Mais où sont les idées ?

LightTrouver les bonnes idées, les trucs super génial : On fait comment? 

Et où sont-elles ces idées?

Sûrement pas dans les services de R&D ou les "Direction de l'innovation"; non, ça ne suffit pas...

Mais alors il faut aller où ?

Et il faut faire quoi ?

C'est le sujet de ma chronique du mois su "Envie d'entreprendre", ICI...

Vous y trouverez toutes les réponses, ou presque.

Il suffit d'en avoir le désir...


Arrêtez de squatter mes dîners entre copains !

DinerImaginez-vous à un dîner avec des amis; on échange des blagues et des opinions; on s'amuse; et tout d'un coup, un étranger ouvre la porte, prend place à table avec vous, ouvre une malette, et s'adresse à chacun " Hey; est-ce que je peux vous vendre quelque chose ?"...

On imagine comment on va le recevoir...

C'est pourtant ce qui se passe quand les entreprises aujourd'hui essayent de se lancer dans des " stratégies digitales" sur le web et les réseaux sociaux; elles ont leur page Facebook, elles sont sur Twitter et accumulent les followers et les amis...elles payent des Marjolaine et des Kevin, jeunes filles et jeunes garçons avec de petits cerveaux, qui se prennent pour des " community managers", qui nous bassinent avec leurs betises...et finalement ne nous font rien acheter.  Toutes ces stratégies " digitales" servent-elles à quelque chose ?

En fait, pour que ça marche, il faut complètement inverser la démarche; c'est ce que nous raconte Mikolaj Jan Piskorski, professeur à Harvard,  dans un article de HBR de Novembre ( il va aussi sortir bientôt un livre sur le sujet). Les stratégies ne doivent pas être " digitales", mais " sociales", c'est à dire apporter une réelle valeur aux membres des communautés, tout en procurant un avantage concret à l'entreprise ( qui est, soit une réduction de ses coûts, soit un accroissement de la volonté de payer du consommateur). Ce que doit faire l'entreprise, c'est, non pas s'installer avec ses trucs à vendre dans les communautés, mais être l'instigateur, l'influenceur, de surcroît de valeur pour les membres de ces communautés.

Dans ces communautés des réseaux sociaux, de Facebook à LinkedIn, ce que recherchent les membres, c'est soit rencontrer des nouvelles personnes, soit appronfondir la relation et les échanges avec des amis, ou connaissances.

D'où les quatre stratégies que Mikolaj Jan Piskorski identifie ( que l'on peut représenter dans une belle matrice carrée), avec un axe pour " l'impact social" et un axe pour le " bénéfice stratégique" :

- Réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer,

- Réduire les coûts en aidant les personnes à appronfondir leurs relations,

- Accroître la volonté de payer ( et donc les revenus) en permettant aux personnes de se rencontrer,

- Accroître la volonté de payer ( et donc augmenter les revenus) en aidant les personnes à approfondir leurs relations.

Exemple de la première stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer) : Yelp, un site où l'on peut donner des avis sur des lieux, comme des restaurants; c'est ce contenu qui donne de la valeur au site, et attire ainsi les visiteurs, et les annonceurs pour la publicité, qui finance le site. Les contributeurs sont appelés les " Yelpers", et les plus passionnées d'entre eux, ceux qui donnent le plus d'avis, sont invités à rejoindre une sorte de club d'élite, avec des invitations à des évènements particuliers; tout ça à condition qu'ils continuent à produire des avis en grand nombre, car l'adhésion au club est renouvelée chaque année; donc il ne faut pas s'arrêter. Résultat : Yelp estime obtenir ainsi, gratuitement, environ 25% d'avis en plus; tout en permettant aux personnes " élites" de rencontrer de nouvelles personnes.

Exemple de la deuxième stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de renforcer leurs relations) : Zynga, cette entreprise de de trois ans d'existence est celle qui commercialise des jeux sur Facebook comme CityVille ou FarmVille; ça a déjà attiré plus de 250 millions de joueurs ! Pour jouer dans les versions les plus avancées, il faut acheter des ressources en ligne à Zynga; ces achats constituent la source principale de revenus de l'entreprise. Il est possible de publier son statut de joueur sur son profil Facebook, et d'inviter des amis à participer. Ceci permet aussi de reprendre contact avec des anciens amis, à qui on n'a pas donné de nouvelles depuis longtemps, grâce à ces échanges provoqués par le jeu. Selon Piskorski, ces mécanismes sociaux ont réduit le coût d'acquisition des clients et augmenté le taux de rétention d'au moins 50% ! Ainsi cette stratégie a augmenté l'acqusition et la rétention des clients ( et donc réduit les coûts) en permettant aux personnes de se reconnecter avec des amis.

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ROE ?

Esprit

 Quand le dirigeant d'une entreprise parle de ses valeurs, on entend parfois des lieux communs, et d'autres fois, des expressions originales qui marquent.

C'était le cas pour moi cette semaine avec Jacques-Olivier Chauvin, CEO de Relais&Chateaux.

Relais&Chateaux, comme il le précise, ce n'est pas une chaîne (d'ailleurs, tous ceux qui disent ce mot "chaîne" doivent mettre cinq euros dans une tirelire). C'est une expérience avec des idéaux (car on préfère le mot idéaux au mot valeurs).

Et ces idéaux, ils vont bien, je trouve, avec l'identité; ils donnent envie de rêve.

Il sont cinq :

- L'esprit de famille,

- L'engagement personnel, la générosité,

- Le sens du lieu : c'est une expérience qui est d'abord attachée à un lieu; à son authenticité; et liée au terroir; donc pas d'ambiance asiatique dans le Lubéron, ni de décors toujours pareils dans tous les pays;

- La célébration des sens; liée aux émotions;

- L'éveil à l'art de vivre; l'expérience gastronomique fait partie de l'expérience.

Celui qui est particulièrement inspirant c'est cette notion d"esprit de famille"; Il parle de l'accueil, d'être reçu comme si on était le propriétaire du lieu, servi par un service irréprochable, un personnel qui anticipe nos envies, nos besoins,...

Une formule symbolise le tout : ce que l'on cherche optimiser, c'est le ROE...

Quoi ?

Le ROE : Return On Emotion.

J'avais déjà évoqué cette notion d'expérience, trés bien étudiée dans le livre de Joseph Pine (voir dans la colonne de droite ici).

Avec Jacques-Henri, on en a une illustration trés convaincante.

Et l'on se prend à rêver de classer les entreprises que nous fréquentons, nos clients, où celles qui vendent les produits que nous achetons, ou aussi les entreprises où nous travaillons, en fonction de leur ROE.

On pourrait appeelr ça l'indicateur du bonheur, comme dans les chansons de Dorothée....


Aristocrates et révolutionnaires

Aristos C'est une image qui revient de temps en temps dans les images qui parlent du management, des entreprises.

Je l'ai encore entendue, mais plus vive que jamais, la semaine dernière, en préparant une conférence de PMP sur "l'innovation managériale" avec un dirigeant de Google. Car Google fait partie des entreprises qui se considèrent comme révolutionnaires, les entreprises des ruptures et de demain. Et toutes les autres, celles de l'économie d'hier, qui subsistent encore aujourd'hui, mais vont souffrir, ce sont les aristocrates, comme dans l'ancien régime.

De quoi parle-t-on ?

Mais bien sûr, en premier lieu, de tous les débats sur la propriété intellectuelle.

Pour Google, les temps ont changé; l'abondance a remplacé la rareté. Il existe une technologie, internet, qui permet de diffuser à l'infini les musiques, les livres, gratuitement. En Italie trés récemment, Google a signé un accord permettant de diffuser gratuitement les oeuvres littéraires majeures de l'Italie, soit un million d'oeuvres, tout ça gratuitement.

Si l'on se met à la place de ceux qui pourront accéder ainsi gratuitement à cette littérature, quel progrès pour la culture, pour l'éducation, etc.. Vive la révolution !

Et alors, bien sûr, pour les auteurs, les éditeurs, les distributeurs, pour ceux qui ont toujours crû que la duplication des oeuvres se payait, parce que c'était comme ça dans le monde de la rareté, de l'imprimerie, des CD, alors oui, pour cdes aristocrates, c'est vraiment la révolution. C'est la fin des privilèges. Il va leur falloir trouver de nouveaux modèles économiques; par exemple reporter les recettes sur les spectacles vivants, les concerts, ces places à 200 € pour aller voir Madonna. Et chercher de nouvelles sources de revenus intelligentes que les consommateurs, ou d'autres, sont prêts à payer.

Et pour Google cette révolution, c'est aussi la révolution des modèles économiques. Les dirigeants ne savent pas bien en numérisant ces oeuvres littéraires et en les mettant à disposition gratuitement, comment ils vont gagner de l'argent. Mais pour eux, qui sont jeunes, dans les trente ans, le raisonneùment est révolutionnaire : si on apporte de la valeur ajoutée au monde, le monde nous le rendra. C'est une profession de foi, la confiance dans le libéralisme; la confiance dans le monde de demain.

Cette approche révolutionnaire, elle nous change vraiment; elle apporte, c'est certain de l'air neuf et de nouvelles idées dans notre approche des modèles économiques des entreprises.

On a l'impression qu'il faut choisir son camp : pour les aristocrates qui veulent essayer d'empêcher les digues de se briser avec leurs petits doigts, en vain; ou bien avec les révolutionnaires qui préparent le nouveau monde. C'est intéressant ce retour à la période révolutionnaire. On va rouvrir nos livres d'histoire (ou chercher sur Google).

Selon les révolutionnaires, et Google en tête, on n'en est qu'au début. Accrochons-nous !


Discernement

Discerner2  Dans l'entreprise, prendre des décisions, c'est pratique courante. On analyse, on pèse les options, on choisit, on décide. Sans parler du consultant, qui est sur la sellette pour fournir des analyses et des "recommandations", puis des plans d'actions.

Certains croient que tout ça relève de processus rationnels, où l'on applique des critères de choix objectifs, qui vont justifier, légitimer, les décisions.

Ceux qui sont vraiment confrontés à ces situations savent qu'il n'en est rien.

Souvent, nos décisions sont fortement influencées par des phénomènes dont on a plus ou moins conscience : l'habitude ("on a toujours fait comme ça !"), ou bien nos sentiments vis-à-vis des autres ("voici un choix qui plaira à mon chef, et qui minimise le risque"), ou bien les influences ("untel est de tel avis, je décide de dire comme lui").

Pour bien choisir, bien décider, on peut aussi évoquer le bon sens,notre intuition, et enfin une faculté particulière : le discernement.

Ce discernement, ce sens des situations, il nous ramène trés loin, puisqu'il constitue la recherche principale de Saint Ignace de Loyola, fondateur de l'Ordre des Jésuites.

Développer et savoir pratiquer cette faculté de discernement, c'est aller chercher les réponses à l'intérieur de soi.

Quand je me trouve face à une décision, à un choix, à l'appréciation d'une situation, à l'analyse de ce que me dit mon interlocuteur, qu'est ce qui me permet de répondre ? C'est un jeu d'influences intérieures qui s'agite en moi. C'est précisément en allant sereinement explorer ce qui se passe ainsi en moi que Saint Ignace de Loyola nous enseigne l'art du discernement.

Cette attitude, que Saint Ignace de Loyola applique à sa recherche spirituelle, elle peut aussi nous être utile dans nos pratiques de management et de pilotage des entreprises.

C'est à cette transposition que se sont livrés deux auteurs, Laurent Falque et Bernard Bougon, dans "Pratiques de la décision - Développer ses capacités de discernement". Bernard Bougon est un jésuite entré à la Compagnie de Jésus où il a le sentiment d'avoir eu "une illumination" en faisant l'expérience du discernement, et en allant étudier ce "don du discernement" exploré par Saint Ignace de Loyola dans ses "Exercices Spirituels".

Ce que nous apprend cette réflexion, c'est que comprendre les autres, trouver les bonnes réponses, mener les bonnes analyses, c'est d'abord se connaître soi-même, connaître ses finalités, être à l'écoute de soi. Pour comprendre cet iceberg que l'on perçoit chez les autres, il faut d'abord comprendre son propre iceberg.

Pour pouvoir trier parmi les informations, savoir hiérarchiser, identifier les options, il faut d'abord savoir trier en soi-même.

Une question fondamentale, c'est : quelle est ma finalité ? Et si je parle de mon entreprise, de mon groupe de projet, de mon équipe, cette notion de finalité est essentielle. Or, aujourd'hui, la tendance est forte de ne parler que d'objectifs, comme si la vie des entreprises et des communautés humaines qui la constituent n'étaient qu'une somme d'objectifs qui se juxtaposent et dont on mesure le succès à l'aide d'indicateurs : objectifs de profit, objectifs de performance, objectifs commerciaux, etc...Nous sommes chaque jour plongés dans ce monde des objectifs. Mais nous ne savons plus pourquoi nous poursuivons ces objectifs. Alors notre jugement se trouble, parfois nous sommes découragés. Parfois nous doutons.

La finalité, la nôtre et celle de ceux que nous rencontrons, elle exprime une envie, un désir, qui va plus loin que cette notion un peu sèche d'objectifs. Et ceux, entreprises ou individus, qui n'ont plus de sens ou de stratégie sont encore plus aveuglés, et ont beaucoup de mal à faire acte de discernement.

Et face qux questions qui se présentent à nous, aux choix que nous devons faire, aux décisions à prendre, ceux qui sont conscients et guidés par une finalité bénéficient d'un discernement supèrieur.

Laurent Falque et Bernard Bougon essayent, dans leur pratique, de nous apprendre à développer nos capacités de discernement en cinq étapes, correspondant chacune à une question, plus profonde qu'elle n'en a l'air a priori :

Quelle est la question du choix ? (de quoi je parle, par rapport à quelles finalités ?) Comment retrouver davantage de libre arbitre ? (ne pas me laisser emporter par des influences faciles ou néfastes, mes pulsions, mes démons), Quel mode de délibération adopter ? Comment confirmer le choix ? Comment mettre en oeuvre la décision ?

C'est vrai que l'on peut avoir tendance à mélanger parfois la question et des éléments de délibération (qui mettent en avant une réponse que je préfère à une autre). Ce que nous enseigne Saint Ignace de Loyola, repris par ces deux auteurs, c'est de se mettre dans la disposition d'"éprouver de la sympathie pour chacune des options qui se présentent", ce que certains appellent aussi la "suspension de jugement".

Cette disposition c'est aussi la bienveillance, l'écoute attentive des situations, et l'écoute de tout ce que cela évoque en moi, sur mon passé, mes valeurs, et d'aller puiser dans cette écoute des éléments sincères de délibération et de choix.

Pour faire confiance à cette délibération, notre intuition, les auteurs nous propsent de nous livrer à une introspection pour "neutraliser les attracteurs qui sont en nous", ces mauvais conseillers, nos démons.

Une fois le choix révélé, reste à décider, car "le choix n'est pas la décision" : pour décider il nous faut nous exprimer, trouver les mots qui correspondent. Et puis, encore un enseignement de Saint Ignace de Loyola, confirmer notre choix, c'est à dire sentir que  ce choix est conforme à nos finalités, à notre éthique, à ce que nous voulons être. Sentir que l'on fait des choix en ligne avec nos aspirations profondes est une expérience de liberté et de satisfaction, alors que les choix et décisions que nous prenons "contre" nous rendent malheureux et laissent un goût amer.(le fameux "si j'avais su..." , mais on ne sait jamais, d'où la nécessité d'assumer les choix en fonction de notre éthique, et non des phénomènes externes).

Cette réflexion sur le "discernement" et son exploration comme une "expérience", c'est le bon moment de s'y mettre : en ce moment, nous allons connaître, dans nos entreprises, et dans les mandats qui vont être confiés aux professionnels du Consulting,  des situations originales et sophistiquées, perdre certains repères (la croissance n'est plus là; les choix se font dans l'incertain);

 Raison de plus pour retrouver une attitude responsable, d'éviter de nous laisser emporter par les passions funestes, et ne pas répéter les solutions d'hier comme des perroquets sans cervelle. C'est d'innovation, d'idées nouvelles, d'écoute bienveillante, dont nous allons avoir besoin.

Ceux qui auront le savoir-faire, et surtout le "savoir-être", du discernement seront peut-être ceux qui passeront cette pèriode agitée en saisissant les maximum d'opportunités.

Souhaitons nous cette capacité de discernement.

Et lisons Saint Ignace de Loyola, puis Laurent Falque et Bernard Bougon, pour la développer.


La performance commerciale, une histoire d'argent ou d'amour ?

Dating  En ce moment, ça remue pas mal dans les entreprises sur le sujet : VENDRE ! (pas vendre l'entreprise, quoique, mais vendre des produits, des services, signer des commandes, des contrats).

Dans le consulting, c'est la panique dans certains endroits. La réunion du Syntec à laquelle j'assistais cette semaine ne faisait que le confirmer : tout le monde cherche les meilleures façons pour booster le Business Development, pour amener les managers et directeurs à vendre plus de missions, et tout de suite si possible.

David Maister a déjà recensé dans ses articles (notamment ICI) les multiples méthodes pour y arriver qui sont souvent utilisées par les firmes, et qui ont un point en commun : elles sont la plupart du temps inefficaces.

En clair, les méthodes dont on parle, cela consiste à proposer de l'argent aux managers pour qu'ils vendent du business. J'ai entendu qu'une firme de services professionnels aux abois était en train de proposer des primes spot à tout salarié qui lui trouverait le plus vite possible un client qui est prêt à acheter tout de suite des consultants, quel que soit le sujet !!!

Imaginons cette situation : considérer que la seule motivation suffisante à agiter est de promettre une récompense financière immédiate pour que le client signe, cela veut dire que moi, manager, je vais me motiver à vendre quelque chose, dont je me moque totalement, à quelqu'un (un "client") qui n'est pour moi qu'une machine à cash...Comment appelez-vous, dans la vie courante, ce genre d'individu ? Oui, on pourrait dire que c'est un prostitué !

C'est pourtant dans ce rôle pas trés honorifique que ceux qui s'énervent sur les ventes de façon aussi obscène voient leurs collaborateurs.

Peut-être existe-t-il des activités professionnelles qui fonctionnent comme ça (personnellement j'en doute, et quand je me trouve la victime potentielle de ce genre d'approche commerciale, j'ai tendance à m'enfuir en courant) mais dans le secteur des services professionnels et à valeur ajoutée (comme le conseil par exemple), c'est complètement contre-productif.

En fait, ce qui fait que le business developpement est efficace c'est quand je suis personnellement fortement motivé à aider mon client, et à lui proposer un service que j'adore délivrer, sur lequel j'adore réfléchir et innover..

Le message de David Maister est trés simple, et tellement juste : on ne fait bien que ce que l'on aime bien faire.

Et puis le développement, c'est comme une histoire romantique, ça demande du temps. Pour séduire les clients que l'on a envie de servir , il faut savoir leur montrer que l'on s'intéresse sincèrement à eux, avoir des attentions particulières, et aimer ça.

C'est pourquoi, en mettant trop fort l'accent sur la signature d'une vente, avec de l'argent à la clé, on décourage probablement d'autres activités plus liées au Marketing, telles que la recherche d'idées innovantes, l'animation de séminaires, l'écriture d'un bon article dans une revue, la communication,...Tout ça n'apparaît pas dans la rémunération strictement liée aux ventes. C'est pourtant un facteur clé de différenciation, et oublier le marketing pour se limiter à une machine à vendre, c'est un peu la technique du dragueur un peu trop entreprenant qui cherche à arriver à ses fins un petit peu trop rapidement, et qui se prend veste sur veste dans les soirées où on le repère facilement.

Un autre inconvénient de ces systèmes de primes commerciales improvisées en catastrophe, c'est qu'elles sont rarement un moyen pour transformer en vendeur hors pair ceux qui ont du mal à être performants, et qu'elles ne vont la plupart du temps que récompenser ceux qui sont déjà trés perfoormants et qui l'auraient été tout autant sans cette prime.

Alors, bien sûr, certains vont peut-être répliquer que tout ça, c'est pas leur truc, qu'aucune problématique particulière ne les intéresse, que tous les clients les indiffèrent, et que la motivation par l'argent est leur seul moteur. (j'ai déjà évoqué ce genre de personnages).

D'autres pensent qu'il suffit de faire semblant, de faire croire qu'on adore le client, alors qu'on ne pense qu'au fric. Ouais, mais malheureusement la plupart sont de mauvais acteurs, et on voit clair à travers leur numéro trés facilement (il suffit de se remémorer les occasions où nous avons subi ce genre d'individu en tant que "client" "pigeon" potentiel...).

David nous conseille d'éviter d'avoir, dans nos équipes, trop d'individus de ce genre, qui feraient mieux de chercher un autre job où ils seront motivés vraiment.

Alors, pour développer le business dans ces temps difficiles, David nous confirme qu'il n'est pas nécessaire d'apprendre aux collaborateurs à vendre, ni de monter les enchères sur les primes.

Il faut, au contraire, trouver, partner par partner, manager par manager, quel type de business le passionne, quel type de client il a profondément envie de servir.

Car avec la passion, on le sait tous, on fait des miracles.

Et quand on aime,...oui,....on ne compte pas !


Marque de leadership

Leadership  Quand on parle de leadership, on parle plutôt des meilleures pratiques pour être un leader ou le devenir. C'est une vision surtout interne, qui part des individus, souvent les managers, et qui cherche les moyens pour améliorer leur efficacité à l'intèrieur de l'entreprise, leur capacité à entraîner les autres, à les emmener le plus loin possible.

Mais on pourrait aussi se demander s'il n'existe pas une approche plus externe, qui part du client, et qui constituerait une "marque de leadership", comme on parle d'une marque qui véhicule des valeurs, des émotions, qui font la valeur de l'entreprise, au-delà des produits eux-mêmes. On connaît ces marques : Danone (la santé), Starbucks (la troisième expérience, les deux autres étant son chez-soi et son lieu de travail), sans parler des marques de luxe qui ont toutes leur imaginaire.

Et parler de "marque", cela veut aussi dire que ce "leadership" n'est pas une affaire d'individus en particulier, mais concerne de façon générale tout ce qui permet de répondre, au travers des comportements des employés et de l'organisation, aux attentes (et même au-delà) des clients.Comme un pont entre la marque perçue par les clients, et celle vécue de l'intérieur par les employés : la culture, les comportements entre eux et avec les clients.

C'est le sujet du livre de Dave Ulrich et Norm Smallwood, dont j'ai déjà parlé, "The Leadership Brand".

L'idée générale, et la présentation étape par étape sur la façon de s'y prendre pour construire et développer cette "Leadership Brand" dans sa propre organisation, sont trés séduisantes.

Il suffit de penser à quelques exemples d'entreprises dont on connaît la marque pour comprendre ce lien évident entre le comportement attendu du personnel et la projection de la marque. L'image des dirigeants, lors des présentations aux clients, aux investisseurs, aux candidats, et en interne, est trés importante pour la perception de la marque.Et l'on sent bien , quand ce lien est cassé, combien l'image de l'entreprise en interne et en externe, peut en souffrir.

Le secret est donc de bien identifier quels sont les caractéristiques des comportements des employés qui répondront le mieux à la stratégie de la marque.

Mais la première question que pose cette approche, c'est : De quelle "marque de leadership" a besoin l'entreprise pour exécuter sa stratégie ?

Et pour bâtir la réponse, des questions test, toutes plus difficiles les unes que les autres.

Extrait :

- De combien de leaders, et avec quelles compétences, avons-nous besoin, et à quels endroits, pour soutenir notre stratégie et nos objectifs de croissance ?

- De quel style de leaders avons-nous besoin pour répondre aux besoins et désirs des clients, les fidéliser, les faire aimer la marque ? Et quel est le process qui assure cette continuité de culture et de valeurs lorsque nous recrutons ou promouvons de nouveaux leaders ?

- Comment garantissons nous que nos leaders actuels sauront s'adapter, auront les compétences, pour rester performants lorsque l'entreprise changera de stratégie et de challenges ?

- Avons-nous identifié et préparé les leaders dans les jobs qui seront sous la plus forte pression au fur et à mesure de notre croissance ?

- Avons nous les leaders capables de construire une organisation capable de combler les clients ?

Ce que ces questions évoquent, c'est qu'il est impossible de se lancer dans une stratégie de marque forte, de réputation, sans se préoccuper des leaders, de leur efficacité, d'aujourd'hui et de demain, dans toute l'entreprise.

Cela me rappelle ce dirigeant qui croyait que la stratégie c'était lui, et qu'aprés les employés n'avaient plus qu'à suivre...Il n'aurait pas aimé la démarche de Dave Ulrich et Norm Smallwood.

Voilà en tout cas de bonnes questions à explorer quand il s'agit de préparer les objectifs stratégiques de l'entreprise pour demain. Le niveau d'ambition, et la capacité à les atteindre en dépend.


Parole d'obsédé

Happycupsm Pour certaines entreprises, ce qui compte, c'est la compétition, la concurrence : obsédées du benchmark, elles cherchent à faire mieux que les autres, à copier les "meilleures pratiques", et attendent des consultants qu'elles consultent qu'ils leur apportent tout ça sur étagère...Elles observent les autres se planter dans des innovations hasardeuses, et se félicitent de ne pas avoir fait pareil; inversement, elles se dépêchent de copier ce qui marche chez les autres...ça peut marcher, bien sûr, mais ....

Pour d'autres, l'obsession n'est pas de suivre les autres, mais de se concentrer sur le client, de chercher encore et toujours à le combler...Mais il est rare de rencontrer des entreprises qui vivent vraiment cette obsession...

Parmi ceux qui en parlent bien, il y a Tom Peters...

Dans le numéro d'octobre de la Harvard Business Review, un autre obsédé de ce style est interviewé : Jeff Bezos, le trés médiatique CEO d' Amazon...

Jeff Bezos se dit obsédé par le client, de façon "congénitale", et estime que c'est la raison de la réussite d'Amazon aujourd'hui.

L'avantage avec l'obsession client, c'est que cela permet d'avoir des stratégies plus moyen terme dans un environnement économique trés changeant : les habitudes et besoins clients changent en fait trés lentement.

Ainsi, chez Amazon, le client veut du choix, des prix, et une livraison rapide...ces paramètres ne risquent pas de changer...Aucun client ne va demander à être livré plus lentement, ou à payer plus cher...

Donc, en étant focalisé sur les bons paramètres, on ne s'arrête jamais de s'améliorer..

Lorsque l'on est trop concentré sur les benchmarks, et qu'on approche de ces "meilleures pratiques", le risque est fort d'avoir tendance à s'endormir un peu. Par contre, avec le "focus client", on est toujours en train de se remettre en cause et d'avancer..

Mais, avec le temps et à mesure que l'entreprise grossit, ne risque-t-on pas de diluer cette culture client, en se laissant prendre par une bureaucratie interne qui vient poluer la prise de décision ? Car Amazon, aujourd'hui c'est une grosse machine, plus de 13 Milliards de dollars de chiffres d'affaires ( pour une entreprise qui a démarré en 1995, et ne faisait que 15 millions de dollars de CA en 1996).

Pour éviter ce risque, Jeff Bezos organise trois grands meetings internes par an . Il ne manque pas une occasion de communiquer sur la perfection de l'information et l'obsession du client ( beucoup plus que l'obsession de la compétition). Chaque nouvel employé, qu'il soit junior ou senior, doit aller passer du temps dans les centres de conditionnement au cours de sa première année dans l'entreprise. Tous les deux ans, ils doivent passer deux jours au service client. Tout employé doit être capable de travailler dans un call center, et doit être régulièrement recertifié. Jeff vient lui-même d'être recertifié.

Mais, finalement, ce qui compte c'est que cette culture est devenue naturelle, selon lui, pour tous les employés. et que n'importe qui qui est là depuis un mois ne peut s'empêcher de penser : "c'est fou ce que cette entreprise est orientée client"...Bon, on n'est pas dans l'entreprise pour le vérifier, mais le fait de le communiquer ainsi à un magazine plutôt sérieux doit aussi faire partie de sa stratégie de communication..

Cette obsession client, cette imprégnation culturelle, source de fort avantage compétitif, c'est ce qui est le plus difficile à copier par les concurrents, et donc ce qui constitue sûrement l'actif immatériel le plus inestimable.

A l'heure où tout se copie, où  les chinois annoncent qu'ils vont fabriquer un TGV, c'est peut être justement cette obsession du client et cette culture diffusée dans toute l'organisation qui fera la différence.

Mais la question demeure : comment faire comme Jeff Bezos, et rendre aussi obsédés tous nos collaborateurs ? ....Question vraiment.....obsédante, non ? Et peut-on être un "consultant obsédé" sans inquiéter ? Ou bien un "conseil en obsession" ?

A chacun d'essayer....

Résultats du sondage (mise à jour le 23 décembre):

Ce qui m'obsède dans mon travail :

23.07% Le client
28.84% Ma carrière
28.84% Draguer
13.46% L'argent
5.76% Le pouvoir

52 personnes ont répondu

Sondage réalisé avec Blog-It Express

Bon, le client, ça passe aprés la drague et la carrière....

L'entreprise est est peuplée de drôles de zigottos...


Du ketchup dans les veines

Ronald_mac_donald_2  Mac Donald aime bien décrire les personnes qui y travaillent, celles qui veulent y travailler, y compris les partenaires (agences de publicité, de communication, consultants,...), comme ayant du "ketchup dans les veines"... C'est même un slogan pour le recrutement dans certaines annonces.

A l'heure où certains nous alertent sur l'état de désengagement des collaborateurs de nos entreprises, cette expression sonne comme une provocation.

Elle nous fait imaginer ce collaborateur complètement amoureux du produit et de la culture de son employeur, de son client, de ses collègues...Et , si l'on ne se sent pas comme lui, on le prend vite pour un dingue...

Bien sûr, elle nous interroge aussi, si l'on est dans la peau d'un consultant ou d'un partenaire : doit-on à ce point aimer son client pour bien le servir ?

Certains pensent au contraire qu'il faut toujours avoir un peu de distance avec son client ou son environnement professionnel : on ne mélange pas les amis et les affaires, et, pire, on a en tête cette expression anglo-saxonne "Don't f... where you eat !".

Inversement, certains pensent qu'il faut manipuler un peu, voire beaucoup, et la "jouer sympa" avec son entourage : d'où toutes ces conversations oiseuses dans les milieux professionnels, pour parler de foot ou de rugby, de sujets que l'on aborderait avec un bon copain dans son salon, mais là, c'est juste pour détendre avant de parler de produit, de commande, de proposition, de business...Est-ce que ces conversations facilitent les affaires ? Ceux qui les pratiquent doivent le croire, ou bien ils aiment tellement le foot qu'ils ont envie d'en parler avec tout le monde à tout moment... un peu de tout ça en même temps peut-être.

La difficulté c'est aussi que nous ne pouvons pas être copain avec tout le monde, alors que nous avons envie de trouver le maximum de clients (pour le consultant) ou être bien intégré dans son entreprise..

Comment faire quand on ne sent pas "du ketchup dans les veines" ?

Les options sont réduites, dans les deux cas, et ont été bien analysées par David Maister, entre autres (il se concentre sur le cas du professionnel consultant ou avocat, mais ses analyses sont facilement transposables à d'autres contextes) :

1. Servir les "clients", sans faire l'effort d'en faire une relation; faire le minimum nécessaire pour ne pas avoir l'air d'un sauvage dans l'entreprise, mais sans plus;

2. Servir le "client", en appliquant des techniques qui nous rendent dignes de confiance, mais sans sincérité; faire un peu de "lèche" de temps en temps pour se faire bien voir, mais n'en penser pas moins au fond de soi-même ( "je méprise ces gens, mais, comme ils me payent, je les manipule..")

3.Passer le "client" à un collègue; choisir ses aliés dans l'entreprise, éviter les autres;

4. Quitter ce "client"...et cette entreprise qui fabrique des produits que je déteste, qui est dirigée par un clown qui m'horripile, etc...

En fait ces quatre options sont toutes aussi désastreuses les unes que les autres pour obtenir une vraie relation de confiance dans l'entreprise ou avec ses partenaires et clients. Désastreuse aussi pour l'entreprise qui nourrit de tels pathologies au sein de son personnel.

L'option 1 nous ramène à l'adage "la vie est trop courte pour travailler avec des idiots", et, dans ce cas, c'est de la vie du client dont on parle, et l'idiot, c'est nous... Le collaborateur ou le prestataire consultant restera probablement à un niveau de qualité professionnelle trés médiocre avec une telle posture, et n'instaurera sûrement pas une relation professionnelle de confiance avec les autres.

L'option 2 va peut être marcher de temps en temps et pour quelque temps, mais peut-on vivre ainsi longtemps dans la dissimulation et le mensonge ? Pas simple, et sûrement pas trés agréable...surtout si l'on est obligé d'avoir une bonne relation pour réussir dans son métier ou son poste...Mieux vaut peut-être essayer l'option 3 à un moment.

L'option 3 est sûrement une option sérieuse à étudier : ne travailler qu'avec les clients, les chefs, qui vous attirent, et laisser les autres à vos collègues. Facile si vous êtes le partner du cabinet de conseil, ou le senior manager maître de sa carrière, mais plus compliqué si l'on est le junior consultant qui ne choisit pas facilement ses clients et ses managers...

L'option 4, sortir de la relation, est la plus définitive, mais parfois il est nécessaire de l'envisager.

Seulement voilà , cette analyse des quatre options ne termine pas l'analyse du sujet, car on constate que certaines personnes ont ces difficultés avec un nombre trés important de personnes, et combattent en permanence entre ces quatre options, passant de l'une à l'autre en se cognant tout le temps contre les murs, et d'autres sont les individus qui s'entendent bien avec tout le monde, que les clients adorent, que les chefs adulent, auprès de qui les collègues viennent chercher de l'aide..

En fait la relation de confiance avec son entourage professionnel, cette capacité à être sociable, à écouter et à être écouté,c'est une denrée rare mais indispensable pour faire circuler les collaborations et assitances au sein de l'entreprise; c'est une condition toute aussi précieuse pour le professionnel  qui se veut "trusted advisor" de ses clients, et non un "vendeur de steacks" avec des "TJM" (taux journaliers moyens , pour les non-initiés)....

Quand les collaborateurs et partenaires se replient sur eux-mêmes, évitent de communiquer avec ceux qui ne leur ressemblent pas assez, et ne font pas facilement le premier pas, le risque de crispation, d'immobilisme est plus fort.

Ne pas trouver d'autres voies que ces misérables options, c'est aussi refuser toute prise de risque .

Il y a toujours une barrière intime dans la communication et la relation . Pour certains cette barrière est trés étanche, et elle ne permet pas de connaître beaucoup d'expériences, ni de personnes, différentes. Chaque fois que nous osons faire un pas vers l'intimité d'autrui, que nous prenons un risque, nous avons une chance de créer et de développer une relation de confiance; au risque bien sûr parfois d'aller trop loin ou trop vite, et de provoquer l'inverse, c'est à dire méfiance et rejet...Tout est question d'écoute, de dosage, de comportement..

Alors, si l'on est mal à l'aise avec cette idée de "ketchup dans les veines", c'est peut être aussi parce que l'on n'a pas trouvé, ni cherché, ce qui pourrait remplacer ce ketchup...et qui nous semblerait voluptueux..

Pourtant, c'est en trouvant ce ketchup que l'on fera les meilleurs repas et que l'on prendra le plus de plaisir dans nos environnements professionnels et avec nos partenaires et clients...sinon, nous devrons nous contenter de manger toute notre vie des tas de hamburgers différents, mais avec le même goût de "j'aime pas ça !"...

Cette envie elle commence aussi par l'entreprise elle-même, (et ses dirigeants),qui, en se préoccupant de ses collaborateurs, leur apprend le goût du ketchup maison...