De l'Ego à l'Eco

EcosystemeLes Matins HEC recevaient cette semaine Isabelle Kocher, directrice générale déléguée du groupe devenu Engie, après GDF Suez. Elle est déjà désignée pour succéder comme Président, Présidente, du Groupe à Gérard Mestrallet en mai 2016.

Elle nous a expliqué pourquoi elle allait transformer ce Groupe pour le faire entrer dans un nouveau monde.

La grande Révolution, c'est le passage aux énergies renouvelables; l'avenir, c'est le solaire, et non plus les grosses usines à gaz, à charbon, et nucléaires. Ces grosses usines qui nécessitaient des milliards d'investissements, avec une gestion très centralisée, c'est fini; on passe à des investissements plus légers, plus dispersés, avec une gestion plus locale.

Pour elle l'enjeu c'est la décentralisation; mettre le pouvoir au niveau local, faire grandir les leaders au plus près du local, sur toute la chaîne; c'est pour elle son enjeu majeur.Les leaders dont aura besoin l'entreprise seront locaux.

Autre transformation qu'elle anticipe, c'est ce qu'elle appelle (nourrie par ses lectures du moment) le passage de "l'Egosystème" à l'"Ecosystème" : l'open innovation, les réseaux ouverts, les relations transversales et horizontales plutôt que les organisations hiérarchiques.

Pour cela il va falloir que les leaders, à tous les niveaux, soient de plus en plus sensibles et à l'écoute pour comprendre leur environnement, et non plus enfermés dans leurs certitudes. Et l'environnement n'est pas le même en Inde et en Europe. De nombreux pays n'auront pas les moyens de déployer des infrastructures énergétiques coûteuses,et favoriseront comme en Inde les "prosummers", ceux qui fabriquent eux-mêmes leur énergie à partir du soleil par exemple. Abu Dhabi n'a pas besoin de se lancer dans un programme de construction de centrales nucléaires; ils vont passer directement au solaire, dont ils veulent devenir leaders.

Le nouveau monde d'Engie était bien vendu par Isabelle Kocher; l'enjeu est de taille. Son sourire faisait penser qu'elle ne le redoutait pas. 

Souhaitons qu'elle donne envie à d'autres, confrontés à ce même passage de l'Ego à l'Eco...


Pourquoi a-t-on besoin de nouveaux modèles d'organisations ?

Reinventing-Organizations1C'est une évidence : au fil du temps les organisations, des institutions, des entreprises, changent.Mais les modèles ne se substituent pas les uns aux autres brutalement; ils évoluent. Certaines organisations restent sur des modèles anciens, d'autres cherchent de nouveaux modèles.

Frédéric Laloux en dresse un panorama historique intéressant dans son livre " Reinventing organizations - A guide to creating organizations inspired by the next stage of human counsciousness". 

En gros, l'évolution qu'il met en évidence c'est le passage d'organisations où le chef décide tout et tient les troupes (on trouve ça encore aujourd'hui dans des organisations comme la mafia, ou les gangs de rues), à un modèle qui encourage l' "empowerment" , la prise d'initiative, la motivation des employés, et le partage de valeurs culturelles. 

Entre les deux, le modèle dominant, celui des grands groupes et des multinationales, c'est le modèle du management par objectifs, de l'innovation, du pilotage de la performance, de la méritocratie. Dans ce modèle, on cherche en permanence l'amélioration des performances, individuelles mais aussi collectives, en optimisant les process, en éliminant le gaspillage, en promouvant les structure "projet" qui feront les innovations. C'est l'organisation où l'on fixe des objectifs par le haut, et que l'on contrôle, en laissant plus ou moins d'autonomie sur le comment.

Ce modèle dominant marche encore plutôt bien, et pourtant on sent une aspiration qui monte, notamment parmi les employés, mais aussi certains dirigeants, à vouloir passer à un autre modèle, plus "inspiré", mais on peine un peu à le définir exactement. C'est tout l'objet de ce livre.

Mais pourquoi, finalement, voudrait-on passer à un autre modèle? Qu'est-ce qui ne va pas dans ce modèle des multinationales, que l'auteur appelle " Orange organizations" (il donne une couleur à chaque modèle du rouge jusqu'au vert - le vert c'est le modèle "inspiré"), et même au-delà du vert (il l'appelle TEAL organizations, c'est la couleur turquoise ou bleu sarcelle des ailes du papillon ).

Car on ne change pas de modèle juste pour changer, ou parce qu'un consultant vous en a parlé. On change de modèle parce que des zones d'ombre apparaissent dans le modèle existant.

Première ombre : la tendance à "l'innovation folle". L'innovation à tout prix conduit parfois à créer des faux besoins, plutôt que d'en satisfaire de réels. Elle entretient ainsi l'illusion que en offrant plus - posséder plus, plus de la dernière mode, un plus beau corps - on sera plus heureux. Et l'on en arrive à s'apercevoir que l'économie basée sur ces besoins fabriqués ne peut pas être durable, tant d'un point de vue financier que d'un point de vue écologique. C'est une situation où l'on court après la croissance dans le seul but de la croissance. Et les organisations qui ne se structurent que dans ce seul objectif nous paraissent inadéquates, et frustrantes. Elles nous semblent vides de sens.

Autre ombre qui vient faire douter : le succès est mesuré seulement en termes d'argent et de reconnaissance. Dans ces organisations où seuls comptent la croissance et le profit, où le succès de la vie professionnelle c'est d'arriver au sommet, les collaborateurs font de plus en plus l'expérience d'un sentiment de vide dans leur vie. Le malaise le plus fort apparaît chez ces collaborateurs qui ont joué à ce jeu du succès pendant plusieurs années, dix ou vingt ans, et qui s'aperçoivent qu'ils n'arriveront pas à ce sommet, ou bien que les sommets qu'ils atteignent ne leur apportent plus assez de satisfactions.

Alors que l'organisation construite pour l'entreprise, et ses systèmes de "motivation", devraient permettre expression de soi et sentiment de complétude, c'est l'inverse qui se produit de plus en plus, Ayant traversé les objectifs chiffrés, les jalons et les "deadlines" des projets, et encore un autre programme de changement, les initiatives transverses et cross-fonctionnelles en tous genres, certaines personnes commencent à douter de la signification de tout cela, et aimeraient autre chose.

Ce qui fait l'ombre des organisations modernes est l'avidité individuelle et collective qui s'y développe. Ainsi un petit nombre de dirigeants s'octroient des rémunérations de plus en plus élevées, ils mettent en oeuvre des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics pour obtenir des réglementations favorables; ils lancent des projets d'acquisitions et de fusions pour dominer leur industrie, et pouvoir exercer, et abuser de, leur pouvoir sur les clients, les fournisseurs, et même les employés.

Ce qui fait dérailler les organisations modernes réside là : l'ego, la peur de manquer.

Ce qui fera rechercher un nouveau modèle : la confiance dans l'abondance de la vie, celle qui nous fera réduire notre besoin de contrôler les gens et les événements, celle qui nous convaincra que, même si il se passe quelque chose d’inattendu, même si nous faisons des erreurs, les choses se passeront bien, ou bien, même si elles se passent mal, la vie nous aura donné l'opportunité d'apprendre et de grandir.

Si ces frustrations, ces ombres, arrivent à la conscience du dirigeant, c'est le point d'inflexion d'un changement profond de l'organisation.

C'est cette transformation qu'explore Frédéric Laloux. 

De quoi donner envie à ceux qui ressentent la même prise de conscience.


Don fermé / Don ouvert

OeilserrureDonner son temps, offrir son aide, s'occuper des autres : voilà de bons sentiments. Dans le cadre professionnel, comme dans le cadre privé.

C'est un collègue qui m' aide à me servir d'un logiciel; c'est le manager qui passe du temps avec son collaborateur pour lui indiquer le bon comportement; pour lui dire ce qu'il doit faire pour être meilleur. 

Toute la difficulté de l'exercice est de distinguer la part d'"évaluation" (on pense à jugement, notation, compétition) et la part de "conseil" (incluant plus de générosité).

Mais il y aussi plusieurs façons de faire ce "don". Vincent Laupies distingue dans son petit livre trés utile  " donner sans blesser", ce qu'il appelle le "don fermé" et le "don ouvert".

Le "don fermé" est celui où le donateur donne à partir de lui-même pour répondre à ce qu'il imagine être les besoins de l'autre. Cela peut amener certains à s'occuper à l'excés des autres, comme une envie de sauver les autres qui les possède entièrement. C'est une attitude caractérisée par l'indifférenciation : la personne qui "donne" se coupe d'elle-même, elle croit pouvoir répondre positivement à l'injonction imaginaire de combler l'autre. On connaît tous des exemples " Paul a l'air déprimé et malheureux, je vais l'aider à être heureux", " Julie devrait s'améliorer pour être promue, je vais lui dire ce qu'elle doit faire et corriger pour cela", " ce collègue ne comprend rien au management; je vais lui offrir un livre, sans qu'il ait demandé mon aide, pour qu'il comprenne ce qu'il doit changer", etc...

Dans ces types d'échanges la personne "ne voit pas l'autre tel qu'il est, mais tel qu'il apparaît ou tel qu'elle l'imagine. Elle ne se voit pas elle-même telle qu'elle est, mais se dédouble et agit à partir du personnage généreux qu'elle a construit".

Ce type de relation, à l'extrême, peut prendre une forme pervertie de totale indifférenciation : " Le donateur A n'est plus en contact avec lui-même. Il crée, inconsciemment, un autre lui-même "généreux", que l'on peut appeler A'. Celui-ci entre en relation, non pas avec le donataire réel B, mais avec l'image B' qu'il en a construite".

C'est un don de celui qui n'est pas vraiment lui-même à "quelqu'un" qui n'est pas vraiment l'autre, mais qu'il a imaginé. C'est le fantasme de construire l'autre, qui peut aboutir à une forte valorisation du "quantitatif" : on pense alors que plus il y a de don (de temps passé, de livres offerts, de conseils donnés,..), mieux c'est.

On comprend alors trés bien toutes les vertus et caractéristiques du "don ouvert" auquel l'auteur nous encourage, sans minimiser toute la difficulté; car le "don fermé" est une modalité fréquente des relations aux autres.

Pour être dans le "don ouvert" il convient d'être " attentif à ce qui se passe en soi, à écouter ce qui parle en soi (désirs, pensées, émotions,...)". C'est ce "travail de don" qui permet de repérer nos tendances à l'indifférenciation et d'y renoncer.

Le "don ouvert", c'est une ouverture dans cinq directions :

- le donateur s'ouvre, d'abord, "en amont de lui-même" aux dons qui lui sont donnés : vincent Laupies insiste sur cette priorité : il faut recevoir avant de donner; on donne ce que l'on reçoit, et non pas, comme le croient certains, à partir de ses propres forces, au nom d'une décision volontariste. Cette étape est la plus difficile, car celui qui veut "aider" les autres s'y épuise sans voir ce qu'il a besoin de recevoir lui-même,

- le donateur s'ouvre, également, à lui-même : le don est ainsi perçu comme constructif pour le donateur également;

- le donateur s'ouvre aux besoins réels de l'autre, et non par obligation, pour soulager sa culpabilité, ou renforcer l'estime de lui-même;

- le donateur ne donne pas pour obtenir un effet précis sur le donataire (faire de toi un bon manager, faire de toi un bon collègue, faire de toi un garçon heureux), mais avec une ouverture aux effets possibles du don, le donateur étant alors détaché des effets de son don;

- le donateur n'attend pas de don particulier en retour (contre don); il est ouvert à recevoir un contre-don, comme à n'en pas recevoir. Si il en reçoit un, il l'accepte; si il n'en reçoit pas, il ne se sent pas lésé. L'auteur considère que l'acceptation du contre-don est importante, car elle nous protège contre une "perversion du don".

Vu ainsi, le "don" est simple et fécond; la réalité profonde du don est alors l'expression de la vie qui est en nous.

De quoi donner envie, non ?

Donner en vie ?


Comment sera le travail en 2030 ?

FutureofworkO

On le sait : les prévisions sont toujours difficiles, surtout lorsqu'elles concernent l'avenir (merci Pierre Dac). Cela ne décourage pas pour autant les prospectivistes.

La prospective, d'ailleurs, ne consiste pas à "prévoir" le futur mais à imaginer, à partir de tendances plus ou moins déjà perceptibles dans le présent, des combinaisons de facteurs, des scénarios plausibles, qui nous aident à réfléchir et à préparer l'avenir dans un environnement incertain

.C'est toute la démarche d'une étude récente sur le futur du travail, à horizon 2030, conduite pour l'Angleterre, par un institut de prospective (Z-Punkt), l'Université de South-Wales, et une organisation publique UKCES (UK Commission for Employment and Skills).On trouve tout ICI (la version ppt, la version résumée, et, pour les courageux, le rapport complet).

On peut facilement transposer ces éléments de l'Angleterre à d'autres pays européens, comme la France, car les tendances étudiées et mises en évidence sont tout aussi présentes, avec peut-être des variantes, sur notre territoire. Et puis, l'emploi, le travail, c'est d'ailleurs une des tendances, ne seront plus à considérer seulement pays par pays mais à l'échelle de l'Europe, voire du monde.

Une fois parcouru les hypothèses et scénarios, une chose au moins paraît certaine : pour les employeurs et les entreprises, la capacité à attirer et à conserver des talents de classe mondiale va être un facteur de plus en plus important de différenciation sur les marchés mondiaux.

Il est intéressant de parcourir, pour s'en convaincre, les treize tendances que les chercheurs ont analysées, regroupées en cinq types.

Tendances sociétales individuelles

1. Changement démographique : En Angleterre la population de 65 ans et plus va augmenter de 42% d'ici 2030, alors que la population des 16-24 ans ne va, elle, augmenter que de 3%. Les lieux de travail dans les entreprises vont naturellement devenir plus multi-générationnelles; quatre générations vont travailler en même temps.

2. Augmentation de la diversité : le rôle des femmes sur le marché du travail va continuer à s'accroître en nombre et en importance dans les hiérarchies.Les 2/3 de la croissance des jobs de haut niveau seront occupés par des femmes. Même phénomène sur l'immigration : les migtrations en Angleterre contribueront à plus de 10% de la croissance nette de la population.

3. Incertitude des revenus : Les salaires et revenus ont de fortes chances de baisser, avec de plus en plus d'inégalités. Les prévisions indiquent que la part de la richesse nationale captée par les 0,1% les plus riches va passer de 5% à 14% d'ici 2030 (toujours en Angleterre, mais les autres feront-ils différemment?).

4. Désir plus fort d'un meilleur équilibre vie professionnelle - vie personnelle : Cela se traduit par une demande de plus de flexibilité dans le travail. Flexibilité sur les horaires, le lieu de travail, les tâches. Cette possibilité de flexibilité va peser de plus en plus sur le choix d'un lieu de travail et d'un employeur.

5. Changement de l'environnement de travail : Les organisations des entreprises pourront être défaites et reconstruites rapidement. Les collaborations seront de plus en plus importantes, ainsi que les interactions entre collaborateurs. Le travail à distance se développera. Les jobs seront flexibles, avec les horaires flexibles, le télétravail.

Tendances dans lesTechnologies et l' Innovation

6. Convergence entre les technologies et les expertises : La frontière entre les disciplines va disparaître. L'informatique, les sciences de la vie, les sciences naturelles vont converger pour créer de nouveaux business models, avec des robots qui vont occuper des tâches aujourd'hui faites par des humains. 

7. Développement des Technologies de l'Information et de la Communication, et avènement du Big Data : Les performances vont continuer en termes de miniaturisation, de puissance de calcul, nanotechnologies. Les données seront de plus en plus nombreuses; les analyses des Big Data vont aussi changer les modèles.

8. Digitalisation de la production : Les process de production vont se transformer par la digitalisation; l'échange en temps réel de données entre les machines, les équipements, les objets connectés, et les en-cours de production, les systèmes de production et les usines vont devenir de plus en plus autonomes et automatisés. La décentralisation des process de production complexes sera une réalité gra^ce à de nouvelles techniques comme les imprimantes 3D.

Tendances du Business et de l'économie

9. Changement des perspectives économiques : Du fait de la globalisation et des changements technologiques l'économie et le système financier vont encore augmenter en complexité. Face à la volatilité des prix des matières premières, les entreprises devront plus que jamais pouvoir rendre leurs activités et chaînes de valeur de plus en plus résilientes, et s'habituer à l'incertitude.

10. Transfert vers l'Asie : Le poids économique du monde va basculer vers l'Asie, là où seront les croissances économiques les plus fortes, et les opportunités d'investissement les plus rentables. D'ici 10 ans, 40% des jeunes diplômés de l'OCDE seront en cHine et en Inde, alors que ceux de l'Europe et des Etats-Unis n'en représenteront que le quart.

11. Nouveaux ecosystèmes Business : Les entreprises vont devenir de plus en plus des "chefs d'orchestre de réseaux". Leurs capacités à connecter les expertises et les ressources, où qu'elles soient, seront plus importantes que les ressources qu'elles posséderont en propre dans l'entreprise elle-même. La plupart des innovations viendront de coopérations entre partenaires , à l'extérieur de l'organisation.

Tendances sur les ressources et l'environnement

12. Rareté des ressources naturelles et dégradation des écosystèmes : Le développement débouche sur un accroissement de la demande de ressources naturelles et de matières premières. On va donc avoir une volatilité des prix, et une recherche de solutions alternatives, qui vont bousculer les modèles d'entreprises.La surexploitation des ressources naturelles va augmenter les coûts d'extraction et de dégradation des écosystèmes.

Tendances politiques et règlementaires

13. Décroissance de l'action publique : les finances publiques étant limitées, et raréfiées, l'action publique va diminuer; moins de subventions, moins de redistribution, etc...Les actions privées et individuelles vont ainsi prendre plus d'importance. L'investissement dans le capital humain va être privé, y compris dans l'Education, de plus en plus.

Ces tendances, on les connaît toutes; on les a là, aujourd'hui, sous les yeux. Il n'est pas difficile d'imaginer combien elles vont impacter, à des degrés variables, toutes nos entreprises et le marché du travail, et pas seulement en Angleterre.

Et pourtant, combien d'entreprises, petites ou grands groupes, imaginent encore que le futur, c'est un peu plus de la même chose qu'aujourd'hui? C'est difficile d'imaginer les ruptures; et il est toujours trop tard pour réagir quand elles arrivent.

Alors, pas besoin d'attendre 2030, au contraire, pour être prospectiviste : c'est maintenant que les transformations se préparent et s'anticipent. Et il y a de quoi faire....


Nepsis

Perception-vigilanteLa tradition chrétienne l'appelle la nepsis. C'est un comportement clé dans la religion orthodoxe et la pratique de l'hésychasme dont j'ai déjà parlé ICI.

Cela correspond à une forme particulière de vigilance. C'est cette attention vigilante qui nous rend l'esprit fluide, non fixé, qui nous permet de "demeurer dans l'ouvert".

Cette qualité, on aime la retrouver dans nos managers et dans nos entreprises, mais elle fait souvent défaut. Car la plupart du temps nous sommes encombrés d'idées les uns sur les autres. Nous fixons la personnalité de l'autre dans des réactions, des émotions, nous nous identifions à des fixations sensitives, émotives, affectives, intellectuelles, etc.

C'est la tradition boudhiste qui enseigne l'introduction dans notre existence de moments où nous lâchons ces fixations, où nous laissons le flux de la conscience et de la compassion s'écouler à travers nous, au lieu de se "figer" dans une forme ou une autre.

La vigilance est ainsi une expérience de l'Être qui est trés personnelle. C'est aussi cette capacité à percevoir de petites choses (une feuille qui tombe d'un arbre, des flocons de neige) et de s'en réjouir.C'est regarder l'environnement agir sur soi, et calmer ses propres pensées.Non pas en luttant contre ses pensées, mais en se concentrant sur l'intérieur de soi-même, en percevant le monde environnant sans le juger.

Cette pratique exigeante, je la retrouve en parcourant le livre de Jean-Yves Leloup, " La montagne dans l'océan".

Il évoque notamment des pratiques encore plus avancées d'une telle attitude, où l'on échange "son moi" avec celui de l'autre.Dans la pratique de Tonglen, en inspirant on prend en soi les négativités ( ne pas faire opposition à ce qui est négatif nous délivre de la peur et de la crainte), tandis qu'en expirant on exprime la positivité, ce qui en nous est meilleur que nous.

Jean-Yves Leloup précise :

" C'est un travail alchimique, car on ne peut faire évoluer les choses qu'en les acceptant, en les prenant d'abord en soi, non pour les garder mais pour les transformer. Cela suppose la présence en nous du feu de l'énergie transformatrice. Si nous accueillons en nous des immondices, c'est pour qu'elles soient transformées par le feu, et que toutes nos planches pourries deviennent flammes vives".

Reste bien sûr à savoir mobiliser et entretenir ce feu de l'énergie transformatrice.

La transformation de soi, et des entreprises, c'est la guerre du feu en quelque sorte...


Turbulence

ExplosionIl y a 10 ou 15 ans, le sujet dans les entreprises c'était encore de "s'adapter au changement", et les consultants se spécialisaient en "gestion du changement".

En clair, cela consistait à constater "l'accélération du changement" et à s'y adapter en mettant en place des "organisations flexibles", le "lean management", à supprimer les silos dans les organisations, jouer sur la transversalité, et créer l'organisation "boundaryless" (le truc de Jack Welch, à la tête de General Electric, et la grande tendance des livres de management en ...1995). Certains pensent encore être dans ce contexte. Ils se trompent.Tout ça ne suffit plus.

Aujourd'hui, et depuis quelques années maintenant, nous sommes passés à quelque chose de différent : ce qui provoque le changement, ce sont des chocs, des discontinuités, des surprises, des crises, le chaos, bref des trucs plus violents, plus subits, qu'on n'a pas vu venir assez tôt, et provoquent parfois des catastrophes. On ne s'étonne plus de voir disparaître du jour au lendemain des banques, des entreprises, et peut-être bientôt des Etats, des monnaies ( certains nous prédisent la fin de l'euro).

Ces mouvements viloents sont difficiles, voire impossibles, à anticiper.

La question, alors, n'est pas de s'adapter au changement, en croyant que cela consiste à chercher comment trouver une position stable aprés une modification anticipée de l'environnement ou du contexte concurrentiel. Non, cela relève plutôt de notre capacité à la resilience, consistant à s'adapter et à se relever d'un changement, d'une épreuve, aprés un choc. La question de vient alors : comment rendre nos entreprises et managers plus résilients? Comment être résilient et agile ?

Ce qui provoque les chocs, c'est ce que les auteurs appellent l' "environnement contextuel" (ouvrage sur le sujet ICI). Ce sont tous les phénomènes auxquels l'entreprise ne participe pas directement, mais qui ont une influence sur elle : les avancées et ruptures technologiques, le changement dans les conditions économiques et les tendances politiques, les ruptures dans les valeurs sociétales et les comportements. Quand ces évolutions sont lentes ou en petit nombre, l'entreprise y fait face et s'adapte. C'est quand le rythme de ces ruptures commence à dépasser les capacités d'adaptation que l'on va parler d'un phénomène de "turbulence"., voir d' "hyper turbulence". Ce moment de crise, genre une attaque terroriste sur vos usines, plonge alors l'entreprise et ses managers dans un état d'incertitude et de perturbation extrême, auquel elle va devoir répondre par des moyens inhabituels.

Pire, quand ces phénomènes ont tendance à se répéter plus fréquemment, c'est vraiment la pagaille dans les approches classiques de "gestion du changement"; et des approches "spécial turbulence", y compris pour les consultants qui veulent aider, sont alors nécessaires.

John W. Selsky et Joseph E. McCann, deux chercheurs, nous aident à y répondre (voir notamment chapitre 10 de "Business planning for turbulent times").

Quand on parle de discontinuités et de turbulence, on ne parle pas de situations plus classiques tels que des changements dans les opérations ou la compétition.

Les changements dans les opérations correspondent aux variations normales dans la demande, l'offre ou les prix sur un marché donné. Les acteurs y répondent en ajustant, gr^âce à la mobilisation des Départements Commerciaux, Achats, et Ressources Humaines, qui élaborent les plans d'adaptation qui leur semblent nécessaires.

Les changements dans la compétition sont ceux qui bousculent les positions entre les acteurs sur un marché; des avantages disparaissent, d'autres émergent, de nouveaux acteurs se positionnent : on est ici dans le domaine des plans stratégiques des entreprises, qui cherchent les bonnes positions pour réussir.

Non, la turbulence c'est quand on est face à des inconnus qu'on ne connaît pas. Ce sont les surprises, les crises, les catastrophes, provenant de causes et sources diverses :

Le dérèglement d'un système complexe : plus un système d'acteurs est complexe plus il a de chances d'être fragile; on pense à un accident dans la filière nucléaire; une attaque terroriste qui perturbe le secteur du transport aérien, une attaque de virus contre un système informatique,..

Perturbation forte de la compétition par un facteur grave : on pense à des phénomènes de pollution dans la chaîne alimentaire, le chômage de masse dû aux délocalisations, les dérèglements du marché immobilier comme les ont connus les Etats Unis en 2008,..

Perturbations dans toute une industrie : on pense aux fortes ruptures technologiques qui bouleversent les positions,

Perturbations provenant des désastres naturels ou provoqués par l'intervention humaine : tremblements de terre, terrorisme, inondations,

Toutes ces perturbations ne sont pas exclusives; elles peuvent survenir simultanément. Elles provoquent à coup sûr ce que les chercheurs appellent des "discontinuities"..

Ce qui fera la différence entre les entreprises lors de ces perturbations, c'est précisément la capacité d'adaptation et l'agilité des entreprises.

L'erreur consisterait à croire que ce dont on a besoin, c'est précisément d' "adapter l'organisation", au sens de la modifier, de mettre en place les structures et procédures qui nous protégerons et ramèneront le calme et la stabilité.

Non, justement, s'adapter à la turbulence, c'est les accepter; c'est vivre avec l'état d'esprit que les perturbations et les catastrophes vont arriver, et qu'il faut juste se préparer à les affronter et à les surmonter.

Pour cela, la qualité qui va être clé, c'est la capacité d'improvisation, d'imaginer les situations. C'est précisément l'objet des démarches de "scenario planning" dont j'ai déjà parlé.Cette capacité à avoir confiance en l'incertain, et non à en avoir peur au point de constamment vouloir tout contrôler.

En construisant ensemble les scenarios du futur auxquels on veut se préparer les managers et dirigeants vont découvrir ou renforcer une qualité essentielle et différenciante : la capacité de collaboration.

Ainsi, en imaginant une catastrophe écologique, ils vont peut-être (sûrement ?) imaginer des moyens de prévention, de protection; contre les attaques terroristes, ils vont rechercher comment s'impliquer dans la lutte menée par les Etats; face aux scénarios qui font exploser les infrastructures, ils vont rechercher les moyens de les rendre plus solides, etc... Tout ça va faire émerger de nouvelles compétences, de nouveaux domaines de veille, et faire prendre conscience du besoin de se doter de nouveaux talents, de nouvelles compétences. Cela va plus loin qu'une analyse qui se limiterait à un "risk management"; non, les scenarios permettent aussi d'imaginer les réponses, la résilience, pendant et aprés les perturbations et catastrophes et surprises (car il faut aussi se préparer aux bonnes surprises, pour éviter

Avec cette habitude de collaborer, en imaginant les scenarios de turbulence, l'entreprise repousse les limites entre le monde qu'elle maîtrise (celui des opérations, des décisions internes) pour s'engager dans le monde de l'incertain, avec de nouvelles approches, de nouvelles discussions stratégiques entre ses collaborateurs, et avec ses partenaires, y compris les consultants (à condition d'avoir mis à l'écart ceux qui veulent vendre des certitudes).

Ainsi, la turbulence devient un moteur qui nous pousse. Pour cela, il faut cesser de voir les perturbations comme une déviation par rapport à une normale que l'on veut retrouver, mais comme la situation normale de la vie d'aujourd'hui dans les organisations.

Prêts ?


Transformation : de la colère à la vision

Transformation123Quand on parle de transformation d'entreprise, ou de soi-même, on fait référence à un phénomène particulier : ce n'est pas le développement normal de l'entreprise, qui passe par des améliorations lui permettant de croître, d'être meilleure dans ses process et son fonctionnement, quelque chose d'assez linéaire.

Non, la transformation fait référence à un changement d'"être" : quelque chose de non linéaire, fait de ruptures, dans lequel il y a une fin (une mort) et un nouveau début (une naissance).

Les deux phénomènes ne s'opposent pas, et sont tous deux utiles. Il faut juste ne pas les confondre; et être consultant dans des situations de transformation fait appel à des qualités particulières.

Pour l'entreprise qui sent la nécessité d'une transformation, il n'est pas question de chercher à dessiner des systèmes qui soient plus efficaces et plus efficients, mais plutôt de pouvoir rester en vie dans des systèmes qui changent, qui ont déjà changés.

J'aime bien les sept étapes du process de transformation, toutes sortes de transformations, évoquées par Harrison Owen dans son ouvrage " The power of spirit". 

1. Choc et colère

Pour que la transformation puisse s'engager, il faut repérer cette phase de colère, ce moment où l'on arrête de respirer aprés avoir dit "Et zut" ou quelque chose de plus vulgaire. Ce moment où l'on se dit : non, ça ne va pas; mais où l'on se remet à respirer quand même...On voit bien que ça ne peut plus durer comme ça. Ce moment de respiration arrêtée et qui repart est un bon indicateur à observer : si cela se propage parmi les managers, la transformation est partie...

2. Déni

On dirait que cette étape est une perte de temps; elle retarde l'action; mais Harrison Owen la considère indispensable; même courte, elle est nécessaire. C'est l'étape où l'on pense que la fin n'est pas encore pour maintenant. C'est comme un pansement sur une plaie qui saigne. On calme, on anesthésie.

3. Souvenirs

Cette étape, c'est celle où l'on prend conscience de la réalité de la situation, On accepte que c'est la fin d'une situation. Mais on fait défiler ce qui s'est passé avant, ce qui aurait pu se passer, ce qui n'est pas arrivé. On évoque les remords et les regrets. L'avantage de cette étape, c'est de prendre conscience de ses actifs, de ce qui fait notre force; on s'en souvient; on s'en souviendra.

4. Désespoir

Là, on passe à un moment de vide. Ce grand vide qui nous envahit, et peut nous faire peur. Ce vide où l'on a l'impression que l'on ne va pas s'en sortir, où l'on ne voit pas l'avenir précisément. On peut rencontrer une forme de désespoir.

5. Silence

Aprés le choc, la colère, le déni, les souvenirs, le vide, le désespoir (tout ça peut aller trés vite...ou non), on arrive dans le silence. Ce silence est important. C'est pour Harrison Owen comme le moment où l'on est enceinte. Ce moment est celui de la création.

6. Questionnement

Dans ce moment de silence, il faut lutter contre une tendance forte : celle de vouloir remplir le vide; dans les entreprises, cela consiste à ressortir des plans stratégiques, des plans d'actions, des groupes de travail,...Tout ce qui fera du bruit pour empêcher le silence.

Pour Harrison Owen, ce moment de silence est précieux pour apporter non pas du bruit mais un questionnement profond. La meilleure question à ce moment c'est : Que vas tu faire du reste de ta vie ?

Le plus important, ce n'est pas la réponse, chacun peut la trouver à l'intèrieur de lui-même; c'est l'attitude face à la question; cette capacité à entrer dans l'imagination. On pourrait parler d'amour.

7.Vision

La vision est cet état futur que nous avons dans la tête. Nous ne suivons pas une vision; nous sommes mûs par elle, comme possédés. C'est une passion.

Elle n'est pas le résultat d'un effort, d'une analyse, d'un calcul; elle émerge comme ça, comme une force.

Cete description du mouvement de la transformation, parti de la colère pour aboutir à cette vision, telle que décrite par Harrison Owen, elle rappelle un peu, je trouve, les sept demeures de Sainte thérèse d'Avilla,dans son château de l'âme.

Transformer l'entreprise, se transformer...un voyage, quasi initiatique, plutôt qu'une méthodologie.


Les incertitudes de la certitude

Incertitude111J'ai déjà parlé ICI de l'approche du "scenarion planning" et des bénéfices qu'elle apporte pour mieux naviguer dans l'incertain.

Utiliser les scénarios pour mieux appréhender le futur, cela ne consiste pas à essayer de le deviner, mais au contraire grâce à des scenarios multiples et plausibles, bâtis à partir des facteurs et variables de notre environnement les plus incertains, et ayant le plus d'impact sur notre stratégie, à imaginer comment nous serions prêts, ou non, à réagir pour pouvoir naviguer et s'en sortir.

C'est un peu comme un tunnel à vent pour les avions : en mettant l'avion à l'épreuve de ce tunnel on teste sa robustesse, et sa capacité à traverser les pires épreuves. C'est la même chose avec la stratégie et l'organisation opérationnelle des entreprises.

Dans de telles démarches, une des difficultés premières est de percevoir les incertitudes.

Vous connaissez comme moi ce type de dirigeants : ils regardent le futur comme une route qu'ils dessineront eux-mêmes, pleine de "vision", d'"ambition", d'évènements qu'ils prévoient, de concurrents qui s'enfuient effrayés par leur puissance, de parties prenantes qui réagissent comme prévu. Dans leur monde, tout est prévisible; et si ils voient par ci par là des incertitudes, ce sont des petits obstacles, qui ne les empêcheront pas de mener comme des chefs leur vision de l'avenir.

Alors avec eux, tout est plus ou moins prévisible, et passer du temps à identifier ce qui pourrait être incertain ( vraiment incertain, c'est à dire que plusieurs choses plausibles peuvent se passer) et qui pourraient avoir un impact fort sur leur performance, leur stratégie, cela est d'abord considéré comme un aveu de faiblesse.

Alors, pour travailler correctement les scenarios avec de telles personnes, pour mener cette désintoxication de la certitude, il faut parfois un peu de temps, de la patience, de la pédagogie.

C'est d'ailleurs la principale vertu des exercices de "scenario planning".

Le but sera ainsi de trouver du sens, de comprendre mieux, et avec plus de subtilité, l'environnement extérieur. De sortir de cette idée que l'on va imposer sa "stratégie" à tout le monde.

Ensuite les scénarios vont aider à optimiser cette stratégie qui avait l'air aussi géniale; la fameuse épreuve du tunnel à vent.

Puis, nous allons chercher à améliorer la capacité d'anticipation des managers et de l'entreprise. Cette capacité, lorsqu'elle n'a pas été pratiquée, est parfois dure à lancer. Il s'agit de mener des "conversations stratégiques" pour imaginer plusieurs futurs, même les plus improbables, mais en restant plausibles.

Enfin, ceux qui font du "scenario planning" une habitude et une pratique intégrée vont découvrir une vraie agilité pour apprendre plus vite, et mieux, que leurs concurrents.

Le tout est de savoir trouver les zones d'incertitudes de nos certitudes.


Transformation : une histoire d'intuitions

TransformationMême si il a été beaucoup usé, le mot "Transformation" est encore aujourd'hui trés présent dans le vocabulaire des dirigeants d'entreprise, et dans l'offre des consultants spécialisés.

J'avais déjà évoqué ici les deux vagues du changement, l'une étant celle des évolutions, et la deuxième celle de la transformation, de changements plus en rupture.

Je retrouve ce terrain à l'occasion d'une nouvelle mission pour un client.

Alors, on se retrouve toujours avec la même question : par quoi on commence?

Nombreux sont ceux qui pensent que pour transformer une organisation, l'entreprise, il faut d'abord se lancer dans un fastidieux "état des lieux", un "diagnostic". Sûrement, mais c'est loin d'être l'ingrédient principal. Et ce n'est pas comme cela que je conseille de s'y prendre.

Comme le dit mon ami adepte du "grosso modo", il est impossible de commencer un programme de transformation sans une intuition et une ambition préalables. C'est même le principal facteur de succès.

Car on ne décide pas de transformer une organisation par hasard; oui, il y a souvent un problème avec la performance, mais si c'est le principal problème, on sera face à un projet plus violent qu'une transformation, plutôt une "restructuration".

Non, la transformation, c'est plutôt ce sentiment que des signaux se profilent devant nous, plus ou moins faciles à distinguer, et qu'il va falloir changer quelque chose, ou beaucoup de choses.

Aujourd'hui la mondialisation, la montée en puissance du digital, sont des bons déclencheurs.

Alors ces intuitions il faut aller les chercher, imaginer les scenarios, rencontrer les personnes les plus visionnaires de l'entreprise, s'entourer de consultants qui ne viennent pas avec des réponses toutes faites (celles d'hier), mais cette clairvoyance sur le futur et cett capacité à manoeuvrer dans l'incertain. Mais rien ne dit que ces intuitions sont les bonnes; elles sont à prendre comme des hypothèses.

Ensuite il va falloir aller creuser les diagnostics ciblés, les uns aprés les autres, sur le terrain, qui vont apporter les preuves, jamais définitives, mais suffisamment probantes pour faire bouger, du besoin de changer.Apporter ces preuves, c'est aussi en déduire les propositions et recommandations.A l'inverse, si les diagnostics viennent contredire les intuitions et les hypothèses, il faut revenir en arrière et en imaginer de nouvelles.

Autre ingrédient fort : emener les hommes et les femmes de l'entreprise, du moins une masse crtitique, vers cette ambition et leur transmettre cette envie de changement ( alors qu'au début il n'y a qu'une poignée de dirigeants et les consultants qui sont excités par l'histoire, les autres se méfient toujours un peu). C'est une question d'envies, d'identification des peurs et résistances; affaire de psychologie plus que de démarche scientifique. Et là encore, l'intuition nous est bien nécessaire.

C'est pourquoi pour transformer l'entreprise il faut savoir s'entourer de personnes intuitives. Et inclure dans les projets ce type de personnes. A mixer aussi avec celles qui conduiront les diagnostics identifiés avec rigueur.

Tout est question de dosage.

Et ainsi, peut-être parvenons nous à cette transformation, qui transforme la chenille en papillon; tout en se rappelant que le papillon se rappellera qu'il a été chenille; on se transforme en restant soi-même.