Vous y croyez encore au CRM ?

WayneLe CRM, c'est un truc formidable, surtout avec Internet : grâce à toutes les traces que laisse l'internaute  sur le web on peut tout connaître de ses désirs, de toute sa vie; on en sait plus que l'on n'en a jamais connu. Alors avec le système CRM (Customer Relationship Management) on va pouvoir lui pousser les bonnes offres, celles qui vont retenir son attention. Nous allons pouvoir utiliser les "data", forcément "Big", et les algorithmes de l' "Intelligence Artificielle" vont nous permettre d'envoyer de manière ciblée toutes les offres de produits et de services qui vont en faire succomber un maximum.

Le CRM c'est comme la Winchester de John Wayne : elle vise juste à tous les coups ! Et pour vous entraîner, les consultants et les experts en tous genres de manquent pas pour inventer tout ce qui va bien pour bien pour capturer le client...

Oui, mais ça va durer combien de temps cette histoire? Le client va-t-il rester cette proie à qui on va piquer un max d'informations à son insu, sans qu'il ne dise rien ? Pas sûr..Et l'on commence à s'en apercevoir. De plus en plus, le consommateur veut pouvoir contrôler ses choix et prendre la main. D'ailleurs tous ces outils CRM qui excitent tant les experts, ils peuvent aussi servir aux consommateurs. Et la société de l'attention (celle des entreprises qui poussent les offres à coups de CRM) cède la place à la société de l'attention, celle où s'exprime les envies des consommateurs, et où le consommateur reprend la main sur ses choix de fournisseurs et de produits, ce que l'on appelle le VRM (Vendor Relationship Management). 

C'est un professeur de Harvard, en 2012, Doc Searls, qui a popularisé ce concept, dans son livre " The intention economy" (toujours pas traduit en français).

Cette société de l'intention, c'est en fait un rééquilibrage de la relation entre le commerçant et le consommateur. Cela implique que le consommateur redevienne actif dans la relation d'achat et prenne le contrôle des données. il devient acteur libre et indépendant qui indique à ses fournisseurs potentiels ce qu'il veut et comment il le veut.

Les plateformes pour développer ces VRM existent déjà, telle Privowny, qui permet de reprendre la main sur la gestion de ses données personnelles.   

Il y a aussi OneCub, start Up française qui reprend ce modèle. Et les applications pour mieux gérer ses données personnelles de toutes sources comme CosyCloud. 

Grâce à de nouveaux intermédiaires, véritables tiers de confiance, les consommateurs posséderont leur propre centre de données personnelles qu’ils partageront ou pas et de manière sélective avec les entreprises. Ils pourront donc faire le tri entre les marques qu’ils aiment et les autres dont ils pourront mieux se protéger. Ils pourront communiquer leurs besoins aux entreprises, un peu comme un appel d'offres (RFQ Request For Proposal), et ainsi sélectionner les meilleurs.

Alors les John Wayne "experts du CRM" vous vous réveillez ou vous continuez vos trucs pourris ? 

Heureusement certaines entreprises ont déjà compris l'enjeu. Voir cet article de Sylvain Rabuel , directeur général France Europe Afrique du Club Med, à l'origine d'une reconception de la manière de penser la relation avec ses clients, dans Les Echos du 1er août. 

Il donne même des conseils pour permettre aux entreprises de s'adapter à cette nouvelle tendance.

D'abord renforcer la capacité de vraie écoute des intentions des clients potentiels. On pense aussi aux "non-clients". Et aux démarches de Design Thinking, qui sont exactement dans cette approche. Pour cela il faut sortir de la pensée par les produits et s'immerger au plus profond dans les parcours des clients et leurs modes de vie. 

Pour cela c'est l'organisation elle-même de l'entreprise qu'il faut ré-imaginer : " Cela suppose de bâtir des organisations ultra-plates pour gagner en réactivité et de plus en plus hybrides entre métiers pour accroître la pertinence des parcours créés". De quoi s'intéresser de plus près aux entreprises libérées et à la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Sylvain Rabuel n'utilise pas le terme de Doc Searls sur "l"économie de l'intention", mais parle de "l'économie de la considération". Le client est ainsi "un partenaire co-créateur de solutions". Il est même associé à la gouvernance de l'entreprise, en mettant en place des comités de Direction ouverts aux clients (les "Open Codir"). 

Voila un projet d'ambition, qui fait appel au respect du client et à l'engagement dans cette économie de l'intention, ou de la "considération". C'est aussi un projet de liberté. 

C'est autre chose que les trucs et astuces pour tirer sur le client à la Winchester, avec les "experts". 

Tous les John Wayne du CRM feraient bien de s'y préparer. 


Pods et Plate-forme : le nouveau format d'entreprise

PodsL'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat. Process1

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....


Mais où sont les idées ?

LightTrouver les bonnes idées, les trucs super génial : On fait comment? 

Et où sont-elles ces idées?

Sûrement pas dans les services de R&D ou les "Direction de l'innovation"; non, ça ne suffit pas...

Mais alors il faut aller où ?

Et il faut faire quoi ?

C'est le sujet de ma chronique du mois su "Envie d'entreprendre", ICI...

Vous y trouverez toutes les réponses, ou presque.

Il suffit d'en avoir le désir...


Arrêtez de squatter mes dîners entre copains !

DinerImaginez-vous à un dîner avec des amis; on échange des blagues et des opinions; on s'amuse; et tout d'un coup, un étranger ouvre la porte, prend place à table avec vous, ouvre une malette, et s'adresse à chacun " Hey; est-ce que je peux vous vendre quelque chose ?"...

On imagine comment on va le recevoir...

C'est pourtant ce qui se passe quand les entreprises aujourd'hui essayent de se lancer dans des " stratégies digitales" sur le web et les réseaux sociaux; elles ont leur page Facebook, elles sont sur Twitter et accumulent les followers et les amis...elles payent des Marjolaine et des Kevin, jeunes filles et jeunes garçons avec de petits cerveaux, qui se prennent pour des " community managers", qui nous bassinent avec leurs betises...et finalement ne nous font rien acheter.  Toutes ces stratégies " digitales" servent-elles à quelque chose ?

En fait, pour que ça marche, il faut complètement inverser la démarche; c'est ce que nous raconte Mikolaj Jan Piskorski, professeur à Harvard,  dans un article de HBR de Novembre ( il va aussi sortir bientôt un livre sur le sujet). Les stratégies ne doivent pas être " digitales", mais " sociales", c'est à dire apporter une réelle valeur aux membres des communautés, tout en procurant un avantage concret à l'entreprise ( qui est, soit une réduction de ses coûts, soit un accroissement de la volonté de payer du consommateur). Ce que doit faire l'entreprise, c'est, non pas s'installer avec ses trucs à vendre dans les communautés, mais être l'instigateur, l'influenceur, de surcroît de valeur pour les membres de ces communautés.

Dans ces communautés des réseaux sociaux, de Facebook à LinkedIn, ce que recherchent les membres, c'est soit rencontrer des nouvelles personnes, soit appronfondir la relation et les échanges avec des amis, ou connaissances.

D'où les quatre stratégies que Mikolaj Jan Piskorski identifie ( que l'on peut représenter dans une belle matrice carrée), avec un axe pour " l'impact social" et un axe pour le " bénéfice stratégique" :

- Réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer,

- Réduire les coûts en aidant les personnes à appronfondir leurs relations,

- Accroître la volonté de payer ( et donc les revenus) en permettant aux personnes de se rencontrer,

- Accroître la volonté de payer ( et donc augmenter les revenus) en aidant les personnes à approfondir leurs relations.

Exemple de la première stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de se rencontrer) : Yelp, un site où l'on peut donner des avis sur des lieux, comme des restaurants; c'est ce contenu qui donne de la valeur au site, et attire ainsi les visiteurs, et les annonceurs pour la publicité, qui finance le site. Les contributeurs sont appelés les " Yelpers", et les plus passionnées d'entre eux, ceux qui donnent le plus d'avis, sont invités à rejoindre une sorte de club d'élite, avec des invitations à des évènements particuliers; tout ça à condition qu'ils continuent à produire des avis en grand nombre, car l'adhésion au club est renouvelée chaque année; donc il ne faut pas s'arrêter. Résultat : Yelp estime obtenir ainsi, gratuitement, environ 25% d'avis en plus; tout en permettant aux personnes " élites" de rencontrer de nouvelles personnes.

Exemple de la deuxième stratégie ( réduire les coûts en permettant aux personnes de renforcer leurs relations) : Zynga, cette entreprise de de trois ans d'existence est celle qui commercialise des jeux sur Facebook comme CityVille ou FarmVille; ça a déjà attiré plus de 250 millions de joueurs ! Pour jouer dans les versions les plus avancées, il faut acheter des ressources en ligne à Zynga; ces achats constituent la source principale de revenus de l'entreprise. Il est possible de publier son statut de joueur sur son profil Facebook, et d'inviter des amis à participer. Ceci permet aussi de reprendre contact avec des anciens amis, à qui on n'a pas donné de nouvelles depuis longtemps, grâce à ces échanges provoqués par le jeu. Selon Piskorski, ces mécanismes sociaux ont réduit le coût d'acquisition des clients et augmenté le taux de rétention d'au moins 50% ! Ainsi cette stratégie a augmenté l'acqusition et la rétention des clients ( et donc réduit les coûts) en permettant aux personnes de se reconnecter avec des amis.

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ROE ?

Esprit

 Quand le dirigeant d'une entreprise parle de ses valeurs, on entend parfois des lieux communs, et d'autres fois, des expressions originales qui marquent.

C'était le cas pour moi cette semaine avec Jacques-Olivier Chauvin, CEO de Relais&Chateaux.

Relais&Chateaux, comme il le précise, ce n'est pas une chaîne (d'ailleurs, tous ceux qui disent ce mot "chaîne" doivent mettre cinq euros dans une tirelire). C'est une expérience avec des idéaux (car on préfère le mot idéaux au mot valeurs).

Et ces idéaux, ils vont bien, je trouve, avec l'identité; ils donnent envie de rêve.

Il sont cinq :

- L'esprit de famille,

- L'engagement personnel, la générosité,

- Le sens du lieu : c'est une expérience qui est d'abord attachée à un lieu; à son authenticité; et liée au terroir; donc pas d'ambiance asiatique dans le Lubéron, ni de décors toujours pareils dans tous les pays;

- La célébration des sens; liée aux émotions;

- L'éveil à l'art de vivre; l'expérience gastronomique fait partie de l'expérience.

Celui qui est particulièrement inspirant c'est cette notion d"esprit de famille"; Il parle de l'accueil, d'être reçu comme si on était le propriétaire du lieu, servi par un service irréprochable, un personnel qui anticipe nos envies, nos besoins,...

Une formule symbolise le tout : ce que l'on cherche optimiser, c'est le ROE...

Quoi ?

Le ROE : Return On Emotion.

J'avais déjà évoqué cette notion d'expérience, trés bien étudiée dans le livre de Joseph Pine (voir dans la colonne de droite ici).

Avec Jacques-Henri, on en a une illustration trés convaincante.

Et l'on se prend à rêver de classer les entreprises que nous fréquentons, nos clients, où celles qui vendent les produits que nous achetons, ou aussi les entreprises où nous travaillons, en fonction de leur ROE.

On pourrait appeelr ça l'indicateur du bonheur, comme dans les chansons de Dorothée....


Aristocrates et révolutionnaires

Aristos C'est une image qui revient de temps en temps dans les images qui parlent du management, des entreprises.

Je l'ai encore entendue, mais plus vive que jamais, la semaine dernière, en préparant une conférence de PMP sur "l'innovation managériale" avec un dirigeant de Google. Car Google fait partie des entreprises qui se considèrent comme révolutionnaires, les entreprises des ruptures et de demain. Et toutes les autres, celles de l'économie d'hier, qui subsistent encore aujourd'hui, mais vont souffrir, ce sont les aristocrates, comme dans l'ancien régime.

De quoi parle-t-on ?

Mais bien sûr, en premier lieu, de tous les débats sur la propriété intellectuelle.

Pour Google, les temps ont changé; l'abondance a remplacé la rareté. Il existe une technologie, internet, qui permet de diffuser à l'infini les musiques, les livres, gratuitement. En Italie trés récemment, Google a signé un accord permettant de diffuser gratuitement les oeuvres littéraires majeures de l'Italie, soit un million d'oeuvres, tout ça gratuitement.

Si l'on se met à la place de ceux qui pourront accéder ainsi gratuitement à cette littérature, quel progrès pour la culture, pour l'éducation, etc.. Vive la révolution !

Et alors, bien sûr, pour les auteurs, les éditeurs, les distributeurs, pour ceux qui ont toujours crû que la duplication des oeuvres se payait, parce que c'était comme ça dans le monde de la rareté, de l'imprimerie, des CD, alors oui, pour cdes aristocrates, c'est vraiment la révolution. C'est la fin des privilèges. Il va leur falloir trouver de nouveaux modèles économiques; par exemple reporter les recettes sur les spectacles vivants, les concerts, ces places à 200 € pour aller voir Madonna. Et chercher de nouvelles sources de revenus intelligentes que les consommateurs, ou d'autres, sont prêts à payer.

Et pour Google cette révolution, c'est aussi la révolution des modèles économiques. Les dirigeants ne savent pas bien en numérisant ces oeuvres littéraires et en les mettant à disposition gratuitement, comment ils vont gagner de l'argent. Mais pour eux, qui sont jeunes, dans les trente ans, le raisonneùment est révolutionnaire : si on apporte de la valeur ajoutée au monde, le monde nous le rendra. C'est une profession de foi, la confiance dans le libéralisme; la confiance dans le monde de demain.

Cette approche révolutionnaire, elle nous change vraiment; elle apporte, c'est certain de l'air neuf et de nouvelles idées dans notre approche des modèles économiques des entreprises.

On a l'impression qu'il faut choisir son camp : pour les aristocrates qui veulent essayer d'empêcher les digues de se briser avec leurs petits doigts, en vain; ou bien avec les révolutionnaires qui préparent le nouveau monde. C'est intéressant ce retour à la période révolutionnaire. On va rouvrir nos livres d'histoire (ou chercher sur Google).

Selon les révolutionnaires, et Google en tête, on n'en est qu'au début. Accrochons-nous !


Discernement

Discerner2  Dans l'entreprise, prendre des décisions, c'est pratique courante. On analyse, on pèse les options, on choisit, on décide. Sans parler du consultant, qui est sur la sellette pour fournir des analyses et des "recommandations", puis des plans d'actions.

Certains croient que tout ça relève de processus rationnels, où l'on applique des critères de choix objectifs, qui vont justifier, légitimer, les décisions.

Ceux qui sont vraiment confrontés à ces situations savent qu'il n'en est rien.

Souvent, nos décisions sont fortement influencées par des phénomènes dont on a plus ou moins conscience : l'habitude ("on a toujours fait comme ça !"), ou bien nos sentiments vis-à-vis des autres ("voici un choix qui plaira à mon chef, et qui minimise le risque"), ou bien les influences ("untel est de tel avis, je décide de dire comme lui").

Pour bien choisir, bien décider, on peut aussi évoquer le bon sens,notre intuition, et enfin une faculté particulière : le discernement.

Ce discernement, ce sens des situations, il nous ramène trés loin, puisqu'il constitue la recherche principale de Saint Ignace de Loyola, fondateur de l'Ordre des Jésuites.

Développer et savoir pratiquer cette faculté de discernement, c'est aller chercher les réponses à l'intérieur de soi.

Quand je me trouve face à une décision, à un choix, à l'appréciation d'une situation, à l'analyse de ce que me dit mon interlocuteur, qu'est ce qui me permet de répondre ? C'est un jeu d'influences intérieures qui s'agite en moi. C'est précisément en allant sereinement explorer ce qui se passe ainsi en moi que Saint Ignace de Loyola nous enseigne l'art du discernement.

Cette attitude, que Saint Ignace de Loyola applique à sa recherche spirituelle, elle peut aussi nous être utile dans nos pratiques de management et de pilotage des entreprises.

C'est à cette transposition que se sont livrés deux auteurs, Laurent Falque et Bernard Bougon, dans "Pratiques de la décision - Développer ses capacités de discernement". Bernard Bougon est un jésuite entré à la Compagnie de Jésus où il a le sentiment d'avoir eu "une illumination" en faisant l'expérience du discernement, et en allant étudier ce "don du discernement" exploré par Saint Ignace de Loyola dans ses "Exercices Spirituels".

Ce que nous apprend cette réflexion, c'est que comprendre les autres, trouver les bonnes réponses, mener les bonnes analyses, c'est d'abord se connaître soi-même, connaître ses finalités, être à l'écoute de soi. Pour comprendre cet iceberg que l'on perçoit chez les autres, il faut d'abord comprendre son propre iceberg.

Pour pouvoir trier parmi les informations, savoir hiérarchiser, identifier les options, il faut d'abord savoir trier en soi-même.

Une question fondamentale, c'est : quelle est ma finalité ? Et si je parle de mon entreprise, de mon groupe de projet, de mon équipe, cette notion de finalité est essentielle. Or, aujourd'hui, la tendance est forte de ne parler que d'objectifs, comme si la vie des entreprises et des communautés humaines qui la constituent n'étaient qu'une somme d'objectifs qui se juxtaposent et dont on mesure le succès à l'aide d'indicateurs : objectifs de profit, objectifs de performance, objectifs commerciaux, etc...Nous sommes chaque jour plongés dans ce monde des objectifs. Mais nous ne savons plus pourquoi nous poursuivons ces objectifs. Alors notre jugement se trouble, parfois nous sommes découragés. Parfois nous doutons.

La finalité, la nôtre et celle de ceux que nous rencontrons, elle exprime une envie, un désir, qui va plus loin que cette notion un peu sèche d'objectifs. Et ceux, entreprises ou individus, qui n'ont plus de sens ou de stratégie sont encore plus aveuglés, et ont beaucoup de mal à faire acte de discernement.

Et face qux questions qui se présentent à nous, aux choix que nous devons faire, aux décisions à prendre, ceux qui sont conscients et guidés par une finalité bénéficient d'un discernement supèrieur.

Laurent Falque et Bernard Bougon essayent, dans leur pratique, de nous apprendre à développer nos capacités de discernement en cinq étapes, correspondant chacune à une question, plus profonde qu'elle n'en a l'air a priori :

Quelle est la question du choix ? (de quoi je parle, par rapport à quelles finalités ?) Comment retrouver davantage de libre arbitre ? (ne pas me laisser emporter par des influences faciles ou néfastes, mes pulsions, mes démons), Quel mode de délibération adopter ? Comment confirmer le choix ? Comment mettre en oeuvre la décision ?

C'est vrai que l'on peut avoir tendance à mélanger parfois la question et des éléments de délibération (qui mettent en avant une réponse que je préfère à une autre). Ce que nous enseigne Saint Ignace de Loyola, repris par ces deux auteurs, c'est de se mettre dans la disposition d'"éprouver de la sympathie pour chacune des options qui se présentent", ce que certains appellent aussi la "suspension de jugement".

Cette disposition c'est aussi la bienveillance, l'écoute attentive des situations, et l'écoute de tout ce que cela évoque en moi, sur mon passé, mes valeurs, et d'aller puiser dans cette écoute des éléments sincères de délibération et de choix.

Pour faire confiance à cette délibération, notre intuition, les auteurs nous propsent de nous livrer à une introspection pour "neutraliser les attracteurs qui sont en nous", ces mauvais conseillers, nos démons.

Une fois le choix révélé, reste à décider, car "le choix n'est pas la décision" : pour décider il nous faut nous exprimer, trouver les mots qui correspondent. Et puis, encore un enseignement de Saint Ignace de Loyola, confirmer notre choix, c'est à dire sentir que  ce choix est conforme à nos finalités, à notre éthique, à ce que nous voulons être. Sentir que l'on fait des choix en ligne avec nos aspirations profondes est une expérience de liberté et de satisfaction, alors que les choix et décisions que nous prenons "contre" nous rendent malheureux et laissent un goût amer.(le fameux "si j'avais su..." , mais on ne sait jamais, d'où la nécessité d'assumer les choix en fonction de notre éthique, et non des phénomènes externes).

Cette réflexion sur le "discernement" et son exploration comme une "expérience", c'est le bon moment de s'y mettre : en ce moment, nous allons connaître, dans nos entreprises, et dans les mandats qui vont être confiés aux professionnels du Consulting,  des situations originales et sophistiquées, perdre certains repères (la croissance n'est plus là; les choix se font dans l'incertain);

 Raison de plus pour retrouver une attitude responsable, d'éviter de nous laisser emporter par les passions funestes, et ne pas répéter les solutions d'hier comme des perroquets sans cervelle. C'est d'innovation, d'idées nouvelles, d'écoute bienveillante, dont nous allons avoir besoin.

Ceux qui auront le savoir-faire, et surtout le "savoir-être", du discernement seront peut-être ceux qui passeront cette pèriode agitée en saisissant les maximum d'opportunités.

Souhaitons nous cette capacité de discernement.

Et lisons Saint Ignace de Loyola, puis Laurent Falque et Bernard Bougon, pour la développer.


La performance commerciale, une histoire d'argent ou d'amour ?

Dating  En ce moment, ça remue pas mal dans les entreprises sur le sujet : VENDRE ! (pas vendre l'entreprise, quoique, mais vendre des produits, des services, signer des commandes, des contrats).

Dans le consulting, c'est la panique dans certains endroits. La réunion du Syntec à laquelle j'assistais cette semaine ne faisait que le confirmer : tout le monde cherche les meilleures façons pour booster le Business Development, pour amener les managers et directeurs à vendre plus de missions, et tout de suite si possible.

David Maister a déjà recensé dans ses articles (notamment ICI) les multiples méthodes pour y arriver qui sont souvent utilisées par les firmes, et qui ont un point en commun : elles sont la plupart du temps inefficaces.

En clair, les méthodes dont on parle, cela consiste à proposer de l'argent aux managers pour qu'ils vendent du business. J'ai entendu qu'une firme de services professionnels aux abois était en train de proposer des primes spot à tout salarié qui lui trouverait le plus vite possible un client qui est prêt à acheter tout de suite des consultants, quel que soit le sujet !!!

Imaginons cette situation : considérer que la seule motivation suffisante à agiter est de promettre une récompense financière immédiate pour que le client signe, cela veut dire que moi, manager, je vais me motiver à vendre quelque chose, dont je me moque totalement, à quelqu'un (un "client") qui n'est pour moi qu'une machine à cash...Comment appelez-vous, dans la vie courante, ce genre d'individu ? Oui, on pourrait dire que c'est un prostitué !

C'est pourtant dans ce rôle pas trés honorifique que ceux qui s'énervent sur les ventes de façon aussi obscène voient leurs collaborateurs.

Peut-être existe-t-il des activités professionnelles qui fonctionnent comme ça (personnellement j'en doute, et quand je me trouve la victime potentielle de ce genre d'approche commerciale, j'ai tendance à m'enfuir en courant) mais dans le secteur des services professionnels et à valeur ajoutée (comme le conseil par exemple), c'est complètement contre-productif.

En fait, ce qui fait que le business developpement est efficace c'est quand je suis personnellement fortement motivé à aider mon client, et à lui proposer un service que j'adore délivrer, sur lequel j'adore réfléchir et innover..

Le message de David Maister est trés simple, et tellement juste : on ne fait bien que ce que l'on aime bien faire.

Et puis le développement, c'est comme une histoire romantique, ça demande du temps. Pour séduire les clients que l'on a envie de servir , il faut savoir leur montrer que l'on s'intéresse sincèrement à eux, avoir des attentions particulières, et aimer ça.

C'est pourquoi, en mettant trop fort l'accent sur la signature d'une vente, avec de l'argent à la clé, on décourage probablement d'autres activités plus liées au Marketing, telles que la recherche d'idées innovantes, l'animation de séminaires, l'écriture d'un bon article dans une revue, la communication,...Tout ça n'apparaît pas dans la rémunération strictement liée aux ventes. C'est pourtant un facteur clé de différenciation, et oublier le marketing pour se limiter à une machine à vendre, c'est un peu la technique du dragueur un peu trop entreprenant qui cherche à arriver à ses fins un petit peu trop rapidement, et qui se prend veste sur veste dans les soirées où on le repère facilement.

Un autre inconvénient de ces systèmes de primes commerciales improvisées en catastrophe, c'est qu'elles sont rarement un moyen pour transformer en vendeur hors pair ceux qui ont du mal à être performants, et qu'elles ne vont la plupart du temps que récompenser ceux qui sont déjà trés perfoormants et qui l'auraient été tout autant sans cette prime.

Alors, bien sûr, certains vont peut-être répliquer que tout ça, c'est pas leur truc, qu'aucune problématique particulière ne les intéresse, que tous les clients les indiffèrent, et que la motivation par l'argent est leur seul moteur. (j'ai déjà évoqué ce genre de personnages).

D'autres pensent qu'il suffit de faire semblant, de faire croire qu'on adore le client, alors qu'on ne pense qu'au fric. Ouais, mais malheureusement la plupart sont de mauvais acteurs, et on voit clair à travers leur numéro trés facilement (il suffit de se remémorer les occasions où nous avons subi ce genre d'individu en tant que "client" "pigeon" potentiel...).

David nous conseille d'éviter d'avoir, dans nos équipes, trop d'individus de ce genre, qui feraient mieux de chercher un autre job où ils seront motivés vraiment.

Alors, pour développer le business dans ces temps difficiles, David nous confirme qu'il n'est pas nécessaire d'apprendre aux collaborateurs à vendre, ni de monter les enchères sur les primes.

Il faut, au contraire, trouver, partner par partner, manager par manager, quel type de business le passionne, quel type de client il a profondément envie de servir.

Car avec la passion, on le sait tous, on fait des miracles.

Et quand on aime,...oui,....on ne compte pas !


Marque de leadership

Leadership  Quand on parle de leadership, on parle plutôt des meilleures pratiques pour être un leader ou le devenir. C'est une vision surtout interne, qui part des individus, souvent les managers, et qui cherche les moyens pour améliorer leur efficacité à l'intèrieur de l'entreprise, leur capacité à entraîner les autres, à les emmener le plus loin possible.

Mais on pourrait aussi se demander s'il n'existe pas une approche plus externe, qui part du client, et qui constituerait une "marque de leadership", comme on parle d'une marque qui véhicule des valeurs, des émotions, qui font la valeur de l'entreprise, au-delà des produits eux-mêmes. On connaît ces marques : Danone (la santé), Starbucks (la troisième expérience, les deux autres étant son chez-soi et son lieu de travail), sans parler des marques de luxe qui ont toutes leur imaginaire.

Et parler de "marque", cela veut aussi dire que ce "leadership" n'est pas une affaire d'individus en particulier, mais concerne de façon générale tout ce qui permet de répondre, au travers des comportements des employés et de l'organisation, aux attentes (et même au-delà) des clients.Comme un pont entre la marque perçue par les clients, et celle vécue de l'intérieur par les employés : la culture, les comportements entre eux et avec les clients.

C'est le sujet du livre de Dave Ulrich et Norm Smallwood, dont j'ai déjà parlé, "The Leadership Brand".

L'idée générale, et la présentation étape par étape sur la façon de s'y prendre pour construire et développer cette "Leadership Brand" dans sa propre organisation, sont trés séduisantes.

Il suffit de penser à quelques exemples d'entreprises dont on connaît la marque pour comprendre ce lien évident entre le comportement attendu du personnel et la projection de la marque. L'image des dirigeants, lors des présentations aux clients, aux investisseurs, aux candidats, et en interne, est trés importante pour la perception de la marque.Et l'on sent bien , quand ce lien est cassé, combien l'image de l'entreprise en interne et en externe, peut en souffrir.

Le secret est donc de bien identifier quels sont les caractéristiques des comportements des employés qui répondront le mieux à la stratégie de la marque.

Mais la première question que pose cette approche, c'est : De quelle "marque de leadership" a besoin l'entreprise pour exécuter sa stratégie ?

Et pour bâtir la réponse, des questions test, toutes plus difficiles les unes que les autres.

Extrait :

- De combien de leaders, et avec quelles compétences, avons-nous besoin, et à quels endroits, pour soutenir notre stratégie et nos objectifs de croissance ?

- De quel style de leaders avons-nous besoin pour répondre aux besoins et désirs des clients, les fidéliser, les faire aimer la marque ? Et quel est le process qui assure cette continuité de culture et de valeurs lorsque nous recrutons ou promouvons de nouveaux leaders ?

- Comment garantissons nous que nos leaders actuels sauront s'adapter, auront les compétences, pour rester performants lorsque l'entreprise changera de stratégie et de challenges ?

- Avons-nous identifié et préparé les leaders dans les jobs qui seront sous la plus forte pression au fur et à mesure de notre croissance ?

- Avons nous les leaders capables de construire une organisation capable de combler les clients ?

Ce que ces questions évoquent, c'est qu'il est impossible de se lancer dans une stratégie de marque forte, de réputation, sans se préoccuper des leaders, de leur efficacité, d'aujourd'hui et de demain, dans toute l'entreprise.

Cela me rappelle ce dirigeant qui croyait que la stratégie c'était lui, et qu'aprés les employés n'avaient plus qu'à suivre...Il n'aurait pas aimé la démarche de Dave Ulrich et Norm Smallwood.

Voilà en tout cas de bonnes questions à explorer quand il s'agit de préparer les objectifs stratégiques de l'entreprise pour demain. Le niveau d'ambition, et la capacité à les atteindre en dépend.