Comment apprendre le futur ?

Futur2Se tourner vers le futur, c'est un exercice habituel pour de nombreux dirigeants et pour chacun : quelle est notre stratégie? Quelles opportunités va-t-on pouvoir saisir? Comment anticiper?

On va parler de plan stratégique, de prévisions. Mais, si l'on tourne le regard encore plus loi, là où justement on ne peut plus trop prévoir, car les paramètres deviennent de plus en plus incertains, on va s'intéresser à la prospective.

Ces exercices ne sont pas faciles, et l'on a aussi besoin de méthodologies pour s'y lancer.

 

C'est précisément l'objet des démarches de "Scenario Planning" dont j'ai déjà parlé dans ce blog, comme ICI, ou ICI. 

Le point de départ du scenario planning est la prise conscience que le monde est caractérisé par ce que Rafael Ramirez et Angela Wilkinson appellent dans leur livre " Strategic reframing", TUNA : Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity. Et ces caractéristiques sont les conditions de tous les changements et disruptions que nous connaissons. 

Alors dans ce contexte, comment explorer le futur ? 

Cette question trouve son origine dans les sciences sociales, et plusieurs écoles s'y sont attaqué; cette branche de la philosophie a un nom : l'épistémologie, qui étudie comment connaître et découvrir la vérité. 

L'épistémologie la plus utilisée dans les sciences sociales est cette qui a été adaptée des sciences "naturelles" (chimie, physique) et nommée positivisme. Les positivistes, comme Leibnitz, considèrent que la réalité existe de manière indépendante, et que la tâche du chercheur est de découvrir cette réalité "objective". Dans la recherche du futur, cette démarche positiviste a ses limites : elle permet de définir le consensus sur les faits non contestés, mais ne challenge pas complètement les certitudes.Si tous les experts partagent la même vision fausse, cette fausse vision sera confondue avec la vérité, jusqu'à ce qu'un nouveau chercheur vienne démontrer que l'hypothèse est fausse (on est sûr que tous les cygnes sont blancs, jusqu'à ce que l'on découvre qu'il existe des cygnes noirs).

C'est dans la deuxième moitié du XXème siècle qu'une critique de l'épistémologie positiviste est apparue : le constructivisme. Selon cette philosophie, tout, y compris les faits, est considéré comme socialement construit : ce sont les perceptions des personnes qui construisent la réalité; et celle-ci change avec les perceptions. Cette approche  permet d'imaginer des futurs en tenant compte des perceptions variées des personnes.Elle imagine ainsi plusieurs futurs selon les personnes diverses qui participent à l'exercice.

Toutefois, la démarche de scenario planning n'est pas limitée au constructivisme : Elle veut aussi critiquer ce que l'on croit être "connu" ou "évident". Il s'agit aussi de comprendre d'où viennent les perceptions dans les structures de pouvoir et les relations. Imaginer les scénarios du futur nécessite de développer des alternatives de contextes du futur, et donc de challenger le status quo qui sous-tend un "futur officiel". Ce futur officiel est le scénario le plus courant dans les imaginations. Et c'est précisément ce que l'on cherche à critiquer avec le scenario planning. 

 ¨Pour explorer le futur, il s'agit de faire l'hypothèse que le futur, précisément, n'existe pas encore. Il n'est pas encore dans le présent. C'est une histoire émergente qui n'est pas encore réelle. Explorer le futur, cela consiste donc à aller chercher de nouvelles perspectives, à développer des idées créatives. 

Les questions qui se posent sont alors : De quel savoir a-t-on besoin pour explorer ce qui n'existe pas encore dans les faits? Comment acquérir ce savoir, et grâce à qui? Comment utiliser ce savoir?

Le savoir du futur n'est pas la même chose qu'une pensée à long terme. Le futur est en effet toujours un aspect du présent. Car ce qui va faire émerger le futur existe déjà dans le présent, comme quelque chose de latent qui va bientôt éclore. Les scientifiques ont d'ailleurs démontré que les zones de notre système nerveux qui contiennent notre mémoire sont aussi celles qui contiennent notre imagination de futurs possibles. C'est pourquoi quand on parle des scénarios du futur on évoque "les mémoires du futur". C'est grâce à la mémoire que nous évaluons les décisions que nous devons prendre, en nous référant à des situations que nous avons connues précédemment. Les auteurs appellent cela des "pré-jugements", on pourrait dire préjugés aussi. C'est précisément pour débusquer ces biais que l'exploration par le scenario planning va nous être utile. L'objectif est alors de rendre explicites ces "pré-jugements" pour mieux les contourner.

On comprend alors que explorer le futur consiste d'abord à comprendre ce qui se passe dans le présent, et comment nous l'appréhendons avec nos "pré-jugements". Et une fois cette situation présente mieux comprise, intérieurement, il va s'agir de "recadrer" notre savoir, d'abandonner ce qui le freine, et de produire de la nouveauté dans l'incertain.

Les situations de l'incertain ne sont pas des analyses de risques. Les analyses de risques se déroulent dans des situations stables et prévisibles : elles s'appuient par exemple sur des analyses statistiques du passé, et supposent que le futur reproduira la courbe en cloche (courbe de Gauss) du passé. normal. Mais quand un événement non prévu se réalise, il sort de la courbe normale justement. Explorer le futur ne consiste donc pas à faire des probabilités, mais à plonger dans l'incertain le plus profond.

 Ce que l'on va aller chercher ainsi, c'est ce que les auteurs appellent notre "intuition logique". C'est elle qui va nous permettre d'identifier comment des connexions entre des facteurs contextuels incertains peuvent faire basculer la compréhension du présent et produire de nouveaux futurs. 

Pour parvenir à développer cette "intuition logique", les moyens sont nombreux. Ils consistent tous à savoir sortir du cadre, à rencontrer des personnes diverses, "remarquables" (pas remarquables au sens de gens extraordinaires, mais remarquables parce que différents de ceux que l'on côtoie habituellement). Cela consiste à travailler avec des personnes nouvelles (oui, ça concerne aussi les consultants, il faut savoir aussi aller chercher ceux qui nous feront sortir des sentiers battus). on peut aussi voyager, faire des "Learning journeys", mais aussi des exercices de type "future expedition". C'est aussi explorer les tendances du futur les plus incertaines pour faire naître les "images du futur"...

Apprendre le futur, c'est mieux connaître le présent, en identifier ce qui nous empêche d'imaginer autre chose, et faire travailler notre "intuition logique".

Ainsi libérés, nous pourrons alors inventer le futur...


Dans le milieu d'une forêt

ForêtDans le management, comme en d'autres occasions de la vie, le doute s'installe de temps en temps : dois-je choisir telle ou telle direction? Mes choix d'hier sont-ils encore les bons? On rencontre les deux types de personnages et de managers :

Ceux qui vont vous expliquer leurs "convictions", et pourquoi "on a toujours fait comme ça". Ceux-là, on va dire qu'ils sont déterminés, mais parfois aussi un peu bornés et têtus, non? Et est-ce qu'ils savent encore écouter, à force de tout juger à l'aune de ces "convictions"? Et en pensant toujours suivre le même but, de rater les virages, les "disruptions", les innovations.

Et puis il y a ceux qui sont toujours en train de douter, voire carrément comme ces philosophes de l'Antiquité qui affirmaient que la vérité ne peut être connue et que tout doit être soumis au doute (on les appelait, et on appelle ceux-là encore les sceptiques). Ceux-là changent d'avis, hésitent, cherchent une "synthèse" pour ne pas prendre de décision (on en connaît, non?). Mais on dira aussi qu'ils sont prudents, qu'ils ne prennent pas de décisions "à la légère". Avec le risque, en ne choisissant pas, de perdre des opportunités, de ne pas innover. 

Les deux attitudes sont donc à risque pour qui veut innover, et saisir les opportunités.

Alors, on fait quoi? Et quel rapport avec la forêt ? 

Cette image, c'est celle qu'utilise Descartes dans la troisième partie de son "Discours de la méthode". Cette troisième partie est précisément celle où Descartes s'interroge sur le sens de la vie et le moyen d'y trouver le bonheur. Et pour cela il il propose des "maximes". L'histoire de la forêt est dans la deuxième, où il évoque :

" ces voyageurs qui, se trouvant égarés en quelque forêt, ne doivent pas errer en tournoyant tantôt d'un côté, tantôt d'un autre, ni encore moins s'arrêter en une place, mais marcher toujours le plus droit qu'ils peuvent vers un même côté, et ne le changer point pour de faibles raisons, encore que que ce n'est peut-être été au commencement que le hasard seul qui les ait déterminés à le choisir; car par ce moyen, s'ils ne vont justement où ils le désirent, ils arriveront au moins à la fin quelque part où vraisemblablement ils seront ils seront mieux que dans le milieu d'une forêt".

Le bénéfice de cette attitude est pour Descartes de se " délivrer de tous les repentirs et les remords qui ont coutume d'agiter les consciences de ces esprits faibles et chancelants qui se laissent aller inconstamment à pratiquer comme bonnes les choses qu'ils jugent après mauvaises".

Donc, il vaut mieux choisir une direction et s'y tenir que de rester dans l'indécision.

Mais vouloir marcher vers un même côté, est-ce que cela ne va pas nous conduire à nous obstiner, comme mon manager avec ses "convictions"? Et qu'est ce que l'on fait si l'on veut changer d'avis?

En fait, toute la subtilité de la comparaison est dans le choix de cette forêt ( Denis Moreau, spécialiste de Descartes, en a fait le titre d'un de ses ouvrages, dans lequel je retrouve cette analyse). 

Car il suffit de se promener réellement dans une forêt pour rapidement comprendre que la ligne droite unique n'existe pas. Je vais partir d'un arbre A et me diriger vers un arbre B. Mais une fois arrivé à cet arbre B, je vois encore plein d'arbres autour de moi, et je ne dispose plus du point de repère qui me permettait de conserver ma première direction. Et je risque donc de tournoyer, et de rencontrer ces "repentirs et remords". 

Alors, que nous dit cette comparaison?

Elle nous enseigne justement à parcourir la forêt en choisissant un point B, un C, un D, dans le même alignement, et une fois arrivé à B, je vais choisir un arbre E, en continuité des autres; à chaque étape, je rajoute un arbre sur mon parcours. 

On comprend alors que le choix ne consiste pas à prendre une "grande" décision, unique, à laquelle on ne touche plus, mais à effectuer de petits pas, des choix modestes, les uns après les autres, et que c'est leur accumulation qui permet d'aller droit, sans décision spectaculaire. Cette maxime de Descartes est celle qui nous invite à nous défier des cette grandiloquence des grandes décisions stériles.La résolution est un travail du présent, dans chacun des petits choix, en maintenant chaque décision, même si on n'est pas certain qu'elle est la bonne; c'est la prochaine direction, le prochain arbre, qui me fera avancer. 

Cette attitude permet d'éviter de croire que "c'est gagné" (ou "c'est foutu"), parce que je me suis un jour engagé. Le choix est de trouver sa constance, ses valeurs peut-être, qui nous font avancer pas à pas.

Un petit tour en forêt pour trouver le chemin, voilà un sage conseil. 

Et garder le cap de cette philosophie cartésienne. Descartes qui dans ses "Méditations métaphysiques" nous avertit : " Je n'ai aucun droit de me plaindre".

Promenons-nous dans les bois,......Le loup n'y est pas...

 

 


Le héros vagabond

WandererParmi les archétypes du héros explorés par Carol S.Pearson, dont j'ai parlé ICI et ICI, la figure du vagabond est celle qui nous permet de nous retrouver et de reprendre la route.

Alors que l'orphelin commence son histoire au paradis (dont il est chassé, ce qui le rend si malheureux), le vagabond commence son histoire en captivité. Cette captivité est le symbole du status quo, de l'ennui dans une situation, d'un rôle qui est une fausse identité qui ne nous convient plus. Mais cette captivité peut aussi être heureuse : c'est celle du confort, des habitudes, de notre cercle de relations dans lequel nous nous sentons protégés.

La captivité qui fait se réveiller le vagabond, heureuse ou malheureuse, c'est celle où nous ressentons une soif d'aventure, et l'envie de s'échapper. C'est là que l'archétype du vagabond vient nous chercher. 

Dans un premier temps, ce que va ressentir ce vagabond, c'est un profond sentiment de solitude, pour ensuite permettre de nouvelles rencontres plus satisfaisantes. Car le vagabond décide d'abord d'aller vers l'inconnu et l'incertain, en quittant le confort et les certitudes dont il ne veut plus. Le vagabond veut quitter le monde du consensus pour regarder le monde avec ses propres yeux, sa propre réflexion, une nouvelle lumière, avec la peur de se marginaliser, de ne plus faire autant plaisir aux autres. C'est une peur enfantine qui nous fait croire que nous ne pourrons pas survivre si nous ne faisons pas assez plaisir aux autres (mes parents, mes professeurs, mon manager, et parfois même mes collègues). Car le vagabond est celui qui décide de quitter le monde du connu pour le monde inconnu. Il va se mettre en route.

Ce qui va faire vraiment bouger le vagabond, c'est la découverte, par lui-même, de son vrai désir. L'orphelin aussi a ses "désirs" mais ils sont moins réels ("je veux ci", "je veux ça", et je n'y arrive pas..). Le vagabond a des désirs qui le rendent plus autonome; Il se connaît mieux. Le vagabond confronte sa peur d'être seul, isolé, pour entreprendre d'être vraiment lui-même. 

Quand l'archétype du vagabond émerge dans notre voyage de héros, on se sent coupé, même si nous ne sommes pas réellement seuls; C'est un ressenti. 

Cet archétype est nécessaire, car dans tout voyage du héros que nous entreprenons, nous avons besoin de ce moment de solitude pour nous permettre de savoir qui nous sommes. Certains ont besoin d'un moment comme cela chaque jour pour méditer, pour clarifier ce qu'ils sont. 

Le vagabond nous apprend à être nous même, vraiment et à chaque instant. C'est une discipline très exigeante. Ce qui déclenche la transformation du vagabond, c'est l'identification d'un ravisseur qui nous a capturé, et dont nous voulons nous échapper. Ce ravisseur est toute contrainte qui nous enferme, qui nous rend dépendant, qui nous empêche d'être nous-même.

En allant dialoguer avec notre archétype vagabond, nous apprenons à identifier tout ce que nous n'osons pas, les alternatives, les nouvelle initiatives.

C'est pourquoi nos entreprises et nos organisations ont aussi besoin de leurs vagabonds pour inventer les visions et les stratégies qui porteront les actions et les transformations. 

Alors, pour changer et transformer, n'oublions pas nos vagabonds !

 


Les plateformes sont-elles les bouchons d'oreilles de notre époque ?

MiragenumeriqueAujourd'hui les entreprises technologiques ont souvent le désir de devenir une "plateforme". Le principe est de récupérer des données et de mettre en contact, dans un modèle horizontal et participatif, les clients les uns avec les autres. Ainsi, avec un smartphone en poche, le client peut accomplir des choses qui nécessitaient avant des institutions. C'est comme ça que marche Über, qui met les conducteurs en relation directe avec les passagers, Airbnb qui permet de dire adieu à l'hôtellerie et de louer un appartement aux particuliers qui en ont un. Amazon fait la même chose avec les vendeurs de livres d'occasion et les acheteurs. 

Certains appellent cette transformation profonde de la manière dont les services sont produits, partagés, distribués, le "capitalisme de plateforme". Car, derrière le service, il y a aussi un commerce des données.Et des voix s'élèvent pour en apporter une critique..

Parmi eux, le penseur Evgeny Morozov fait référence, notamment dans ce livre qui est sorti en français récemment : " Le mirage numérique - Pour une politique du Big Data". Cela mérite d'y aller voir. 

Pour l'auteur, ces plateformes nous font passer d'un système de régulation publique à un système de régulation privée. Alors que dans un système public ce sont les lois qui ont pour objectif de protéger tout le monde, la régulation privée repose sur la réputation : grâce aux connaissances partagées par les personnes participant aux services, le marché punira ceux qui se conduisent mal. C'est ainsi que l'on note les chauffeurs, les appartements, les vendeurs de livres d'occasions, et inversement. 

Pour Evgeny Morozov, le jugement est sans appel : " la plupart des plateformes sont des parasites: elles se nourrissent des relations sociales et économiques existantes. Elles ne produisent rien toutes seules, et se contentent de réagencer ce que d'autres ont créé".

Cette régulation par la réputation a ses limites. L'auteur cite une action en justice aux Etats-Unis contre Über à propos d'une loi pour protéger les handicapés et obligeant les taxis à prévoir dans leur coffre la place nécessaire pour y mettre un fauteuil roulant plié. Les voitures Über ne respectent pas cette obligation; or Über a gagné le procès en plaidant qu'elle n'était pas une entreprise de transport mais de technologie, une simple plateforme. Cela émeut Evgeny Morozov qui y voit qu' "il suffit d'être labellisé "plateforme" pour échapper à la législation protectrice des plus fragiles". 

Pour lui, les pouvoirs publics se laissent séduire trop vite par ce qu'il appelle le "mirage numérique". Pourquoi pas, provoque-t-il, créer une plateforme en Inde pour que des familles puissent louer des enfants à des usines; rien de répréhensible car ce ne serait qu'une "simple plateforme" qui ne fait pas travailler, elle, des enfants.

Ce qu'il reproche à ces modèles, c'est un "assujettissement de la vie sociale à la connectivité permanente et à la marchandisation instantanée. Les activités que l'on faisait auparavant par plaisir ou par souci de se conformer à des normes sociales ont désormais pour moteur la logique de marché".

Il cite une application comme MonkeyParking qui permet à des conducteurs seulement munis d'un smartphone de mettre aux enchères des places de parking publiques pour d'autres conducteurs qui recherchent une place. L'application Haystack a aussi une fonctionnalité "Make Me Move", qui permet à ceux qui ont la chance de trouver une place de la vendre au plus offrant. Ce que l'on échange ici, c'est l'information relative aux places disponibles. C'est une sorte de marché noir de l'information, dans des parkings qui sont une propriété publique.

Même chose dans la restauration : les utilisateurs de l'application Shout peuvent réserver une table sous un faux nom dans le seul but de la revendre à d'autres personnes. 

Dans cette vision, et grâce à toutes ces plateformes, ceux qui sont déjà propriétaires vont pouvoir monétiser leurs biens en les louant (appartement, voiture, etc). Ceux qui ne sont propriétaires de rien vont goûter aux bonheurs de l'existence en louant tout et n'importe quoi. 

Mais par ailleurs " les riches vont continuer de jouir tranquillement de leur yacht, de leur limousine, de leur jet", sans les louer à personne.

Pour Evgeny Morozov l'économie du partage c'est "comme si on distribuait des bouchons d'oreilles à tout le monde pour bloquer le bruit insupportable de la rue sans s'attaquer aux causes mêmes du bruit".

" Les capteurs, les smartphones, les applis, sont les bouchons d'oreilles de notre époque. Le fait que l'on ne voie même plus qu'ils excluent tout ce qui a des relents de politique est en soi un signe révélateur: la surdité - aux injustices, aux inégalités, mais surtout à la triste situation collective dans laquelle nous sommes- est le prix qu'il nous faut payer pour avoir notre dose de confort immédiat".

Convaincant?

Allons-nous connaître une perte d'amour pour les plateformes?

Le débat est ouvert...On n'a pas fini d'en parler.


Le pouvoir de la récompense entre pairs

Reward11Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

Le process est original.

Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

De quoi en inspirer d'autres?


Les super-sachants ne savent plus

Reseaux22La fonction Ressources humaines : il faut la faire sauter !

C'est le sujet du dossier de HBR de juillet-août. Plusieurs articles pour nous dire que cette fonction a traditionnellement attiré les critiques, lui reprochant d'être un peu trop dans l' "administrativia", et de manquer de vision stratégique pour l'entreprise. Par ailleurs, le marché du travail étant plus morose, les collaborateurs ont tendance parfois à moins bouger, rendant un peu moins d'actualité les démarches de rétention des talents et de "talent management" que l'on a connu dans les années 1990. 

Autre tendance : les sujets de management des ressources humaines ont été accaparés par les managers opérationnels eux-mêmes, qui veulent s'occuper de recruter, former, développer eux-mêmes leurs collaborateurs et non le déléguer à une fonction RH un peu trop assimilée à une machine bureaucratique qui ne comprend rien aux besoins du terrain.

Ah la la c'est pas la fête pour les Directeurs des Ressources Humaines avec de telles insinuations.

Autre sujet dans ce dossier : les DRH qui se laissent attirer par tel ou tel truc brillant, des méthodos, des nouveaux trucs à la mode dans le management, un livre, un gourou, un consultant, et qui papillonnent d'une mode à l'autre, sans avoir in fine beaucoup d'impact sur le vrai business de leur entreprise. 

Les auteurs encouragent les DRH du futur à mieux comprendre la "Big Picture", et à travailler leur "Business Impact".

J'avais justement avec moi cette semaine un DRH, un vrai, dans le cadre des conférences PMP sur l'innovation managériale, au collège des Bernardins, où je reçois sur invitation. Il s'agissait de Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale.  MALOHENRY1

Il nous a précisé sa vision de la fonction et du management pour un Groupe comme la Société Générale.

Pour lui, le modèle de fonctionnement de l'entreprise est en train de s'épuiser. Des secteurs industriels qui ont connus des crises et ruptures, comme justement la Finance mais aussi les Télécoms, l'ont déjà compris. Mais les autres vont suivre. Ce modèle en déclin, c'est celui des grandes entreprises organisées selon des logiques verticales. Dans ces logiques verticales, le chef est un "super-sachant"; il s'entoure de "sachants numéros 2", les "deuxièmes meilleurs"; et ainsi de suite dans toute la chaîne hiérarchique. Le modèle consiste à implémenter les décisions prises, tout en haut, vers les échelons inférieurs. C'est une "histoire de tuyauteries". Il faut que les instructions circulent dans les bons tuyaux. MALOHENRY2

Ce modèle a vécu car, selon Edouard-Malo Henry, " Les super-sachants ne savent plus".

Ils ne savent plus car ils ne peuvent plus rien prévoir avec certitude, et ne peuvent pas non plus anticiper seuls. Nous vivons une "crise de la parole" : Tout le monde peut tout vérifier à tout moment; la connaissance n'est plus un "stock", mais un "flux". Et tout cela avec une "crise de sens" dans les entreprises.

Crise de la parole et crise de sens. Quel nouveau modèle devons-nous mettre en place?

A la Société Générale, cela s'est traduit par des initiatives fortes, autour de deux grands principes :

1. Libérer la parole 

Elle peut émerger de partout; il faut donc créer des instances spécifiques de libération de la parole. 

2. Mettre l'entreprise en réseaux

Réseaux de toutes sortes, professionnels, affinitaires, d'experts, en vue de créer le plus possible d'intelligence collective.

Dans ce nouveau modèle plus horizontal, le manager n'est plus "celui qui sait", mais celui "qui fait émerger le savoir".

Et pour faire émerger le savoir, il s'agit moins d'expliquer et de sire que d"écouter. Et pour pouvoir écouter il faut du silence.

Pour pouvoir créer ce "silence collectif", Edouard-Malo Henry est convaincu qu'il faut d'abord un "silence personnel", ce qu'il appelle un "ajustement intérieur". Et donc un comportement intérieur à l'écoute de soi-même, de ses émotions.

Le nouveau manager à l'écoute, en silence intérieur, participant à l'écoute et au silence collectif.

Voilà de nouvelles perspectives pour bousculer tous les super-sachants bavards qui sévissent encore dans nos environnements professionnels.

Un beau programme pour les Directeurs des Ressources Humaines et les dirigeants, non?

 ( photos : Serge Loyauté-Peduzzi : www.sloyaute-peduzzi.com )


Le futur émergent pour une économie co-créative

InconnuC'est Isabelle Kocher, futur PDG de ENGIE, qui nous disait que l'on passait de l'Egosysème à l'Ecosystème, dont je parlais ICI.

Ce concept est bien développé dans l'ouvrage d'Otto Scharmer et Katrin Kaufer, " Leading from the emerging future - from Ego-System to Eco-system Economies".

Nous vivons un moment de disruption, passant d'un monde qui meurt à un monde qui est en train de naître.

Celui qui meurt, c'est le monde du "Moi" (l'Ego-Système) : maximum de consommation, Bigger is Better, satisfaction des besoins individuels, que ce soit celui du client, du consommateur, du citoyen. Celui qui naît, c'est un monde où nous ressentons le futur plus présent, où nous nous préoccupons du bien-être de tous, y compris moi-même. Nous sommes concernés par le bien être commun, c'est le monde de l'Eco-Système. 

Plus ce changement se précise, moins nous pouvons nous reposer sur des schémas passés, et plus nous devons porter attention aux opportunités de ce futur émergent. 

C'est tout l'enjeu dont traite ce livre.

Une des révolutions provoquée par ce changement de monde concerne nos relations sociales et économiques.

Au lieu de regarder les autres de notre seul point de vue, nous devons apprendre à nous voir nous-même à travers les yeux des autres et de la communauté dans son ensemble.

Pour nous faire représenter l'ampleur des changements, Otto Scharmer utilise le schéma suivant :

ECOSYSTEM1

Ce schéma représente comment les parties prenantes communiquent à l'intérieur de nos systèmes de société.

Il distingue, sur l'axe vertical, les entités individuelles (en haut) et collectives (en bas) , et sur l'axe horizontal les producteurs et fournisseurs (à gauche), et les consommateurs(à droite).

Les quatre niveaux de de conversations sont représentés par les quatre cercles.

Plus on approche des cercles extérieurs plus le niveau de conversation est :

- unilatéral et linéaire,

- avec peu d'inclusion et de transparence,

- organisée avec l'intention de servir mon intérêt personnel, ou celui de quelques-uns.

Plus on approche des cercles intérieurs plus le  niveau de conversation est :

- multilatéral et cyclique,

- fort en inclusion et en transparence,

- organisé avec l'intention de servir le bien-être de tous.

En partant de l'extérieur, on peut parcourir les quatre niveaux de communication.

Niveau 1 : Unilatéral et manipulateur

Le but principal de cette forme de conversation est de manipuler plutôt que de servir le bien-être de l'autre. C'est ce que l'on appelle les "stratégies de communication", pour les campagnes électorales, ou dans le business. Ce sont aussi les stratégies de communication à l'intention des consommateurs, segmentés en catégories, pour leur vendre quelque chose. Dans ce format, la cible n'a aucun moyen de répondre.

Niveau 2 : Bilatéral, discussion et échange de points de vue

Ce sont les conversations où l'on donne et reçoit de l'information en bilatéral. Sur les marchés, le consommateur donne du feedback avec son argent.

Niveau 3 : Dialogue multilatéral, se voir soi-même à travers les yeux de l'autre

C'est l'art du dialogue et de penser ensemble. Ce sont toutes les formes de conversations en intelligence collective, où l'on se voit soi-même comme membre d'un tout. Et non dans la défense d'intérêts égoïstes.

Niveau 4 : Innovation co-créative dans écosystème

Ce sont des conversations où le bien commun est structurant pour la réflexion, où l'on co-crée le futur, en transformant notre attention.

Dans ce parcours du niveau 1 au niveau 4, nous sortons du monde fermé de la pure "compétition" pour pénétrer celui de la "coopération". Cela consiste à construire des plateformes de co-création au sein de l'écosystème, où nous partageons des ressources rares que toutes les parties prenantes ont intérêt à préserver et à économiser, plutôt qu'à sur-utiliser. Ce sont les contextes de l'économie du partage et de l'économie circulaire. 

Dans cet écosystème, la priorité est au prototypage : co-construire un "Prototype 0,8", c'est à dire quelque chose d'incomplet qui fonctionne, et permettra de recueillir les feedbacks de toutes les parties prenantes. Et ainsi d'apprendre constamment, en corrigeant ce qui ne marche pas, et en renforçant ce qui marche.

Passer de l'Egosystème à l'Ecosystème, en changeant notre niveau de conversations et de communications, c'est co-évoluer, plutôt que de s'afrronter.

Dans cette transformation, le pouvoir se déplace du haut des pyramides vers un système de leadership en réseau.Cela promet des révolutions dans nos entreprises et organisations; certaines ont déjà commencé le mouvement; mais il y a encore de quoi faire pour que le pouvoir émerge des relations entre les parties prenantes au lieu des confrontations individuelles ou collectives de niveau 1.


De l'Ego à l'Eco

EcosystemeLes Matins HEC recevaient cette semaine Isabelle Kocher, directrice générale déléguée du groupe devenu Engie, après GDF Suez. Elle est déjà désignée pour succéder comme Président, Présidente, du Groupe à Gérard Mestrallet en mai 2016.

Elle nous a expliqué pourquoi elle allait transformer ce Groupe pour le faire entrer dans un nouveau monde.

La grande Révolution, c'est le passage aux énergies renouvelables; l'avenir, c'est le solaire, et non plus les grosses usines à gaz, à charbon, et nucléaires. Ces grosses usines qui nécessitaient des milliards d'investissements, avec une gestion très centralisée, c'est fini; on passe à des investissements plus légers, plus dispersés, avec une gestion plus locale.

Pour elle l'enjeu c'est la décentralisation; mettre le pouvoir au niveau local, faire grandir les leaders au plus près du local, sur toute la chaîne; c'est pour elle son enjeu majeur.Les leaders dont aura besoin l'entreprise seront locaux.

Autre transformation qu'elle anticipe, c'est ce qu'elle appelle (nourrie par ses lectures du moment) le passage de "l'Egosystème" à l'"Ecosystème" : l'open innovation, les réseaux ouverts, les relations transversales et horizontales plutôt que les organisations hiérarchiques.

Pour cela il va falloir que les leaders, à tous les niveaux, soient de plus en plus sensibles et à l'écoute pour comprendre leur environnement, et non plus enfermés dans leurs certitudes. Et l'environnement n'est pas le même en Inde et en Europe. De nombreux pays n'auront pas les moyens de déployer des infrastructures énergétiques coûteuses,et favoriseront comme en Inde les "prosummers", ceux qui fabriquent eux-mêmes leur énergie à partir du soleil par exemple. Abu Dhabi n'a pas besoin de se lancer dans un programme de construction de centrales nucléaires; ils vont passer directement au solaire, dont ils veulent devenir leaders.

Le nouveau monde d'Engie était bien vendu par Isabelle Kocher; l'enjeu est de taille. Son sourire faisait penser qu'elle ne le redoutait pas. 

Souhaitons qu'elle donne envie à d'autres, confrontés à ce même passage de l'Ego à l'Eco...


Pourquoi a-t-on besoin de nouveaux modèles d'organisations ?

Reinventing-Organizations1C'est une évidence : au fil du temps les organisations, des institutions, des entreprises, changent.Mais les modèles ne se substituent pas les uns aux autres brutalement; ils évoluent. Certaines organisations restent sur des modèles anciens, d'autres cherchent de nouveaux modèles.

Frédéric Laloux en dresse un panorama historique intéressant dans son livre " Reinventing organizations - A guide to creating organizations inspired by the next stage of human counsciousness". 

En gros, l'évolution qu'il met en évidence c'est le passage d'organisations où le chef décide tout et tient les troupes (on trouve ça encore aujourd'hui dans des organisations comme la mafia, ou les gangs de rues), à un modèle qui encourage l' "empowerment" , la prise d'initiative, la motivation des employés, et le partage de valeurs culturelles. 

Entre les deux, le modèle dominant, celui des grands groupes et des multinationales, c'est le modèle du management par objectifs, de l'innovation, du pilotage de la performance, de la méritocratie. Dans ce modèle, on cherche en permanence l'amélioration des performances, individuelles mais aussi collectives, en optimisant les process, en éliminant le gaspillage, en promouvant les structure "projet" qui feront les innovations. C'est l'organisation où l'on fixe des objectifs par le haut, et que l'on contrôle, en laissant plus ou moins d'autonomie sur le comment.

Ce modèle dominant marche encore plutôt bien, et pourtant on sent une aspiration qui monte, notamment parmi les employés, mais aussi certains dirigeants, à vouloir passer à un autre modèle, plus "inspiré", mais on peine un peu à le définir exactement. C'est tout l'objet de ce livre.

Mais pourquoi, finalement, voudrait-on passer à un autre modèle? Qu'est-ce qui ne va pas dans ce modèle des multinationales, que l'auteur appelle " Orange organizations" (il donne une couleur à chaque modèle du rouge jusqu'au vert - le vert c'est le modèle "inspiré"), et même au-delà du vert (il l'appelle TEAL organizations, c'est la couleur turquoise ou bleu sarcelle des ailes du papillon ).

Car on ne change pas de modèle juste pour changer, ou parce qu'un consultant vous en a parlé. On change de modèle parce que des zones d'ombre apparaissent dans le modèle existant.

Première ombre : la tendance à "l'innovation folle". L'innovation à tout prix conduit parfois à créer des faux besoins, plutôt que d'en satisfaire de réels. Elle entretient ainsi l'illusion que en offrant plus - posséder plus, plus de la dernière mode, un plus beau corps - on sera plus heureux. Et l'on en arrive à s'apercevoir que l'économie basée sur ces besoins fabriqués ne peut pas être durable, tant d'un point de vue financier que d'un point de vue écologique. C'est une situation où l'on court après la croissance dans le seul but de la croissance. Et les organisations qui ne se structurent que dans ce seul objectif nous paraissent inadéquates, et frustrantes. Elles nous semblent vides de sens.

Autre ombre qui vient faire douter : le succès est mesuré seulement en termes d'argent et de reconnaissance. Dans ces organisations où seuls comptent la croissance et le profit, où le succès de la vie professionnelle c'est d'arriver au sommet, les collaborateurs font de plus en plus l'expérience d'un sentiment de vide dans leur vie. Le malaise le plus fort apparaît chez ces collaborateurs qui ont joué à ce jeu du succès pendant plusieurs années, dix ou vingt ans, et qui s'aperçoivent qu'ils n'arriveront pas à ce sommet, ou bien que les sommets qu'ils atteignent ne leur apportent plus assez de satisfactions.

Alors que l'organisation construite pour l'entreprise, et ses systèmes de "motivation", devraient permettre expression de soi et sentiment de complétude, c'est l'inverse qui se produit de plus en plus, Ayant traversé les objectifs chiffrés, les jalons et les "deadlines" des projets, et encore un autre programme de changement, les initiatives transverses et cross-fonctionnelles en tous genres, certaines personnes commencent à douter de la signification de tout cela, et aimeraient autre chose.

Ce qui fait l'ombre des organisations modernes est l'avidité individuelle et collective qui s'y développe. Ainsi un petit nombre de dirigeants s'octroient des rémunérations de plus en plus élevées, ils mettent en oeuvre des actions de lobbying auprès des pouvoirs publics pour obtenir des réglementations favorables; ils lancent des projets d'acquisitions et de fusions pour dominer leur industrie, et pouvoir exercer, et abuser de, leur pouvoir sur les clients, les fournisseurs, et même les employés.

Ce qui fait dérailler les organisations modernes réside là : l'ego, la peur de manquer.

Ce qui fera rechercher un nouveau modèle : la confiance dans l'abondance de la vie, celle qui nous fera réduire notre besoin de contrôler les gens et les événements, celle qui nous convaincra que, même si il se passe quelque chose d’inattendu, même si nous faisons des erreurs, les choses se passeront bien, ou bien, même si elles se passent mal, la vie nous aura donné l'opportunité d'apprendre et de grandir.

Si ces frustrations, ces ombres, arrivent à la conscience du dirigeant, c'est le point d'inflexion d'un changement profond de l'organisation.

C'est cette transformation qu'explore Frédéric Laloux. 

De quoi donner envie à ceux qui ressentent la même prise de conscience.