dix pays ( Etats-Unis, Allemagne, France, Italie, Japon, Chine, Inde, Brésil, Indonésie et Nigeria), et publiée en janvier 2022.

Elle est pleine d’enseignements pour comprendre comment ont changé et sont en train de changer les relations entre les travailleurs et les entreprises. Et cela ne concerne pas que les conséquences du Covid.

Ce taux de 22% révélé par cette enquête ne veut pas dire que les personnes accepteraient un travail qui ne serait pas payé correctement. La rémunération reste un critère important par rapport aux autres tels que l’intérêt du travail (critère numéro un pour 15%) ou une entreprise inspirante (5%). Il reste même dans le top 3 des critères pour 56% des répondants. Mais il est l’indication que considérer qu’un emploi est réduit à une transaction financière sous-estimerait les motivation humaines plus profondes pour le travail. D’ailleurs ce critère de la rémunération est classé plus haut par les employés insatisfaits que par les employés satisfaits : le critère de la rémunération est plus un critère d’insatisfaction qu’un critère de satisfaction. Quand on n’est pas satisfait de son travail, on n’est pas satisfait de la rémunération ; mais quand on est content, le critère de la rémunération est moins prépondérant.

Mais alors, c’est quoi un bon job qui nous donne satisfaction ? Voilà une bonne question pour toutes les entreprises qui rêvent d’attirer et de conserver les meilleurs talents.

A partir d’une sélection de critères, et de l’importance accordée par les répondants, l’étude de Bain distingue six archétypes correspondant à des catégories de motivations différentes. Cela permet de vérifier ceux qui sont représentés, ou non, dans l’entreprise, et d’adapter nos politiques et pratiques de management et de gestion, et aussi, pour les collaborateurs, de s’auto-évaluer et de challenger nos motivations profondes.

Comme toutes ces analyses, on ne se retrouve pas forcément pile dans une des catégories, certains se sentiront un mix de plusieurs, ou même évolueront au cours de leur carrière professionnelle.

Ce qui est intéressant dans l’enquête, c’est de constater que les différences d’attitudes ne sont pas très différentes d’un pays à l’autre, ni la répartition des archétypes. C’est donc à l’intérieur de chaque pays que se font les différences.

Alors, quels sont ces six archétypes ?

  1. Les opérateurs

Les opérateurs trouvent un sens et une valeur personnelle principalement en dehors de leur travail. En fin de compte ils considèrent le travail comme un moyen d'atteindre une fin. Ils ne sont pas particulièrement motivés par le statut ou l'autonomie, et ne cherchent généralement pas à se distinguer sur leur lieu de travail. Ils ont tendance à préférer la stabilité et la prévisibilité.

Ainsi, ils ont moins intérêt à investir pour changer leur avenir que les autres archétypes.

En même temps, les opérateurs sont l'un des archétypes qui ont le plus l'esprit d'équipe et considèrent souvent leurs collègues comme des amis. Au mieux, ils sont les joueurs d'équipe qui forment l'épine dorsale de l'organisation. Dans le pire des cas, ils sont désengagés et manquent de proactivité.

  1. Les donneurs

Les donneurs trouvent un sens à un travail qui améliore directement la vie des autres. Ils sont l'archétype le moins motivé par l'argent.

Leur nature empathique se traduit généralement par un fort esprit d'équipe et des relations personnelles profondes au travail.

En même temps, leur nature plus prudente signifie qu'ils ont tendance à être des planificateurs avant-gardistes, qui hésitent relativement à prendre des risques.

Au mieux de leur forme, ils sont désintéressées et contribuent à établir la confiance dont toute organisation a besoin pour fonctionner. Au pire, ils peuvent être peu pratiques ou naïfs.

  1. Les artisans

Les artisans recherchent un travail qui les fascine ou les inspire. Ils sont motivés par la recherche de la maîtrise. Ils apprécient d'être appréciés pour leur expertise, bien qu'ils soient moins concernés par le statut au sens large du terme. Les artisans désirent généralement un degré élevé d'autonomie pour exercer leur métier et accordent le moins d'importance à la camaraderie de tous les archétypes. Bien que beaucoup trouvent un but supérieur dans le travail, il s'agit plus de passion que d'altruisme. Au mieux de leur forme, ils sont capables de résoudre même les défis les plus complexes. Au pire, ils peuvent être distants et perdre de vue les grands objectifs.

  1. Les explorateurs

Les explorateurs apprécient la liberté et les expériences. Ils ont tendance à vivre dans le présent et recherchent des carrières qui offrent un haut degré de variété et d'excitation. Les explorateurs accordent une importance supérieure à la moyenne à l'autonomie.

Ils sont également plus disposés que d'autres à échanger la sécurité contre la flexibilité. Ils ne dépendent généralement pas de leur emploi pour avoir un sentiment d'identité et explorent souvent plusieurs professions au cours de leur vie.

Ils ont tendance à adopter une approche pragmatique du développement professionnel, en n'obtenant que le niveau d'expertise nécessaire.

Au mieux, ils se lancent avec enthousiasme dans n'importe quelle tâche qui leur est demandée.

Au pire, ils ne savent pas où aller et manquent de conviction.

  1. Les ambitieux

Les personnes ambitieuses ont un fort désir de faire quelque chose de leur vie. Ils sont motivés par la réussite professionnelle, et apprécient le statut et la rémunération. Ce sont des planificateurs d'avenir qui peuvent avoir relativement une aversion au risque, préférant opter pour des voies bien tracées vers le succès. Ils ont tendance à définir le succès en termes relatifs, et peuvent donc être plus compétitifs et transactionnels dans leurs relations que la plupart des autres archétypes.

Au mieux, ils sont disciplinés et transparents. Au pire, leur compétitivité dégrade la confiance et la camaraderie au sein de l'organisation.

  1. Les pionniers

Les pionniers veulent changer le monde. Ils ont une vision forte de la façon dont les choses devraient être et cherchent à obtenir le contrôle nécessaire pour réaliser cette vision. Ils sont les plus tolérants au risque et orientés vers l'avenir de tous les archétypes. Les pionniers s'identifient profondément à leur travail. Leur vision importe plus que tout, et ils sont prêts à faire de grands sacrifices personnels en conséquence.

Leurs relations professionnelles ont tendance à être plus transactionnelles par nature. Leur vision est souvent au moins partiellement altruiste, mais elle leur est propre. Au mieux, elles mobilisent leur énergie contagieuse pour apporter un changement durable.

Dans le pire des cas, elles sont intransigeantes et impérieuses.

Aucun archétype n’est meilleur ou moins bon. La diversité est aussi importante. Mais certaines entreprises favorisent plutôt un profil qu’un autre.

On pourrait penser, néanmoins, qu'une entreprise qui aurait surtout des opérateurs dans son personnel pourrait manquer de dynamisme, ou qu'une entreprise remplie d'ambitieux et de pionniers devrait souffrir d'un perpétuel conflit entre les egos. Mais c'est la diversité de ces profils qui  crée l'équilibre. 

Cela influence aussi le système de préférences dans l'entreprise. Les opérateurs et les ambitieux accordent de l'importance à la sécurité de l'emploi. Pour les opérateurs et les donneurs, la camaraderie est un facteur important et ils attendent de bonnes relations de travail entre les collaborateurs. Les artisans, eux, accordent plutôt de l'importance à l'intérêt du travail. 

Un point commun, c’est d’aimer le travail. L’enquête mentionne qu'en 2017 seulement 28% des américains disent qu’ils arrêteraient de travailler s’ils avaient assez d’argent pour le reste de leur vie (ils étaient 34% en 1995). 

Le travail, c’est la santé ?

 


La gouvernance ou le morne désespoir

MuraillechineInitialement, c’est un terme utilisé pour désigner la manière dont un gouvernement exerce son autorité et gère les ressources d’un pays. Et puis le concept a été étendu à la gestion des entreprises.

Ce concept, c’est celui de gouvernance.

Car la vision d’un droit de propriété exclusif des actionnaires sur l’entreprise n’est plus de mise aujourd’hui. On va plutôt parler d’un équilibre des pouvoirs entre toutes les parties prenantes, les actionnaires, mais aussi les collaborateurs, les clients, les fournisseurs, les banques. Et la notion de « bien commun » est associé à la « raison d’être » de l’entreprise.

Alors, la bonne gouvernance, c’est quoi ?

Les auteurs et praticiens distinguent quatre principes fondamentaux :

  • La transparence, donnant le droit à chaque acteur, chaque partie prenante, de disposer d’informations fiables et complètes, y compris le public et les investisseurs sur la gouvernance qui a été mise en place,
  • Le processus décisionnel, permettant un processus de prise de décision effectif et répartissant les pouvoirs entre les différents acteurs,
  • La mise en place d’un système d’évaluation de la performance,
  • Un système d’évaluation de la gouvernance mise en place.

Toute la difficulté est de passer de la théorie à la pratique.

Le Club Gouvernance de l’association des diplômés HEC a justement recueilli plus de 100 témoignages de diplômés HEC, de tous horizons, dirigeants, administrateurs, PME, ETI et grands groupes, sur ce sujet de la gouvernance d’entreprises dans un ouvrage (2020) qui se veut référent pour comprendre l’univers des conseils d’administration et cette « science de la prise de décision collégiale dans les organisations ».

L’ouvrage, rédigé par des administrateurs, représentants des actionnaires, ou indépendants, mais aussi des dirigeants, est bien sûr à la gloire de la gouvernance et des administrateurs. A lire certains, ils sont vraiment des gens formidables, hyper utiles ; à croire que sans eux les dirigeants et les managers des entreprises ne feraient que des conneries.

Mais cette litanie de témoignages est aussi une bonne source pour se faire une idée plus nuancée de ce métier d’administrateur, et l’on comprend qu’il s’est beaucoup professionnalisé.

Car la réputation historique des administrateurs et des conseils d’administration, c’est celle d’une forme d’endogamie entre des copains, des proches conseillers, des pairs, qui se retrouvent tous dans les mêmes conseils d’administration, avec des réunions sympas et de bonnes bouffes à la fin, au point de susciter des interrogations sur leur travail effectif, très bien payé pour quelques réunions par an d’une chambre d’enregistrement.

Tout cela a changé, à en croire les nombreux témoignages de cet ouvrage. Certains, ou plutôt certaines, avancent même que cette professionnalisation est la conséquence de l’entrée des femmes dans les conseils d’administration, depuis la loi Copé – Zimmermann promulguée en 2011, et complétée en 2012 er 2014, qui impose depuis 2017 un quota de 40% d’administrateurs de chaque sexe dans les conseils d’administration des sociétés de plus de 500 salariés, seuil abaissé à 250 à partir de 2020.

Mercedes Erra, Présidente de BETC Groupe, apporte son témoignage sur ces femmes administratrices qui « ont appris à prendre la parole, à exprimer leur désaccord au moment opportun ». Pas si simple alors que « les hommes avaient des décennies d’avance et même une culture d’avance ».

C’est ainsi que les femmes se sont formées à leur rôle d’administratrice, et que des instituts des administrateurs et des formations ad hoc ont émergés. Comme le remarque avec insolence Mercedes Erra, « Croyez-vous que qu’auparavant les hommes aient massivement ressenti le besoin de se former pour devenir administrateur ? ».

Autre facteur de professionnalisation, le code de gouvernance de l’AFEP-MEDEF qui, même s’il n’est pas juridiquement imposé, est devenu une référence pour les conseils d’administration des entreprises ( « comply or explain »). Ce code établit notamment que la première mission du conseil d’administration est la détermination des orientations stratégiques. L’administrateur se doit de promouvoir la création de valeur à long terme de l’entreprise, en prenant en compte les enjeux sociaux et environnementaux.

Tout le paradoxe, qui est relevé par plusieurs témoignages de l’ouvrage, est que, bien que nommé en assemblée générale par les actionnaires, l’administrateur doit veiller à bien plus que les intérêts immédiats de ces actionnaires ; à la création de valeur durable de l’entreprise, au respect de sa Raison d’être, aux attentes de toutes les parties prenantes et de la société au sens large. Il a mission de réconcilier les horizons de court et de long terme, d’arrêter des stratégies dans un environnement incertain, de modérer des intérêts souvent contradictoires, d’anticiper les conséquences de nouveaux risques systémiques.

Mais son libre arbitre a aussi des limites. Ainsi les décisions sur les rémunérations ont été confiées par le législateur à l’assemblée générale, et non à l’administrateur.

Pas facile de trouver dans cet ouvrage l’expression du moindre doute sur ce concept de gouvernance. Tout a l’air parfait.

Quelques remarques cependant. Celles de Alain Weil, fondateur de BFM TV et PDG de SFR, qui exprime, en référence à son expérience personnelle, que « le conseil d’administration ne doit pas être un frein à l’agilité ». Il observe que « Lorsque le propriétaire de l’entreprise, son principal actionnaire, est aussi le principal dirigeant, c’est de facto lui qui détermine la stratégie, et le conseil d’administration ne doit pas être un obstacle à la mise en œuvre de cette stratégie. Dans un tel cas le rôle du conseil n’et pas de fixer la stratégie mais il a plutôt un rôle de contrôle, notamment pour assurer le respect des droits des minoritaires et des bonnes règles de gestion en général ».

Et pour enfoncer le clou : « Un bon administrateur est quelqu’un qui n’est pas tatillon pour de mauvaises raisons. J’ai connu des entreprises freinées par leur conseil d’administration, des dirigeants qui s’autocensurent…De ce point de vue, il faut résister à la tentation de faire entrer au conseil d’administration des grands noms de son secteur. Lorsque j’ai lancé BFM TV en 2005, si j’avais eu à mon conseil de grands professionnels de la télévision peut-être n’aurais-je pas pu faire le choix de la TNT ». On comprend la critique des « professionnels » qui ancrent les modèles mentaux dans l’ancien monde.

Car ces administrateurs, en général, sont plutôt des gens âgés qui ont forgé leur expérience dans le monde d’hier, avant les révolutions technologiques que nous connaissons aujourd’hui. Pascal Cagni, ex directeur général et Vice-président de Apple Europe, raconte son expérience au conseil d’administration d’une multinationale européenne, dans une décennie charnière « où les géants transnationaux du numérique et les digital natives, c’est-à-dire les nouveaux acteurs 100% numériques, ont développé des nouveaux modèles économiques tirant partie de l’explosion du e-commerce ou des places de marché. Les dirigeants successifs que j’ai pu accompagner étaient tous attachés à la transformation numérique dans leurs discours mais ont souvent eu quelques difficultés à l’intégrer dans leurs actes, étant confrontés à des changements de modèles économiques massifs rendant par exemple obsolètes certaines compétences ». Et, en effet, « ils ont tous regretté un certain manque d’attention à la transformation numérique qui pénétrait l’ensemble des fonctions d’entreprise et ne justifiait pas simplement le recrutement d’un chief digital officer ».

Pour aller chercher une vision critique de fond, on pourra aller chercher dans les travaux d’Alain Supiot, professeur émérite du collège de France, qui dénonce dans ses ouvrages et ses conférences, notamment ses leçons visibles en vidéo sur le site du collège de France, ce qu’il appelle « la gouvernance par les nombres ». Son analyse, qui remonte loin dans l’histoire, et qui s’intéresse d’abord au gouvernement des Etats, mais pas seulement, vise à montrer cette emprise du gouvernement par les nombres qui s’est propagé dans toute la société. Dans ce mode de gouvernance, il y a ceux qui pensent les objectifs, grâce aux calculs et aux nombres, et ceux qui vont devoir les atteindre, et que l’on contrôlera par un phénomène de rétroaction, pour fixer de nouveaux objectifs et ainsi de suite. Pour Alain Supiot, c’est ce qui aboutit à la substitution de la carte au territoire. En prenant de plus en plus appui sur des signaux chiffrés, on perd pied face à la réalité des territoires, au point de dissocier la représentation quantifiée que l’on a des choses de la réalité du terrain que l’on ne voit plus.

Sans parler de la perte de lien avec les hommes qui font l’entreprise. Alain Supiot est un fervent partisan (titre d’un autre de ses ouvrages) de l’esprit de Philadelphie, en référence à cette « déclaration de Philadelphie » de 1944, à l’origine de la création de l’OIT (Organisation Internationale du Travail) qui stipule dans son article 1 « le travail n’est pas une marchandise » et qui donne pour but aux « différentes nations du monde » que « les travailleurs  soient employés à des occupations où ils aient la satisfaction de donner toute la mesure de leur habileté et de leurs connaissances et de contribuer de mieux au bien-être commun ».

Il cite aussi une nouvelle de Kafka, « la muraille de Chine » pour prolonger son analyse.

En effet, dans sa nouvelle « La muraille de Chine » (1931), Kafka fournit une explication à la question : Pourquoi la construction de la muraille de Chine s’est-elle faite par fragments et non pas de façon linéaire ? Selon Kafka, c’est que seule cette construction fragmentaire pouvait permettre de donner un sens à la vie de ceux qui, à la différence des journaliers n’ayant en vue que leur salaires, étaient animés par le goût du travail bien fait et l’ambition de voir un jour leur œuvre achevée. Sinon, pour citer Kafka, « le morne désespoir de ce labeur sans trêve, dont la plus longue vie ne pouvait espérer voir le terme, les eût rendus impropres au travail ». C’est ce « morne désespoir » qui menacerait tous ceux dont le travail n’a pas d’autres raisons que financières.

Voilà une bonne façon de porter un regard critique sur nos pratiques de gouvernance pour vérifier qu’elles ne conduisent pas trop à ce « morne désespoir » que même les concepteurs de la muraille de Chine avaient su éviter, peut-être.


Vanité de cadeau

CadeaumacronPour remercier un conférencier intervenant dans un de vos évènements, pour honorer une visite, pour ne pas arriver les mains vides, on apporte un cadeau. Un cadeau que l’on essaye forcément de personnaliser en l’adaptant à la personnalité de celui ou celle qui va le recevoir. Pas toujours facile de choisir et d’offrir.

Alors, quand on est chef d’Etat et que l’on est reçu par le pape en personne, c’est forcément encore plus compliqué.

L’anecdote est rapportée par Corinne Lhaïk dans son ouvrage « Président cambrioleur » (2020). Elle en dit beaucoup sur ces protocoles de cadeaux et aussi sur celui qui offre le cadeau, le président Emmanuel Macron lui-même. Il y a quelque chose de monarchique dans cette anecdote, comme il y en a parfois dans les postures de certains dirigeants d’entreprises. Et elle est savoureuse.

La visite du président au pape est programmée le 26 juin 2018. Pour les cadeaux, c’est l’ambassade de France sur place, dans cette magnifique Villa Bonaparte, qui prépare tout ça. Lors de sa visite François Hollande avait offert un livre sur les cathédrales. Mais à quatre jours de la visite l’ambassadeur reçoit un appel du conseiller diplomatique du président qui lui indique que le président voudrait que l’on offre « Le journal d’un curé de campagne » de Georges Bernanos. Bien sûr, le président ne veut pas offrir le livre de poche du roman, mais une édition originale…en italien.

Et Corinne Lhaïk, bien renseignée nous raconte ces quatre jours intenses pour retrouver cette édition originale du « journal d’un curé de campagne ».

Un vrai thriller.

Le héros, désigné par l’ambassadeur, c’est le conseiller culturel de l’ambassade, Olivier Jacquot.

Première étape : les caves de la villa Bonaparte : Pas de Bernanos.

Il réveille alors un bouquiniste du coin, en toute discrétion, car il ne faut surtout pas dire que le cadeau est destiné au pape. Le bouquiniste révèle que l’édition originale en italien date de 1946 (l’original en français date de 1936). Il n’y a que deux endroits où peut se trouver cette édition : A Pérouse, et en Campanie.

Le lendemain le conseiller prend donc le train (il reste trois jours) pour Pérouse. Il tombe sur la boutique, mais pas de Bernanos.

Il appelle alors l’ambassade, et l’ambassadeur rappelle le conseiller diplomatique du président pour tenter un plan B : Et si on offrait un truc qui s’apparente à l’édition originale. Réponse du conseiller diplomatique, en bon serviteur du président (monarque ?) : « Je crois que tu n’as pas compris ».

Alors, il reste deux jours et notre conseiller se précipite maintenant vers la Campanie, à Mandragone. Le temps de prendre un taxi pour se rendre à l’adresse qui lui a été indiquée. Dans l’une des baraques de chantier d’un vaste dépôt de vieux bouquins et papiers, on retrouve… » Le journal d’un curé de campagne » édition 1946. L’Elysée a débloqué un budget de 1.500€.  Olivier Jacquot est tout heureux de payer. « C’est combien ? ». Il sort un billet de 50€. Mais le vendeur lui dit « Non, c’est 3,50€ ». Il prend alors les 5€ et rend la monnaie.

La visite d’Emmanuel Macron a donc lieu le lendemain.

Il faut vite rentrer à Rome et trouver un relieur chic pour mettre le livre en état.

Le jour J, le livre est récupéré à 9H30, et arrive un quart d’heure plus tard à la préfecture de la maison pontificale.

Mission accomplie.

Finalement voilà un cadeau qui fera impression (sûr ?) sans avoir coûté bien cher, à part tous ces déplacements de notre conseiller dévoué.

C’est quand même cool d’être le Roi président, non ?

On comprend qu’ils soient onze à briguer le job en 2022.

Il reste une inconnue : le pape a-t-il lu le « journal d’un curé de campagne » ?

Et Emmanuel Macron ?

Cela rappelle « L’ecclésiaste » : « Vanité des vanités tout est vanité ! ».

Relisez le "journal d'un curé de campagne" mais aussi lisez Corinne Lhaïk, qui vient de publier une suite à ces portraits d'Emmanuel Macron, " La nuit tombe deux fois".


Ouvrir ou fermer la fenêtre ?

OVERTONC’est une théorie dont on reparle beaucoup en ce moment et qui fait l’objet d’articles et d’analyses à propos de la campagne électorale en France.

L’occasion pour beaucoup de la découvrir.

Il s’agit de la théorie dite « la fenêtre d’Overton », aussi appelée la fenêtre du discours.

Le nom vient d’un lobbyiste libéral américain, Joseph Overton qui a introduit cette notion dans les années 1990. Elle désigne la gamme d’idées (c’est ça la fenêtre) que le public peut accepter à un moment donné. La viabilité politique d’une idée dépend ainsi du fait qu’elle se situe dans cette fenêtre qui comprend donc une gamme de politiques et d’idées qu’un politicien peut proposer et débattre sans être considéré comme trop extrême, pour gagner ou conserver une fonction publique (merci Wikipedia).

Ainsi existe-t-il une échelle de l’acceptation des idées publiques : On passe d’une extrême où les idées sont inconcevables ou inacceptables, puis radicales, acceptables, sensées, populaires, et enfin admises politiquement (comme une évidence partagée).

Cette théorie stipule que la fenêtre en question change de taille et peut se déplacer. Une idée, après avoir été considérée comme inacceptable, peut progressivement devenir une idée politiquement acceptable. Et le jeu des politiques qui soutiennent des idées en dehors de la fenêtre est alors de chercher à persuader l’opinion pour élargir la fenêtre ; inversement ceux qui soutiennent les idées à l’intérieur de la fenêtre veulent convaincre l’opinion que toutes les idées en dehors de la fenêtre sont inacceptables, pour éviter de les y faire rentrer.

Cette théorie est devenue familière des professionnels de la communication, et s’est étendue à d’autres domaines de la vie en société, à l’entreprise notamment. Une des techniques reconnue pour agrandir la fenêtre de l’acceptabilité consiste à faire la promotion d’idées très éloignées, jugées donc comme radicales ou inacceptables, avec l’intention réelle de rendre acceptables, par comparaison, des idées moins éloignées, mais considérées comme marginales et en dehors de la fenêtre.

Les exemples d’évolution des idées par rapport à cette fenêtre sont légion. On peut citer l’euthanasie, considérée comme inacceptable après la seconde guerre mondiale, qui est petit à petit devenue une idée, non plus radicale, mais acceptable par certains, même si elle n’est pas complètement entrée dans la catégorie évidence partagée. Ce phénomène de petits pas qui font pénétrer les idées se constate aujourd’hui sur des sujets d’actualité comme la GPA, et demain sur le Revenu Universel ou la libéralisation du cannabis. On a vu aussi, à l’occasion de la crise Covid, l’idée du contrôle de la population entrer dans la fenêtre avec le pass sanitaire. L’utilisation de technologies de surveillance de la population a, à cette occasion, entrebâillé la fenêtre d’Overton. On pourrait analyser de manière plus générale, le mouvement vers la fenêtre des nouvelles technologies, qui, au début, font lever les peurs de ceux qui les considèrent comme inacceptables.

Ce phénomène touche en ce moment la campagne électorale en France, comme l’analyse Raphaël LLorca, expert de la Fondation Jean-Jaurès, dans L’Opinion du 15/02. Pour lui, c’est toute la campagne qui fonctionne comme une gigantesque fenêtre d’Overton. C’est le cas de ce qualificatif de « grand remplacement », apparu en 2010 dans un ouvrage de Renaud Camus, et longtemps marginal dans le discours politique, qui est soudainement apparu dans les expressions de plusieurs acteurs du débat public à l’occasion de cette campagne. Même chose pour la résurgence de débats qu’on avait cru enfouis depuis toujours (la culpabilité de Dreyfus, la responsabilité de Pétain). Raphaël LLorca a observé avec étonnement les débats sur BFM traitant de « Les juifs ont-ils trop de pouvoir ? » ou, sur TPMP, « Faut-il réautoriser la peine de mort ? », faisant remarquer qu’il sera toujours plus long de refermer la fenêtre d’Overton que de l’ouvrir.

Mais on peut aussi regarder cette fenêtre avec envie, comme Olivier Babeau, Président de l’Institut Sapiens, qui y voit, dans une tribune parue dans Le Figaro en 2019 (qui ne traitait pas des phénomènes dont parle Raphaël LLorca néanmoins), la nécessité d’élargie la fenêtre d’Overton pour favoriser la richesse et la qualité des débats publics. Pour lui, « la richesse et la qualité des débats exigent que la fenêtre du dicible soit la plus large possible, et non comme semblent le suggérer certains censeurs, qu’elle se rétrécisse toujours plus ».

Il y a peut-être à distinguer les bonnes et les mauvaises fenêtres. Mais qui va en décider ? Si celui qui décide a pour objectif de nous empêcher de penser, on n’est plus très loin d’Orwell et de sa novlangue.

Et puis, la fenêtre d’Overton, on peut aussi voir que chacun de nous a la sienne. Se braquer envers les nouveautés ou les idées qui nous dérangent, voilà qui contribue à fermer notre fenêtre, à perdre le contact avec le monde, et à assécher sa capacité à créer et à innover, dans nos affaires et dans notre vie. Inversement, nourrir et développer des relations avec des gens différents de nous, lire des auteurs et des journaux qui pensent autrement, entre générations, voilà de quoi nous permettre d’ouvrir notre fenêtre d’Overton, et c’est en cultivant ces différences que nous élargissons cette fenêtre, au lieu de constamment la décaler pour fuir ceux qui ne pensent pas comme nous.

On ouvre la fenêtre ?


La technologie est géopolitique

GeopolitiqueIl semble aujourd’hui, avec une concurrence géopolitique, économique et technologique qui ne cesse de s'intensifier, que l’on assiste de plus en plus à l'émergence d'une lutte sur la scène internationale pour l'hégémonie mondiale entre deux camps concurrents : les démocraties et les autocraties. Les prospectivistes anticipent qu’au cours de la prochaine décennie, une nouvelle guerre froide entre les démocraties, centrées sur le leadership des États-Unis, et les nations autoritaires, dirigées par la Chine et soutenues par la Russie, s'ensuivra très probablement. D'autres pays pourraient être amenés à décider de plus en plus souvent à quel camp leur allégeance va.

Cette lutte a des conséquences directes sur le développement des technologies. Chaque camp a les siennes, et en décide des usages.

Alors qu’il y a une dizaine d’années, les technologies et le web étaient vus comme un facteur de liberté et de démocratie pour les régimes autoritaires ( on se rappelle le printemps arabe), mais aussi comme un moyen de permettre une plus grande participation des citoyens au débat public, et une meilleure transparence, il apparaît aujourd’hui que les technologies sont de plus en plus utilisées comme des moyens de surveillance par ces régimes autoritaires, voire par d’autres (reconnaissance faciale, techniques de crédit social). Au point que l’on parle maintenant d’ « autoritarisme digital ».

Certains y voient un danger pour la démocratie.

Evidemment, le pays vers qui tous les regards se tournent, c’est la Chine, qui a développé des technologies performantes de surveillance, et de censure, qui ont aussi accompagnées la stratégie de « Zéro-Covid ».

Mais les technologies ont aussi servi à des stratégies de désinformation sur les réseaux sociaux, dont la Russie a été accusée. Faustine Vincent, dans un reportage pour Le Monde ( 8/02/2022), à propos de la tension entre Moscou et l’Ukraine, indiquait que la guerre par l’armée était remplacée par une forme plus technologique : « Depuis que la politique de détection et de blocage des activités suspectes (mouvements préparant une attaque) s’est renforcée, Moscou a dû changer de tactique. Aujourd’hui, il utilise des sociétés ukrainiennes de relations publiques pour mener les campagnes de désinformation. Faire le lien avec la Russie est ainsi plus difficile. L’objectif reste inchangé. Il s’agit de semer le doute, la peur, de manipuler les esprits et saper la confiance des Ukrainiens envers leur gouvernement ». Cette stratégie commence par la démoralisation, pour réduire la capacité à réfléchir de façon critique et à se défendre. Et ainsi, « plus la population panique, plus elle est susceptible de relayer la désinformation et de faire, malgré elle, le jeu du Kremlin ». Bien sûr, comme le redoute l’Ukraine, cette déstabilisation mentale peut aussi être un moyen de faciliter une invasion physique.

Autre menace technologique, également redoutée en Ukraine, l’espionnage dans des structures sensibles et les cyberattaques. Toujours selon ce reportage du Monde, « L’Ukraine est victime chaque jour de dizaines, voire de centaines de milliers de cyberattaques. Les hackers les plus actifs sont associés au GRU (le service russe de renseignement militaire) ».

Au-delà de l’utilisation de ces technologies par les pays autoritaires, ce qui inquiète aussi, c’est leur diffusion. Les organisations et les firmes liées à la Russie se sont trouvées directement liées à des opérations de ce que l’on appelle « influence sociale » dans de nombreux pays à travers l’Afrique. Même chose avec les technologies de surveillance développées en Chine, que la Chine essaye de faire adopter dans des pays tout autant autoritaires que démocratiques. Ces technologies ne sont d’ailleurs pas développées uniquement en Chine mais aussi aux Etats-Unis (Google, Amazon), en Angleterre (BAE), au Japon (NEC).

Il semble évident que l’usage de ces technologies dépassent maintenant les pays autocratiques, et se répand mondialement. Toutefois, les observateurs remarquent que ceci ne correspond pas à une volonté des pays autocratiques de diffuser leur idéologie, mais de montrer que leurs régimes fonctionnent bien en comparaison de tous les dysfonctionnements constatés, en comparaison, dans les pays démocratiques. On a bien vu cela à propos de la lutte contre la Covid.

On ne peut pas dire que ces technologies ont menacé la démocratie, car on ne peut que reconnaître que la proportion de pays démocratiques demeure très élevée. Néanmoins, le nombre de "régimes autoritaires à parti dominant" est passé de 13 % de tous les pays avant la guerre froide à 33 % aujourd'hui.

Ces craintes envers ces technologies ont amené certains pays à les réguler, par exemple en interdisant l’usage de la reconnaissance faciale, ou les technologies 5G de Huawei.

Les prospectivistes sont partagés entre deux scénarios. Il est intéressant de les considérer.

Le premier scénario est celui où une nouvelle forme de guerre froide entre les pays autocratiques et démocratiques s’amplifie, d’un point de vue politique.

Les pays autocratiques utilisent et répandent ces technologies, favorisant les innovations, permettant de maîtriser les techniques de désinformation et de démoralisation.

Les deux camps établissent leur propre Internet, leurs normes technologiques, leurs organisations internationales, leurs valeurs et règles communes, leurs vérités historiques et leurs systèmes monétaires. Pourtant, contrairement à la première guerre froide entre le capitalisme et le communisme, au lieu d'essayer de détruire les démocraties, les autocraties visent désormais à éroder leur capacité à innover et à renouveler leurs sociétés, et à les faire paraître incapables de maintenir l'ordre par le biais de campagnes de désinformation et de démoralisation et d'autres tactiques de guerre hybride, notamment en sapant la confiance du public, en favorisant les troubles civils et en menant des attaques et des actes de cybercriminalité. Une autre différence entre l'ancienne et la nouvelle guerre froide concerne le commerce. Contrairement à l'ancienne, les deux camps maintiennent le commerce et autorisent les opérations commerciales à travers le nouveau "rideau de fer". La nouvelle lutte est plus politique, territoriale, technologique, scientifique, culturelle, éducative et sur les ressources, et surtout pour montrer quel système politique et administratif est le meilleur. 

Dans le deuxième scénario, la nouvelle lutte pour l'hégémonie sera principalement axée sur la concurrence technologique, la domination des ressources et le commerce plutôt qu'entre les valeurs autocratiques et démocratiques.

La guerre hybride continue de s'intensifier entre les pays autocratiques et démocratiques, mais aucun camp unificateur ni rideau de fer n'est réellement introduit. Seuls des blocs (géo)économiques moins stricts émergent. Alors que les régimes autocratiques cooptent de plus en plus la technologie pour surveiller leurs citoyens et censurer l'information, les régimes démocratiques cessent complètement d'utiliser la technologie développée dans les pays autocratiques par crainte de l'espionnage et des logiciels malveillants. Il en résulte une divergence totale en matière d'innovation technologique entre les deux blocs, chaque partie utilisant exclusivement ses propres normes technologiques, fabriquées au sein de son bloc et conformes à ses propres processus de normalisation. L'internet est également partiellement fragmenté, les régimes autocratiques mettant de plus en plus souvent en place des pare-feu qui limitent l'accès de leurs citoyens à l'internet mondial.

Pour le reste, le même internet est toujours partagé au niveau mondial. La lutte pour l'hégémonie technologique et commerciale qui en résulte réduit le commerce mondial et la diffusion des idées, diminue la croissance économique et augmente le risque de conflits. 

La revue « Foreign Affairs »avait fait, en 2019, une consultation d’experts sur la question : La technologie favorise-t-elle la tyrannie ?

Les avis sont partagés, mais on y retrouve les mêmes tendances et scénarios.

Voilà un bon exercice de « Scenario Planning » pour apprendre le futur et nous permettre d’anticiper comment nos sociétés, nos entreprises, et chacun d’entre nous, vont se préparer à ce ou ces nouveaux mondes. Même les candidats à la Présidence de la République française pourraient s'y intéresser (on en est loin pour le moment malheureusement). 

La quatrième révolution industrielle et les technologies exponentielles seront aussi géopolitiques.


Les vieux chefs sont-ils devenus ringards ?

Chef3Pas facile d’être chef en ce moment. Pas chef étoilé de restaurant, quoique, mais chef d’entreprise, chef d'équipe, et même chef de famille. C’est Thierry Marx, chef étoilé justement, qui avouait dans Les Echos la semaine dernière que son coach l’avait « secoué » : « Il m’a dit tout de go que j’étais un bon artisan, mais un mauvais manager. Il m’a parlé différemment de cuisine ». Il a ainsi compris que « savoir faire sans savoir faire faire ne sert à rien ». Il a pris des cours de management qui l’ont fait « basculer dans la position de chef ».

Au-delà de la posture de chef, et de la justification de son rôle (on dit de moins en moins chef, on préfère « manager », ou mieux encore, « être en responsabilité » !), ce qui semble en crise, c’est l’autorité elle-même.

C’est l’objet du livre de deux auteurs réunis pour décortiquer le sujet, Patrice Huerre et Philippe Petitfrère, « L’autorité en question – Nouveau monde, nouveaux chefs ». L’un est pédopsychiatre, son terrain de jeu ce sont les problèmes des adolescents, et des parents, avec l’autorité. L’autre est un routier de la direction d’entreprises et consultant en management, son terrain de jeu, c’est l’entreprise à transformer et à rendre plus performante. Leur association pour ce livre est originale, car elle leur permet de comparer le monde des adolescents rebelles à l’autorité à la maison et à l’école, et les difficultés d’être chef dans les entreprises, avec des collaborateurs ayant les mêmes symptômes que les adolescents. Ils y voient même une continuité évidente : c’est parce que les adolescents ont ces problèmes qu’ils ont du mal avec les chefs quand ils arrivent plus tard dans les entreprises.

Mais quels sont ces problèmes alors ?

Le diagnostic , c’est que les mécanismes d’autorité que nous avons connus par le passé, et qui sont encore la références des « vieux », parents comme managers et dirigeants, ne sont plus adaptés à l’époque. Et donc qu’à force de fabriquer des chefs de plus en plus inadaptés aux évolutions très rapides de nos sociétés, ceux qui en dépendent le supportent de moins en moins, dans l’entreprise, dans la société, à la maison.

Ce que constate le psychiatre avec ses adolescents dans son cabinet, c’est que cette génération est entraînée à ce que le chef de famille soit l’enfant : Les désirs de l’enfant sont des ordres. Son bonheur est espéré et attendu. « Où irons-nous en vacances cet été ? A la campagne, à la montagne, ou à la mer ? Dis-nous ce qui te ferait plaisir, mon chéri ». Pareil à table pour le déjeuner : « Dis-moi ce que tu préfères ». Ce qui n’empêche pas les parents de se plaindre que les jeunes ne respectent plus l’autorité et sont tyranniques face à des parents impuissants et débordés.

Forcément quand ces jeunes arrivent à l’école, ils sont tout étonnés que l’on ne les traite pas comme à la maison. Le psychiatre a sa dose de vécu : « Mon prof de maths me harcèle sous prétexte que je ne viens pas à tous ses cours. Mais il me gonfle ! Pour qui il se prend ? C’est quand même pas lui qui va décider de ma vie ! Si ça continue, je vais plus y aller du tout ». Et pour répondre à un professeur qui lui demanderait de se taire durant le cours : « Vous n’avez pas à me donner des ordres ».

Et ça continue dans l’entreprise : « Ah, non je ne peux pas rester à la réunion de ce soir pour préparer le rendez-vous important de demain, car j’ai mon cours de yoga ». La vie personnelle, ça compte, non ? Qui sont ces chefs qui ne le comprennent pas ?

Et puis les auteurs tendent l’oreille sur les ronds-points des gilets jaunes : « Ce n’est pas parce qu’il a été élu qu’il doit pas démissionner : on n’en veut plus. Un point c’est tout. Qu’il dégage ! ».

En bref, le rapport à l’autorité est l’objet d’une contestation générale qui va des enfants aux électeurs, en passant par les salariés.

Et les chefs qui ont de plus en plus de mal à s’affirmer en tant que tels s’autocensurent, se sentant ringardisés Le respect et la discipline, qui ont constitué la contrepartie de l’autorité, ne sont plus à la mode. Certains essayent encore d’opter pour un autoritarisme vite contesté, et qui ne marche plus, quand d’autres baissent les bras et prennent la fuite. Dans l’entreprise, on se rue sur le « participatif », ce que les auteurs appellent « la fausse bonhomie », avec le « tutoiement en veux-tu en voilà » et « les séminaires de cohésion ineptes » qui ne dupent que « ceux qui le veulent bien ».

De plus, il devient difficile de faire preuve d’autorité réelle après de trop longs temps d’évitements des questions et de glissements des limites. De même, des menaces brandies en cas de non-respect de consignes, et qui ne sont pas mises à exécution, invalident la parole de celui qui les énonce. « Si tu recommences, tu seras privé de dessert pendant un an ». Voilà ce qui va permettre de vérifier à l’enfant rebelle que ces propos radicaux n’ont pas plus de valeur qu’une parole en l’air. Et il va donc tester des provocations de plus en plus fortes pour justement tester les limites.

Alors, que faire ?

Lors d’une conférence-débat avec les auteurs à laquelle j’assistais, le public, composé de cadres et managers en milieu de carrière, voire plus, réagissait partiellement en haussant les épaules, en pensant très fort « Il faut mater ces petits cons insolents qui ne veulent pas obéir », les collaborateurs comme les enfants. Aïe !

La réponse des deux auteurs est immédiate : Eh, non. «  Il va falloir que « les vieux » s’adaptent. Qu’ils acceptent de changer ».

Car les adolescents comme les collaborateurs veulent de l’autorité, et en redemandent, mais pas celle que l’on croit. « J’aimerais que mes parents me disent ce que je dois faire, mais ils ne me disent rien ». «  Pfuuu ! Y en a marre de cette boîte ! Mon patron ne sait pas où on va. Si y a une stratégie dans la maison, c’est pas lui qui va le faire savoir ! D’ailleurs, je comptais lui en parler pendant mon entretien annuel, mais il vient de le reporter pour la deuxième fois ! Toutes les idées que je peux avoir, il s’en fout complètement ». » Les réunions de service, maintenant, c’est un monologue du chef entrecoupé d’appels téléphoniques d’en haut ».

Le changement à court terme, il est bien sûr dans les attitudes, adoptées avec une sincérité visible. Rien d’original, on a déjà lu ou entendu cela ailleurs, mais toute la difficulté est de passer de ces lectures à l’action. Savoir écouter, être sincère, faire fonctionner l’intelligence collective, car qui peut encore penser aujourd’hui que le chef tout seul peut avoir les réponses à tout et les inculquer à ses collaborateurs. Pour cela, c’est le rôle des chefs d’organiser dans l’entreprise les circuits remontants, descendants (c’est encore utile parfois), horizontaux, avec un maximum de travail en équipes. Tout ce qui permet de nourrir la prise de décision est bienvenu. Car les collaborateurs veulent aussi comprendre le pourquoi et le sens des décisions.

A plus long terme, les auteurs pensent aussi à l’école, celle qui forme et va former ceux qui dirigeront nos entreprises et la société demain et après-demain. Dans cette vision, l’école n’est plus là pour « seulement » apprendre à compter et à emmagasiner de la connaissance, pour préparer les jeunes générations au monde du travail de la manière la plus utilitaire possible à court terme, en « recrachant » les cours. Il s’agit, pour être adapté au nouveau monde, de penser questionnement plutôt que certitudes, l’imagination autant que la raison, l’humilité plutôt que l’arrogance, l’intelligence émotionnelle au moins autant que rationnelle. Car, bien sûr, les chefs de demain – les bébés d’aujourd’hui – seront directement façonnés par la manière dont ils seront initiés à la relation d’autorité à partir du modèle que leurs parents leur offrent.

Tout un programme ! ça tombe bien, on est en plein dedans. Mais qui prendra la hauteur pour en parler et proposer ?