Zone Franche - blog de Gilles Martin

Il y a des questions que l’on n’ose poser qu’à un consultant. Une que j’entends souvent, et encore cette semaine, c’est « Comment faire changer les comportements et la culture de l’entreprise » ?

Pour certains, la réponse est évidente : on ne change pas la culture d’une entreprise, on doit faire avec et, au contraire, s’en servir comme levier pour imaginer, construire, et exécuter les plans de changement.

Pour d’autres, même évidence : Mais bien sûr qu’il faut pouvoir changer la culture. Passer d’une culture de confort et de bureaucratie, pour faire éclore et fleurir l’innovation, l’audace, la prise de risque, et générer la compétitivité et la performance. Et certains dirigeants, arrivant dans une entreprise qu’ils trouvent trop endormie et trop lente, en font leur spécialité. Encore aujourd’hui , un quotidien titrait, à propos d’une dirigeante d’un grand Groupe public, qu’elle modernise l’entreprise « au pas de charge », indiquant ainsi qu’elle bouscule.  Cela fait bien sûr l’admiration de la communauté des dirigeants et des médias, et grimacer les syndicats, du moins certains.

La discussion n’est pas près de s’arrêter, et la littérature abondante sur le sujet permet de nourrir les arguments des uns et des autres.

En fait, toutes les entreprises ont une culture. La question, c’est de savoir d’où elle vient. Nombreux sont ceux qui croient que la culture est quelque chose qui vient tout seul, qui se construit un peu par hasard au gré du développement de l’entreprise et de ses collaborateurs. D’autres considèrent au contraire qu’il est possible de façonner une culture de l’innovation et de l’exécution, celle qui encourage et permet de développer l’audace, la prise de risques, l’excellence.

Dave Gray, auteur de « The connected company », dont j’ai déjà parlé ICI, et Alex Osterwalder, oui celui qui a popularisé son « Business Model Generation », ont mis au point un outil, qui permet peut-être de mettre tout le monde d’accord : la « carte de culture ». Car avant de tout changer, la première étape est de comprendre de quelle culture on part. Et pour cela, Dave Gray utilise une métaphore qui compare la culture à un jardin, avec trois composantes : les résultats, les comportements et les catalyseurs et les blocages.

Les résultats de la culture (outcome), ce sont les fruits et les fleurs, tout ce que vous voulez que votre jardin produise, et que vous voulez récolter, comme fruit de votre travail.

Les comportements, ce sont le cœur de votre culture, toutes ces actions positives et négatives de tous les jours, qui vont produire les bonnes et les moins bonnes récoltes.

Les catalyseurs et les blocages, ce sont tous les éléments qui permettent à votre jardin de fleurir ou non. Quelques-uns sont sous votre contrôle ( mettre suffisamment d’eau et de fertilisants). Vous devez aussi faire attention aux sols et aux graines que vous utilisez. D’autres éléments ne sont pas sous votre contrôle, comme la météo, et tout ce que l’on peut faire, est de préparer le jardin pour limiter les dégâts possibles, ou maximiser les impacts positifs, par exemple l’exposition au soleil.

Ce sont les trois composantes qui permettent de décrire la culture de l’entreprise, d’abord la culture existante, puis la situation future souhaitable.

Pour remplir cette carte, Dave Gray nous recommande de commencer par les comportements, en étant le plus précis possible. Il ne s’agit pas de simplement dire « Nous n’innovons pas assez », mais d’aller chercher des exemples spécifiques de faits et de preuves, et non des opinions. Exemple : « Les séminaires et ateliers que nous avons conduits l’année dernière pour trouver de nouvelles idées de croissance, mais personne n’a pris le temps d’explorer et de mettre en œuvre ces idées après les ateliers ».

Ensuite, on remplit la case « outcome » : on liste ici tous les résultats, les positifs et les négatifs, qui sont induits par les comportements que l’on a indiqués dans la case « comportements ». Cela peut amener à découvrir des résultats que l’on n’a pas reliés à des comportements particuliers, et donc à compléter la case « comportements ».

Enfin, on remplit la case « catalyseurs et blocages », celle qui nous demande de chercher d’où viennent ces comportements et ces résultats, plus ou moins satisfaisants, de notre culture. Quelles sont les causes profondes des comportements que nous avons listés ? Quels sont les blocages que nous possédons qui empêchent certains comportements d’émerger, les bons comme les mauvais. C’est là que l’on va ausculter nos processus, nos systèmes de motivation des collaborateurs, les rituels qui existent (réunions, séminaires), mais aussi les compétences, celles qui existent et celles qui manquent.

A partir de là, pour imaginer les changements à mettre en œuvre pour faire évoluer la culture, c’est précisément sur ces catalyseurs et blocages que les actions vont porter.

Dave Gray en propose trois majeurs sur lesquels il nous conseille de réfléchir pour booster la culture de l’innovation de l’entreprise :

• Le support des leaders: Certains leaders et managers, les bons catalyseurs, sont particulièrement habiles pour comprendre comment fonctionne l’innovation, et investir de leur temps personnel dans l’innovation, et pas seulement dans le fonctionnement opérationnel au jour le jour de l’entreprise ou de leur unité. Ce sont ceux-là qui donnent le souffle pour guider les projets innovants de l’entreprise, et ils prennent le temps de revoir régulièrement le portefeuille de ces idées et projets, afin de toujours explorer de nouvelles opportunités de croissance.
• Le design de l’organisation: Le bon catalyseur est le système d’organisation où l’innovation est encouragée, où les collaborateurs sont autorisés à prendre des risques. Inversement, l’organisation qui a le nez collé sur l’amélioration de la performance du modèle existant, où l’échec ou la non-performance sont interdits et sanctionnés, va forcément être facteur de blocage de l’innovation et générer des comportements d’ultra-prudence, où personne n’ose quoi que ce soit, par peur.
• La pratique de l’innovation: Les bonnes pratiques de l’innovation, ce sont celles qui reposent toujours sur l’expérimentation, la mesure des résultats, et l’apprentissage pour savoir corriger et apprendre des erreurs. Cela suppose des équipes en charge de l’innovation bien structurées. A l’inverse, les facteurs de blocage sont ceux des entreprises qui se fient à l’opinion, plus ou moins bien argumentée, des dirigeants et des chefs, qui orientent les idées et les projets avec leur seule intuition personnelle, même si ça peut marcher parfois, mais jusqu’à quand.

Alex Osterwalder a publié, en coopération avec des professeurs et auteurs, un nouveau guide pour nous permettre de devenir une « entreprise invincible », celle qui se réinvente en permanence, avant de de devenir obsolète, qui ne cesse d’explorer le futur pour le devancer, tout en maintenant l’excellence dans l’exploitation du présent. Et la capacité à avoir et à garder une culture de l’innovation, mais aussi de l’exécution, est bien sûr clé pour avoir cette tunique d’invincibilité, comme dans les jeux vidéo.

A l’heure où les dirigeants se posent les bonnes questions pour orienter leur stratégie, et ressentent le besoin de disposer de la culture qui rendra possible les transformations, au « pas de charge » ou non, qu’ils veulent mener, voilà une lecture de fin d’année qui tombe à pic.

Il est étourdissant d’imaginer tous les vestiges matériels de l’existence humaine depuis ses plus lointaines origines qui sont ensevelis dans notre planète, et tous ceux qui ne sont toujours pas découverts. Chaque jour, de nouvelles découvertes surgissent et nous ressuscitent l’histoire de ces individus disparus depuis longtemps et qui ont laissé quelque chose d’eux-mêmes pour nous.  C’est le travail de l’archéologie, qui est une science assez récente et n’est devenue réellement scientifique qu’ à partir du XIXème siècle, et même du XXème. En France c’est une loi de 1941, validée en 1945, qui a créé les services des Monuments Historiques. C’est en 1964 que sera créé le service de la recherche archéologique et des antiquités, qui deviendra le « Bureau des fouilles » (1966), puis la sous-direction de l’archéologie de la Direction du Patrimoine (1982), puis la sous-direction de l’archéologie du Ministère de la Culture (2010). L’archéologie est bien encapsulée dans les services, sous-directions et Directions des Ministères et de la machine d’Etat.

Mais à l’origine, les ancêtres des archéologues modernes, c’étaient les pilleurs de tombes, nombreux parmi les colonisateurs européens qui aimaient remplir les vitrines de leurs cabinets de travail de statues et de bijoux anciens subtilisés. Puis l’archéologie est devenue une discipline de plus en plus scientifique. Et depuis une décennie environ, on constate un mouvement des Etats visant à rapatrier les objets étrangers mal acquis dans leurs pays d’origine, comme récemment (le 9 novembre) l’acte de transfert de propriété de 26 œuvres restituées par la France au Bénin.

Le dernier numéro de l’édition française de « National Geographic » consacre un dossier spécial à cette « épopée de l’archéologie – 100 grandes découvertes qui éclairent l’histoire du monde ». De quoi parcourir toute l’histoire de l’humanité à travers ces vestiges.

Parmi ces découvertes, la plus ancienne correspond à des empreintes de pieds découvertes en Tanzanie, en 1978, à Laetoli, dans des cendres volcaniques, datées de 3,7 millions d’années. Ces empreintes seraient la preuve de la marche debout de ceux qui les ont laissées, même s’il y a des discussions pour savoir si ce sont celles d’ancêtres humains, ou celles de grands singes qui étaient capables de se déplacer en bipédie, sans certitude sur la distance ni sur le délai.

Celle aussi de ces deux randonneurs dans les Alpes, à la frontière entre l’Italie et l’Autriche, en 1991, qui découvrent un corps momifié dépassant de la glace, et qui correspond à un être humain âgé de 5300 ans. On l’appellera « Ötzi », du nom de la vallée de l’Ötzal, proche du lieu de sa mort. C’est le plus ancien être humain intact jamais découvert à ce jour. On a même pu reconstituer ce à quoi il devait ressembler, et identifier qu’il avait mangé du bouquetin, accompagné de petit épeautre et d’un peu de fougères avant de mourir.

Et aujourd’hui, grâce aux progrès scientifiques, et aux techniques avancées, on peut en apprendre encore plus. Ce qui avait auparavant peu de valeurs, comme des graines brûlées, des excréments, des résidus au fond d’un pot, nous révèle aujourd’hui des secrets sur ce que les hommes mangeaient, avec qui ils faisaient commerce, et où ils ont vécu.

La mer n’est plus non plus impénétrable, et les plongeurs, à l’aide de nouveaux outils technologiques, ont accès à des épaves de navires marchands datant de temps anciens, ou à celle du Titanic qui n’a pas encore révélé toutes ses richesses, et peuvent aussi explorer les fresques des grottes comme la grotte Cosquer, qui, aujourd’hui, avec le réchauffement climatique et la montée des eaux en Méditerranée, commencent à être menacées, et font l’objet de nouvelles recherches pour y effectuer des cartographies au laser 3D, permettant de cartographier la cavité de la grotte avec une résolution de 0,1 mm.

Et puis l’Intelligence Artificielle vient aussi révolutionner le travail de nos archéologues d’aujourd’hui et permet de découvrir de nouveaux scoops sur notre histoire.

Des chercheurs de l’Université de Groningen ont ainsi, en avril 2021, révélé que les manuscrits de la Mer Morte ont été écrits par deux scribes différents, grâce aux algorithmes de l’intelligence artificielle qui ont analysé les manuscrits et identifié de minuscules variations de traits d’encre.

C’est aussi l’intelligence artificielle qui permet aujourd’hui de reconstituer les cranes et squelettes issus de fouilles, grâce à l’apprentissage profond et ce que l’on appelle les réseaux de neurones à convolution (CNN) pour l’analyse des images.

Des chercheurs israéliens se sont aussi servis d’algorithmes de traitement automatique du langage (NLP – Natural Langage Processing) pour restaurer des écrits babyloniens sur des tablettes d’argile en identifiant les mots manquants sur les parties endommagées.

L’intelligence artificielle va-t-elle remplacer Indiana Jones ? Ou Indiana Jones devenir un archéologue augmenté ?

Allons- nous tous être augmentés comme lui dans nos entreprises ?

L'archéologie nous ouvre peut-être la voie.

On connait ces histoires d’entrepreneurs qui parviennent à s’imposer dans un marché qui semblait dominé pour l’éternité par les leaders historiques. On parle en ce moment de Tesla, qui est valorisé 1000 milliards de dollars, à la suite de l’annonce d’un achat de 100.000 véhicules électriques par Hertz. Au troisième trimestre 2021, seuls Microsoft, Apple, Amazon et Google dépassent ce seuil, faisant de Tesla, entré en bourse il y a seulement onze ans, le cinquième au classement mondial. Son chiffre d’affaires au troisième trimestre est passé à 13,8 milliards, soit une hausse de 57%, et la voiture Tesla Modèle 3 est devenue la voiture électrique la plus vendue en Europe. Dans le même temps, les revenus des General Motors, Stellantis, Honda ou Nissan sont en berne. 

Parfois, il faut tourner le regard vers un autre domaine pour comprendre les ressorts de ce qui se passe, par exemple le domaine de l’art.

Car, rappelons-nous, pendant des siècles, la capitale internationale de l’art était Paris. Et ce n’est qu’après la seconde guerre mondiale que New York va lui en ravir le titre.

Une histoire d’entrepreneurs.

Annie Cohen-Solal, ancien conseiller culturel aux Etats-Unis, suit pas à pas cette histoire dans son ouvrage, « Un jour, ils auront des peintres – L’avènement des peintres américains Paris 1867 – New York 1948 » (2000). Ça se lit comme un roman. Une excellente source pour analyser comment New-York va détrôner Paris sur cette période entre deux siècles.

Pour comprendre, on part de loin, dans l’histoire originelle des Etats-Unis. C’est Tocqueville (dans « De la démocratie en Amérique » - 1835) qui souligne : «La religion que professaient les premiers émigrants, et qu’ils ont légués à leurs descendants, simple dans son culte, austère et presque sauvage dans ses principes, ennemis des signes extérieurs et de la pompe des cérémonies, est généralement peu favorable aux beaux-arts ».

Le développement de l’art aux Etats-Unis et en France est complètement différent : En France, le monde des arts plastiques du XIXème siècle est marqué par la présence imposante de l’Etat. Alors qu’aux Etats-Unis, il n’y a pas, culturellement, d’art officiel. Le développement de l’art est marqué par la domination des fortunes privées et des mécènes. Les prescripteurs du goût y sont les barons de la finance, les rois du sucre, les princes de l’acier et des chemins de fer, tous ceux qui vont créer la révolution industrielle de l’Amérique. Ce sont les entrepreneurs.

En France, le monde des arts plastiques est à l’inverse profondément centralisateur, et gouverné par des institutions officielles, comme l’Institut de France, fondé sous la Convention. Les quarante académiciens des Beaux-Arts y sont élus à vie et possèdent un pouvoir considérable. Ainsi Ingres, qui restera membre de l’Institut pendant plus de quarante-deux ans, s’acharnera à repousser son ennemi Delacroix avec une grande cruauté. L’Ecole des Beaux-Arts, la plus ancienne école d’art française, est remaniée par Napoléon en 1819 afin que son enseignement, inspiré des pratiques de la fin du XVIIIème siècle, se concentre sur la préparation du Grand Prix de Rome. L’heureux élu de ce Prix avait accès à la l’Académie de France à Rome, la cité sainte du classicisme, où il séjournera pendant quatre ans. Le recrutement des professeurs s’effectue par cooptation auprès des académiciens. Bref, un milieu fermé, peu ouvert aux fécondations extérieures, aux nouveautés et aux ruptures.

Le mot clé, à Paris, c’est le mot « Salon » : c’est l’exposition publique d’ouvrages d’artistes vivants. On y attend les chefs-d’œuvre produits dans l’année écoulée par les vedettes , les artistes contemporains. C’est cette manifestation qui donne la mesure de la création artistique officielle, et est honorée par la visite de la plus haute autorité de l’Etat, le roi, puis l’Empereur, puis plus tard le président de la République.

Ce sont les entrepreneurs, les marchands d’art, les découvreurs de nouveaux talents, qui vont venir bousculer ce monde stable. Grâce à eux, qui circulent entre les Etats-Unis et la France, un nouveau circuit commercial et privé va progressivement se substituer en France à la commande publique, et mettre fin à la régulation du marché de l’art de type corporatiste et à la cooptation entre pairs. C’est un nouvel ordre qui apparaît à la fin du XIXème siècle, celui de la régulation privée. Le système de l’Académie fonctionnait par la célébration classique du chef-d’œuvre individuel. Désormais, le marché va s’intéresser à un artiste pour l’ensemble de sa production, pour son œuvre tout entier. La valeur marchande des tableaux de cet artiste devient le garant de sa valeur esthétique.

En clair, c’est à la fin du XIXème siècle que l’on considèrera que le contrôle absolu et universel de l’Etat français sur les artistes et sur le monde des arts plastiques est en train de s’effondrer.

C’est dans ce contexte que les artistes américains vont trouver leur voie. Ainsi l’américain James Abbott McNeill Whistler, dont les rejets officiels vont faire sa reconnaissance auprès des contestataires que l’on pourrait dire d’avant-garde. Il écrira dans le catalogue d’une exposition privée, fièrement, « Refusé par l’Académie ». Alors que les portraitistes officiellement reconnus représentaient les femmes en tenue de ville, apprêtées, portant chignon et robes à crinoline, Whistler montre dans son tableau « la fille blanche » (1862) une jeune fille étonnée, aux longs cheveux défaits, dans une longue robe blanche de baptiste fluide, un lys à la main, dans une scène grandeur nature qui est à contre-courant de tous les usages. Ce tableau fait scandale, et c’est son refus en 1863 par la Royal Academy de Londres, puis par le Salon français, qui va lui valoir sa célébrité.

Ce n’est pas un cas unique. Du second Empire à la fin du XIXème siècle, le nombre de peintres américains à Paris va passer de 150 à plusieurs milliers. Ce sont les « Tesla » de l’art moderne. Leur ascension est très rapide. Dès l’Exposition Universelle de 1889, où ils obtiennent 75 médailles, les critiques français, étonnés de cette progression, commencent à parler d’une « école américaine ».

C’est aussi le moment où les peintres français impressionnistes sont très appréciés outre-Atlantique. Au moment où des empires industriels se constituent, ce sont ces milliardaires enrichis dans le pétrole ou l’acier, comme Andrew Carnegie, John Pierpont-Morgan, Henry Frick, qui vont se constituer des collections privées et, pour accroître le prestige de leur ville, financer la construction de musées. C’est au moment où les Américains ouvrent leurs bras d’entrepreneurs aux nouveaux peintres que les musées d’Etat français leur tournent le dos. C’est ainsi que dès la fin du XIXème siècle, les deux-tiers des toiles françaises les plus novatrices (école de Barbizon, impressionnistes) auront traversé l’Atlantique.

En France, certains tentent de résister à ces peintres américains, classique tentative d’endiguer les disrupteurs. Ainsi, certains élèves français de l’Ecole des Beaux-Arts, jaloux des récompenses obtenues par les étrangers, vont demander un contrôle de leurs inscriptions, comme l’écrit l’un d’eux : « Faute à une insuffisance de place, il serait juste de limiter les places accordées aux Anglais et aux Américains, dont les ateliers regorgent. L’affluence des étrangers est arrivée au point que, dans certains ateliers de peinture, les Américains et les Anglais se trouvent en majorité ». Ils demandent que le nombre des étrangers admis soit limité et que les prix ne soient plus attribués aux étrangers. Ah, le rejet des étrangers, qui viennent empêcher les français, c’est une histoire qui ne date pas d’hier, finalement.

D’autres vont se consoler en soulignant que tous ces étrangers ont été formés dans les écoles françaises, et que leurs récompenses sont un peu aussi celles de la France.

Ces peintres américains formés à Paris, on les appellera les « expatriés » vont ensuite revenir dans leur pays natal, comme des fils prodigues. C’est une nouvelle étape, et aussi une épreuve, la réinsertion dans leur pays n’étant pas toujours facile. Ils y essuieront les critiques locales de ceux qui considèreront que ce style acquis en France ne correspond pas à la culture américaine de cette fin du XIXème siècle. Décidément, entreprendre et innover crée aussi des oppositions des traditionnalistes.

Mais les goûts évoluent, et certains critiques vont commencer à louer cet « art américain ». Lors d’une exposition organisée par la Society of American Artists (SAA), créée par un groupe de jeunes peintres rentrés d’Europe, un critique va s’exclamer, comme une prophétie : « C’est une révolution. Ici, dans cette modeste salle, l’art américain rompt avec son passé et démontre avec sérieux qu’il est prêt à parvenir à l’excellence ». Eh oui, comme toujours, face à l’innovation, il y a d’abord les « early adopters ». Pas facile dans un pays où les artistes locaux sont dédaignés au profit de la peinture européenne qui attire les plus riches acheteurs. Comme le dira l’artiste Julian Weir, il va falloir du temps pour « fertiliser le pays » pour en faire une grande nation artistique, en y créant notamment des écoles.

C’est donc ainsi que des peintres américains, notamment ceux influencés par Monet et leur séjour à Giverny, vont permettre cette mutation vers l’impressionnisme et le développement d’un nouvel art américain. Alexander Harrison, et son tableau de nu en plein air « En Arcadie »(1886), que l’on peut voir au musée d’Orsay aujourd’hui, en est un représentant.

Incroyable de voir que, alors que les impressionnistes se développent aux Etats-Unis, ces nouveaux peintres n’arrivent pas à se faire accepter en France. C’est le phénomène d’une innovation que n’arrivent pas à voir ni à anticiper les plus conservateurs. Les courbes entre les Etats-Unis et la France sont en train de se croiser. Ce n’est que le début.

C’est l’époque de la création des musées américains.

C’est en 1870 que des personnalités américaines issues des milieux d’affaires et artistiques ont l’idée de créer un musée pour apporter l’art aux citoyens américains. C’est le Metropolitan Museum qui ouvre en février 1872, avec entre autres la collection personnelle de John Taylor Johnston, dirigeant de la compagnie ferroviaire Central Railroad of New Jersey. Mais c’est aussi l’apparition des musées et collections privés à travers le pays. Ces musées américains sont complètement différents du modèle européen. Ce sont des institutions nées de la volonté et de la fortune d’hommes privés et gérées par un conseil d’administration, comme une entreprise commerciale privée à but non lucratif. De quoi former le goût des citoyens.

C’est ainsi qu’un art américain marqué de l’empreinte locale va se développer et cesser d’exister comme une imitation de l’Europe jugée trop plate par certains.

Une étape importante est franchie à New York au début du XXème siècle. New York est alors la plus grande métropole du monde, et des millions d’immigrants y viennent s’installer. Dopée par cette immigration exceptionnelle et un afflux de capitaux, la ville devient un extraordinaire aimant économique et culturel. Une nouvelle vie d’artistes s’y met en place, notamment autour du peintre Robert Henri qui enseigne à la New York School of Art de 1892 à 1909, où l’un des élèves sera Edward Hopper, et qui va être le chef de file en croisade contre les instances académiques. Ces artistes vont y peindre la vie du peuple et des quartiers ouvriers de New York. On ne représente plus la vie du beau monde, mais celle des immigrants et du plus grand nombre. On y voit la ville des accidents, des travaux de voierie, des incendies, des bas-fonds, des excavations, des métros aériens et des gratte-ciel, mais aussi les espaces publics, les rings de boxe et les boîtes de nuit. Les critiques nommeront Robert Henri et les peintres qui le suivent « l’art des poubelles ». L’art américain devient l’antithèse de l’art français.

Ce sont les femmes mécènes qui interviennent alors pour l’apothéose de l’histoire de cet art américain.

A la fin des années 1920, le grand collectionneur d'art national se nomme Gertrude Vanderbilt-Whitney. Sa collection ayant été refusée par le Met, elle crée son propre musée, le Whitney, exclusivement dédié à l’art américain.

En 1928, trois autres femmes millionnaires et féministes ( Abby Rockefeller, Lilly Bliss et Mary Quinn Sullivan) se mettent d'accord pour créer un Museum of Modern Art (Moma) qui abritera leurs propres collections. Il ouvrira en 1929, et deviendra très vite le musée le plus moderne du monde. Un moment très symbolique est celui où le Moma achète Les Demoiselles d'Avignon, de Picasso. Le couturier Jacques Doucet avait acquis la toile en France, en 1924. Quand il a voulu l'offrir à la France, le Louvre n'en a pas voulu. C'est l'Amérique qui l'a récupérée.

La guerre amène à New York des artistes exilés, qui exercent leur influence. Une cinquième mécène, Peggy Guggenheim, entre avec eux en jeu.1948 est considérée comme l’année décisive de la victoire des Etats-Unis. C’est l’année où Peggy Guggenheim présente à la Biennale de Venise plusieurs œuvres de Jackson Pollock, peintre qui s’est fait un point d’honneur à ne jamais traverser l’océan. Loin de la peinture de chevalet, ses drippings, qui s'inspirent de la technique des Indiens Navajo, sont en rupture avec la tradition européenne. Les critiques parleront bientôt de Pollock comme du «plus grand peintre du monde». Les Etats-Unis ont leur premier maître. Le rapport de force avec Paris s’est inversé. Cela ne fera que croître.

A ceux qui croient que l’art, le management, et le leadership cela n’a rien à voir : On peut aussi apprendre de ces rebelles, de ces entrepreneurs et artistes, et de cet « art des poubelles » qui feront de l’Amérique le leader de l’art contemporain en dépassant un Paris endormi sur sa gloire d’hier qui n’a pas vu surgir ces nouvelles vagues assez tôt.

L'histoire de la naissance de cet art américain nous apprend à repérer ces rebelles des poubelles qui viennent bousculer l'ordre établi, cassant les codes et les habitudes, remplaçant les robes à crinoline par des robes de baptiste blanches, ainsi que ces libéraux qui osent plus vite que les institutions étatiques centralisées pour créer les tendances.

La liberté a toujours de l'avance.

Même si l'histoire n'est jamais finie, et l'art contemporain connaîtra d'autres épisodes. Aujourd'hui ce sont les NFT, le digital, la Blockchain qui participent à la compétition contemporaine.

Quand l’art nous donne des leçons…

Reste à aller contempler les « Demoiselles d’Avignon » refusée par Le Louvre au Moma pour s’en rappeler. 

Les idées ne manquent pas, ni les apprentis entrepreneurs, pour inventer les services et produits Techs qui devraient résoudre des problèmes et même changer le monde, le monde des plateformes. Mais, on le sait, les investisseurs aussi, certains vont marcher, et d’autres vont disparaître à peine nés, faute de clients en nombre suffisant, alors même que techniquement le produit ou le service était peut-être top.

L’histoire commence souvent bien. Le produit est développé et amélioré. On décroche les premiers clients, ceux qu’on appelle les « early adopters ». Ils adorent le produit. Ce sont les mêmes qui achètent toujours ce qu’il y a de nouveau, ils aiment essayer et être en avance sur les autres.

Le problème avec ces clients, c’est qu’ils ne sont pas nombreux. La masse, ce sont plutôt les clients qui n’achètent que s’ils sont convaincus que le produit, le service, ou l’entreprise qui le propose, tient la route, et pour ça, ils regardent combien vous en avez déjà vendu. Si le nombre n’est pas suffisant, ils ne veulent pas prendre le risque et préfèrent attendre. «  Revenez me voir quand vous serez bien implanté sur le marché ».

Oui, mais le problème, c’est qu’avec ma poignée de « early adopters » sur mon carnet de commandes, je n’intéresse pas cette majorité et ils ne veulent pas de moi. Et donc je n’arrive justement pas à m’implanter sur le marché. Je suis devant un « chasm ».

C’est ce dilemme que Goeffrey A.Moore a détecté et pour lequel il a développé un modèle pour s’en sortir dans son ouvrage célèbre « Crossing the chasm ». C’est dans cet ouvrage, qui date des années 90, qu’il donne les clés pour réussir à traverser ce « chasm » et passer des « early adopters » à la majorité des clients, il les appelle les « pragmatiques », qui feront notre succès. Il reste complètement d’actualité et j’en recommande la lecture à tous les entrepreneurs et consultants qui se trouvent confrontés à ce dilemme.

Et pour comprendre son modèle, il utilise une analogie qui résume toute la démarche. Cette analogie c’est celle du « D-Day », le jour du débarquement, le 6 juin 1944.

Quelle est cette analogie ?

On peut décrire la situation comme un but à long terme qui est de prendre le contrôle d’un marché de masse (L’Europe par les armées d’Eisenhower), qui est actuellement dominé par un autre compétiteur (les armées de l’Axe et de Hitler). L’objectif est de rassembler une armée d’invasion (les Alliés). Notre but immédiat, pour entrer sur ce marché, est de partir d’une base « early market » (l’Angleterre) et d’attaquer un segment stratégique (les plages de Normandie). Entre notre base et notre point d’attaque il y a un «chasm » (la Manche). Nous allons traverser ce « chasm » aussi vite que nous le pourrons, avec une force d’invasion concentrée directement et exclusivement sur le point d’attaque (D-Day). Une fois que nous avons conquis et forcé l’adversaire en dehors de ce point d’attaque (sécurisé la tête de pont), alors nous pourrons nous déplacer pour conquérir de nouveaux segments de marché (les régions de France), jusqu’à ce que nous dominions tout le marché (la libération de l’Europe).

Pour traverser le « chasm », Geoffrey A. Moore nous conseille de suivre exactement la même stratégie.

Tout le secret de la réussite c’est bien sûr de bien choisir le point d’attaque, le segment de clients qui sera notre tête de pont, nos plages de Normandie. Et non de tenter de vendre notre service ou produit à tout le monde et n’importe qui, c’est-à-dire à tous les pragmatiques qui vous rejetteront.

C’est donc en se concentrant sur une niche ciblée, et en mettant tous les moyens dont il dispose (c’est-à-dire une surabondance de moyens au regard de la taille de la niche) que l’entrepreneur va pouvoir faire la traversée. Et il sera ainsi armé, une fois la traversée faite, pour se déployer sur les autres marchés.

Car, avec des moyens réduits, pour gagner un marché, il faut viser et se concentrer sur un segment le plus réduit possible (tout en étant quand même une base solide suffisante pour la suite).

Alors, comment choisir le bon point d’attaque ?

En premier lieu, il ne s’agit pas de chercher un marché mais un client. Ça change tout. Les marchés sont toujours une notion impersonnelle ou abstraite. Alors qu’identifier un client, un vrai, rend l’exercice plus probant.

Les techniques à utiliser pour le trouver, ce client et ses semblables, tournent autour des mêmes questions :

• Qui est-il ? Quel est le client utilisateur ? Quel est le client qui achète ? Quel est le client technicien qui conseille l’acheteur ?
• Un jour dans la vie du client, avant d’acheter le produit…
• Un jour dans la vie du client, une fois acheté le produit…

Et pour encore préciser ce point d’attaque, on se pose aussi quelques questions comme :

• Quelle est la vraie raison qui le fera acheter ? 
• De quels autres produits ou services a-t-il besoin, en plus du nôtre, pour avoir satisfaction complète ? C'est ce qui permet de créer le réseau de partenaires pour proposer le "produit complet".
• Où pourrait-il trouver une autre solution pour résoudre son problème ? Et comment traiter cette compétition ? 

C'est en testant ainsi les clients, les groupes de clients, les segments, que peut être identifié le scénario le plus en ligne avec notre produit ou service, et donc le meilleur point d'attaque. Pour cela, interroger et observer nos amis, nos associés, des clients, des partenaires. Oui, c'est ce que l'on appelle aujourd'hui le "design thinking" , du moins en esprit(même si Geoffrey A. Moore n'employait pas ce mot).

Le secret, c'est d'être le plus "focus" possible.

Le point d’attaque est trouvé ?

Alors, prêt pour le débarquement, et lire et relire Geoffrey A. Moore.

C’est le jour le plus long.

La société dite de consommation, celle que l’on connaît depuis l’après-guerre, peut être vue comme une lutte permanente entre le consommateur qui exerce sa liberté, libre de ses actes et d’acheter ce qu’il veut, et l’entreprise qui, grâce à la publicité, tente de le ramener dans le droit chemin, et de le convaincre, grâce à différentes stratégies, de s’abandonner à telle marque, et de tirer parti de toutes les faveurs qu’elle peut lui apporter.

Or, aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies, et particulièrement l’intelligence artificielle, nous disposons d’une nouvelle faculté, celle de pouvoir comparer, à tout instant, toute chose avec toute autre. C’est ce que nous rappelle Eric Sadin dans son opus critique sur « l’intelligence artificielle ou l’enjeu du siècle », au sous-titre éloquent, « Anatomie d’un antihumanisme radical ». De quoi prendre un peu de hauteur sur ces technologies qui continuent à la fois à nous fasciner, mais aussi parfois à nous faire peur. C’est le propre de cette « quatrième révolution » que nous n’avons pas fini de découvrir.

Et cette « comparologie » sévit partout.

La comparaison, c’est justement le principe de l’intelligence artificielle qui, grâce à des algorithmes, peut effectuer à grande vitesse des mises en comparaison entre les volumes de données traitées et un modèle déterminé afin d’évaluer leur niveau de similitude.

Alors, pour le consommateur, il est possible de tout comparer grâce à tous les sites comparateurs de prix qui ont été créés depuis 2010. On compare les assurances, les hôtels, les voyages, les billets d’avion, les locations de voitures, tout.

Mais cela concerne bien sûr aussi les entreprises. Ainsi Inditex, leader mondial de la confection textile, propriétaire notamment de Zara, compare en permanence les références de nombreuses marques et les comportements des personnes à l’échelle mondiale afin d’ajuster la conception de ses produits en fonction des tendances du moment.

On peut aussi comparer les tendances grâce à des sites comme Product Hunt ou Betalist, Hype Urls, Launching Next...Tout un business « qui cartonne ». 

La comparaison sévit aussi au sein des entreprises, avec des systèmes qui viennent mesurer les performances du personnel en observant les usages des ordinateurs, le port des capteurs, pour étudier les gestes et cadences. Il s’agit moins de comparer les personnes entre elles que de comparer les comportements à des normes de référence, et ainsi d’estimer la faculté des employés à s’ajuster à ces modèles et normes. C’est ce genre d’approche qui permet aussi aux banques d’investissements de détecter les fraudes et les futurs probables Jérôme Kerviel. 

C’est le retour, sous une forme « I.A », du « benchmarking », qui consiste à se comparer « aux meilleurs » pour ainsi mettre en œuvre des procédés qui sont supposés conduire aux meilleurs résultats. Le « benchmark » est l’étalon de mesure que les employés doivent adopter et dont il sera possible de juger, grâce aux systèmes mis en place, de leurs aptitudes à s’y conformer.

Cette « comparologie » concerne aussi les acteurs économiques qui sont encouragés à faire jouer la concurrence pour choisir le meilleur territoire pour leur implantation, et choisir le lieu estimé le plus avantageux. C’est le but du programme « Doing Business «  de la Banque Mondiale qui fournit une base de données détaillée des mesures objectives du droit dans 183 pays. Il y a même une carte du monde, la Terre étant représentée comme un espace de compétition entre les législations.

La « comparologie » déborde du cadre commercial, et concerne toute notre existence. Il y a aussi les sites pour choisir un itinéraire, un restaurant, une rencontre amoureuse, une rencontre professionnelle, avec ce principe où l’on peut faire défiler les « profils ». Le comble du système comparatif.

Tout cela peut sembler anodin, et signe de progrès. Eric Sadin y voit, pour sa part, le signe que nous sommes entrés dans une « anthropologie du comparatif », stade ultime de l’utilitarisme qui trouve sa forme achevée dans tous nos assistants numériques personnels, machines sophistiquées pour tout comparer en vue de « notre meilleur intérêt ».

Pour lui, nous vivons « un nouvel âge de la concurrence » qui « n’oppose plus seulement les entreprises ou les individus entre eux, mais met tout corps organique et bien matériel en vis-à-vis de tous les autres afin de pouvoir en tirer le meilleur avantage. Chaque substance se trouvant réduite à une valeur objectivée, et ne valant plus en elle-même et par elle-même mais seulement en fonction de ses attributs évalués ».

C’est alors toute la société qui se soumet à ces impératifs. Elle devient un lieu où l’on noue et dénoue les alliances, selon les propositions des systèmes de comparaisons. On peut changer d’ami comme de voiture. Pour l’auteur cette « comparologie intégrale » porte le risque de « bafouer l’estime de soi et la dignité humaine ». Il cite Kant ( dans « les fondements de la métaphysique des mœurs » - 1785) : « Dans le règne des fins tout a un prix ou une dignité. Ce qui a un prix peut être aussi bien remplacé par quelque chose d’autre, à titre d’équivalent ; au contraire, ce qui est supérieur à tout prix, ce qui par suite n’admet pas d’équivalent, c’est ce qui a une dignité ».

Dans cette société que décrit Eric Sadin, chacun se sent « utile » au moment où il est choisi, après avoir été comparé, et ne se sent vivant qu’au moment où il compare lui-même avant de choisir. C’est la civilisation qui « réduit chacun de nous à une unité indifférenciée ».

Je recevais le mois dernier, lors d’une conférence au collège des Bernardins avec PMP, Gaël Perdriau, vice-Président de LR et maire de Saint-Etienne. Il me rappelait une tribune qu’il avait publiée dans Le Monde en Avril 2021, où il déplorait que la classe politique soit devenue « séduite par le mirage de l’efficacité absolue », où « l’utilitarisme a supplanté toute vision collective, faisant de la société le lieu de la concurrence directe entre les individus ». Pour lui c’est cet « affrontement entre l’Homo economicus et le citoyen favorise la lente montée de la violence des rapports sociaux au moment même où la crédibilité de la parole publique ne cesse de reculer. Comment pourrait-il en être autrement puisqu’autrui n’est plus un semblable mais un ennemi ».

Il proposait de remplacer ce qu’il appelait « la société de la concurrence » par « la société de l’émulation », pour que « la comparaison avec autrui cesse d’être un combat à mort ».

Décidément, peut-être faut-il se méfier un peu plus des comparaisons un peu trop guidées par nos machines, et retrouver le sens de la dignité humaine.

Un programme kantien.

(crédit photo : Serge Loyauté-Peduzzi)

C’est une évidence : avoir une équipe motivée, des collaborateurs « engagés », c’est une bonne chose pour la performance de l’entreprise et de toute organisation. On en rêve tous.

Et pourtant, paradoxalement, les études diverses, dont celles de Gallup qui publie un baromètre depuis 25 ans, montrent que les employés sont précisément de plus en plus « désengagés ».

L’enquête Gallup est réalisée auprès de 30 millions de collaborateurs dans 200 pays.

Selon la dernière enquête de 2020, avec une moyenne européenne autour de 11%, seuls 7% de français se disent engagés au travail, alors qu’ils étaient 11% il y a dix ans à vivre avec bonheur et implication leur expérience en entreprise. La France partage donc en 2021 l’avant dernier rang du classement avant l’Italie. A titre de comparaison, 34% des salariés aux Etats-Unis se disent engagés. Mieux qu'en Europe.

Dans les entreprises, les enquêtes internes orchestrées par des organismes comme « Great Place to Work » ou « Choose My Company », permettent de se créer des baromètres personnalisés, en interrogeant anonymement les collaborateurs. Le classement permet d’identifier les entreprises où les collaborateurs sont les plus heureux. Et on a envie de comprendre ce qu’ont pu faire ces entreprises pour répandre le bonheur parmi leurs collaborateurs, pour les copier.

Et c’est ainsi que les entreprises et leurs dirigeants rivalisent d’idées pour redresser la situation de « désengagement ». Ils ont souvent l’impression d’en faire un maximum : des salles de repos sympas, des baby-foot, des bonbons et fraises Tagada en libre-service, des séminaires où l’on rigole bien, mais aussi l’anticipation des primes de fin d’année tout au long de l’année, idem pour les promotions, etc. Cela parle de plaisir et d’argent.

Ces démarches peuvent se transformer, si l’on n’y prend garde, en une forme de « dictature du bonheur » : avec la conviction que l’on fait tout pour rendre heureux les employés, l’entreprise et ses dirigeants ne comprennent pas pourquoi ces mêmes employés auraient encore à se plaindre et à râler. Cette déferlante de gestes soi-disant faits pour le bonheur, comme des offrandes, doit désamorcer tout acte de contestation. C’est ainsi que si les employés sont désengagés, c’est leur faute, c’est qu’ils n’ont pas compris, ni su apprécier tous les avantages que leur procurent l’entreprise et leurs employeurs. Ceux qui oseraient encore se déclarer désengagés ou insatisfaits en deviennent suspects, comme des personnes dangereuses susceptibles de contaminer leurs collègues. Alors que l’entreprise fait tout pour ton bonheur, tu dois te conformer à cette pensée dominante du bonheur.

On pourrait parler de conflits de visions et de perceptions. Alors, on cherche un nouveau truc, des formations, des évènements, des fêtes, des apéros, et pas que « Zoom », ou alors de nouvelles promotions, de nouvelles primes, du cash. L’argent achète tout, non ? Même le bonheur.

Pourtant, ce qui fait chuter l’engagement dans les équipes et parmi les collaborateurs, on sait ce que c’est. Là encore, les enquêtes et études l’ont bien disséqué : la pauvreté du leadership, en premier, et aussi les processus bureaucratiques trop lents, l’incapacité à influencer les décisions de l’entreprise (les chefs ne nous écoutent pas), les inégalités, et l’atmosphère générale qui nous déprime. Evidemment, c’est plus compliqué à traiter qu’avec des paquets de bonbons. Et c’est vrai que les premiers désengagés vont porter un coup à la motivation des autres employés, voire à celle des chefs et sous-chefs.

Alors les idées ne manquent pas pour proposer de créer sa « machine à bonheur ». Et l'on va alors jouer sur un autre créneau, plus smart pour communiquer : "la responsabilité". 

Cette semaine, c’était, dans Le Figaro, le dirigeant d’une entreprise de Conseil, Marc Sabatier, qui répondait aux questions de Marc Landré. Il est le cofondateur du cabinet, né par acquisition et fusion de deux structures existantes, et qui compte aujourd’hui 450 employés. Le « credo » de l’entreprise dont il semble être fier c’est « consulting for good ». Car, c’est lui qui le dit, la spécificité de l’entreprise c’est d’être « business et people » : « Notre force, c’est d’avoir une approche intégrée qui prend en compte l’humain au même niveau que l’organisation et le développement du business ». Cela ressemble à ce que l’on appelle la « novlangue », un mot inventé par Orwell dans « 1984 ». C’est la langue officielle d’Océania, qui correspond à un langage dont le but est l’anéantissement de la pensée. C’est devenu une expression pour repérer la « novlangue managériale ».

Le dirigeant explique quand même ce que, concrètement, il a mis en place dans son entreprise, ou plutôt ce qu’il n’a pas mis en place : « Il n’y pas de comité de direction, pas de budget, pas d’objectif de chiffre d’affaires à attendre ». Et pour prendre les décisions, alors : « Pour les décisions courantes, chacun a la main, en responsabilité ». Dans cette entreprise sans hiérarchie ni organigramme, c’est la responsabilité et la confiance qui créent l’engagement, et, toujours selon ce dirigeant, « le plaisir et la fierté » de travailler pour l’entreprise. Le journaliste pose quand même la bonne question : « Il y a bien un chef qui tranche ? ». Mais le dirigeant répond qu’il ne « tranche » pas, il « anime ». Car la fonction de « manager » est « éclatée entre plusieurs personnes en fonction des sujets », et pour l’organisation, « la vie en interne est gérée par 34 règles du jeu et chacun peut exercer jusqu’à trois rôles sur les quatre existants : leader de communauté d’expertise, à laquelle chacun est libre d’adhérer ; facilitateur de développement chez les clients ; référent RH, et consultant".

Cela ressemble au fonctionnement de l’holacratie, qui aide à repenser une forme de management distribué entre plusieurs rôles, même si le dirigeant ne cite pas le concept.

Il le reconnaît lui-même, le secret de son entreprise et la fidélisation des collaborateurs repose beaucoup sur ce qu’il appelle, dans sa langue, « la responsabilité entrepreneuriale des collaborateurs ».

Autres biscuits dans sa « machine à bonheur », il soutient une cause (une association pour aider les jeunes en difficulté) et il ouvre le capital aux collaborateurs.

Avec une telle machine, même histoire, qui oserait dire qu’il n’a pas tout pour être heureux dans cette entreprise ?

Oui, qui ?

Et puis, si ça ne suffit pas, il reste la chanson et la danse que le dirigeant peut adopter aussi et se faire gratter l’épaule droite (de quoi redevenir tous Mowgli) :

C’est le nom de la « science » qui étudie les mythes, on l’appelle la mythologie. On peut voir dans la mythologie grecque et romaine une collection de belles histoires, comme des contes, avec des dieux, des héros, des hommes et des demi-dieux, des animaux fantastiques que l’on combat, sans y rechercher d’explications.

Mais la mythologie est aussi porteuse de messages, de révélations sur la destinée humaine. On y voit alors « l’explication de l’inexplicable, l’apparition de la lumière, l’obscurité devenue parole », comme le soulignent Laure de Chantal et Jean-Louis Poirier dans l’introduction de leur « Bibliothèque mythologique idéale » (Les Belles Lettres).

En y cherchant des explications et des leçons, on trouve alors dans les récits mythologiques des enseignements fondamentaux qui, à travers les généalogies des dieux et leurs aventures, nous font découvrir des révélations sur les commencements du monde ou le destin final de l’âme humaine. Ils en deviennent alors des textes sacrés.

Et la mythologie devient aussi un guide pour orienter l’action, le développement, et pourquoi pas la stratégie de nos entreprises et des leaders.

Un des mythes qui a inspiré de nombreux analystes et commentateurs est le mythe d’Œdipe, et parmi les commentateurs, Annick de Souzenelle, notamment dans son ouvrage « Œdipe intérieur ».

Elle apporte une lecture originale du mythe, connu surtout à travers les pièces de Sophocle.

Parmi les épisodes de ce mythe, celui de la rencontre d’Œdipe avec la Sphinge.

Resituons d’abord le contexte du récit.

Œdipe, c’est le fils de Laïos et Jocaste, à qui la Pythie de Delphes a prédit que «Œdipe tuera son père, épousera sa mère, et plongera sa famille dans le deuil et le sang ».Pour éviter cette prédiction, les parents déterminent de se débarrasser de ce fils, et le pendent par les pieds, préalablement transpercés et traversés par une corde. Mais Œdipe est sauvé et recueilli par des bergers, qui en font don au roi Polybos et à la reine Periboea, qui l’élèvent comme leur fils. Mais Œdipe va aussi aller consulter la Pythie de Delphes, qui, lui prédit également que « Œdipe tuera son père et épousera sa mère ». Effrayé, et pensant qu’il s’agit du roi et de la reine ,qu’il aime beaucoup, Œdipe s’enfuit.

C’est sur le chemin étroit, alors qu’il s’éloigne de Delphes, qu’il croise un char circulant en sens inverse. Une altercation se produit avec l’homme sur le char, qui lui demande de s’écarter. Œdipe refuse, le char lui roule sur le pied (déjà bien fragile depuis la pendaison). En réplique, Œdipe tue le cocher et l’homme du char. On l’a compris, cet homme c’est le roi Laïos (son père, ce qu’il ignore, bien sûr), qui précisément revenait de Thèbes, la ville dont il est le roi, pour aller consulter la Pythie à Delphes et lui demander comment se débarrasser d’un monstre redoutable, une Sphinge, qui menace la ville et étrangle et dévore tous les passants qui se révèlent incapables de répondre à l’énigme qu’elle pose. Le nom de Sphinge signifie « «étrangleur « (étymologie du mot « Sphinx » : sphiggo=serrer).

Œdipe, se rendant donc à Thèbes, apprend la mort du roi, et la promesse que vient de faire la reine Jocaste d’épouser celui qui débarrasserait le pays de la Sphinge, et ainsi de l’élever à une dimension royale. Œdipe rencontre la Sphinge, résout l’énigme, et la Sphinge se jette du haut du rocher. Et Œdipe épouse Jocaste, sa mère. La prédiction est réalisée.

Annick de Souzenelle voit dans cet épisode, et toute l’aventure d’Œdipe, un besoin de dépassement de soi, et l’éveil d’une véritable identité.

Le char d’abord : C’est « un aspect de lui-même, de son corps particulièrement ainsi que de son ego ».Ce char est « tiré par les chevaux de sa libido et monté par l’esprit qui jusqu’ici a été le sien, hérité de ses ancêtres gauchers et boiteux dont il ne peut se libérer tant qu’il n’est pas entré en contact conscient avec lui-même ». Mais, en allant dans le sens contraire du char, Œdipe « entre en contradiction avec l’ancienne part de lui-même héritée de ses ancêtres ». En tuant le cocher et Laïos, il tue en lui-même « le vieil homme ». C’est le premier face-à-face.

Pensons à ces entrepreneurs, à ceux qui veulent se lancer dans une nouvelle aventure, à ce leader qui pressent qu’une nouvelle stratégie est nécessaire, à cette personne qui veut tout simplement changer : quel char ont-ils rencontrés en face-à-face, comme Œdipe, pour tuer le vieil homme et aller à la rencontre de « l’homme nouveau » ?

En suivant Œdipe, nous rencontrons le deuxième face-à-face, le face-à-face avec le monstre. Là encore, Annick de Souzenelle nous aide à décrypter le mythe. Ce second face-à-face, c’est celui avec le monstre, la Sphinge. Et là le symbole est très fort. Car ce monstre à quatre formes est un animal aux pieds de taureau, au tronc de lion, aux ailes d’aigle et au visage d’homme.

Annick de Souzenelle fait remarquer que dans les mystères chrétiens, ces mêmes figures correspondent aux quatre évangélistes, du fait des premières phrases de leurs évangiles : saint Luc au taureau ; saint Marc au lion ; saint Jean à l’aigle ; saint Matthieu à l’homme. On retrouve ces figures dans de nombreuses sculptures ou mosaïques d’édifices religieux chrétiens.

Concernant Œdipe et son besoin de dépassement de soi, le monstre qu’il rencontre dans ce deuxième face-à-face, cette Sphinge (féminin car son visage est féminin), est le symbole des étapes progressives de l’Homme durant sa vie.

Le taureau, c’est le symbole de l’enfance et de l’adolescence (la fertilité et la puissance physique), c’est la zone qui va des pieds jusqu’aux hanches. C’est l’étape de la purification par l’eau, étape nécessaire pour entrer dans une véritable dimension d’Homme. Le lion correspond à l’âge adulte, zone qui va des hanches aux épaules. Au niveau des épaules correspond la « Porte des dieux », c’est l’étape de la purification par le feu (« l’épreuve du feu »).  L’aigle, c’est celui qui conduit l’Homme dans son passage de la « Porte des dieux », qui lui permet d’acquérir la « Vision totale ». Enfin le visage humain est celui que nous portons sur nos épaules et qui change au fur et à mesure de notre « dynamique de vie ».

Cette monstrueuse rencontre, symboliquement, c’est donc « l’objectivation des énergies potentielles qui nous sont données dès la naissance en vue de notre construction ; elles nous paraissent terrifiantes tant que nous ne les avons pas intégrées, mais divines lorsqu’elles sont devenues nôtres ».

Cette Sphinge que rencontre Œdipe, c’est « l’autre côté » d’Œdipe dans ce deuxième face-à-face. Et ainsi Œdipe va entrer dans Thèbes, dont il va devenir le roi en épousant Jocaste, « muni de tous les dons ». Cette fois, ce n’est pas en tuant qu’il acquière ces dons, mais en utilisant son intelligence pour résoudre l’énigme.

Ce mythe d’Œdipe, interprété par Annick de Souzenelle, est un signe pour tous ceux, aujourd’hui, qui sont en recherche de nouvel élan, de nouvelle ambition, ou juste de sens.

De quoi rencontrer et dialoguer avec notre taureau, notre lion, notre aigle et notre figure humaine.

Elle a été nommée à ce poste, membre du Directoire, depuis presque un an. Elle regroupe sous sa responsabilité, dans un poste reconfiguré, des entités regroupées, qui n’étaient pas rassemblées ainsi auparavant. Elle change deux des responsables de son Comex (les précédents partant en retraite). Sa mission, c’est de « renforcer la performance ». Elle a l’air d’aimer ça.

Elle me raconte ses projets, elle est « débordée ». Son ambition c’est de « créer du collectif » avec sa nouvelle équipe de Direction et le « premier cercle » des managers.

Je m’interroge. Qu’est-ce que ça veut dire « créer du collectif » ? On pourrait penser que cela consiste à aller chercher les trucs et astuces, genre séminaire, « team building », toute une panoplie, qui créeront ce collectif magique.

On peut aussi revenir aux sources. Parler de « collectif », c’est sûrement être convaincu, question de valeurs, que la force de l’humain est de pouvoir soulever des montagnes (ou « renforcer la performance ») en s’alliant avec ses semblables, dans une forme d’entraide, pour faire ensemble ce que l’on ne pourrait pas faire seul, ou en compétition avec les autres. Les membres du « collectif » ont un but commun, mais néanmoins, chacun est à sa place dans l’organisation avec ses méthodes et modes d’action propres.

Parler de collectif, c’est évoquer la peur que mon équipe n’arrive pas à travailler ensemble avec fluidité. Et parler de la peur, on le sait bien, c’est parler de confiance.

La littérature, philosophique ou livres de management ou de développement personnel, ne manque pas sur ce sujet de confiance. A chacun sa recette, ses formules toutes faites applicables à tout le monde. C’est le sujet du livre assassin de Julia de Funès, dont j’avais parlé ICI.

La confiance, c’est aussi le sujet du livre de Laurent Combalbert et Marwan Mery, « Les 5 leviers de la confiance ».

L’ouvrage est original par ses auteurs. Laurent Combalbert est un ancien du RAID, et Marwan Mery a exercé ses talents de dénicheur des tricheurs dans les casinos, en mode « Lie to me », en observant les signes du visage pour détecter les menteurs et les tricheurs.

A eux-deux ils ont créé l’ADN, Agence des Négociateurs, qui forme et accompagne des décideurs pour mieux négocier. Leurs clients sont surtout des patrons et des entreprises, pour briser une grève, négocier au mieux les salaires, ou emporter des appels d’offres ou des contrats avec clients et fournisseurs. C’est pourquoi leur livre sur la confiance, nourri de leurs expériences, contient de nombreux exemples de filatures de gangsters, ou de prises d’otages. A nous de transposer ça dans notre monde, moins dangereux quand même, de l’entreprise et de ses petites histoires de confiance entre collègues. Mais qui peut le plus, peut le moins. Le livre a d’ailleurs comme sous-titre « Aidez vos collaborateurs à se dépasser ! ». Oui, c’est un livre pour les chefs, ceux qui en veulent pour leurs collaborateurs. Encore et toujours la performance.

Ils évoquent cinq leviers car, pour eux, la confiance se décline en cinq sujets. Pour créer la confiance, on pourrait dire pour « créer le collectif » à ma Directrice, ils proposent même un ordre de mise en œuvre, étape par étape. Mais pour créer la vraie confiance et atteindre l’excellence il faut bien sûr cocher les cinq cases.

Etape 1 : la confiance dans la mission

Ah oui, on l’oublierait presque, mais croire en la mission, en avoir une, et faire en sorte que les équipes et les collaborateurs aient conscience de la mission globale à laquelle ils participent, et surtout, y croient, c’est le début de la confiance. Une « Raison d’être », en ce moment, tout le monde en veut une. Ça phosphore dans les services de communication. Il ne faut pas en rester à « renforcer la performance ». Il est préférable d’aller s’adresser aux émotions, de toucher l’intime. C’est le sens de cette citation de Saint-Exupéry que j’ai souvent utilisée, et que je conseillerai bien à ma directrice : « Si tu veux construire un bateau, ne rassembles pas les hommes et les femmes pour leur expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur des hommes le désir de la mer ». A discuter et à formaliser pour en faire une mission claire, simple et réaliste. Mais formaliser la mission, c’est plus précis que la « raison d’être ». Les auteurs, habitués aux libérations d’otages et aux attaques terroristes, nous disent qu’il faut viser grand. Ils parlent en connaisseurs : « D’expérience, on constate que les équipes qui doivent affronter des enjeux forts en environnement complexe sont plus motivées et plus efficientes que les autres ».

La mission est trouvée, les enjeux forts et les émotions à la clef ?

On passe à l’étape 2 alors.

Etape 2 : la confiance hiérarchique

Quel meilleur gage de confiance que de croire dans celle ou celui qui vous guide ? Et que de problèmes quand, surtout quand l’ambition fixée est forte, quand on doute de la capacité du ou des chefs.

Il y a, pour un chef , ou pour les collaborateurs, les mauvaises méthodes, que pourtant certains utilisent :

• La peur : faire avancer ses collaborateurs sous la crainte d’une sanction relève plus du dressage que du management. Pas trop la recette pour la confiance.
• La ruse : pour être tranquilles les collaborateurs font mine de suivre le leader, mais en réalité avancent à reculons, sans envie ni engagement. Cela finit par se voir. Pas trop une relation de confiance non plus.

 Pour créer la relation de confiance avec le chef, les auteurs recommandent au chef l’empathie, celle du leader qui perçoit l’émotion et montre à son interlocuteur qu’il en accuse réception.

Vous êtes reconnu comme un bon chef crédible et sincère, empathique.

Prêt pour l’étape 3. Eh oui, ce n’est pas fini.

Etape 3 : La confiance dans l’histoire

«  Comment savoir où l’on va si on ne sait pas d’où l’on vient ? » disent les auteurs. Cela rappelle cette citation de Churchill : « Plus vous saurez regarder loin dans le passé, plus vous verrez loin dans le futur ».

Connaître son histoire, c’est être capable de valoriser les succès et de d’apprendre des erreurs passées. C’est porter un regard lucide sur les capacités et les points faibles de l’entreprise. Ce qui renforce la confiance collective, ce sont aussi ce que les auteurs appellent les « valeurs fondatrices » : Ensemble hiérarchisé de principes et de comportements considérés comme nécessaires à l’existence de l’entreprise, les valeurs fondatrices sont l’ADN du groupe, qui constituent sa conscience collective ». On parlera aussi de culture d’entreprise, qui est un ensemble de comportements et d’attitudes qui structurent le fonctionnement du groupe.

L’histoire, ce sont aussi les rituels et les traditions, les évènements réguliers, les rencontres habituelles. Ce sont les séminaires de rentrée, mais aussi les pots du vendredi soir. Avec le Covid, certains ont disparus ; il va être temps d’y revenir.

Etape 4 : La confiance en soi

Il est évident que la confiance collective de l’équipe ou de l’entreprise dépend aussi de la confiance en soi de chacun de ses membres.

Les auteurs proposent un indicateur pour la mesurer (même s’il n’est pas très facile à calculer ; c’est plutôt un indicateur intuitif) : le quotient d’insécurité de l’entreprise.

Le quotient d’insécurité est la multiplication de notre niveau de sécurité intérieure par notre capacité à accepter l’incertitude.

Cela concerne l’appétence à l’incertitude et la sensibilisation à la complexité. Si on aime ce qui est carré, être sûr de tout bien contrôler avant d’agir, alors notre quotient d’insécurité est faible et, dès que quelque chose tourne mal ou n’est pas prévu, c’est la panique. Pas trop l’ambiance de confiance.

Pour développer ce quotient, les expériences, les debriefings des situations, l’entraînement à agir et décider dans l’incertain, sont de bons facteurs de développement.

Etape 5 : la confiance d’équipe

On comprend bien que si les associés prennent leurs collègues pour des imbéciles ou des incapables, si les collaborateurs se « tirent dans les pattes » pour gagner la course et se montrer meilleurs que les autres, la confiance de l’équipe sera nulle.

Certaines règles du jeu, notamment dans les systèmes de rémunération et de bonus, facilitent la conscience collective et la solidarité, d’autres moins. Il ne suffit pas d’avoir les règles, encore faut-il qu’elles soient vraiment appliquées de manière juste et équitable.

De quoi y revenir et les vérifier régulièrement.

Mais parler de confiance d’équipe, c’est aussi se méfier du risque d’avoir trop confiance, de se croire invulnérables (on est les meilleurs !). Au moindre coup dur, c’est la sidération et l’incapacité à agir ensemble. Risque aussi, quand ça va mal, de systématiquement s’en prendre aux autres, à la conjoncture, à « pas de chance », sans se remettre en cause.

Pas si simple, la confiance d’équipe. Cela peut nécessiter de régulièrement montrer à chacun l’intérêt à travailler en équipe, car l’esprit d’équipe ne se décrète pas tout seul.

On comprend que « créer du collectif », si on le fonde sur les cinq leviers de la confiance, ce n’est pas seulement « renforcer la performance », mais une forte ambition qui nous porte sur la durée, comme ce que Laurent Combalbert et Marwan Mery appellent « une envie d’excellence »

Renforcer la performance, c’est aussi une affaire de désir, un désir authentique. 

A partir de mardi 31 août soir, Elisabeth Borne l’a annoncé, le nombre de jours minimal en télétravail dans les entreprises n’est plus imposé par l’Etat. C’est aux entreprises d’en décider avec leurs salariés.

Si l’on en croit le Wall Street Journal, traduit dans L’Opinion en juin dernier, des Américains, eux, plutôt que de retourner au bureau, préfèrent démissionner pour trouver un autre poste. Les travailleurs américains sont plus nombreux à quitter leur emploi qu’ils ne l’ont jamais été depuis plus de vingt ans. A force d’être en télétravail loin du bureau, certains se sont dit qu’ils pourraient bien aller ailleurs. Au point que les entreprises se dépêchent d’offrir les promotions et les augmentations de salaires pour éviter que leurs employés partent en trop grand nombre.

Parmi les causes de ce non-retour, il y a ceux qui ont pris goût à la flexibilité du télétravail et ne veulent plus retrouver leur bureau.  Et aussi tous ceux qui ont profité du recul lors de l’année écoulée pour repenser leur parcours professionnel et développer une envie de changer d’orientation. Comme si, avec la pandémie, les gens voyaient le monde différemment.

Au point que les responsables des ressources humaines et les spécialistes du marché de l’emploi prévoient une vague de démissions.

Une catégorie est particulièrement observée, celle des nouveaux employés, dont beaucoup ont démarré en télétravail et n’ont jamais rencontré physiquement leurs collègues.

Et puis, avec le télétravail, certains ont commencé à comprendre qu’ils pouvaient travailler de n’importe où pour leur entreprise, et même à la plage. C’est devenu un argument d’embauche pour les entreprises de la Silicon Valley.

Pas sûr que l’on connaisse exactement la même tendance en France, mais on ne sait jamais, ça peut donner des idées.

Alors, pour les entreprises, il va peut-être falloir faire la promotion du retour au bureau pour retrouver les collaborateurs sur place. Et même lutter contre les employeurs qui rêveraient de se séparer de leurs m2 inutilisés avec le télétravail. Le DRH d’une entreprise éditeur de logiciel s’y attaque dans une tribune des Echos le 10 août dernier. Il attaque les « sirènes des locaux low-cost ». Car si on n’a plus de bureaux ou si les employés ne veulent plus y revenir, il y aussi des « effets de bord » : «  difficultés à couper avec la vie professionnelle qui envahit la sphère privée ; ces allers et retours en transports que nous maudissions, étaient aussi autant de sas de décompression ; difficultés à maintenir la motivation en étant confronté aux seuls écrans des heures durant ; privation de communication émotionnelle et « corporelle » de l’énergie d’équipes réduites à de simples vignettes en visioconférence ».

Le bureau ainsi revalorisé devient « un vaste salon servant de lieu de vie, de détente, de restauration, de conversations, de débats, de présentations ».

Cela va nous amener à revoir le design et l’équipement alors. Des tables hautes et connectiques prêtes à l’emploi pour les salariés de passage, des mini-salons, des plateaux. En gros, l’idéal serait de passer moins de temps au bureau, mais de meilleure qualité et de plus grande intensité.

Convaincus ?

Qui rentre au bureau, alors ?

Vous avez peut-être fait cette expérience d’une assemblée de managers, une équipe, un comité de Direction, qui se mettent à échanger des blagues et des formules d’humour, tout en dégageant, comme en arrière-plan, une atmosphère d’anxiété. Anxiété liée aux affaires qui marchent moins bien, au chiffre d’affaires qui manque, à la stratégie qui patine, à une perte de sens aussi. Car il existe un rapport bien connu du comique et de l’anxiété. On pense à Chaplin, à Buster Keaton, aux Marx Brothers.

C’est pour échapper à une forme d’angoisse que certains se jettent comme ça dans la bouffonnerie, la dérision et la parodie.

C’est le registre de Romain Gary dans plusieurs de ses romans, qui dégage cette impression d’angoisse derrière des ressorts comiques. Il le révèle dans la note introductive du roman « Les clowns lyriques », écrit en 1979.

La raison qu’il invoque dans cette note, c’est ce « moment où les conflits démentiels qui déchirent plus que jamais l’humanité font vivre nos nerfs et ce qui nous sert de raison dans un état de siège permanent ». Il précise que «  Il est permis de croire à l’inévitabilité de l’holocauste nucléaire, mais lorsque le Secrétaire général de l’O.T.A.N, M. Luns, nous annonce que l’U.R.S.S tient six cents ogives atomiques braquées sur l’Europe occidentale et que la puissance destructrice de ces missiles est trois cent soixante mille fois plus forte que celle de la bombe d’Hiroshima, le moins qu’on puisse dire est qu’il ne reste plus grand-chose de ce que Verlaine évoquait il y a un siècle dans son « Mon Dieu, mon Dieu, la vie est là, simple et tranquille… ». ».

Cette angoisse est toujours d’actualité (même si l’U.R.S.S a disparu en tant que telle, mais on a maintenant Poutine, la Chine, l’Iran), complétée par les inquiétudes sur le climat ou sur la pandémie, mais aussi sur l’avenir de la démocratie, les sujets ne manquent pas. Et donc les occasions de comique et de burlesque ne manquent pas non plus.

Comme le dit Romain Gary : « Le burlesque devient le dernier refuge de l’instinct de conservation ». Et une révélation : « Depuis que j’écris, l’ironie et l’humour ont toujours été pour moi une mise à l’essai de l’authenticité des valeurs, une épreuve par le feu à laquelle un croyant soumet sa foi essentielle, afin qu’elle en sorte plus souriante, plus sûre d’elle-même, plus souveraine ».

Cette expression de « clowns lyriques », qui donne son titre au roman, Romain Gary la tire d’une citation qu’il attribue à Gorki, qui évoque « les clowns lyriques qui font leur numéro humanitaire dans l’arène du cirque capitaliste… ».

Ce clown lyrique, c’est aussi lui-même, comme il l’avait déjà évoqué dans son ouvrage « la nuit sera calme » (1974), qui est un entretien fictif, où il fait les questions et les réponses pour narrer ces années où il servait dans les Forces Françaises Libres, et ses débuts dans la carrière diplomatique : « Je suis dans la bourgeoisie. J'essaye simplement de mettre le nez dehors, et je prends des bains. Je suis un bourgeois libéral à aspirations humanistes, et humanitaires. J'appartiens donc à la tribu de ceux que Gorki appelait «les clowns lyriques faisant leur numéro de tolérance et de libéralisme dans l'arène du cirque capitaliste»... Politiquement, j'aspire au socialisme à «visage humain», celui qui a accumulé tous les échecs mais n'a cessé de montrer la seule direction de marche qui me paraît digne d'être suivie ».
« Je ne pétitionne pas, je ne brandis pas, je ne défile pas, parce que j'ai derrière moi une œuvre de vingt volumes qui proteste, manifeste, pétitionne, appelle, crie, montre et hurle, et qui est la seule contribution valable que je puisse faire. Mes livres sont là et ils parlent, et je ne peux pas faire mieux ».

Le burlesque, il est évoqué dans le roman « Les clowns lyriques » qui se déroule dans le contexte de la guerre de Corée, avec le personnage de La Marne qui se jette dans la bouffonnerie pour exorciser le réel : «  La radio avant annoncé à une heure que le général MacArthur réclamait l’autorisation d’utiliser l’arme nucléaire, que le Congrès américain s’était réuni en session extraordinaire et que les nouveaux assauts des troupes chinoises menaçaient de rejeter à la mer les forces des Nations unies. Le monde prenait un caractère démentiel nettement obsessionnel. Pour desserrer l’étau et échapper à l’angoisse, il ne restait que la bouffonnerie. Le burlesque devenait une nécessité d’hygiène mentale, une danse qui se moquait des poids les plus écrasants. A ces moments de « bêle-âme », comme il les appelait, La Marne se lançait dans la clownerie avec la ferveur d’un derviche tourneur ».

Inspirés par Romain Gary, et par hygiène mentale, pourquoi ne pas accompagner le bel été, et desserrer l’étau, par une touche de burlesque, comme des derviches tourneurs.

Ou comme des clowns lyriques.