Comment sera le travail en 2030 ?

FutureofworkO

On le sait : les prévisions sont toujours difficiles, surtout lorsqu'elles concernent l'avenir (merci Pierre Dac). Cela ne décourage pas pour autant les prospectivistes.

La prospective, d'ailleurs, ne consiste pas à "prévoir" le futur mais à imaginer, à partir de tendances plus ou moins déjà perceptibles dans le présent, des combinaisons de facteurs, des scénarios plausibles, qui nous aident à réfléchir et à préparer l'avenir dans un environnement incertain

.C'est toute la démarche d'une étude récente sur le futur du travail, à horizon 2030, conduite pour l'Angleterre, par un institut de prospective (Z-Punkt), l'Université de South-Wales, et une organisation publique UKCES (UK Commission for Employment and Skills).On trouve tout ICI (la version ppt, la version résumée, et, pour les courageux, le rapport complet).

On peut facilement transposer ces éléments de l'Angleterre à d'autres pays européens, comme la France, car les tendances étudiées et mises en évidence sont tout aussi présentes, avec peut-être des variantes, sur notre territoire. Et puis, l'emploi, le travail, c'est d'ailleurs une des tendances, ne seront plus à considérer seulement pays par pays mais à l'échelle de l'Europe, voire du monde.

Une fois parcouru les hypothèses et scénarios, une chose au moins paraît certaine : pour les employeurs et les entreprises, la capacité à attirer et à conserver des talents de classe mondiale va être un facteur de plus en plus important de différenciation sur les marchés mondiaux.

Il est intéressant de parcourir, pour s'en convaincre, les treize tendances que les chercheurs ont analysées, regroupées en cinq types.

Tendances sociétales individuelles

1. Changement démographique : En Angleterre la population de 65 ans et plus va augmenter de 42% d'ici 2030, alors que la population des 16-24 ans ne va, elle, augmenter que de 3%. Les lieux de travail dans les entreprises vont naturellement devenir plus multi-générationnelles; quatre générations vont travailler en même temps.

2. Augmentation de la diversité : le rôle des femmes sur le marché du travail va continuer à s'accroître en nombre et en importance dans les hiérarchies.Les 2/3 de la croissance des jobs de haut niveau seront occupés par des femmes. Même phénomène sur l'immigration : les migtrations en Angleterre contribueront à plus de 10% de la croissance nette de la population.

3. Incertitude des revenus : Les salaires et revenus ont de fortes chances de baisser, avec de plus en plus d'inégalités. Les prévisions indiquent que la part de la richesse nationale captée par les 0,1% les plus riches va passer de 5% à 14% d'ici 2030 (toujours en Angleterre, mais les autres feront-ils différemment?).

4. Désir plus fort d'un meilleur équilibre vie professionnelle - vie personnelle : Cela se traduit par une demande de plus de flexibilité dans le travail. Flexibilité sur les horaires, le lieu de travail, les tâches. Cette possibilité de flexibilité va peser de plus en plus sur le choix d'un lieu de travail et d'un employeur.

5. Changement de l'environnement de travail : Les organisations des entreprises pourront être défaites et reconstruites rapidement. Les collaborations seront de plus en plus importantes, ainsi que les interactions entre collaborateurs. Le travail à distance se développera. Les jobs seront flexibles, avec les horaires flexibles, le télétravail.

Tendances dans lesTechnologies et l' Innovation

6. Convergence entre les technologies et les expertises : La frontière entre les disciplines va disparaître. L'informatique, les sciences de la vie, les sciences naturelles vont converger pour créer de nouveaux business models, avec des robots qui vont occuper des tâches aujourd'hui faites par des humains. 

7. Développement des Technologies de l'Information et de la Communication, et avènement du Big Data : Les performances vont continuer en termes de miniaturisation, de puissance de calcul, nanotechnologies. Les données seront de plus en plus nombreuses; les analyses des Big Data vont aussi changer les modèles.

8. Digitalisation de la production : Les process de production vont se transformer par la digitalisation; l'échange en temps réel de données entre les machines, les équipements, les objets connectés, et les en-cours de production, les systèmes de production et les usines vont devenir de plus en plus autonomes et automatisés. La décentralisation des process de production complexes sera une réalité gra^ce à de nouvelles techniques comme les imprimantes 3D.

Tendances du Business et de l'économie

9. Changement des perspectives économiques : Du fait de la globalisation et des changements technologiques l'économie et le système financier vont encore augmenter en complexité. Face à la volatilité des prix des matières premières, les entreprises devront plus que jamais pouvoir rendre leurs activités et chaînes de valeur de plus en plus résilientes, et s'habituer à l'incertitude.

10. Transfert vers l'Asie : Le poids économique du monde va basculer vers l'Asie, là où seront les croissances économiques les plus fortes, et les opportunités d'investissement les plus rentables. D'ici 10 ans, 40% des jeunes diplômés de l'OCDE seront en cHine et en Inde, alors que ceux de l'Europe et des Etats-Unis n'en représenteront que le quart.

11. Nouveaux ecosystèmes Business : Les entreprises vont devenir de plus en plus des "chefs d'orchestre de réseaux". Leurs capacités à connecter les expertises et les ressources, où qu'elles soient, seront plus importantes que les ressources qu'elles posséderont en propre dans l'entreprise elle-même. La plupart des innovations viendront de coopérations entre partenaires , à l'extérieur de l'organisation.

Tendances sur les ressources et l'environnement

12. Rareté des ressources naturelles et dégradation des écosystèmes : Le développement débouche sur un accroissement de la demande de ressources naturelles et de matières premières. On va donc avoir une volatilité des prix, et une recherche de solutions alternatives, qui vont bousculer les modèles d'entreprises.La surexploitation des ressources naturelles va augmenter les coûts d'extraction et de dégradation des écosystèmes.

Tendances politiques et règlementaires

13. Décroissance de l'action publique : les finances publiques étant limitées, et raréfiées, l'action publique va diminuer; moins de subventions, moins de redistribution, etc...Les actions privées et individuelles vont ainsi prendre plus d'importance. L'investissement dans le capital humain va être privé, y compris dans l'Education, de plus en plus.

Ces tendances, on les connaît toutes; on les a là, aujourd'hui, sous les yeux. Il n'est pas difficile d'imaginer combien elles vont impacter, à des degrés variables, toutes nos entreprises et le marché du travail, et pas seulement en Angleterre.

Et pourtant, combien d'entreprises, petites ou grands groupes, imaginent encore que le futur, c'est un peu plus de la même chose qu'aujourd'hui? C'est difficile d'imaginer les ruptures; et il est toujours trop tard pour réagir quand elles arrivent.

Alors, pas besoin d'attendre 2030, au contraire, pour être prospectiviste : c'est maintenant que les transformations se préparent et s'anticipent. Et il y a de quoi faire....


Le futur sera-t-il léger et BoMo ?

ModerniteC'est quoi être moderne aujourd'hui ? Et ça sera quoi demain ?

Pas facile à dire; chacun a sa prédiction, sa théorie, ses préférences.

Est-ce que l'on va passer à " l'altermodernité" ?

Ou bien va-t-on avoir une "vie allégée"?

Et si c'était les "BoMos" qui indiquaient la fin de la mode ?

Toutes ces questions dans ma première chronique de l'année sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

Allez-y pour être dans le coup...

Et bonne année à tous ceux qui me lisent ici régulièrement;  je vous aime.


La bonne carte

CarteFixer un cap qui pousse à l'action et à la mobilisation des énergies, voilà une qualité de leader. C'est ce que l'on appelle donner du sens.

Et le sens, nous en avons tous besoin, et nous en manquons terriblement parfois, dans nos entreprises, dans notre vie

Nous nous demandons : pourquoi ? Et nous ne savons pas où nous allons, pourquoi nous y allons.

Pour donner du sens, il faut une bonne carte.

Mais quelle carte?

Comment trouver la bonne ?

Et si cette question n'était pas la bonne ?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre"; c'est ICI.

Pas besoin de carte, un clic vous y amènera directement.

Bon voyage!


Hybrides

Seat-600-seatVous pensez que le capitalisme, c'est synonime de standardisation du monde, de tout ramener au fric, avec des produits laids, interchangeables, la consommation de masse, bref que le capitalisme c'est la déchéance esthétique et l'enlaidissement du monde ?

Et bien lisez, comme moi,  le dernier livre de Gilles Lipovetsky et Jean Serroy, " L'esthétisation du monde - Vivre à l'âge du capitalisme artiste" pour vous persuader du contraire.C'est une saga étonnante qui nous aide à décripter notre monde actuel.

Les auteus veulent démontrer que le capitalisme, depuis déjà plus d'un siècle, mais avec une accélération depuis les années 80, s'est approprié une dimension esthétique, mettant en scène tout un univers esthétique, créant des produits, des services, intégrant l'art et le "look" dans l'univers consumériste. Le Design a envahi tous les produits, et est devenu une composante quasi incontournable pour vendre et développer les marchés.Ce que les auteurs appellent le "capitalisme transesthétique".

Un élément caractéristique de ce capitalisme transesthétique, bien relaté par les auteurs : le rôle du design.

Le design aujourd'hui, ce n'es plus seulement les meubles et les voitures, il est partout, dans les brosses à dent, les objets du quotidien; on fait même des stickers pour décorer les poubelles de nos immeubles façon bambou ou tour Eiffel. Même les services deviennent "design" : les consultants les plus branchés adoptent le "design thinking".

Les objets design aujourd'hui mélangent les styles, mêlent fonctionnalités et "tendances" de la mode. Tel ce canapé "Seat 600" du studio Bel & Bel ( photo en tête ce ce post) qui est fabriqué à partir de la carosserie avant de la Seat classique, avec un haut-parleur, des clignotants, des phares. Avec le design les objets deviennent des objets "hybrides". Tout se mélange : Karl Lagerfeld fait des collections pour H&M, Cartier lance une gamme de montres avec un bracelet en plastique.

Ces hybridations ont un but : faire du commerce en surprenant le consommateur "blasé" qui a tout vu, qui ne fait plus la différence entre les produits. C'est pourquoi ce mélange des univers hétérogènes, des styles, est une stratégie efficace, bien intégrée par le capitalisme moderne.

Nous sommes dans le temps des hybrides.

Car ce phénomène d'hybridation ne se limite pas qu'au design. on mélange les genres dans la mode ( chic de porter une veste à fils d'or avec un jean tout troué, non ?), dans la musique, le théâtre, la danse...on a plein d'exemples en tête.

La cuisine s'y met aussi : mélanges asiatiques et méditerranéens, cuisine fusion, etc..

On mélange aussi à la télévision les philosophes et les chanteurs de variétés, les politiques et la mode, plus c'est innatendu et provoquant, plus ça marche.

Alors, si on est dans ce temps des hybrides, on pourrait se demander ( ce que les auteurs ne font pas) si dans nos entreprises et le management, il n'y aurait pas aussi le temps des hybrides, des brassages improbables, des mélanges de styles. Certaines entreprises le cultivent. D'autres en sont restées aux vieux systèmes.

Alors, prêts pour l'hybridation ? Et si c'était la clé de l'innovation et du développement ?

 


Au-delà de tout

ETRE111En parcourant le recueil d'articles de Lucien Jerphagnon, disparu en 2011, " Connais-toi toi-même", je découvre sa passion pour deux auteurs : Saint-Augustin et Plotin. Plotin que je ne connaissais pas trés bien.

C'est un auteur de l'antiquité grecque, qui a écrit une seule oeuvre, " Les Ennéades", suite de courts traités, rédigés de 254 à 270 après JC. Et cette découverte donne envie...

Ce que nous apporte Plotin, c'est une vision du monde particulière, qui prolonge celle de Platon et Aristote. Cette vision du monde est fondée sur trois principes : l'Un, l'intelligence et l'Âme.

Ainsi Plotin nous invite à passer de l'Un à l'intelligence et à l'Âme, comme une progression qui nous fait, Lucien Jerphagnon le reformule ainsi, " renoncer à la complaisance gourmande pour les séductions du sensible", et qui élève notre âme vers " loin au-dessus de son premier système de jugement, qui l'impliquait si étroitement dans tout ce avec quoi elle traitait". C'est alors que " les arbres ne lui cachent plus la forêt".

C'est ainsi que l'on passe " au-delà de tout".

Cette progression conduit vers un absolu d'unité, nous élevant vers une vision du monde nouvelle et transformée.

Lucien Jerphagnon nous invite alors à retrouver cette "expérience" dans d'autres auteurs, pour mieux nous faire sentir ce sentiment. Par exemple Charles Lapicque, peintre et auteur peu connu, mais dont la citation est inspirante :

" Chacun s'est senti à certains moments, je pense, frappé de l'irréalité des choses, sans qu'aucune cause apparente puisse être découverte à cette sensation. Pour ma part, combien de fois ne m'est-il pas arrivé, au cours d'une navigation mouvementée, de sentir en un instant s'effondrer la solidité du monde. Brusquement la côte lointaine ensoleillée, les vagues qui déferlaient contre la coque, le bateau lui-même, tout bondissant qu'il était et se couchant sous les rafales, tout cela me paraissait une illusion sur le point de s'évanouir, et dont assez étrangement il me semblait même souhaiter l'évanouissement. A vrai dire il eût été plus satisfaisant que toutes ces choses fussent anéanties et moi avec, puisqu'aussi bien ni leur poids, ni leur vitesse, ni leur couleur, ni même leur indéniable beauté, n'étaient capables de leur conférer l'existence, non plus que me la donner à moi-même. Et je croyais entendre une voix qui me disait : Que viens-tu faire ici ? comme si je m'étais engagé dans une aventure absurde, celle de naviguer, bien sûr, mais derrière elle et plus profondément, celle de vivre".

Ces expériences sont celles qui nous permettent d'atteindre " à la source de l'Être". Plotin est celui qui nous apporte cette sensibilité à ce que Lucien Jerphagnon appelle " la figure de ce monde", ou encore "l'imparfaite perfection de ce qui passe et ne fait que passer", et nous permet de former notre liberté, notre monde intérieur qui semble procéder d'un "au-delà de l'être".

Ce besoin de monde intérieur, cette capacité à entendre cette voix qui nous dit "Que viens-tu faire ici ?", voilà sûrement une qualité à cultiver pour forger notre propre vision du monde, et naviguer dans nos vies quotidiennes, professionnelles et personnelles.

De quoi donner envie, pour suivre l'inspiration de Lucien Jerphagnon, de lire ou relire "Les Ennéades" de Plotin.

Ce que nous apprend Plotin, c'est à savoir ....vivre.


Mémoire du futur

VueLa formule est, paraît-il, du neurobilogiste suédois David Ingvar : il existe dans notre cerveau une "mémoire du futur"qui est constituée de toutes les situations probables dans l'avenir, et qui construit ainsi des modèles pour pour des futurs possibles, rêvés ou espérés en utilisant tout ce qui est stocké dans nos mémoires à court, moyen et long terme.

Mais cette mémoire du futur, c'est aussi celle qui nous empêche de vraiment voir le futur, et nous rend au contraire aveugle à ce qui n'est pas déjà dans notre mémoire.

Arie de Geus (auteur futuriste célèbre, ayant participé à la création des scénarios chez Shell) raconte l'histoire imaginaire, pour illustrer le concept, d'un sauvage préhistorique qui serait transporté dans notre monde moderne, et reviendrait raconter ce qu'il a vu à ses congénères : il raconterait que ce qu'il a vu de plus extraordinaire est une brouette remplie de bananes comme il n'est pas possible d'en transporter dans la société préhistorique où il vit. Par contre, il n'aura rien remarqué des voitures, des gratte-ciels, de tout ce qui est trop éloigné de sa "mémoire du futur".

C'est le même phénomène qui nous empêche d'imaginer ce qui est déjà dans nos plans, ou notre conception du monde et de l'environnement, et fait de nous des aveugles du futur : nous n'arrêtons pas d'imaginer les futurs, les scénarios de demain, mais en reproduisant ce que nous avons stocké dans nos mémoires.

C'est pourquoi, pour être capable de sortir de ce piège, il est nécessaire d'entretenir cette "mémoire du futur", de la nourrir en permanence de rencontres nouvelles et diversifiées, de voyages, d'expériences,..

C'est le but de l'ouvrage de Peter Schwartz, "The art of the long view".

Il y raconte notamment, pour mieux nous donner envie d'en sortir, des expériences de "planification stratégique" calamiteuses avec des gens dont la "mémoire du futur" est trop restreinte.

Il a ainsi mener un atelier avec des fonctionnaires des Transports au gouvernement fédéral de Washington, sur une question du type : Que se passerait-il si on ne construisait pas assez d'autoroutes et de transports publics? Les participants, tous trés honorables, genre sénateurs et experts, se sont révélés incapables de trouver des réponses, trouvant que cela était non plausible, impossible; ils avaint tout prévu, tous les problèmes avaient une solution et ils la trouveraient.

Il est facile d'identifier autour de nous des personnes et des managers et dirigeants atteints de cette atrophie de leur "mémoire du futur", non ? Même, si l'on voulait être un peu provocateur, parmi nos élites politiques.

Pour ne pas tomber dans cette maladie, Peter Schwartz propose un entraînement qu'il dit pratiquer lui-même depuis vingt ans : toujours imaginer des histoires du futur les plus débiles et improbables, optimistes ou pessimistes, face aux choix par rapport au futur. Cela concerne les sujets professionnels, les sujets d'organisation ou de stratégie de nos entreprises, mais aussi, pourquoi pas, la vie quotidienne, l'amour, la vie, la santé,...

Entretenir sa "mémoire du futur" c'est faire comme avec les enfants, se raconter des histoires.Cela vaut pour soi-même mais aussi collectivement (quand on se retrouve dans ses réunions sur le plan stratégique entouré d'atrophiés de la mémoire du futur). Il s'agit de permettre de conduire des "conversations stratégiques".

Un des éléments clés c'est, avant de se projeter dans les futurs, de bien regarder le présent et le passé : Où sommes-nous maintenant? Comment avons-nous réagi au changement dans le passé? Comment avons-nous anticipé et réagi aux modes, aux tendances d'hier? Quand est-ce qu'on s'est bien débrouillés, et quand avons-nous été surpris? D'où est venue cette surprise? On se raconte les histoires du passé, pour chauffer sa mémoire; et alors on pourra commencer à la nourrir avec le présent: s'intéresser aux tendances, aux modes, aux changements, de maintenant. Peut-être avec un autre oeil; peut-être même qu'on va s'apercevoir d'une tendance qui était en train d'échapper à notre vigilance.

Et alors, on va pouvoir, fort d'une "mémoire du futur" bien rechargée, exercer nos talents de futuriste.

C'est cool le futur, non?

Je vais repérer les brouettes avec des bananes pour m'entraîner...


Comment changer le monde

MondrianChanger le monde, certains en rêvent; beaucoup ne savent pas trop comment faire.Alors on accepte ou, au mieux, on s'adapte.

Adam Kahane pense, lui, que ce sont les histoires qui changent le monde, les histoires que l'on se raconte sur le futur et qui changent notre vision du futur, notre compréhension du présent, et nos actions.

Il a eu trois vies : Diplômé de Physique, il s'est d'abord intéressé à la prévision du futur, pour s'apercevoir que c'était impossible. Sa deuxième vie l'a amené à se confronter à la vraie vie, et a notamment travaillé pour Shell, pour la planification, et développé les méthodes de "scenario planning" : mieux comprendre le futur, les différents scenarios possibles, pour mieux s'y préparer et s'y adapter. Mais c'est à l'occasion d'une expérience en Afrique du Sude qu'il s'est lancé dans sa troisième vie, en s'intallant dans ce pays, pour non plus s'adapter au futur, mais le transformer : comment, dans un présent et des futurs possibles que l'on n'accepte pas, non pas s'adapter, mais le transformer. Il a passé, dit-il, vingt ans à affiner et construire les démarches qu'il soutient aujourd'hui, en tant que professeut à Oxford, et fondateur d'une entreprise sur le sujet,

Ces recherches et expériences sont relatées dans les livres qu'il a publiés, et notamment "Transformative Scenario Planning", petit ouvrage d'à peine une centaine de pages, mais trés inspirant.

Les situations pour lesquelles il a imaginé cette approche sont du type de celle qu'il a connue en Afrique du Sud : une situation que les personnes considèrent comme innacceptable, ou non pérenne (par exemple l'apartheid); une situation où individuellement, ou même avec un petit groupe, on ne peut rien faire, il nous faut la participation où l'engagement de nombreuses parties prenantes; Une situation où les acteurs ne peuvent pas transformer la situation directement, car il y a trop de divergences entre eux (certains sont d'une opinion, d'autres d'une opinion complètement contraire, même s'ils sont d'accord sur le fait qu'il y a un problème et qu'il faudrait le résoudre).

Voilà typiquement l'objet du "transformative scenario planning" : ce n'est pas un moyen pour les acteurs de s'adapter à une situation, ni de les forcer à adopter des propositions déjà formulées, ni même de négocier entre eux des propositions; non, il s'agit pour les acteurs de travailler de manière collaborative et créative pour sortir de l'ornière où ils se sentent, et d'aller de l'avant.

Cette démarche comprend cinq étapes, que Adam Kahane représente sous forme d'un U :

- Réunir une équipe qui comprend toutes les parties prenantes,

- Observer ce qui se passe,

- Construire les histoires sur ce qui pourrait arriver,

- Découvrir ce qui peut et ce qui doit être fait,

- Agir pour transformer le système (c'est là que l'on est dans le bas du U).

Pourquoi un U ?

Parce que, pour Adam Kahane, cette démarche est aussi une démarche intérieure, qui nous conduit comme une introspection collectivement. Les premières étapes sont celles où l'on observe, où l'on comprend les différences d'opinion, où l'on commence à changer nos regards, où l'on fait une pause. C'est d'ailleurs là le secret ( Adam Kahane appelle ça un "mystère") de l'approche : plutôt de confronter, parfois violemment, les protagonistes, et de chercher tout de suite les solutions, le "transformative scenario planning" va d'abor faire prendre du recul, suspendre les jugements.

TransformativeCar une fois exploré les certitudes et incertitudes du futur, et décrit les scenarios et les histoires qui décrivent des options de réponses pour les incertitudes ( j'ai déjà évoqué ces méthodes ICI ou ICI), si l'on veut agir pour transformer il faut cette pause. Elle peut durer quelques instants, ou un trés long moment, comme une promenade en forêt, en solitaire, pour laisser émerger les possibles.

 C'est ce que Adam Kahane appelle "The inner game of social transformation" : la transformation qu'il essaye de provoquer ne peut pas se réduire à une application mécanique des étapes et workshops qu'il propose; c'est d'ailleurs pourquoi il raconte de nombreuses tentatives qui ont échouées.C'est tout le paroadoxe qu'il met en évidence : dans ces situations où l'on croit qu'il faut des actions urgentes et rapides pour sortir de la crise ( le rêve de tous les chefs de guerre), il défend à l'inverse de faire une pause, de "suspendre", comme on suspendrait les ingrédients de la situation et des blocages sur une corde devant l'ensemble des acteurs et parties prenantes pour imaginer autre chose.

A l'intérieur de ce paradoxe, il y a aussi un dilemme (encore un) : un dilemme c'est une situation où nous sommes face à deux impératifs apparemment opposés et avec lesquels nous devons néanmoins composer. Les deux impératifs dont parle Adam Kahane sont le pouvoir et l'amour, deux "drives" en tension permanente.

L'amour est le "drive" qui nous permet de nous ouvrir, de nous connecter aux autres idées, aux autres acteurs, aux autres possibilités. Nous avons besoin de l'amour pour créer le potentiel pour transformer nos pensées et nos actes et ainsi transformer le système.

Le pouvoir ("power") est à l'inverse est le "drive" pour rélaiser son potentiel et grandir.C'est ce pouvoir qui permet d'utiliser le potentiel que nous créons avec l'amour.

Certains pourraient croire que le pouvoir et l'amour s'opposent, sont en conflit. Adam Kahane nous enseigne l'inverse. L'ouverture et la connection aux autres sans le pouvoir, l'action, ne produit qu'un sentiment d'amitié mais rien de trés tangible pour faire changer les choses. Inversement l'exercice du pouvoir de chacun, sans ouverture ni amour, laisse chacun inchangé avec sa propre perspective, ses idées, sa volonté, mais ne change rien au système. Un pouvoir sans amour est toujours abusif.

D'où la conviction de Adam Kahane que la transformation des systèmes sociaux de manière collaborative n'est possible qu'en choisissant à la fois l'amour et le pouvoir. C'est d'ailleurs le sujet d'un de ses autres livres.

Alors, changer le monde : juste faire vivre ensemble amour et pouvoir, c'est simple, non ?

NOTA : Pour certains, c'est l'art qui change le monde; d'où l'illustration de Mondrian en tête de ce post.


Les incertitudes de la certitude

Incertitude111J'ai déjà parlé ICI de l'approche du "scenarion planning" et des bénéfices qu'elle apporte pour mieux naviguer dans l'incertain.

Utiliser les scénarios pour mieux appréhender le futur, cela ne consiste pas à essayer de le deviner, mais au contraire grâce à des scenarios multiples et plausibles, bâtis à partir des facteurs et variables de notre environnement les plus incertains, et ayant le plus d'impact sur notre stratégie, à imaginer comment nous serions prêts, ou non, à réagir pour pouvoir naviguer et s'en sortir.

C'est un peu comme un tunnel à vent pour les avions : en mettant l'avion à l'épreuve de ce tunnel on teste sa robustesse, et sa capacité à traverser les pires épreuves. C'est la même chose avec la stratégie et l'organisation opérationnelle des entreprises.

Dans de telles démarches, une des difficultés premières est de percevoir les incertitudes.

Vous connaissez comme moi ce type de dirigeants : ils regardent le futur comme une route qu'ils dessineront eux-mêmes, pleine de "vision", d'"ambition", d'évènements qu'ils prévoient, de concurrents qui s'enfuient effrayés par leur puissance, de parties prenantes qui réagissent comme prévu. Dans leur monde, tout est prévisible; et si ils voient par ci par là des incertitudes, ce sont des petits obstacles, qui ne les empêcheront pas de mener comme des chefs leur vision de l'avenir.

Alors avec eux, tout est plus ou moins prévisible, et passer du temps à identifier ce qui pourrait être incertain ( vraiment incertain, c'est à dire que plusieurs choses plausibles peuvent se passer) et qui pourraient avoir un impact fort sur leur performance, leur stratégie, cela est d'abord considéré comme un aveu de faiblesse.

Alors, pour travailler correctement les scenarios avec de telles personnes, pour mener cette désintoxication de la certitude, il faut parfois un peu de temps, de la patience, de la pédagogie.

C'est d'ailleurs la principale vertu des exercices de "scenario planning".

Le but sera ainsi de trouver du sens, de comprendre mieux, et avec plus de subtilité, l'environnement extérieur. De sortir de cette idée que l'on va imposer sa "stratégie" à tout le monde.

Ensuite les scénarios vont aider à optimiser cette stratégie qui avait l'air aussi géniale; la fameuse épreuve du tunnel à vent.

Puis, nous allons chercher à améliorer la capacité d'anticipation des managers et de l'entreprise. Cette capacité, lorsqu'elle n'a pas été pratiquée, est parfois dure à lancer. Il s'agit de mener des "conversations stratégiques" pour imaginer plusieurs futurs, même les plus improbables, mais en restant plausibles.

Enfin, ceux qui font du "scenario planning" une habitude et une pratique intégrée vont découvrir une vraie agilité pour apprendre plus vite, et mieux, que leurs concurrents.

Le tout est de savoir trouver les zones d'incertitudes de nos certitudes.


Un saint patron !

SurconfianceEn ce moment chez Vivendi, ça remue, JB Levy débarqué, crise chez SFR, performance boursière en berne : depuis la nomination de JB Levy à la tête du Groupe, en juillet 2002, le cours de l'action aura chuté de 55%, et vaut moins que lorsque Jean-Marie Messier a quitté le Groupe.

Tout ça pour ça...

Jean -Marie Messier, qui au sommet de sa gloire, publiait un petit livre au titre ironique " j6m.com - Faut-il avoir peur de la nouvelle économie ?", que j'ai retrouvé à l'occasion.

J6M : Jean-Marie Messier Moi-Même Maître du Monde ! L'expression était celle des Guignols. Ce qui lui permet de s'interroger pour savoir si il se sent "maître du monde" :

" On n'exerce pas le métier de PDG sans être mû par une forte volonté de puissance. Être sur les créneaux porteurs, conquérir de nouveaux clients, ne pas se laisser distancer par la concurrence, recruter les meilleurs, conforter des stratégies par des alliances planétaires, s'assurer que l'intendance suit...Ces ambitions finissent par devenir une raison d'être. Ne demandez pas à un patron d'être modeste".

Et en même temps, ce "maître du monde" sent bien que tout ça est à renouveler constamment :

" L'avenir appartient désormais à ceux qui se lèvent tous les matins en se demandant comment ils vont réinventer leur métier, non pas pour vingt ans, mais pour trois mois. La phrase qui tue c'est : Continuons à faire comme on a toujours fait. Plus aucune position n'est acquise. Plus aucun patron ne peut dormir sur ses deux oreilles".

Tout le livre est un constant aller-retour entre ces deux positions, la volonté de puissance, celle qui nous fait croire que l'on est visionnaire, que l'on fait tout ça pour réussir, que nos décisions sont les meilleures, notre équipe formidable, et puis le doute, cette obligation que l'on sent de réinventer le métier pas pour vingt ans, ..pour trois mois ! Ce sentiment de précarité ( tout peut s'arrêter demain).

Globalement on sent néanmoins que Jean-Marie Messier n'est pas à l'abri d'une maladie fréquente des dirigeants : la surconfiance. Ce que les philosophes appellent l' hubris. Caractérisé par ce sentiment de grandeur, une surestimation de ses capacités (voir le récit où Jean-Marie Messier raconte que le cours de Bourse ne reflète pas la valeur de l'entreprise car les analystes ne comprennent rien, et qu'il est persuadé qu'il va finir par les convaincre tous), le sentiment d'être plus fort que les autres.

Une anecdote "religieuse" illustre le phénomène :

" Une de mes collaboratrices a l'habitude de se moquer de moi en disant : " il voudrait être le premier patron à être canonisé". Je la rassure : ma pratique du catholicisme ne va pas jusque là. En revanche, je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenté de postuler ! C'est mon côté bon élève permanent. Ma passion pour les bonnes notes qui ne me lâche pas !"

Cette surconfiance, cette idée de se prendre pour un saint, il a conscience aussi des risques que cela entraîne :

" Le danger est de se mettre hors la vie à force d'être persuadé d'avoir raison, à force de travailler avec des collaborateurs auxquels on fait perdre le goût - ou le courage - de la contestation, à force de fréquenter des cénacles où l'on ne rencontre que ses pairs ou même de ne connaître que des bureaux ou des salles de réunion avec vue imprenable sur l'Etoile ou sur Central Park. L'argent rend la vie si fluide; la flatterie est si confortable; la volonté de puissance, un tel antidote à l'ennui".

Tout est dans cet aveu ....qui finalement résume assez bien tout ce qui a dérapé dans l'histoire de la merveilleuse vision de Jean-Marie Messier pour Vivendi, un groupe de l'Environnement et surtour des Médias; le contenu marié au contenant, les tuyaux. Tout ça à coup d'acquisitions payées trés cher, et en endettant l'entreprise...Au point d'arriver à 30 milliards de dettes en 2001, et de finir l'année 2002 avec des pertes de l'ordre 23 milliards d'euros ( dues notamment à des dépréciations sur acquisitions), la même année où France Télécom annonce, elle, une perte de 20 milliards d'euros. Jean-René Fourtou, qui prend la place de Jean-Marie Messier va commencer à annoncer des cessions d'actifs en perspective...

La surconfiance, c'est elle qui fait payer trop cher les acquisitions, et qui fait perdre probablement le contact avec la rélaité : Jean-Marie Messier déclare à l'assemblée d'avril 2002, le Groupe accumulant 30 milliards d'euros de dettes, " Vivendi va mieux que bien !".

En relisant cette épopée, racontée par un des plus brillant représentant de ce capitalisme décomplexé, on mesure les risques du métier, celui qui fait croire au dirigeant qu'il est une sorte de saint, et en même temps on se dit que ça aurait pu quand même marcher ( car les successeurs n'ont pas fait mieux, voire pire.


Poubelle du présent ?

Poubelle2Qui appelle-t-on ainsi ?

La formule est du philosophe espagnol Daniel Innerarity, que j'ai découvert en lisant ceci, et cela m'a donné envie d'y aller voir. J'ai bien fait.

. Pour lui, "le futur n'est pas la poubelle du présent", mais nombreux sont ceux, il les appelle les "ennemis du futur", qui le traitent comme tel. Son livre s'appelle " Le futur et ses ennemis". C'est plutôt un ouvrage de philosophie politique (il en parle ICI)., mais il nous éclaire sur notre conception du futur en général.

Car notre façon d'aborder le futur, dans nos sociétés, nos entreprises, parle d'abord de notre façon d'aborder le présent.

Pendant longtemps, le futur, il fallait le deviner : la divination, les oracles, caractérisent nos sociétés archaïches. Puis viennent les sociétés modernes où le futur est lié à la connaissance : croire dans un progrès linéaire et éternel, se persuader que plus on comprendra le monde grâce aux sciences, aux techniques, plus on comprendra le futur. C'est le moment où l'on fait confiance à la planification, aux prévisions.

Aujourd'hui, le futur est en crise. Ce qui le caractérise, c'est l'incertitude. On ne croit plus à cette notion de progrès éternel de la science qui éclaire; on a peur du futur, on cherche plutôt à s'en protéger qu'à le provoquer (principe de précaution, règles de protection).

Les ennemis du futur, ce sont ceux qui cherchent encore à le planifier, à l'enfermer dans des processus permettant de la configurer, en tentant de neutrailiser son caractère ouvert et imprévisible. Les politiques sont champions à ce jeu, avec leurs programmes, leurs idées héroïques sur la maîtrise du futur, celui qu'ils vont tenir en laisse grâce au souffle nouveau que leur auront donné les électeurs qui les auront élus...On est de moins nombreux à y croire, non ?

Mais, à l'autre extrême, d'autres ennemis du futur s'activent : ceux là n'y croient plus; les politiques les agacent; l'espoir, ce n'est plus leur truc. Pour eux, il suffit de s'abandonner à une sorte de mouvement naturel des choses, qu'on ne maîtrise pas, et de sauver sa peau en se débrouillant au mieux, concentré sur l'individualisme et sa personne (et surtout se méfier des aspirations collectives).

Comme le dit Daniel Innerarity, "le présent s'habille en France d'une humeur dépressive".

Mais le plus inquiétant, c'est cette tendance à utiliser le futur comme le lieu où le présent se soulage en rejetant ses problèmes non résolus, d'où cette image de la poubelle. L'horizon temporel se rétrécit; on ce concentre sur ce que l'on peut faire aujourd'hui, la bonne administration et gestion de nos affaires personnelles, la course à l'adaptation (s'adapter, c'est s'en soritr); et on envoie dans la poubelle (le futur) ce que l'on n'a pas envie de régler. C'est ce que Daniel Innararity appelle une "coalition des vivants", qui entendent jouir ainsi d'une sorte d'impunité dans la sphère temporelle du futur.

Ainsi l'espérance disparaît; elle est considérée comme un désir qui s'éloigne du réel, quelque chose d'inutile, voire de dangereux, car complètement ignorant de la dureté de la réalité. Pas facile de faire rêver dans une telle ambiance !

Pour les plus "réalistes", la seule chose qui nous sauverait du désespoir du présent, c'est la fuite dans l'action : pas besoin d'espérance, bosse !

Bon, avec ce terrible diagnostic, pas facile d'y croire, au futur ?

Pour s'en soritr, Daniel Innerariity appelle à une autre vision, une autre pensée, du futur. Car le futur n'est que la façon dont nous regardons le présent.

C'est notre regard sur le présent qui pourra seul changer notre regard et notre comportement par rapport au futur.

Le futur n'est pas la connaissance de ce qui va arriver nécessairement, mais une spéculation sur le possible.Nous n'avons pas besoin de planificateurs, mais d'une approche plutôt prospective. Quand les choses changent trés rapidement, les données du présent sont moins pertinentes pour éclairer les décisions; nous avons plutôt besoin d'imagination, condamnés à connaître le futur par nos propres forces.

Dans cette approche, l'incertitude devant le futur doit devenir un objet de connaissance qui nous mobilise. Il ne s'agit pas d'élaborer des pronostics, mais de construire des procédés pour gérer l'ignorance. La bataille dont parle Danien Innerarity ne se gagne pas par un vague appel à un autre monde mais dans la lutte pour décrire la réalité d'une autre manière.

La prospective n'est pas tant la connaissance du futur (ce qui va arriver) que la réflexion et l'évaluation qui permettent de choisir parmi les diverses options et préférences en attirant l'attention sur leurs effets potentiels associés.

Pour redonner confiance dans le futur, trois conditions :

- exercer notre capadité d'identification du nouveau : la nouveauté reste incompréhensible si nous nous obstinons à rechercher des enchaînements logiques dans les choses; il nous faut recourir à la pensée non linéaire;

- savoir observer le présent : Notre véritable difficulté à prédire le futur vient du fait que nous connaissons peu de choses du présent. Notre myopie par rapport au futur vient d'un appauvrissement de notre perception du présent : manque d'intérêt, manque de curiosité, explorations rudimentaires, attitudes stéréotypées;Le futur à proprement parler n'existe pas; il est connaissable et projetable dans ce qu'il contient de passé et de présent, c'est à dire dans ce qui est le moins futur.

- faire appel à la connaissance pratique : il ne s'agit pas de décririe le futur (exercice qui contient toujours une part de manipulation idéologique - les politiques utilisent ça pour nous attirer dans leurs desseins), mais dans le contrôle d'un comportement déterminé par la référence qu futur. D'où les procédés pour gérer l'ignorance, et imaginer autrement.

L'attitude que nous conseille Daniel Innearity est simple en fait :

" Il y a peu de choses certaines; mais beaucoup de choses possibles".

Fermons la poubelle !