La société dite de consommation, celle que l’on connaît depuis l’après-guerre, peut être vue comme une lutte permanente entre le consommateur qui exerce sa liberté, libre de ses actes et d’acheter ce qu’il veut, et l’entreprise qui, grâce à la publicité, tente de le ramener dans le droit chemin, et de le convaincre, grâce à différentes stratégies, de s’abandonner à telle marque, et de tirer parti de toutes les faveurs qu’elle peut lui apporter.

Or, aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies, et particulièrement l’intelligence artificielle, nous disposons d’une nouvelle faculté, celle de pouvoir comparer, à tout instant, toute chose avec toute autre. C’est ce que nous rappelle Eric Sadin dans son opus critique sur « l’intelligence artificielle ou l’enjeu du siècle », au sous-titre éloquent, « Anatomie d’un antihumanisme radical ». De quoi prendre un peu de hauteur sur ces technologies qui continuent à la fois à nous fasciner, mais aussi parfois à nous faire peur. C’est le propre de cette « quatrième révolution » que nous n’avons pas fini de découvrir.

Et cette « comparologie » sévit partout.

La comparaison, c’est justement le principe de l’intelligence artificielle qui, grâce à des algorithmes, peut effectuer à grande vitesse des mises en comparaison entre les volumes de données traitées et un modèle déterminé afin d’évaluer leur niveau de similitude.

Alors, pour le consommateur, il est possible de tout comparer grâce à tous les sites comparateurs de prix qui ont été créés depuis 2010. On compare les assurances, les hôtels, les voyages, les billets d’avion, les locations de voitures, tout.

Mais cela concerne bien sûr aussi les entreprises. Ainsi Inditex, leader mondial de la confection textile, propriétaire notamment de Zara, compare en permanence les références de nombreuses marques et les comportements des personnes à l’échelle mondiale afin d’ajuster la conception de ses produits en fonction des tendances du moment.

On peut aussi comparer les tendances grâce à des sites comme Product Hunt ou Betalist, Hype Urls, Launching Next...Tout un business « qui cartonne ». 

La comparaison sévit aussi au sein des entreprises, avec des systèmes qui viennent mesurer les performances du personnel en observant les usages des ordinateurs, le port des capteurs, pour étudier les gestes et cadences. Il s’agit moins de comparer les personnes entre elles que de comparer les comportements à des normes de référence, et ainsi d’estimer la faculté des employés à s’ajuster à ces modèles et normes. C’est ce genre d’approche qui permet aussi aux banques d’investissements de détecter les fraudes et les futurs probables Jérôme Kerviel. 

C’est le retour, sous une forme « I.A », du « benchmarking », qui consiste à se comparer « aux meilleurs » pour ainsi mettre en œuvre des procédés qui sont supposés conduire aux meilleurs résultats. Le « benchmark » est l’étalon de mesure que les employés doivent adopter et dont il sera possible de juger, grâce aux systèmes mis en place, de leurs aptitudes à s’y conformer.

Cette « comparologie » concerne aussi les acteurs économiques qui sont encouragés à faire jouer la concurrence pour choisir le meilleur territoire pour leur implantation, et choisir le lieu estimé le plus avantageux. C’est le but du programme « Doing Business «  de la Banque Mondiale qui fournit une base de données détaillée des mesures objectives du droit dans 183 pays. Il y a même une carte du monde, la Terre étant représentée comme un espace de compétition entre les législations.

La « comparologie » déborde du cadre commercial, et concerne toute notre existence. Il y a aussi les sites pour choisir un itinéraire, un restaurant, une rencontre amoureuse, une rencontre professionnelle, avec ce principe où l’on peut faire défiler les « profils ». Le comble du système comparatif.

Tout cela peut sembler anodin, et signe de progrès. Eric Sadin y voit, pour sa part, le signe que nous sommes entrés dans une « anthropologie du comparatif », stade ultime de l’utilitarisme qui trouve sa forme achevée dans tous nos assistants numériques personnels, machines sophistiquées pour tout comparer en vue de « notre meilleur intérêt ».

Pour lui, nous vivons « un nouvel âge de la concurrence » qui « n’oppose plus seulement les entreprises ou les individus entre eux, mais met tout corps organique et bien matériel en vis-à-vis de tous les autres afin de pouvoir en tirer le meilleur avantage. Chaque substance se trouvant réduite à une valeur objectivée, et ne valant plus en elle-même et par elle-même mais seulement en fonction de ses attributs évalués ».

C’est alors toute la société qui se soumet à ces impératifs. Elle devient un lieu où l’on noue et dénoue les alliances, selon les propositions des systèmes de comparaisons. On peut changer d’ami comme de voiture. Pour l’auteur cette « comparologie intégrale » porte le risque de « bafouer l’estime de soi et la dignité humaine ». Il cite Kant ( dans « les fondements de la métaphysique des mœurs » - 1785) : « Dans le règne des fins tout a un prix ou une dignité. Ce qui a un prix peut être aussi bien remplacé par quelque chose d’autre, à titre d’équivalent ; au contraire, ce qui est supérieur à tout prix, ce qui par suite n’admet pas d’équivalent, c’est ce qui a une dignité ».

Dans cette société que décrit Eric Sadin, chacun se sent « utile » au moment où il est choisi, après avoir été comparé, et ne se sent vivant qu’au moment où il compare lui-même avant de choisir. C’est la civilisation qui « réduit chacun de nous à une unité indifférenciée ».

Je recevais le mois dernier, lors d’une conférence au collège des Bernardins avec PMP, Gaël Perdriau, vice-Président de LR et maire de Saint-Etienne. Il me rappelait une tribune qu’il avait publiée dans Le Monde en Avril 2021, où il déplorait que la classe politique soit devenue « séduite par le mirage de l’efficacité absolue », où « l’utilitarisme a supplanté toute vision collective, faisant de la société le lieu de la concurrence directe entre les individus ». Pour lui c’est cet « affrontement entre l’Homo economicus et le citoyen favorise la lente montée de la violence des rapports sociaux au moment même où la crédibilité de la parole publique ne cesse de reculer. Comment pourrait-il en être autrement puisqu’autrui n’est plus un semblable mais un ennemi ».

Il proposait de remplacer ce qu’il appelait « la société de la concurrence » par « la société de l’émulation », pour que « la comparaison avec autrui cesse d’être un combat à mort ».

Décidément, peut-être faut-il se méfier un peu plus des comparaisons un peu trop guidées par nos machines, et retrouver le sens de la dignité humaine.

Un programme kantien.

(crédit photo : Serge Loyauté-Peduzzi)

C’est une évidence : avoir une équipe motivée, des collaborateurs « engagés », c’est une bonne chose pour la performance de l’entreprise et de toute organisation. On en rêve tous.

Et pourtant, paradoxalement, les études diverses, dont celles de Gallup qui publie un baromètre depuis 25 ans, montrent que les employés sont précisément de plus en plus « désengagés ».

L’enquête Gallup est réalisée auprès de 30 millions de collaborateurs dans 200 pays.

Selon la dernière enquête de 2020, avec une moyenne européenne autour de 11%, seuls 7% de français se disent engagés au travail, alors qu’ils étaient 11% il y a dix ans à vivre avec bonheur et implication leur expérience en entreprise. La France partage donc en 2021 l’avant dernier rang du classement avant l’Italie. A titre de comparaison, 34% des salariés aux Etats-Unis se disent engagés. Mieux qu'en Europe.

Dans les entreprises, les enquêtes internes orchestrées par des organismes comme « Great Place to Work » ou « Choose My Company », permettent de se créer des baromètres personnalisés, en interrogeant anonymement les collaborateurs. Le classement permet d’identifier les entreprises où les collaborateurs sont les plus heureux. Et on a envie de comprendre ce qu’ont pu faire ces entreprises pour répandre le bonheur parmi leurs collaborateurs, pour les copier.

Et c’est ainsi que les entreprises et leurs dirigeants rivalisent d’idées pour redresser la situation de « désengagement ». Ils ont souvent l’impression d’en faire un maximum : des salles de repos sympas, des baby-foot, des bonbons et fraises Tagada en libre-service, des séminaires où l’on rigole bien, mais aussi l’anticipation des primes de fin d’année tout au long de l’année, idem pour les promotions, etc. Cela parle de plaisir et d’argent.

Ces démarches peuvent se transformer, si l’on n’y prend garde, en une forme de « dictature du bonheur » : avec la conviction que l’on fait tout pour rendre heureux les employés, l’entreprise et ses dirigeants ne comprennent pas pourquoi ces mêmes employés auraient encore à se plaindre et à râler. Cette déferlante de gestes soi-disant faits pour le bonheur, comme des offrandes, doit désamorcer tout acte de contestation. C’est ainsi que si les employés sont désengagés, c’est leur faute, c’est qu’ils n’ont pas compris, ni su apprécier tous les avantages que leur procurent l’entreprise et leurs employeurs. Ceux qui oseraient encore se déclarer désengagés ou insatisfaits en deviennent suspects, comme des personnes dangereuses susceptibles de contaminer leurs collègues. Alors que l’entreprise fait tout pour ton bonheur, tu dois te conformer à cette pensée dominante du bonheur.

On pourrait parler de conflits de visions et de perceptions. Alors, on cherche un nouveau truc, des formations, des évènements, des fêtes, des apéros, et pas que « Zoom », ou alors de nouvelles promotions, de nouvelles primes, du cash. L’argent achète tout, non ? Même le bonheur.

Pourtant, ce qui fait chuter l’engagement dans les équipes et parmi les collaborateurs, on sait ce que c’est. Là encore, les enquêtes et études l’ont bien disséqué : la pauvreté du leadership, en premier, et aussi les processus bureaucratiques trop lents, l’incapacité à influencer les décisions de l’entreprise (les chefs ne nous écoutent pas), les inégalités, et l’atmosphère générale qui nous déprime. Evidemment, c’est plus compliqué à traiter qu’avec des paquets de bonbons. Et c’est vrai que les premiers désengagés vont porter un coup à la motivation des autres employés, voire à celle des chefs et sous-chefs.

Alors les idées ne manquent pas pour proposer de créer sa « machine à bonheur ». Et l'on va alors jouer sur un autre créneau, plus smart pour communiquer : "la responsabilité". 

Cette semaine, c’était, dans Le Figaro, le dirigeant d’une entreprise de Conseil, Marc Sabatier, qui répondait aux questions de Marc Landré. Il est le cofondateur du cabinet, né par acquisition et fusion de deux structures existantes, et qui compte aujourd’hui 450 employés. Le « credo » de l’entreprise dont il semble être fier c’est « consulting for good ». Car, c’est lui qui le dit, la spécificité de l’entreprise c’est d’être « business et people » : « Notre force, c’est d’avoir une approche intégrée qui prend en compte l’humain au même niveau que l’organisation et le développement du business ». Cela ressemble à ce que l’on appelle la « novlangue », un mot inventé par Orwell dans « 1984 ». C’est la langue officielle d’Océania, qui correspond à un langage dont le but est l’anéantissement de la pensée. C’est devenu une expression pour repérer la « novlangue managériale ».

Le dirigeant explique quand même ce que, concrètement, il a mis en place dans son entreprise, ou plutôt ce qu’il n’a pas mis en place : « Il n’y pas de comité de direction, pas de budget, pas d’objectif de chiffre d’affaires à attendre ». Et pour prendre les décisions, alors : « Pour les décisions courantes, chacun a la main, en responsabilité ». Dans cette entreprise sans hiérarchie ni organigramme, c’est la responsabilité et la confiance qui créent l’engagement, et, toujours selon ce dirigeant, « le plaisir et la fierté » de travailler pour l’entreprise. Le journaliste pose quand même la bonne question : « Il y a bien un chef qui tranche ? ». Mais le dirigeant répond qu’il ne « tranche » pas, il « anime ». Car la fonction de « manager » est « éclatée entre plusieurs personnes en fonction des sujets », et pour l’organisation, « la vie en interne est gérée par 34 règles du jeu et chacun peut exercer jusqu’à trois rôles sur les quatre existants : leader de communauté d’expertise, à laquelle chacun est libre d’adhérer ; facilitateur de développement chez les clients ; référent RH, et consultant".

Cela ressemble au fonctionnement de l’holacratie, qui aide à repenser une forme de management distribué entre plusieurs rôles, même si le dirigeant ne cite pas le concept.

Il le reconnaît lui-même, le secret de son entreprise et la fidélisation des collaborateurs repose beaucoup sur ce qu’il appelle, dans sa langue, « la responsabilité entrepreneuriale des collaborateurs ».

Autres biscuits dans sa « machine à bonheur », il soutient une cause (une association pour aider les jeunes en difficulté) et il ouvre le capital aux collaborateurs.

Avec une telle machine, même histoire, qui oserait dire qu’il n’a pas tout pour être heureux dans cette entreprise ?

Oui, qui ?

Et puis, si ça ne suffit pas, il reste la chanson et la danse que le dirigeant peut adopter aussi et se faire gratter l’épaule droite (de quoi redevenir tous Mowgli) :

C’est le nom de la « science » qui étudie les mythes, on l’appelle la mythologie. On peut voir dans la mythologie grecque et romaine une collection de belles histoires, comme des contes, avec des dieux, des héros, des hommes et des demi-dieux, des animaux fantastiques que l’on combat, sans y rechercher d’explications.

Mais la mythologie est aussi porteuse de messages, de révélations sur la destinée humaine. On y voit alors « l’explication de l’inexplicable, l’apparition de la lumière, l’obscurité devenue parole », comme le soulignent Laure de Chantal et Jean-Louis Poirier dans l’introduction de leur « Bibliothèque mythologique idéale » (Les Belles Lettres).

En y cherchant des explications et des leçons, on trouve alors dans les récits mythologiques des enseignements fondamentaux qui, à travers les généalogies des dieux et leurs aventures, nous font découvrir des révélations sur les commencements du monde ou le destin final de l’âme humaine. Ils en deviennent alors des textes sacrés.

Et la mythologie devient aussi un guide pour orienter l’action, le développement, et pourquoi pas la stratégie de nos entreprises et des leaders.

Un des mythes qui a inspiré de nombreux analystes et commentateurs est le mythe d’Œdipe, et parmi les commentateurs, Annick de Souzenelle, notamment dans son ouvrage « Œdipe intérieur ».

Elle apporte une lecture originale du mythe, connu surtout à travers les pièces de Sophocle.

Parmi les épisodes de ce mythe, celui de la rencontre d’Œdipe avec la Sphinge.

Resituons d’abord le contexte du récit.

Œdipe, c’est le fils de Laïos et Jocaste, à qui la Pythie de Delphes a prédit que «Œdipe tuera son père, épousera sa mère, et plongera sa famille dans le deuil et le sang ».Pour éviter cette prédiction, les parents déterminent de se débarrasser de ce fils, et le pendent par les pieds, préalablement transpercés et traversés par une corde. Mais Œdipe est sauvé et recueilli par des bergers, qui en font don au roi Polybos et à la reine Periboea, qui l’élèvent comme leur fils. Mais Œdipe va aussi aller consulter la Pythie de Delphes, qui, lui prédit également que « Œdipe tuera son père et épousera sa mère ». Effrayé, et pensant qu’il s’agit du roi et de la reine ,qu’il aime beaucoup, Œdipe s’enfuit.

C’est sur le chemin étroit, alors qu’il s’éloigne de Delphes, qu’il croise un char circulant en sens inverse. Une altercation se produit avec l’homme sur le char, qui lui demande de s’écarter. Œdipe refuse, le char lui roule sur le pied (déjà bien fragile depuis la pendaison). En réplique, Œdipe tue le cocher et l’homme du char. On l’a compris, cet homme c’est le roi Laïos (son père, ce qu’il ignore, bien sûr), qui précisément revenait de Thèbes, la ville dont il est le roi, pour aller consulter la Pythie à Delphes et lui demander comment se débarrasser d’un monstre redoutable, une Sphinge, qui menace la ville et étrangle et dévore tous les passants qui se révèlent incapables de répondre à l’énigme qu’elle pose. Le nom de Sphinge signifie « «étrangleur « (étymologie du mot « Sphinx » : sphiggo=serrer).

Œdipe, se rendant donc à Thèbes, apprend la mort du roi, et la promesse que vient de faire la reine Jocaste d’épouser celui qui débarrasserait le pays de la Sphinge, et ainsi de l’élever à une dimension royale. Œdipe rencontre la Sphinge, résout l’énigme, et la Sphinge se jette du haut du rocher. Et Œdipe épouse Jocaste, sa mère. La prédiction est réalisée.

Annick de Souzenelle voit dans cet épisode, et toute l’aventure d’Œdipe, un besoin de dépassement de soi, et l’éveil d’une véritable identité.

Le char d’abord : C’est « un aspect de lui-même, de son corps particulièrement ainsi que de son ego ».Ce char est « tiré par les chevaux de sa libido et monté par l’esprit qui jusqu’ici a été le sien, hérité de ses ancêtres gauchers et boiteux dont il ne peut se libérer tant qu’il n’est pas entré en contact conscient avec lui-même ». Mais, en allant dans le sens contraire du char, Œdipe « entre en contradiction avec l’ancienne part de lui-même héritée de ses ancêtres ». En tuant le cocher et Laïos, il tue en lui-même « le vieil homme ». C’est le premier face-à-face.

Pensons à ces entrepreneurs, à ceux qui veulent se lancer dans une nouvelle aventure, à ce leader qui pressent qu’une nouvelle stratégie est nécessaire, à cette personne qui veut tout simplement changer : quel char ont-ils rencontrés en face-à-face, comme Œdipe, pour tuer le vieil homme et aller à la rencontre de « l’homme nouveau » ?

En suivant Œdipe, nous rencontrons le deuxième face-à-face, le face-à-face avec le monstre. Là encore, Annick de Souzenelle nous aide à décrypter le mythe. Ce second face-à-face, c’est celui avec le monstre, la Sphinge. Et là le symbole est très fort. Car ce monstre à quatre formes est un animal aux pieds de taureau, au tronc de lion, aux ailes d’aigle et au visage d’homme.

Annick de Souzenelle fait remarquer que dans les mystères chrétiens, ces mêmes figures correspondent aux quatre évangélistes, du fait des premières phrases de leurs évangiles : saint Luc au taureau ; saint Marc au lion ; saint Jean à l’aigle ; saint Matthieu à l’homme. On retrouve ces figures dans de nombreuses sculptures ou mosaïques d’édifices religieux chrétiens.

Concernant Œdipe et son besoin de dépassement de soi, le monstre qu’il rencontre dans ce deuxième face-à-face, cette Sphinge (féminin car son visage est féminin), est le symbole des étapes progressives de l’Homme durant sa vie.

Le taureau, c’est le symbole de l’enfance et de l’adolescence (la fertilité et la puissance physique), c’est la zone qui va des pieds jusqu’aux hanches. C’est l’étape de la purification par l’eau, étape nécessaire pour entrer dans une véritable dimension d’Homme. Le lion correspond à l’âge adulte, zone qui va des hanches aux épaules. Au niveau des épaules correspond la « Porte des dieux », c’est l’étape de la purification par le feu (« l’épreuve du feu »).  L’aigle, c’est celui qui conduit l’Homme dans son passage de la « Porte des dieux », qui lui permet d’acquérir la « Vision totale ». Enfin le visage humain est celui que nous portons sur nos épaules et qui change au fur et à mesure de notre « dynamique de vie ».

Cette monstrueuse rencontre, symboliquement, c’est donc « l’objectivation des énergies potentielles qui nous sont données dès la naissance en vue de notre construction ; elles nous paraissent terrifiantes tant que nous ne les avons pas intégrées, mais divines lorsqu’elles sont devenues nôtres ».

Cette Sphinge que rencontre Œdipe, c’est « l’autre côté » d’Œdipe dans ce deuxième face-à-face. Et ainsi Œdipe va entrer dans Thèbes, dont il va devenir le roi en épousant Jocaste, « muni de tous les dons ». Cette fois, ce n’est pas en tuant qu’il acquière ces dons, mais en utilisant son intelligence pour résoudre l’énigme.

Ce mythe d’Œdipe, interprété par Annick de Souzenelle, est un signe pour tous ceux, aujourd’hui, qui sont en recherche de nouvel élan, de nouvelle ambition, ou juste de sens.

De quoi rencontrer et dialoguer avec notre taureau, notre lion, notre aigle et notre figure humaine.

Elle a été nommée à ce poste, membre du Directoire, depuis presque un an. Elle regroupe sous sa responsabilité, dans un poste reconfiguré, des entités regroupées, qui n’étaient pas rassemblées ainsi auparavant. Elle change deux des responsables de son Comex (les précédents partant en retraite). Sa mission, c’est de « renforcer la performance ». Elle a l’air d’aimer ça.

Elle me raconte ses projets, elle est « débordée ». Son ambition c’est de « créer du collectif » avec sa nouvelle équipe de Direction et le « premier cercle » des managers.

Je m’interroge. Qu’est-ce que ça veut dire « créer du collectif » ? On pourrait penser que cela consiste à aller chercher les trucs et astuces, genre séminaire, « team building », toute une panoplie, qui créeront ce collectif magique.

On peut aussi revenir aux sources. Parler de « collectif », c’est sûrement être convaincu, question de valeurs, que la force de l’humain est de pouvoir soulever des montagnes (ou « renforcer la performance ») en s’alliant avec ses semblables, dans une forme d’entraide, pour faire ensemble ce que l’on ne pourrait pas faire seul, ou en compétition avec les autres. Les membres du « collectif » ont un but commun, mais néanmoins, chacun est à sa place dans l’organisation avec ses méthodes et modes d’action propres.

Parler de collectif, c’est évoquer la peur que mon équipe n’arrive pas à travailler ensemble avec fluidité. Et parler de la peur, on le sait bien, c’est parler de confiance.

La littérature, philosophique ou livres de management ou de développement personnel, ne manque pas sur ce sujet de confiance. A chacun sa recette, ses formules toutes faites applicables à tout le monde. C’est le sujet du livre assassin de Julia de Funès, dont j’avais parlé ICI.

La confiance, c’est aussi le sujet du livre de Laurent Combalbert et Marwan Mery, « Les 5 leviers de la confiance ».

L’ouvrage est original par ses auteurs. Laurent Combalbert est un ancien du RAID, et Marwan Mery a exercé ses talents de dénicheur des tricheurs dans les casinos, en mode « Lie to me », en observant les signes du visage pour détecter les menteurs et les tricheurs.

A eux-deux ils ont créé l’ADN, Agence des Négociateurs, qui forme et accompagne des décideurs pour mieux négocier. Leurs clients sont surtout des patrons et des entreprises, pour briser une grève, négocier au mieux les salaires, ou emporter des appels d’offres ou des contrats avec clients et fournisseurs. C’est pourquoi leur livre sur la confiance, nourri de leurs expériences, contient de nombreux exemples de filatures de gangsters, ou de prises d’otages. A nous de transposer ça dans notre monde, moins dangereux quand même, de l’entreprise et de ses petites histoires de confiance entre collègues. Mais qui peut le plus, peut le moins. Le livre a d’ailleurs comme sous-titre « Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! ». Oui, c’est un livre pour les chefs, ceux qui en veulent pour leurs collaborateurs. Encore et toujours la performance.

Ils évoquent cinq leviers car, pour eux, la confiance se décline en cinq sujets. Pour créer la confiance, on pourrait dire pour « créer le collectif » à ma Directrice, ils proposent même un ordre de mise en œuvre, étape par étape. Mais pour créer la vraie confiance et atteindre l’excellence il faut bien sûr cocher les cinq cases.

Etape 1 : la confiance dans la mission

Ah oui, on l’oublierait presque, mais croire en la mission, en avoir une, et faire en sorte que les équipes et les collaborateurs aient conscience de la mission globale à laquelle ils participent, et surtout, y croient, c’est le début de la confiance. Une « Raison d’être », en ce moment, tout le monde en veut une. Ça phosphore dans les services de communication. Il ne faut pas en rester à « renforcer la performance ». Il est préférable d’aller s’adresser aux émotions, de toucher l’intime. C’est le sens de cette citation de Saint-Exupéry que j’ai souvent utilisée, et que je conseillerai bien à ma directrice : « Si tu veux construire un bateau, ne rassembles pas les hommes et les femmes pour leur expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer ». A discuter et à formaliser pour en faire une mission claire, simple et réaliste. Mais formaliser la mission, c’est plus précis que la « raison d’être ». Les auteurs, habitués aux libérations d’otages et aux attaques terroristes, nous disent qu’il faut viser grand. Ils parlent en connaisseurs : « D’expérience, on constate que les équipes qui doivent affronter des enjeux forts en environnement complexe sont plus motivées et plus efficientes que les autres ».

La mission est trouvée, les enjeux forts et les émotions à la clef ?

On passe à l’étape 2 alors.

Etape 2 : la confiance hiérarchique

Quel meilleur gage de confiance que de croire dans celle ou celui qui vous guide ? Et que de problèmes quand, surtout quand l’ambition fixée est forte, quand on doute de la capacité du ou des chefs.

Il y a, pour un chef , ou pour les collaborateurs, les mauvaises méthodes, que pourtant certains utilisent :

• La peur : faire avancer ses collaborateurs sous la crainte d’une sanction relève plus du dressage que du management. Pas trop la recette pour la confiance.
• La ruse : pour être tranquilles les collaborateurs font mine de suivre le leader, mais en réalité avancent à reculons, sans envie ni engagement. Cela finit par se voir. Pas trop une relation de confiance non plus.

 Pour créer la relation de confiance avec le chef, les auteurs recommandent au chef l’empathie, celle du leader qui perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception.

Vous êtes reconnu comme un bon chef crédible et sincère, empathique.

Prêt pour l’étape 3. Eh oui, ce n’est pas fini.

Etape 3 : La confiance dans l’histoire

«  Comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » disent les auteurs. Cela rappelle cette citation de Churchill : « Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur ».

Connaître son histoire, c’est être capable de valoriser les succès et de d’apprendre des erreurs passées. C’est porter un regard lucide sur les capacités et les points faibles de l’entreprise. Ce qui renforce la confiance collective, ce sont aussi ce que les auteurs appellent les « valeurs fondatrices » : Ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à l’existence de l’entreprise, les valeurs fondatrices sont l’ADN du groupe, qui constituent sa conscience collective ». On parlera aussi de culture d’entreprise, qui est un ensemble de comportements et d’attitudes qui structurent le fonctionnement du groupe.

L’histoire, ce sont aussi les rituels et les traditions, les évènements réguliers, les rencontres habituelles. Ce sont les séminaires de rentrée, mais aussi les pots du vendredi soir. Avec le Covid, certains ont disparus ; il va être temps d’y revenir.

Etape 4 : La confiance en soi

Il est évident que la confiance collective de l’équipe ou de l’entreprise dépend aussi de la confiance en soi de chacun de ses membres.

Les auteurs proposent un indicateur pour la mesurer (même s’il n’est pas très facile à calculer ; c’est plutôt un indicateur intuitif) : le quotient d’insécurité de l’entreprise.

Le quotient d’insécurité est la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude.

Cela concerne l’appétence à l’incertitude et la sensibilisation à la complexité. Si on aime ce qui est carré, être sûr de tout bien contrôler avant d’agir, alors notre quotient d’insécurité est faible et, dès que quelque chose tourne mal ou n’est pas prévu, c’est la panique. Pas trop l’ambiance de confiance.

Pour développer ce quotient, les expériences, les debriefings des situations, l’entraînement à agir et décider dans l’incertain, sont de bons facteurs de développement.

Etape 5 : la confiance d’équipe

On comprend bien que si les associés prennent leurs collègues pour des imbéciles ou des incapables, si les collaborateurs se « tirent dans les pattes » pour gagner la course et se montrer meilleurs que les autres, la confiance de l’équipe sera nulle.

Certaines règles du jeu, notamment dans les systèmes de rémunération et de bonus, facilitent la conscience collective et la solidarité, d’autres moins. Il ne suffit pas d’avoir les règles, encore faut-il qu’elles soient vraiment appliquées de manière juste et équitable.

De quoi y revenir et les vérifier régulièrement.

Mais parler de confiance d’équipe, c’est aussi se méfier du risque d’avoir trop confiance, de se croire invulnérables (on est les meilleurs !). Au moindre coup dur, c’est la sidération et l’incapacité à agir ensemble. Risque aussi, quand ça va mal, de systématiquement s’en prendre aux autres, à la conjoncture, à « pas de chance », sans se remettre en cause.

Pas si simple, la confiance d’équipe. Cela peut nécessiter de régulièrement montrer à chacun l’intérêt à travailler en équipe, car l’esprit d’équipe ne se décrète pas tout seul.

On comprend que « créer du collectif », si on le fonde sur les cinq leviers de la confiance, ce n’est pas seulement « renforcer la performance », mais une forte ambition qui nous porte sur la durée, comme ce que Laurent Combalbert et Marwan Mery appellent « une envie d’excellence »

Renforcer la performance, c’est aussi une affaire de désir, un désir authentique. 

A partir de mardi 31 août soir, Elisabeth Borne l’a annoncé, le nombre de jours minimal en télétravail dans les entreprises n’est plus imposé par l’Etat. C’est aux entreprises d’en décider avec leurs salariés.

Si l’on en croit le Wall Street Journal, traduit dans L’Opinion en juin dernier, des Américains, eux, plutôt que de retourner au bureau, préfèrent démissionner pour trouver un autre poste. Les travailleurs américains sont plus nombreux à quitter leur emploi qu’ils ne l’ont jamais été depuis plus de vingt ans. A force d’être en télétravail loin du bureau, certains se sont dit qu’ils pourraient bien aller ailleurs. Au point que les entreprises se dépêchent d’offrir les promotions et les augmentations de salaires pour éviter que leurs employés partent en trop grand nombre.

Parmi les causes de ce non-retour, il y a ceux qui ont pris goût à la flexibilité du télétravail et ne veulent plus retrouver leur bureau.  Et aussi tous ceux qui ont profité du recul lors de l’année écoulée pour repenser leur parcours professionnel et développer une envie de changer d’orientation. Comme si, avec la pandémie, les gens voyaient le monde différemment.

Au point que les responsables des ressources humaines et les spécialistes du marché de l’emploi prévoient une vague de démissions.

Une catégorie est particulièrement observée, celle des nouveaux employés, dont beaucoup ont démarré en télétravail et n’ont jamais rencontré physiquement leurs collègues.

Et puis, avec le télétravail, certains ont commencé à comprendre qu’ils pouvaient travailler de n’importe où pour leur entreprise, et même à la plage. C’est devenu un argument d’embauche pour les entreprises de la Silicon Valley.

Pas sûr que l’on connaisse exactement la même tendance en France, mais on ne sait jamais, ça peut donner des idées.

Alors, pour les entreprises, il va peut-être falloir faire la promotion du retour au bureau pour retrouver les collaborateurs sur place. Et même lutter contre les employeurs qui rêveraient de se séparer de leurs m2 inutilisés avec le télétravail. Le DRH d’une entreprise éditeur de logiciel s’y attaque dans une tribune des Echos le 10 août dernier. Il attaque les « sirènes des locaux low-cost ». Car si on n’a plus de bureaux ou si les employés ne veulent plus y revenir, il y aussi des « effets de bord » : «  difficultés à couper avec la vie professionnelle qui envahit la sphère privée ; ces allers et retours en transports que nous maudissions, étaient aussi autant de sas de décompression ; difficultés à maintenir la motivation en étant confronté aux seuls écrans des heures durant ; privation de communication émotionnelle et « corporelle » de l’énergie d’équipes réduites à de simples vignettes en visioconférence ».

Le bureau ainsi revalorisé devient « un vaste salon servant de lieu de vie, de détente, de restauration, de conversations, de débats, de présentations ».

Cela va nous amener à revoir le design et l’équipement alors. Des tables hautes et connectiques prêtes à l’emploi pour les salariés de passage, des mini-salons, des plateaux. En gros, l’idéal serait de passer moins de temps au bureau, mais de meilleure qualité et de plus grande intensité.

Convaincus ?

Qui rentre au bureau, alors ?

Vous avez peut-être fait cette expérience d’une assemblée de managers, une équipe, un comité de Direction, qui se mettent à échanger des blagues et des formules d’humour, tout en dégageant, comme en arrière-plan, une atmosphère d’anxiété. Anxiété liée aux affaires qui marchent moins bien, au chiffre d’affaires qui manque, à la stratégie qui patine, à une perte de sens aussi. Car il existe un rapport bien connu du comique et de l’anxiété. On pense à Chaplin, à Buster Keaton, aux Marx Brothers.

C’est pour échapper à une forme d’angoisse que certains se jettent comme ça dans la bouffonnerie, la dérision et la parodie.

C’est le registre de Romain Gary dans plusieurs de ses romans, qui dégage cette impression d’angoisse derrière des ressorts comiques. Il le révèle dans la note introductive du roman « Les clowns lyriques », écrit en 1979.

La raison qu’il invoque dans cette note, c’est ce « moment où les conflits démentiels qui déchirent plus que jamais l’humanité font vivre nos nerfs et ce qui nous sert de raison dans un état de siège permanent ». Il précise que «  Il est permis de croire à l’inévitabilité de l’holocauste nucléaire, mais lorsque le Secrétaire général de l’O.T.A.N, M. Luns, nous annonce que l’U.R.S.S tient six cents ogives atomiques braquées sur l’Europe occidentale et que la puissance destructrice de ces missiles est trois cent soixante mille fois plus forte que celle de la bombe d’Hiroshima, le moins qu’on puisse dire est qu’il ne reste plus grand-chose de ce que Verlaine évoquait il y a un siècle dans son « Mon Dieu, mon Dieu, la vie est là, simple et tranquille… ». ».

Cette angoisse est toujours d’actualité (même si l’U.R.S.S a disparu en tant que telle, mais on a maintenant Poutine, la Chine, l’Iran), complétée par les inquiétudes sur le climat ou sur la pandémie, mais aussi sur l’avenir de la démocratie, les sujets ne manquent pas. Et donc les occasions de comique et de burlesque ne manquent pas non plus.

Comme le dit Romain Gary : « Le burlesque devient le dernier refuge de l’instinct de conservation ». Et une révélation : « Depuis que j’écris, l’ironie et l’humour ont toujours été pour moi une mise à l’essai de l’authenticité des valeurs, une épreuve par le feu à laquelle un croyant soumet sa foi essentielle, afin qu’elle en sorte plus souriante, plus sûre d’elle-même, plus souveraine ».

Cette expression de « clowns lyriques », qui donne son titre au roman, Romain Gary la tire d’une citation qu’il attribue à Gorki, qui évoque « les clowns lyriques qui font leur numéro humanitaire dans l’arène du cirque capitaliste… ».

Ce clown lyrique, c’est aussi lui-même, comme il l’avait déjà évoqué dans son ouvrage « la nuit sera calme » (1974), qui est un entretien fictif, où il fait les questions et les réponses pour narrer ces années où il servait dans les Forces Françaises Libres, et ses débuts dans la carrière diplomatique : « Je suis dans la bourgeoisie. J'essaye simplement de mettre le nez dehors, et je prends des bains. Je suis un bourgeois libéral à aspirations humanistes, et humanitaires. J'appartiens donc à la tribu de ceux que Gorki appelait «les clowns lyriques faisant leur numéro de tolérance et de libéralisme dans l'arène du cirque capitaliste»... Politiquement, j'aspire au socialisme à «visage humain», celui qui a accumulé tous les échecs mais n'a cessé de montrer la seule direction de marche qui me paraît digne d'être suivie ».
« Je ne pétitionne pas, je ne brandis pas, je ne défile pas, parce que j'ai derrière moi une œuvre de vingt volumes qui proteste, manifeste, pétitionne, appelle, crie, montre et hurle, et qui est la seule contribution valable que je puisse faire. Mes livres sont là et ils parlent, et je ne peux pas faire mieux ».

Le burlesque, il est évoqué dans le roman « Les clowns lyriques » qui se déroule dans le contexte de la guerre de Corée, avec le personnage de La Marne qui se jette dans la bouffonnerie pour exorciser le réel : «  La radio avant annoncé à une heure que le général MacArthur réclamait l’autorisation d’utiliser l’arme nucléaire, que le Congrès américain s’était réuni en session extraordinaire et que les nouveaux assauts des troupes chinoises menaçaient de rejeter à la mer les forces des Nations unies. Le monde prenait un caractère démentiel nettement obsessionnel. Pour desserrer l’étau et échapper à l’angoisse, il ne restait que la bouffonnerie. Le burlesque devenait une nécessité d’hygiène mentale, une danse qui se moquait des poids les plus écrasants. A ces moments de « bêle-âme », comme il les appelait, La Marne se lançait dans la clownerie avec la ferveur d’un derviche tourneur ».

Inspirés par Romain Gary, et par hygiène mentale, pourquoi ne pas accompagner le bel été, et desserrer l’étau, par une touche de burlesque, comme des derviches tourneurs.

Ou comme des clowns lyriques.

Le goût de l’innovation, l’ambition de bien faire et d’exceller, comme on dit, « chevillé au corps », sont-ils la cause des comportements toxiques des managers ?

Encore un article faits de témoignages, anonymes bien sûr, et démentis par le manager en cause, dans Le Monde du 17 juillet, en ligne le 16/07, signé par Laura Motet. Une composition musicale à plusieurs voix. Un spectacle de théâtre.

Le manager en cause, c’est le Directeur d’un service de l’Administration, sous l’autorité directe du Premier ministre, donc du sérieux, le SIG (Service d’Information du Gouvernement). Ses missions concernent (selon le site officiel du gouvernement) : Analyse l’évolution de l’opinion publique et le traitement de l’action gouvernementale, informe le grand public de l’action du Premier ministre et du Gouvernement, pilote et coordonne au niveau interministériel la communication gouvernementale. 70 collaborateurs, un budget de 12,4 M€.

L’article est à trois voix : celle du directeur en question, celles des « témoins » à charge, celles des défenseurs. On sent que la journaliste a monté un peu plus le son sur celles des « témoins ».

On peut lire ça comme une pièce de théâtre. Un mélange de burlesque et de drame, genre Ubu Roi.

Acte 1 : Le débarquement

Ce directeur, arrivé en 2018, c’est un « quadragénaire spécialiste du numérique, ancien vice-président de Dassault Systèmes », qui est venu là pour « réveiller la belle endormie ». La pièce se met en place : Le directeur va « remettre de l’innovation au cœur de la stratégie gouvernementale ». Il embauche de nouveaux collaborateurs, des « jeunes technophiles » et des spécialistes du « social listening », c’est-à-dire capables d’éplucher et d’influencer les réseaux sociaux.

Acte 2 : Les voyants passent au rouge

Voilà une ancienne collaboratrice qui entre en scène :

«  Très vite tous les voyants sont passés au rouge ; Il s’est montré méprisant, brutal. Tout, jusqu’à l’apparence physique, était source de critiques ». Il trouve les mots en public pour qualifier les collaborateurs (sûrement les plus tradis, pas les jeunes technos tout frais) : « fade », « trop vieille », « ringarde », « fainéant », « sans charisme ».

Il décourage les chefs de pôle de se mettre en télétravail, qu’il assimile (encore un témoignage du chœur des anonymes) à « regarder Netflix en mangeant du chocolat ».

Et puis il y a son « entourage », dont parle un témoin qui ne doit pas en faire partie : « ce nouvel entourage qui dit oui à tout et qui l’isole de plus en plus de ses équipes ».

Acte 3 : la réunion des 17 témoins

C’est le moment phare de la pièce ; l’article commence comme ça d’ailleurs. Ce sont les réunions avec le directeur. La scène est bien décrite par Laura Motet et ses 17 témoins bavards. On s’y croirait :

« Il débarque en retard, son regard noir se pose sur quelqu’un – vous priez pour que ce ne soit pas vous – et là, il tape comme un sourd. “C’est de la merde, vous êtes nuls, comment avez-vous pu m’envoyer ça ?” La réunion ne peut commencer qu’une fois qu’il a fini son petit numéro »,

Acte 4 : la complainte du directeur, et le chœur des supporters

Le Monde a quand même demandé son avis à ce sulfureux directeur. Forcément il nie tout.

Et surtout, il affirme sa bonne foi, car, son désir, c’est d’être « un directeur exigeant mais juste ».

Sa complainte a fait l’objet d’un courriel de quatre pages adressé au journal. Laura Motet n’en dévoile que quelques lignes.

« J’écoute l’avis de mes collaborateurs, je partage ma vision et mes interrogations, en toute confiance et en toute franchise, (…) S’il y a pu avoir des discussions franches et parfois des divergences de points de vue, je démens toute méthode de management brutal ».

Cinq « fidèles » ont appelé le journal aussi pour dire tout le bien qu’ils pensaient de leur cher directeur, « exigeant, mais juste », indiquant qu’il remercie toujours ses équipes.

Epilogue : Teasing pour la saison 2

L’article se termine par une information, qui annonce peut-être la suite, car on n’oublie pas que le service en question est au service de la communication du Gouvernement…

Laura Motet n’hésite pas à nous le révéler :

« Dès que l’enquête a été connue du directeur du SIG et du cabinet du premier ministre, une note a, par ailleurs, été commandée pour analyser le traitement médiatique du Monde à l’égard de l’action gouvernementale ».

On passe au film « l’arroseur arrosé »…Un classique.

Au-delà du contexte politique du cas sur lequel porte l’enquête du Monde (difficile de se faire opinion sur les coulisses de l’affaire, et les vengeances et ressentiments qu’on y imagine), cette histoire du dirigeant « exigeant, mais juste », habité par son « désir », qui use de son pouvoir pour faire avancer l’entreprise et les collaborateurs à sa manière, perçue comme « brutale », on la connaît, non, et pas que dans le SIG du Gouvernement.

On en connaît les tensions entre les anciens et les modernes, ceux qui veulent tout faire bouger, et ceux qui ont peur, et la difficulté à trouver la meilleure voie pour motiver sans harceler, diriger sans humilier, se faire entendre, tout en écoutant. Et puis ces témoins bienveillants anonymes, qui noient leur rancœur dans les dénonciations, organisent les fuites dans les médias, avec un mélange de sincérité et de cruauté, ils font aussi partie de la comédie humaine qui se joue dans les bureaux et couloirs de nos organisations.

Les théâtres viennent de rouvrir, mais dans nos organisations, ils n’ont apparemment jamais fermé.

Et il faut reconnaître…C’est du brutal.

C’était hier, c’était il y a longtemps… Question de perspective et de mesure du temps : C’est en 2007 qu’Apple lance son smartphone, et cet appareil va changer beaucoup de choses dans nos vies. Cet appareil va permettre de connecter en permanence les individus à internet, et donc permettre d’accéder à des services et à des informations en déplacement.

2008, c’est l’année à partir de laquelle on a estimé que plus de la moitié de la population mondiale vit dans des villes.

Et ces années sont donc un tournant dans la façon dont on va gérer et transformer les villes.

Et deux positions cohabitent dans la façon d’apprécier l’impact du numérique sur nos vies dans la ville : pour certains c’est un vecteur de progrès majeur, qui nous permet de résoudre des problèmes, de rendre le monde plus efficient, de proposer de nouveaux services. Alors que pour d’autres, c’est un risque pour la société, qui renforce la précarisation des individus, la surveillance généralisée, la marchandisation des services, la bureaucratisation des gouvernements.

Des auteurs, sociologues et chercheurs en sciences sociales, sous la direction d’Antoine Courmont et Patrick Le Galès, dans leur livre « Gouverner la ville numérique », en proposent une mise en perspective utile.

Leur conviction, c’est que les données sont au cœur de la transformation des villes. L’utilisation de données pour la gestion et la construction d’outils et d’instruments de pilotage ne date pas d’hier, ni de 2007-2008, mais on constate qu’il y a eu un changement de dimension avec ce qu’on appelle les « Big data ». Avec ce phénomène de multiplication des données en très grand nombre, celles-ci deviennent une ressource économique. Elles fournissent des traces enregistrant nos pratiques individuelles et circulent au sein et entre les organisations. Antoine Courmont et Patrick Le Galès y voient ce qu’ils appellent une transformation des relations entre les acteurs de la gouvernance urbaine.

Ce qu’ils appellent la gouvernance, c’est « un processus de coordination d’acteurs, de groupes sociaux, d’institutions, pour atteindre des buts discutés et définis collectivement, et donc agréger des acteurs, donner une direction à la société et exercer une forme de contrainte ».

En posant le sujet de la gouvernance comme un jeu d’acteurs multiples, les auteurs s’écartent donc d’une vision traditionnelle de l’action publique, qui donnait un rôle prééminent aux gouvernants et aux élites dans l’organisation et le pilotage de la société, dans une approche que l’on pourrait dire « top – down ». Dans leur approche, les élus et la régulation politique ne sont qu’un facteur parmi d’autres, au point de se voir reprocher de sembler minimiser le rôle primordial de ceux qu’on appelle les « politiques « .

Car ce qu’elles mettent en évidence, c’est le fait que d’innombrables actions des individus produisent aussi des transformations des villes, formelles ou informelles, qui échappent au gouvernement et aux élus.

On pense bien sûr aux développement des plateformes comme Airbnb, Uber ou Waze, qui influencent directement les pratiques urbaines, en dehors de toute régulation politique. Waze va diriger les déplacements de chaque individu, contrairement à une régulation centralisée qui réorganise la circulation de manière collective en ouvrant ou fermant les voies de circulation pour tous. Au point de créer des conflits et mésaventures, comme celle restée célèbre en 2017, en Californie : Alors que la région est frappée par des incendies dramatiques, les routes qui restent sécurisées se trouvent encombrées, alors que les routes en zones dangereuses sont vides et interdites à la circulation ; Mais l’algorithme de Waze va justement proposer aux automobilistes des itinéraires qui vont les mener sur ces routes dangereuses, à proximité directe des incendies, car l’algorithme calcule le parcours à partir des données du trafic pour optimiser la durée du trajet en temps réel, sans intégrer, dans ce cas précis, des préoccupations relevant de la sécurité.

Les moteurs de recherche et les réseaux sociaux ont aussi leur influence, en modifiant la mise en scène de la vie urbaine et les interactions sociales. Ils permettent de créer des communautés virtuelles qui organisent la vie nocturne urbaine. On l’a vu encore récemment en France avec les regroupements de foules importantes pour faire la fête dans des lieux parisiens extérieurs publics, après le déconfinement, en prenant de cours les policiers.

Dans l’espace urbain, le numérique peut aussi être facteur de cloisonnement des interactions, de polarisation accrue, de dépendance. Les interactions dépendant aussi des questions de sécurité, on a vu de nombreux investissements numériques dans les villes sur ces questions de sécurité. On parle moins de « smart city », qui n’a pas toujours convaincu, mais de « safe city ». Ce sont les acteurs privés du numérique qui apportent les solutions, et notamment les firmes chinoises comme ZTE et Huawei, qui intègrent les caméras de surveillance, la reconnaissance faciale, analyses de données en temps réel, caméras embarquées dans des drones de surveillance, solutions intégrées au sein de plateformes et algorithmes de profilage. Les technologies permettent maintenant de mettre en place des systèmes de « gestion urbaine prédictive », qui dirige le déploiement des patrouilles de police dans le temps et l’espace en fonction du repérage anticipé des « points chauds ». Là encore, ce sont des entreprises privées qui ont mis au point les solutions et offrent leurs services, avec un marketing sophistiqué, aux gouvernements et collectivités.

L’entreprise célèbre pour avoir commercialisé la solution à la police de Los Angeles est Predpol. Mais la police de Los Angeles a arrêté ce programme en avril 2020, officiellement pour des raisons de contraintes budgétaires liées au Covid, mais aussi parce qu’elle avait subi des critiques d’activistes reprochant au programme et aux algorithmes des biais qui stigmatisaient les communautés noires et latino-américaines. Par contre, la ville de Séoul a mis en œuvre une solution similaire, toujours opérationnelle. En France, ces solutions ne sont pas encore utilisées, mais des expérimentations sont à l’étude.

Ainsi, pour des usages de régulation des flux, la RATP a obtenu l’autorisation de la CNIL pour expérimenter un système de mesure de l’affluence sur les quais de la ligne 14 de la station Gare de Lyon à l’aide de caméras dopées à l’intelligence artificielle, avec l’objectif de fluidifier la fréquentation de la ligne. L’idée est de partager un taux de saturation pour informer les voyageurs sur des écrans à disposition, et proposer des solutions alternatives.

Avec le développement du numérique urbain, le discours globalisateur et centralisateur cède du pouvoir à un réseau d’acteurs associatifs et des habitants qui créent ensemble des biens communs, élaborent de nouvelles solutions, délibèrent, refont du politique en dehors des institutions. Le mouvement de l’économie sociale et solidaire se renforce par les réseaux sociaux et les initiatives solidaires locales. Il appelle à des systèmes ouverts, décentralisés, gratuits, horizontaux, et à des initiatives citoyennes et démocratiques.

Comme le disent les auteurs, les technologies numériques peuvent faire penser à « Big Brother is watching you », mais elles permettent aussi aux citoyens de s’organiser sans les autorités « officielles ».

De quoi débattre sur comment gouverner et transformer, aujourd’hui et demain, les villes de plus en plus numériques. 

Avec l’accélération des technologies, l’inquiétude sur le déclassement ou le remplacement d’ activités autrefois entièrement accomplies par des êtres humains, et aujourd’hui confiées à des machines, s’accroît.

Comme le rappelait Etienne Klein, le physicien et philosophe des sciences, lors de la conférence de lancement de l’évènement « Ready for IT » à Monaco, et visible ICI, l’accélération véhiculée par les technologies numériques ne permet plus aux cerveaux humains de toujours distinguer ce qui relève des algorithmes et ce qui constitue leurs propres pensées. Quand me vient une idée ou une réflexion, je n’arrive plus à savoir quelle est la part de cette idée qui vient de moi, et quelle est la part de cette idée qui vient de mon contact avec une machine.

Le risque qu’il perçoit dans la « révolution numérique », c’est de déshumaniser le travail si celui-ci revient à être conçu sur le modèle des ordinateurs, c’est-à-dire comme le lieu d’exécution d’un programme. « Devenus les maillons de réseaux appelés à traiter un nombre toujours plus important d’informations, les humains au travail ne seraient plus évalués qu’à l’aune d’indicateurs de performance, coupés de leur expérience concrète de la tâche à accomplir. Le risque est de concevoir l’intelligence comme un programme, le cerveau comme un logiciel, et l’homme comme un être programmable ». C’est Alain Supiot, professeur au collège de France qui évoque « le fantasme aujourd’hui poursuivi est celui d’une mise en pilotage automatique des affaires humaines », ce qui tendrait à ignorer les questions éthiques, celles qui ne peuvent pas être résolues uniquement par un programme rationnel. Etienne Klein utilise l’exemple de la caisse du supermarché : dois-je passer par la caisse automatique ou aller à la caisse avec une caissière ? Si je vais à la caisse automatique, la caissière pourra se reposer, mais je participe à la suppression de son job. Et si je vais à la caisse avec caissière, je pourrai discuter avec elle, et contribuer à ce que sa journée de travail soit moins pénible. Voilà un choix humain, car aucune morale absolue ne permet de trancher à ma place.

C’est précisément cette question éthique qui fait dire à Etienne Klein que la science et la technologie aujourd’hui, qui produisent des connaissances, produisent aussi de l’incertitude, car elles ne disent pas ce que nous pouvons faire et nous devons faire de ce qu’elles permettent de faire. En ouvrant de nouveaux possibles, la technologie ne nous dit pas ce que nous devons faire de ces possibles. Il nous faut choisir en fonction de valeurs, et nous n’avons pas tous les mêmes. D’où les débats sur la 5G, les OGM, le nucléaire, et d’autres sujets de polémiques.

Comme le relève Etienne Klein, ce qui accompagne cette nouvelle évolution de la prise en compte des technologies, c’est la disparition de la notion de progrès dans les discours publics pour parler maintenant d’innovation, comme si on avait voulu « moderniser » l’idée de progrès. Thierry Ménissier y consacre, lui aussi, un chapitre de son récent ouvrage, « Innovations – Une enquête philosophique ».

Le progrès, c’est une représentation linéaire de l’histoire qui considère que l’accumulation des connaissances apporte avec elle une évolution générale et améliorante. C’est l’idée que la connaissance scientifique est facteur de santé, de confort, de prospérité et de bonheur. Avec l’idée de progrès, ce que la science permet de faire, on le fait, car la science est le moteur de l’idée de progrès. Le progrès, c’est l’idéal symbolique de la modernité, selon laquelle la connaissance rationnelle conduit au bonheur.

C’est Condorcet, en 1792, avec son « Esquisse d’un modèle historique des progrès de l’esprit humain », qui entend montrer la marche sûre des humains vers leur propre épanouissement grâce à l’essor des connaissances rationnelles. Il y a une continuité dans le progrès, la tradition d’hier nourrissant les découvertes d’aujourd’hui.

Et c’est ce paradigme progressiste qui est entré en crise, depuis longtemps déjà. C’est à partir du moment où les découvertes scientifiques et inventions techniques furent utilisées en vue d’un usage qui ne préserve pas les populations civiles mais les détruit que le doute s’est installé. On pense bien sûr à la bombe atomique, à Hiroshima, mais aussi aux catastrophes écologiques, à la dégradation de l’environnement, au réchauffement climatique.

Nous sommes passés maintenant à la notion d’innovation, qui est devenue une injonction.

Et l’approche est différente, car l’innovation, c’est la rupture. Être moderne aujourd’hui, c’est entretenir au passé un rapport de rupture. Innover, c’est rationnaliser, c’est moderniser, c’est optimiser le rapport entre les moyens dont on dispose et les fins que l’on poursuit. Innover c’est aussi pousser à la consommation, en programmant l’obsolescence des innovations d’hier. Thierry Ménissier assimile cela à un « affolement de la modernité », car les sociétés innovantes sont aussi celles qui connaissent une instabilité récurrente concernant les relations sociales et humaines, s’accompagnant d’une augmentation de la vulnérabilité psychologique des personnes.

Etienne Klein, lui aussi, montre que notre vision de l’innovation ne rend pas justice à l’idée de progrès. L’idée de progrès, c’est croire que le temps qui passe est constructeur, c’est sacrifier son présent personnel au nom d’un futur collectif (on travaille aujourd’hui pour que nos enfants vivent mieux). Alors que la rhétorique de l’innovation est celle qui considère que le temps qui passe n’est pas constructeur mais corrupteur. Le temps aggrave les défis auxquels nous sommes confrontés (changement climatique, disparition des ressources, vieillissement de la population, par exemple). Et c’est seulement grâce à l’innovation que l’on pourra relever ces défis. C’est l’état critique du présent qui réclame l’innovation, celle que nous devons faire pour que ça ne change pas. « Il faut innover pour empêcher que le monde se défasse ». Mais c’est à nous de choisir ce que nous voulons faire avec ce que la science permet de faire.

On comprend dès lors, avec Etienne Klein et Thierry Ménissier, que la technologie et l’innovation viennent nous challenger, et challenger nos valeurs, pour faire de nous les agents de notre devenir, en exerçant notre liberté pour en diriger le cours, et aussi pour en assumer la responsabilité, et donc pour pouvoir répondre des conséquences des choix que nous opérons.

Plus que jamais, ce qui nous rend humains, c’est notre liberté, au sens politique.

Nous n’avons pas fini de débattre du futur du travail et de l’innovation, et d'invoquer l'éthique.

Faut-il suivre et copier ce que font les autres, ou bien s’en différencier et innover ? Que et comment choisir ? 

Lors d’une conversation avec une dirigeante, celle-ci me confie que son entreprise choisit de se développer dans un créneau de services nouveau pour elle. Pourquoi ce choix ?

• « Comme tous nos concurrents y sont, on n’a pas le choix ».
• Ah, bon ?

Le choix de n'avoir pas le choix ! 

C’est justement à cette notion de « tendance », et de choix,  que trois auteurs chercheurs de l’Henderson Institute (émanation du BCG), Martin Reeves, Bob Goodson et Kevin Whitaker, consacrent un article dans la dernière parution de Harvard Business Review (Juillet-Août 2021), qui a pour titre « Le pouvoir de l’anomalie ».

Leur diagnostic, c’est que quand une tendance est établie et connue de tous, elle a de grandes chances d’avoir déjà été capturée par les compétiteurs, et vouloir s’y faire une place va être une bataille serrée contre les concurrents. Ce choix de position peut être utile, et même parfois nécessaire, mais il ne permettra pas tout seul de sortir leader de la compétition, ni de se différencier par un avantage concurrentiel incontournable. Le risque est plutôt de rester le second couteau de cette tendance déjà accaparée par ceux qui s’y sont installés bien avant, et qui y excellent.

Et donc, pour vraiment innover, ce sont les tendances que les autres n’ont pas encore vues qu’il faut capter. Ce sont celles que les auteurs appellent les « anomalies », ces phénomènes embryoniques, pas encore nommés ou connus. Ce sont ces signaux faibles surprenants, auxquels on risque de ne pas faire attention quand on a les yeux fixés sur les tendances largement connues. Bien sûr, toutes les anomalies ne sont pas des futures tendances gagnantes, mais certaines le seront, et celui qui les aura identifiées, et surtout interprétées, gagnera plus facilement une marche de leader dans la compétition.

Mais comment faire, alors, pour détecter et exploiter ces « anomalies » ? C’est précisément l’objet de l’article de nos trois auteurs.

C’est une affaire d’état d’esprit et de méthode.

L’état d’esprit, d’abord.

Ce qui menace les entreprises qui grandissent (grossissent ?), c’est de devenir trop introverties, ne penser qu’à soi-même, se concentrer sur les process internes et l’organisation, en oubliant de regarder à l’extérieur, et surtout de se regarder soi-même avec cet œil extérieur. C’est pourtant à l’extérieur, dans ces angles morts de l’entreprise que l’on ne voit plus, que vont apparaître les fameuses anomalies.

Les auteurs nous encouragent à retrouver cette perspective externe, d’aller voir en dehors de notre zone de confort, dans d’autres modèles et d’autres industries. C’est aussi en allant écouter les clients plus souvent, sans chercher à leur vendre nos certitudes, que l’on ouvre son esprit. Et c’est aussi en challengeant régulièrement nos modèles mentaux auxquels nous ne faisons plus attention. Et pour cela aimer l’ambiguïté.

Alors, la méthode ?

Rien de génial dans cette méthode préconisée par les auteurs, mais du bon sens qui ne demande qu’à être pratiqué.

Il y a quatre étapes.

1. Analyser et visualiser les données au niveau adéquat pour mettre en évidence les anomalies. Cela peut aussi passer par l’analyse sémantique des posts des clients sur les réseaux sociaux, les annonces de toutes sortes faites par les concurrents, tout ce qui permet d’être alerté sur des évènements anormaux en train de se produire. En plus, bonne nouvelle, les outils et algorithmes y aident aujourd’hui grandement.
2. Une fois le dispositif d’analyse et de visualisation opérationnel, place à l’identification des anomalies qui fournissent des informations sur le futur. Il faut pour cela les trier selon leur fréquence, leur robustesse, leur impact actuel ou imaginé.
3. Une fois les anomalies les plus significatives identifiées, les auteurs recommandent d’en faire une histoire, un scénario, avec un nom permettant de les identifier. C’est la même approche que l’on utilise quand on construit des scénarios avec la démarche de « scenario planning ». Car donner un nom marque l’imagination et permet d’imaginer les opportunités pour le futur.
4. Enfin, dernière étape, qui se reproduit plusieurs fois, à l’infini, c’est celle où l’on va tester les opportunités, à l’occasion de petites expérimentations, pour tester. Car une fois une opportunité identifiée, inutile d’attendre d’avoir tout compris, et préparer un « plan stratégique », mais au contraire foncez dans le test, avant que les autres y pensent.

Pour oser imaginer quelque chose de nouveau, il faut parfois aller justement à l’encontre de ce que font tous les autres. Parfois, ça marche.

Je lis ainsi dans un récent rapport du Groupe Pictet l’histoire de l’entreprise Hallstein. C’est une entreprise pas très connue, histoire d’une famille autrichienne qui voulait trouver la meilleure eau minérale du monde, et l’a trouvée dans le Dachstein, massif montagneux au sud de Salzbourg, en Autriche. Pour la trouver, la famille a travaillé avec des chercheurs, nutritionnistes et médecins. Et la source de Dachstein a été trouvée à la suite d’un avis de recherche international. L’eau en question provient de gouttes de pluie et de flocons de neige filtrés pendant près d’une décennie par une roche calcaire de grande pureté. Tout est expliqué sur le site, qui donne vraiment envie, avec une photo de famille très chic. 

Mais ce qui est encore plus surprenant, c’est le modèle économique créé par la famille Muhr qui possède l’affaire : Cette eau n’est disponible que sur abonnement, pour environ 13.000 clients dans le monde. Les clients choisissent le nombre de bouteilles qu’ils veulent et Hallstein les livre à intervalle régulier. Il n’y a ni intermédiaire, ni distributeur, comme le dit le Directeur Général Philippe Muhr : « personne entre le client et nous ». La famille s'est approprié le modèle de l'abonnement, que l'on connaît bien pour le streaming. Et s'est constitué un réseau de clients fortunés qui sont attentifs à leur santé. Bingo ! 

C’est comme un club très sélect. Et les prix sont à l’avenant, consultables sur le site : Pour une livraison mensuelle de huit bouteilles de 750 ml, comptez 56€ HT, aussi cher qu’une bouteille de vin. Mais, bonne nouvelle, la livraison est gratuite. Le luxe n’a pas de prix, on le sait bien.

Alors, chasser les anomalies avec un verre d’eau Hallstein, quoi de mieux ?