C'est un effet désastreux sur la prise de décision et le choix des décideurs dans nos entreprises. Je le retrouve analysé avec pertinence dans le dernier livre de mon ami Olivier Zara, " L'excellence décisionnelle". On l'appelle l'effet Dunning-Kruger. Et le plus grave, c'est que beaucoup en sont atteints, et se repassent le virus (c'est de circonstance).

Alors, c'est quoi l'effet Dunning-Kruger ?

Cela fait référence aux travaux de deux chercheurs du département de psychologie de la Cornell University, David Dunning et Justin Kruger, en 1999, à partir d'études de sujets occidentaux. Ces deux chercheurs ont ainsi émis les hypothèses suivantes :

• une personne incompétente tend à surestimer son niveau de compétence,
• une personne incompétente ne parvient pas à reconnaître la compétence de ceux qui la possèdent véritablement,
• une personne incompétente ne parvient pas à se rendre compte de son degré d'incompétence,
• si un entraînement de cette personne amène une amélioration significative de sa compétence, elle pourra alors reconnaître et accepter ses lacunes antérieures.

En clair, cet effet est un biais cognitif qui va amener les personnes les moins compétentes à surestimer, par excès de confiance, leurs compétences, et inversement les personnes les plus compétentes à les sous-estimer. On comprend l'histoire que cela va créer dans l'entreprise, ou dans d'autres milieux, comme la politique par exemple : les mauvais vont se croire bons, et les bons se croire mauvais. C'est ce qui permet à des incompétents de postuler et de se battre pour accéder aux postes de décideurs, et aux talentueux, c'est à dire ceux qui seraient les plus adaptés au poste, de ne pas oser postuler, s'en croyant incapables. La suite logique, on le comprend, c'est le principe de Peter, qui permet la prise de pouvoir par les plus incompétents. 

C'est ce phénomène d'excès de confiance qui conduit à l'effet Dunning-Kruger, la personne incompétente ne parvenant pas à se rendre compte de son niveau d'incompétence, ni d'ailleurs à reconnaître la compétence de ceux qui possèdent effectivement cette compétence qui leur manque.

Evidemment avec un tel biais dans les cerveaux des managers et des dirigeants, on aboutit de perpétuelles surestimations de soi, sous-estimation des concurrents, accumulation des angles morts qui empêchent de voir la réalité des situations, excès d'optimisme sur les capacités à atteindre les objectifs que l'on s'est fixés et que l'on n'atteint jamais. En ne distinguant pas ce qui dépend de nous vraiment, et ce qui dépend aussi de l'environnement, on va oublier les facteurs externes et les mouvements des concurrents (ou même des clients qui changent leurs besoins et comportements), et donc perdre pied au moment de l'exécution des décisions. 

Un autre effet va être de ne jamais se sentir en mauvaise posture face aux échecs et problèmes rencontrés, mais au contraire, fiers de notre croyance en une compétence extraordinaire, faire toujours et toujours plus de la même chose.

Mais peut-on réduire ce mauvais effet Dunning-Kruger qui semble bien menaçant ? Olivier Zara nous suggère d'en appeler à l'intelligence collective, faisant le pari, reprenant une citation de James Surowiecki (auteur référent sur la "sagesse des foules"), que "Lorsqu'un groupe de personnes se réunit, les biais s'annulent et les savoirs s'accumulent". Encore faut-il que le décideur sache écouter et, comme les commandants de bord dans les avions en cas d'incident (et tel qu'énoncé dans les règles de sécurité aérienne), parle en dernier dans les débats. Et à condition aussi qu'il y ait une diversité suffisante de profils autour de la table de décision.

Pas si simple si on a affaire à un comité de Direction où tous les profils sont les mêmes, et où les points de vue divergents n'osent jamais s'exprimer, de peur de passer pour des imbéciles.

Faire connaissance avec Dunning et Kruger, voilà peut-être de quoi nous alerter sur ces biais qui se transmettent et se démultiplient sans qu'on les maîtrise. 

Pour certains, c'est une méthodologie, un truc de consultants, une démarche. Le mot est devenu un attrape-tout. Tout le monde s'en revendique, même sans trop savoir de quoi il s'agit exactement.

Mais pour les purs, c'est d'abord un état d'esprit.

Alors, c'est quoi le "design thinking" ? 

Facile de trouver de quoi s'informer. Sur Google, on tombe sur 4.950.000 résultats ! Dont le premier, " Le design thinking est terminé", Ah, zut !

Mais pour revenir aux sources, rien de tel que de reprendre l'ouvrage de Tim Brown, créateur de l'entreprise IDEO, qui a développé le "Design Thinking" et ses applications, " L'esprit Design", qui est ressorti en 2019 dans une nouvelle édition "enrichie et actualisée". 

Cet état d'esprit, c'est celui de savoir " convertir un besoin en demande". Car demander de quoi a besoin le client ne permet pas de recueillir le vrai besoin. On attribue à Henry Ford la citation suivante : " Si j'avais demandé à mes clients ce qu'ils voulaient, ils auraient répondu " Un cheval plus rapide"."

Ce n'est pas non plus avec l'analyse des données, même en grande quantité (oui, le "Big Data"), que l'on trouvera la réponse, car l'analyse des données va nous informer sur les comportements passés, et peut-être permettre de les corréler pour deviner les comportements futurs en continuité avec ceux d'hier, mais pas sur les  "disruptions" et innovations qui feront la différence.

Mais alors, "l'esprit design", ça consiste en quoi ?

Cela va consister à comprendre et faire émerger les besoins latents dont peut-être ceux que l'on va étudier ne sont mêmes pas conscients. 

Et pour ça trois ingrédients indissociables font la réussite : l'intuition, l'observation, et l'empathie. Tout le reste relève de la méthodologie; mais sans ces ingrédients, la méthodologie ne marchera pas.

Alors, parcourons ces trois ingrédients avec l'aide de Tim Brown.

L'intuition

C'est elle qui nous pousse à aller observer en dehors de notre quotidien, de ce que nous regardons habituellement, pour découvrir de nouvelles perspectives, de nouveaux environnements. C'est elle qui est guidée par notre curiosité, l'envie de faire de nouvelles rencontres, et de fréquenter des environnements variés, en allant nous confronter à ces petits détails de la vie que l'on pourrait facilement ignorer. 

Le design étant une activité fondamentalement créatrice, c'est cette intuition qui nous dit où aller chercher les inspirations. Si l'on veut chercher des idées novatrices pour des chaussures de femme, pourquoi ne pas aller discuter avec un guide spirituel qui marche pieds nus sur des charbons ardents? Ou avec des femmes possédant plus de 150 paires de chaussures ? L'intuition va nous permettre d'identifier les sources d'inspiration les plus inattendues. C'est ce qui nous fait sortir des analyses chiffrées pour s'autoriser d'aller flâner au feeling, comme un promeneur solitaire en pleine rêverie (Merci Jean-Jacques Rousseau). 

L'observation

Deuxième ingrédient de l'esprit design, savoir observer. C'est "regarder ce que les gens ne font pas et écouter ce qu'ils taisent". 

C'est pourquoi dans cette pratique de l'observation, sur le mode "anthropologue", ce n'est pas la quantité, mais la qualité qui compte. Il est bon de se concentrer sur les comportements extraordinaires. En limitant les observations à ceux qui sont au centre de la courbe en cloche, c'est à dire les comportements de la majorité, on risque de n'aboutir qu'à confirmer ce que l'on sait déjà, sans apprendre quelque chose de nouveau et de surprenant. Il faut aller chercher sur les bords. J'avais déjà parlé ici des "déviants positifs", c'est la même idée. Le but est de rencontrer des personnes qui pensent autrement. Si vous vous intéressez aux acheteurs de poupées Barbie, un petit moment avec une collectionneuse qui en possède 1.400 vous apprendra sûrement plein de choses.

L'empathie

Cet ingrédient est majeur. 

Car l'esprit design consiste à traduire les observations en informations et ces informations en produits et services innovants. Cette empathie, cela consiste donc à ne pas considérer les personnes que nous observons comme des rats de laboratoire, mais à carrément "emprunter" la vie des autres pour imaginer des idées neuves. L'empathie nous aide à comprendre comment des individus extravagants s'adaptent au monde, et dans cette approche, un homme de 30 ans n'a pas les mêmes façons qu'une femme de 60 ans. C'est l'empathie qui nous permet de comprendre intuitivement les autres. 

Avec cet "esprit design" nous abandonnons la vision du consommateur comme un objet d'analyse, pour entrer dans une collaboration plus profonde avec le public observé, entre les concepteurs et les consommateurs.

Voilà de quoi s'exercer à ces trois ingrédients pour ne pas perdre l'esprit.

On appelle cela "l'effet cobra".

Cela fait référence à une histoire dans un village en Inde, au temps de la colonisation anglaise, où le gouverneur eut l'idée de proposer de verser une prime à tous ceux qui ramèneraient des cobras morts, pensant ainsi contribuer à l'élimination de ces serpents maléfiques du territoire. Il en résultat que des malins décidèrent de développer des fermes d'élevages de cobras, leur permettant de ramener de nombreuses dépouilles et ainsi de toucher le maximum de primes. Le gouverneur voyant la supercherie décida de supprimer cette offre de prime, causant ainsi la faillite de ces fermes, qui relâchèrent en nombre les serpents, contribuant ainsi à augmenter le nombre de cobras sur le territoire.

Cet "effet cobra", c'est cet effet  que pense constater Paul Millerd, consultant et entrepreneur qui rédige le site / blog Boundless, dans un article récent, à propos des "plans de transformation" qu'entreprennent les dirigeants.

L'intention de départ est louable : le dirigeant, se sentant en charge de faire faire le maximum de progrès à l'entreprise dont il assure la fonction de CEO va s'attaquer à en augmenter les revenus, et à en réduire les coûts, mais au-delà de ça, dans un monde de plus en plus complexe et incertain, va imaginer une "transformation" sur un horizon pluri-annuel. En y intégrant ses convictions et ses intuitions propres.

L'hypothèse qui est ainsi faite, plus ou moins, c'est que le changement va se concentrer autour du leader de l'entreprise, capable de designer, d'implémenter et de dégager les bénéfices qui amélioreront les résultats de l'entreprise. 

Et c'est là que se révèle l'angle mort, tant pour le dirigeant que pour le consultant qui va l'accompagner : cet angle mort, c'est l'évidence que l'on ne voit pas, aveuglé par nos certitudes et "croyances". Cette croyance, c'est d'imaginer que c'est ce type de "plan" qui va  transformer et améliorer les performances de l'entreprise.

Le scénario ,on l'a tous connu un jour ou l'autre, est toujours le même, mais une certaine forme d'amnésie nous incite à toujours le rejouer : quelques personnes, des consultants , des chasseurs de cobras de toutes sortes, ont imaginé une liste d'actions et de projets à mettre en oeuvre qui vont améliorer significativement la performance économique sur plusieurs années. Les "impacts" sont chiffrés, action par action, le calendrier est prêt. Le dirigeant n'a plus qu'à dire oui, et à donner un nom sympa au "programme". 

Et c'est parti. Le plan va être lancé, des actions dans tous les sens vont se déployer. Et, au bout de quelques années, les dirigeants sont partis exercer leur talent ailleurs, les chasseurs de cobras ont changé de client, et plus personne n'est encore là pour venir mesurer si les résultats promis sont vraiment au rendez-vous, sans parler de tous les événements "imprévus" qui seront venus perturber ou entraver le plan initial. Personne ne sera là pour mesurer si ce que l'on avait identifié a priori comme un "impact" (positif, bien sûr), n'est pas devenu un impact négatif, sur des éléments plus immatériels (le moral des troupes, l'engagement des collaborateurs). 

Alors avec un nouveau dirigeant, on va lâcher de nouveaux cobras, de nouvelles listes d'actions, de nouveaux chasseurs de cobras vont se manifester, on fait chauffer les powerpoint, un nouveau nom sympa, et c'est reparti. La roue tourne ! 

Ce scénario va se répéter et se répète dans de nombreux environnements. Et pourtant, on connaît les études, souvent l'oeuvre de consultants qui ont eux-mêmes contribué à ces "programmes", qui montrent que seulement un quart de ces types de plans sont de véritables succès à court et moyen terme (on espère tous faire partie de ce quart), et que cette tendance à l'échec, malheureusement, s'accentue. L'"effet cobra", là-dedans, c'est que ce modèle nourrit l'ego des dirigeants qui acquièrent une réputation de transformateur (le côté césarisme dont j'ai déjà parlé ICI), et il nourrit aussi tous ceux qui tournent autour : auteurs, conférenciers, consultants, toute une communauté qui vie de ce genre d'exercice. Et donc puisque tant de chasseurs de cobras vivent du système (les plans de transformation qui n'ont pas trop bien marché nourrissant la conviction qu'il va falloir en lancer de nouveaux pour obtenir les progrès attendus), pourquoi s' arrêter ? 

Pourtant, ils existent quand même, ceux qui veulent vraiment inventer et déployer des modèles qui marchent et apporter de vrais résultats (On a tous envie de réussir). L'auteur de l'article évoqué n'en parle pas trop finalement, mais évoque comme une piste la meilleure appréhension de la complexité, l'implication des collaborateurs qui sont au plus près des opérations et des clients, et de s'inspirer de la théorie du chaos et des sciences de la complexité. Et cela implique sûrement aussi de donner plus de place dans la réflexion au temps long (ne dit-on pas qu'il est vain de faire pousser les salades en tirant sur les feuilles). Attitude pas très facile ni très à la mode dans une période où l'on veut tout tout de suite.

Mais peut-être que l'on peut changer la mode, par effet de contamination, avec ceux qui pratiquent d'autres méthodes. Et être de plus en plus nombreux, dirigeants comme consultants, à éliminer ces angles morts qui empêchent de réussir.

A chacun de commencer, et peut-être aura-t-on un peu moins de chasseurs de cobras qui font proliférer les cobras et plans de transformation sans lendemain. 

Répondre à un appel d'offres, être ce consultant qui essaye de convaincre, ce prestataire, cet offreur de services, on connaît ça.

Mais comment fait-on pour gagner?

Et comment réussir un concours ?

Être celui qui emporte par sa modernité, contre les classiques qui ont plein de références.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Soyez Lorenzo et porte du paradis.

A la porte de Florence 

Le temps où diriger était selon le modèle "Command-and-control" semble dépassé. Fini les temps où il suffisait de dire aux employés quoi faire, il faut maintenant en plus leur dire pourquoi. Et même les persuader de faire. 

Cependant, en entendant certains dirigeants, on pourrait croire que ce modèle perdure encore. Armand Hatchuel, professeur à Mines Paris, a été inspiré par la conférence de presse de Carlos Ghosn, et a livré ses impressions dans un article du Monde du 16/01. Il y voit ce qu'il appelle un "césarisme d'entreprise" : " L'héroïsation du dirigeant, la personnalisation du pouvoir, la chute aussi vertigineuse qu'inattendue" en sont la preuve. On a d'ailleurs entendu Carlos Ghosn confier, dans cette même conférence de presse, que, depuis qu'il n'est plus aux commandes, c'est le bazar chez Renault, et les résultats se cassent la figure. Quand le héros n'est plus là, tout fout le camp. 

Mais au-delà du cas de Carlos Ghosn, il retrace le scénario habituel de ces parcours de patrons Césars : " Il débute par l'accès au sommet de responsables à qui l'on prête des succès hors norme. Ceux-ci s'empressent alors d'annoncer que la situation d'entreprise qu'ils ont trouvée exige un redressement fort et rapide. Suivent alors une gouvernance pyramidale et des objectifs démesurés, justifiés par l'urgence et par la stature du héros. La pression est mise sur les résultats à court terme". Dans cette ambiance, les critiques internes sont muselées, et le conseil d'administration laisse faire. C'est alors que certains processus vitaux de l'entreprise se détériorent doucement, qui touchent au dialogue social, au développement des compétences, aux contrôles de la qualité, à la coordination interne. 

Bien sûr, tous les dirigeants ne cèdent pas à ce césarisme, mais Armand Hatchuel observe que les marchés financiers ont encore tendance à vouloir croire à ce phénomène de "patrons miraculeux", à qui l'on prête le pouvoir magique de redresser rapidement une rentabilité insatisfaisante. Ce mythe du génie s'est d'ailleurs accompagné de l'explosion des rémunérations de ces dirigeants. 

Pour Armand Hatchuel, l'issue pour sortir de ce césarisme est de revenir à la "Raison d'être" de l'entreprise, pou emporter l'adhésion des collaborateurs. Car, comme il le souligne, " la grandeur d'un chef ne se mesure pas seulement à de bons résultats, mais à la qualité du fonctionnement collectif qui a créé ces résultats. Elle seule garantit qu'ils ne masquent pas un désastre à venir".

Intéressant de comparer ce portrait des "patrons César" avec la description de Jean-Jacques Marette, dans Le Figaro de vendredi 24/01. Jean-Jacques Marette est le haut fonctionnaire en retraite choisi par le gouvernement pour animer la "conférence d'équilibre et de financement des retraites". Cette nomination a l'air d'être unanimement saluée, et les louanges pleuvent : " C'est un homme d'une grande rectitude morale et d'une grande intégrité" (M.Retraites de FO). (Pas de fête à Versailles pour lui, alors). " Il est discret, fiable, compétent, efficace et techniquement très au point". (Claude Tendil - MEDEF). (pas de grandiloquence non plus pour lui). " Non seulement il connait parfaitement l'ensemble des régimes de retraites, mais c'est quelqu'un de modeste, jamais péremptoire, qui laisse les décisions politiques à ceux qui négocient". ( Jean-Louis Malys - CFDT). " Quand il parle, tout le monde l'écoute, car il y a toujours une plus value" (un participant au COR). 

L'anti-César, quoi. 

Reste à voir comment il va se sortir de cette conférence. Peut-être y faudra-t-il aussi une petite de dose de césarisme ?

On les appelle les métiers de relations humaines, on pense aux coachs, mais aussi aux consultants de toutes sortes, car une mission de conseil, c'est aussi une relation humaine entre celle ou celui qui a convaincu le client d'acheter la mission, et le client lui-même en tant que personne. 

Pour exercer ces métiers, on apprend par les formations, les livres, les conseils des autres, mais surtout par l'expérience, et pas seulement celle liée à l'activité professionnelle. Quand on exerce ce métier de coach ou de consultant, on apprend aussi beaucoup de ses clients. 

Vincent Lenhardt, considéré comme un des pionniers qui a introduit le coaching en France, et qui en a formé pas mal, vient de publier un petit ouvrage très personnel, " La sagesse du coach", qui lui permet de nous livrer des convictions intimes. 

Un passage intéressant du livre est cette réflexion sur ce qui fait les qualités fondamentales d'un coach, et on ne peut s'empêcher d'y projeter les qualités d'un consultant ou même d'un manager. 

Paradoxalement, ce ne sont pas les méthodologies ou les expertises qui constituent pour l'auteur les qualités premières, mais des qualités plus humaines, de l'ordre de l'immatériel.

Il en propose quatre, indissociables.

La première : la "qualité d'être".

C'est la plus importante. C'est cette disposition à être tranquille d'esprit, en paix. C'est cette capacité à être avec l'autre dans une relation où l'autre nous aide à nous sentir plus intelligent.

La deuxième : la capacité à gérer des relations

Cela consiste à construire une relation saine, exempte de manipulation, sans laisser aller à une manipulation qui chercherait à réduire l'autre à un objet de pouvoir ou de séduction.

La troisième : l'aptitude à comprendre les problèmes et les enjeux de son client

Rien à voir avec des offres ou des méthodologies, on y voit ici de l'intelligence relationnelle, de l'empathie. Il y faut une connaissance du domaine d'activité ou du métier de son client. Pas besoin d'être un expert du domaine, mais de garder une posture de généraliste qui peut accompagner le client dans sa problématique sans se substituer à lui.

La quatrième : maîtriser les techniques propres à l'exercice du métier

Plus que de maîtriser, il s'agit d'incarner. D'avoir la crédibilité, grâce à l'expertise et la capacité à trouver les bonnes approches sur mesure à chaque problème ou enjeu soulevé.

Comme souvent dans nos métiers de relations humaines, le savoir-être compte un peu plus que le savoir-faire.

De quoi identifier nos sources de progrès.

J'ai un projet, une idée, un produit, un service et je vais te persuader de l'acheter, d'investir, d'y croire.

Tout est affaire de confiance.

Oui, mais tout le monde n'est pas persuadé par les mêmes arguments.

Comment trouver les bons arguments pour convaincre les charismatiques, les intellectuels, les suiveurs, les sceptiques, les contrôleurs ?

Voila un bon sujet pour démarrer l'année et "vendre" mes projets.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", en ligne ICI.

Laissez-vous convaincre, cela vous aidera à convaincre les autres.

Années 20, années folles : Bonne année à tous mes fidèles lecteurs !

2020, d'autres posts de blogs à venir ...

Le changement d'année, et le début d'une nouvelle décennie, c'est l'occasion pour certains de faire le bilan des dix années passées, et de se projeter dans les dix années à venir. On va faire les "Ambitions 2030" dans les entreprises visionnaires.

Mais on peut aussi considérer que nous sommes dans un état permanent d'incertitude qui nous oblige à apprendre à vivre et à manager différemment.

Ginevra Bompiani, écrivaine et éditrice italienne, porte son regard dans Le Monde du 29 décembre pour rappeler combien les phénomènes exceptionnels se sont multipliés au cours des dix dernières années. 

2010, c'est le tremblement de terre en Haïti, avec plus de 200.000 morts; et d'autres tremblements de terre, et tsunamis se sont multipliés (dont en 2018 en Indonésie avec plus de 2000 morts). L'auteure cite aussi les tornades et les cyclones. Autres phénomènes d'exception connus au cours de ces dix ans : les attaques terroristes, et ce pilote allemand, en 2015, qui lance son avion contre une montagne  et se tue avec 150 passagers. Autre phénomène d'exception qui touche directement l'Italie, le pays de l'auteure, les afflux de migrants qui, cherchant à rejoindre l'Italie, font naufrage (tel ce bateau au large de Lampedusa en 2013, sur lequel plus de 300 personnes trouvent la mort dans un incendie). Pour compléter le tableau, on se souviendra aussi des exterminations permanentes, comme celle des Rohingas ou des kurdes, et des effets des guerres en Afrique et au Moyen-Orient. 

Nous ne pouvons pas prévoir tous ces phénomènes, mais nous nous persuadons que nous en connaîtrons encore dans les dix ans à venir, et peut-être même de plus en plus. Comme si nous apprenions à vivre dans "un état d'exception", comme un état d'urgence permanent. Et qui conduit à vivre, selon les mots de Ginevra Bompiani, dans un "état d'âme d'exception", qui a une influence sur notre humeur, qui devient " apeurée, méfiante, crédule, rageuse, angoissée, mal assurée. Nous avons peur de tout, nous nous méfions de tout, nous nous laissons duper à propos de tout". D'où le besoin fort, adressé aux politiques partout dans le monde : l'exigence de sécurité. Alors que, bien sûr, personne n'est capable de garantir la sécurité, pas même, rappelle l'auteure, "la mère qui berce son enfant". En complément de ce besoin de sécurité, un autre besoin fort : le changement. Mais une forme particulière de changement, qui correspond, " comme pour ces voyageurs sur un pont branlant, à la volonté de ne plus être sur le pont branlant sans avoir à le traverser". C'est un changement qui n'est pas tourné vers le futur, mais vers le passé, pour recommencer à être bercé et protégé des étrangers menaçants ou des dommages du temps. Pas facile, dans ces conditions, d'accueillir le changement, le vrai, celui qui attend à la porte de notre monde, avec bienveillance.

Un autre phénomène de peur, caractéristique de notre décennie, est mis en évidence par Olivier Babeau, Président du Think Tank "Sapiens", dans un article du Figaro du 30 décembre. C'est cette préoccupation environnementale qui prend aujourd'hui la forme d'un souci constant de minimiser "l'empreinte" de l'humain. Alors que dans l'Histoire, l'homme, depuis l'Antiquité, a cherché à marquer de son empreinte le monde, en bâtissant des cathédrales et des pyramides, aujourd'hui c'est l'inverse qu'il est bon de louer. Le nouveau culte est celui de la nature, culte que Olivier Babeau qualifie de naïf, car, comme il le fait remarquer, " il ignore que tant de choses dans notre environnement ont déjà été façonnées par des milliers d'années d'efforts humains: les paysages, les fruits (qui n'existaient pas à l'état naturel sous leur forme actuelle), les animaux (les chiens sont des loups sélectionnés)...Le culte de Mère nature veut aussi ignorer tout ce que notre bien-être actuel doit à des milliers d'années d'effort pour contrecarrer la nature et s'abstraire de ses nécessités". 

S'il est vrai que notre Terre a été complètement façonnée et transformée par l'homme (Laurent Testot, dans son livre "cataclysmes", en fait un impressionnant récit sur trois millions d'années), aujourd'hui, le nouveau grand projet, dénoncé par Olivier Babeau, c'est de faire disparaître la marque de l'homme sur la nature. comme il note avec un peu d'ironie, " "L'homme serait une sorte de virus sur terre, et toute trace humaine une forme une forme de dépravation de la nature. Même les traces de pas sur la neige d'une montagne sont ainsi vécues comme une forme d'agression". 

Conclusion naturelle de cette attitude, l'homme du XXIème siècle ne souhaiterait plus alors être conquérant de rien. Au point que "Un bon citoyen, à la limite, est un citoyen mort qui n'encombre plus l'atmosphère avec sa respiration". 

Cela peut nous poser question sur l'avenir de notre civilisation : " que peut-il advenir d'une civilisation qui ne voit aucun objectif  plus digne que de s'abolir ? Quelle force peut-il rester à une société qui rêve de s'éteindre en silence ? ". Cette attitude est plutôt celle de l'Occident, alors que d'autres pays, plus à l'Est, "décidés à marquer la terre de leur sceau se feront un plaisir de nous aider à réaliser notre souhait". 

Bon, pour tromper ces prédictions funestes, ne pas sombrer dans la peur de traverser le pont branlant, tournés vers le passé, ni dans le rêve de s'éteindre en silence, dont nous préviennent ces auteurs, il va nous falloir développer et propager un esprit d'entrepreneur, de rêve de possible, de confiance en l'homme et en son avenir, afin de faire émerger en 2020 et dans la décennie à venir, des projets ambitieux et des réalisations optimistes.

A chacun de tirer les bonnes cartes pour faire la preuve par dix.

A nous de jouer.

Bonne année 2020, et bonne décennie. 

Le gouvernement moderne de la sphère publique tend il  à se régler sur le modèle de l'entreprise ? C'est ce que pense relever Myriam Revault d'Allonnes, philosophe, dans ses écrits, et encore dans une interview du Monde du 17 décembre. 

Elle y fait remarquer que la politique relève de plus en plus de ce qu'elle appelle "une gestion calculante", "venant en lieu et place d'une réflexion à long terme sur les fins ultimes de la société dans laquelle nous voulons vivre". Dans cette vision "calculante", la politique doit être soumise aux mêmes critères que ceux que l'on attribue habituellement à l'entreprise. Dans cette approche, certains en arrivent à croire qu'il n'existe plus de politique idéologique, mais une "bonne gestion", ne souffrant aucune critique, puisque c'est "la bonne gestion", rationnelle. C'est une vision "utilitariste du social". 

Pourtant, elle encourage, reprenant une métaphore de Hannah Arendt, à se mettre dans "la brèche du temps", et ainsi à trouver un monde "hors de ses gonds", la force de l'imaginaire étant notre meilleur allié pour imaginer le monde de demain.

Paradoxalement, alors que l'Etat et les politiques s'emmêlent, selon Myriam Revault d'Allonnes, dans la "gestion calculante", correspondant à une conception qu'elle croit être, à tort, la "rationalité néolibérale", en manque d'imaginaire pour explorer le possible, c'est vers l'entreprise libérale d'aujourd'hui, justement, que l'on trouve les réflexions les plus nouvelles pour s'en sortir. Pour cela le rapport de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard, sur "l'entreprise, objet d'intérêt collectif" a remis en avant le concept de "Raison d'être" que beaucoup d'entreprises s'approprient aujourd'hui. Le rapport commence par une citation d'Henry Ford, qui date pourtant des années 30, et terriblement actuelle : " L'entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l'on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n'aura plus de raison d'être". 

Cette "raison d'être", c'est la mission dont se dote l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes ou de l'environnement. 

Comme le souligne le rapport Notat-Senard, " L'action légitime de l'entreprise ne se réduit alors pas uniquement au respect du cadre légal. C'est également la recherche d'un intérêt collectif à son échelle, à la recherche d'un arbitrage entre les personnes et groupes y prenant part, à la limitation éventuelle de son profit pour ne pas contredire sa raison d'être, pour réaliser une création de valeur plus durable et qui ne se fasse pas aux dépens du patrimoine naturel par exemple".

Cette notion de raison d'être n'est pas nouvelle et correspond à un élément essentiel du management stratégique de nombreuses entreprises, y compris dans le monde anglo-saxon qui parle de "purpose".

Les auteurs soulignent aussi que c'est à l'entreprise de définir sa "raison d'être" : " A la manière d'une devise pour un Etat, la raison d'être pour une entreprise est une indication, qui mérite d'être explicitée, sans pour autant que des effets juridiques précis y soient attachés". Avec l'espoir que la pratique, de plus en plus courante dans nos entreprises, amène une plus grande exigence dans la formulation de ces raisons d'être.

Dans leur rapport, les auteurs proposent même que l'on modifie le code de commerce dans son article L225-35 pour confier aux conseils d'administration la formulation officielle d'une raison d'être visant à éclairer l'intérêt propre de la société et de l'entreprise ainsi que la prise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux. L'article deviendrait alors : "Le conseil d'administration détermine les orientations de l'activité de la société en référence à la raison d'être de l'entreprise, et veille à leur mise en oeuvre, conformément à l'article 1833 du Code Civil,...". (les ajouts sont les mots soulignés).

Et ils ont proposé de compléter l'article 1833 du Code civil : " Toute société doit avoir un objet licite et être constituée dans l'intérêt commun des associés. La société doit être gérée dans son intérêt propre, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité".  Cette recommandation a été suivie dans la loi PACTE du gouvernement, en remplaçant néanmoins la formulation "intérêt propre" par "intérêt social". 

Pour aller plus loin dans l'engagement sociétal, le rapport et la loi proposent un nouveau statut d' "entreprise à mission" qui inscrit alors dans les statuts de la société une raison d'être formelle. Mais sans obligation de créer une telle structure.

Cela a déjà été approprié par plusieurs entreprises, dont le Groupe Yves Rocher, qui se donne pour mission de "reconnecter les gens à la nature", ou Danone qui se donne la mission d' " apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre".

Voilà de quoi nous projeter dans l'année 2020 et les suivantes avec optimisme.

Et en souhaitant à l'Etat de passer de la "gestion calculante" à la vision "hors des gonds". 

Voilà l'expression que l'on entend quand les journalistes ou la porte-parole du gouvernement nous parlent des transports publics en ce moment : " c'est compliqué". Oui, c'est compliqué de circuler en train ou en métro dans Paris, c'est sûr. Et pour se rendre sur le lieu de travail quand on ne fait pas de télétravail : " C'est compliqué". 

Jean-Pierre Robin revient dans le Figaro de ce week-end sur cette expression en se référant à l'Académie française.

L'Académie française estime en effet que cette expression "C'est compliqué" est incorrecte et qu'il serait plus juste de parler de "difficile". Plutôt que de dire que "il va être compliqué de skier si la neige n'est pas au rendez-vous", il vaut mieux dire que "il va être difficile de skier". 

Car utiliser l'expression "C'est compliqué" relève d' "une forme d'emphase produite par une volonté d'exagération, mais aussi par un manque de confiance dans les mots". 

Car ce mot "compliqué" exprime aussi, comme le souligne Jean-Pierre Robin, "un immense désarroi dans une conjoncture sociale où tout semble aller à vau-l'eau". 

C'est Albert Camus qui disait que "mal nommer les choses, c'est ajouter à la misère du monde".

Ne devrions-nous pas faire un peu plus attention aux mots que nous employons ?

Difficile ou compliqué?