Qui sont les dirigeants qui transforment l'entreprise ?

DegagismePour transformer l'entreprise, il faut aller vite, comprendre les révolutions du digital, du Big Data. Mais aussi donner aux grands groupes l'agilité qu'elle a peut-être perdue en grandissant (grossissant?).

Alors pour trouver cette agilité, ne faut-il pas faire du "dégagisme" parmi les dirigeants et managers qui ont fait l'essentiel de leur carrière dans l'ancien monde et les remplacer par la génération de ceux qui sont à l'aise avec le digital et internet? 

A qui doit-on confier les clés de la transformation? 

Et  comment font les grandes groupes pour transformer ? 

Avec deux exemples éloquents, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.


Vous n'en avez pas marre de la "transformation digitale" ?

TransformationABCVous devez les rencontrer comme moi tous ces gens, consultants, auteurs, journalistes, qui vous parlent de la "transformation digitale". Essayez de trouver le site d'un cabinet de conseil qui n'en parle pas. Sans parler des 31.800.000 résultats quand on tape les deux mots sur Google.

En fait pour les entreprises qui parlent de "transformation digitale" et les consultants qui s'en disent spécialistes, cela consiste souvent à chercher et à mettre en place des "trucs", des applications mobiles, des sites web de e-commerce. Finalement cela correspond à des évolutions plutôt incrémentales, qui ne viennent pas revoir structurellement l'innovation. D'où la prolifération des "challenges", des "hackatons", et autres démarches pour trouver les idées géniales. Mais, honnêtement, combien de ces idées, même géniales, viennent vraiment restructurer l'entreprise, et faire émerger un véritable nouveau, et surtout BIG business ? Pas tant que ça...

Peter Thiel, dans son livre "De zéro à Un", explique qu'il y a deux types de progrès, le progrès horizontal et le progrès vertical : le progrès horizontal c'est celui qui consiste à copier ce qui marche, en mieux si possible, et à le développer à une plus grande échelle. C'est trouver le moyen de vendre plus de voitures, plus de billets d'avions, de toucher plus de monde. C'est passer de 1 à N.C'est le principe de la mondialisation. C'est le programme de la Chine : devenir dans vingt ans ce que sont les Etats-Unis aujourd'hui. 

Le progrès vertical, c'est celui de la technologie, celui qui fait passer de zéro (rien n'existe) à un (quelque chose de nouveau existe). D'où le titre du livre. C'est ça la "pensée Start-Up", remettre en question les idées reçues, faire du neuf à partir de zéro, repenser l'entreprise. Or, dans les entreprises les plus grandes, il est justement très difficile de développer de véritables nouveautés, et encore moins d'y parvenir tout seul, même si on est CDO (Ce fameux Chief Digital Officer qui arrive d'une autre grande entreprise, généralement un peu plus "Techno" avec plein d'espoirs). Car un génie solitaire est peut-être capable de produire une oeuvre d'art ou de littérature qui deviendra un classique, mais jamais de créer un nouveau secteur industriel ou de services tout entier. Pour que les choses se fassent et débouchent, il faut savoir travailler avec les autres, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. 

Et donc tous ces experts qui nous parlent de "transformation digitale" et qui croient que ces deux mots suffisent à caractériser une stratégie en soi se trompent complètement. 

Le véritable enjeu stratégique n'est pas celui du digital, mais celui de l'innovation, passer de zéro à Un. Il ne s'agit pas de se "digitaliser" avec de nouveaux outils (mais qu'est-ce que ça veut dire?), mais de comprendre que nous sommes dans un nouveau monde où toutes les règles du jeu sont en train de changer. Et le jeu, c'est celui de l'innovation, et non du "digital". Dans ce nouveau monde, ce que permet le digital, c'est de répondre plus efficacement à de nouveaux besoins, et d'accroître le rythme et l'origine des innovations; encore faut-il savoir justement innover. Innover avec de nouveaux business models, innover en identifiant les "blind spots" de ses concurrents, innover en planifiant autrement. 

Et là, tous ces experts en "digital", "experts du web", et autres, paralysés par leurs outils, vont souvent décrocher, ou se limiter à des trucs digitaux qui ne viendront pas vraiment assurer la pérennité du business, ni protéger l'entreprise contre les attaques des acteurs, surtout les nouveaux (tous ces disrupteurs de la distribution, et aussi ceux qui vont faire de la détention des données une nouvelle force pour attaquer les entreprises installées). 

Car la survie sur le long terme reste liée à la capacité à innover en continue, et non seulement à l'occasion du super "plan de transformation digitale". 

Peter Thiel combat également ceux qui ont une vision qu'il appelle "darwinienne" du progrès : C'est cette conception que la vie progresse sans que ce soit le dessein de personne. C'est "l'évolution", c'est à dire le progrès sans planification. Chaque entité vivante n'est que la version aléatoire d'un autre organisme, et les meilleures versions l'emportent. 

Mais voilà, pas sûr que cette théorie qui a expliqué l'origine et la disparition des dinosaures soit encore valable pour parler d'innovation dans les entreprises. Peter Thiel n'y croit pas du tout. Tous ceux qui disent que l'on ne peut rien prévoir, qu'il faut seulement se laisser porter par l'évolution, en créant des "start-Up allégées capable de s'adapter et d'évoluer" dans un environnement en constante mutation, se trompent. Avec cette théorie darwinienne, il faudrait que l'on abandonne l'espoir de savoir d'avance, mais que l'on se laisse porter en écoutant ce que les clients disent vouloir, et ne rien créer d'autre que ces fameux "MVP" (Minimal Viable Product, Produit Minimum Viable) qui permet, via des tests auprès des premiers acheteurs, de valider l'existence du besoin, d'identifier le marché, et de valider sa rentabilité. Mais cela ne permettra pas forcément d'innover vraiment. Comme Peter Thiel le signale, " vous pouvez élaborer la meilleure version possible d'une appli qui permet aux gens de commander du papier de toilette à partir de l'Iphone".

Mais cela ne permettra pas de d'atteindre le maximum global. Sans plan audacieux, aucune progression itérative ne nous mènera de zéro à un. C'est quand même, in fine, la conception intelligente qui fera gagner. 

Et la conception, l'innovation, par opposition à la confiance dans le hasard uniquement, c'est du sérieux. Comme le dit Peter Thiel, pour nous inciter à rejeter la tyrannie du hasard : " Vous n'êtes pas un billet de loterie". 

Cela rappelle ce concept de W.Chan Kim et Renée Mauborgne, "la stratégie Océan Bleu": toute une approche pour aller chercher les domaines et les innovations qui nous feront dépasser les concurrents qui se copient et se tuent dans "l'océan rouge" pour aller nager au large dans "l'océan bleu". 

Alors, "la transformation digitale" ? Ne nous laissons pas avoir. 

Prenons au sérieux l'innovation et la compréhension des nouvelles règles du jeu, et l'identification planifiée des ripostes et des armes de la nouvelle guerre stratégiques. Car la "transformation digitale" ne pourra pas remplacer la stratégie.

Cela changera du hasard et des conseils bidons de tous ces "experts du digital" auto-proclamés, qui ignorent l'innovation et la stratégie, et  nous font investir dans des applis et des sites internet sans lendemains.

 


Comment apprendre le futur ?

Futur2Se tourner vers le futur, c'est un exercice habituel pour de nombreux dirigeants et pour chacun : quelle est notre stratégie? Quelles opportunités va-t-on pouvoir saisir? Comment anticiper?

On va parler de plan stratégique, de prévisions. Mais, si l'on tourne le regard encore plus loi, là où justement on ne peut plus trop prévoir, car les paramètres deviennent de plus en plus incertains, on va s'intéresser à la prospective.

Ces exercices ne sont pas faciles, et l'on a aussi besoin de méthodologies pour s'y lancer.

 

C'est précisément l'objet des démarches de "Scenario Planning" dont j'ai déjà parlé dans ce blog, comme ICI, ou ICI. 

Le point de départ du scenario planning est la prise conscience que le monde est caractérisé par ce que Rafael Ramirez et Angela Wilkinson appellent dans leur livre " Strategic reframing", TUNA : Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity. Et ces caractéristiques sont les conditions de tous les changements et disruptions que nous connaissons. 

Alors dans ce contexte, comment explorer le futur ? 

Cette question trouve son origine dans les sciences sociales, et plusieurs écoles s'y sont attaqué; cette branche de la philosophie a un nom : l'épistémologie, qui étudie comment connaître et découvrir la vérité. 

L'épistémologie la plus utilisée dans les sciences sociales est cette qui a été adaptée des sciences "naturelles" (chimie, physique) et nommée positivisme. Les positivistes, comme Leibnitz, considèrent que la réalité existe de manière indépendante, et que la tâche du chercheur est de découvrir cette réalité "objective". Dans la recherche du futur, cette démarche positiviste a ses limites : elle permet de définir le consensus sur les faits non contestés, mais ne challenge pas complètement les certitudes.Si tous les experts partagent la même vision fausse, cette fausse vision sera confondue avec la vérité, jusqu'à ce qu'un nouveau chercheur vienne démontrer que l'hypothèse est fausse (on est sûr que tous les cygnes sont blancs, jusqu'à ce que l'on découvre qu'il existe des cygnes noirs).

C'est dans la deuxième moitié du XXème siècle qu'une critique de l'épistémologie positiviste est apparue : le constructivisme. Selon cette philosophie, tout, y compris les faits, est considéré comme socialement construit : ce sont les perceptions des personnes qui construisent la réalité; et celle-ci change avec les perceptions. Cette approche  permet d'imaginer des futurs en tenant compte des perceptions variées des personnes.Elle imagine ainsi plusieurs futurs selon les personnes diverses qui participent à l'exercice.

Toutefois, la démarche de scenario planning n'est pas limitée au constructivisme : Elle veut aussi critiquer ce que l'on croit être "connu" ou "évident". Il s'agit aussi de comprendre d'où viennent les perceptions dans les structures de pouvoir et les relations. Imaginer les scénarios du futur nécessite de développer des alternatives de contextes du futur, et donc de challenger le status quo qui sous-tend un "futur officiel". Ce futur officiel est le scénario le plus courant dans les imaginations. Et c'est précisément ce que l'on cherche à critiquer avec le scenario planning. 

 ¨Pour explorer le futur, il s'agit de faire l'hypothèse que le futur, précisément, n'existe pas encore. Il n'est pas encore dans le présent. C'est une histoire émergente qui n'est pas encore réelle. Explorer le futur, cela consiste donc à aller chercher de nouvelles perspectives, à développer des idées créatives. 

Les questions qui se posent sont alors : De quel savoir a-t-on besoin pour explorer ce qui n'existe pas encore dans les faits? Comment acquérir ce savoir, et grâce à qui? Comment utiliser ce savoir?

Le savoir du futur n'est pas la même chose qu'une pensée à long terme. Le futur est en effet toujours un aspect du présent. Car ce qui va faire émerger le futur existe déjà dans le présent, comme quelque chose de latent qui va bientôt éclore. Les scientifiques ont d'ailleurs démontré que les zones de notre système nerveux qui contiennent notre mémoire sont aussi celles qui contiennent notre imagination de futurs possibles. C'est pourquoi quand on parle des scénarios du futur on évoque "les mémoires du futur". C'est grâce à la mémoire que nous évaluons les décisions que nous devons prendre, en nous référant à des situations que nous avons connues précédemment. Les auteurs appellent cela des "pré-jugements", on pourrait dire préjugés aussi. C'est précisément pour débusquer ces biais que l'exploration par le scenario planning va nous être utile. L'objectif est alors de rendre explicites ces "pré-jugements" pour mieux les contourner.

On comprend alors que explorer le futur consiste d'abord à comprendre ce qui se passe dans le présent, et comment nous l'appréhendons avec nos "pré-jugements". Et une fois cette situation présente mieux comprise, intérieurement, il va s'agir de "recadrer" notre savoir, d'abandonner ce qui le freine, et de produire de la nouveauté dans l'incertain.

Les situations de l'incertain ne sont pas des analyses de risques. Les analyses de risques se déroulent dans des situations stables et prévisibles : elles s'appuient par exemple sur des analyses statistiques du passé, et supposent que le futur reproduira la courbe en cloche (courbe de Gauss) du passé. normal. Mais quand un événement non prévu se réalise, il sort de la courbe normale justement. Explorer le futur ne consiste donc pas à faire des probabilités, mais à plonger dans l'incertain le plus profond.

 Ce que l'on va aller chercher ainsi, c'est ce que les auteurs appellent notre "intuition logique". C'est elle qui va nous permettre d'identifier comment des connexions entre des facteurs contextuels incertains peuvent faire basculer la compréhension du présent et produire de nouveaux futurs. 

Pour parvenir à développer cette "intuition logique", les moyens sont nombreux. Ils consistent tous à savoir sortir du cadre, à rencontrer des personnes diverses, "remarquables" (pas remarquables au sens de gens extraordinaires, mais remarquables parce que différents de ceux que l'on côtoie habituellement). Cela consiste à travailler avec des personnes nouvelles (oui, ça concerne aussi les consultants, il faut savoir aussi aller chercher ceux qui nous feront sortir des sentiers battus). on peut aussi voyager, faire des "Learning journeys", mais aussi des exercices de type "future expedition". C'est aussi explorer les tendances du futur les plus incertaines pour faire naître les "images du futur"...

Apprendre le futur, c'est mieux connaître le présent, en identifier ce qui nous empêche d'imaginer autre chose, et faire travailler notre "intuition logique".

Ainsi libérés, nous pourrons alors inventer le futur...


Dans le milieu d'une forêt

ForêtDans le management, comme en d'autres occasions de la vie, le doute s'installe de temps en temps : dois-je choisir telle ou telle direction? Mes choix d'hier sont-ils encore les bons? On rencontre les deux types de personnages et de managers :

Ceux qui vont vous expliquer leurs "convictions", et pourquoi "on a toujours fait comme ça". Ceux-là, on va dire qu'ils sont déterminés, mais parfois aussi un peu bornés et têtus, non? Et est-ce qu'ils savent encore écouter, à force de tout juger à l'aune de ces "convictions"? Et en pensant toujours suivre le même but, de rater les virages, les "disruptions", les innovations.

Et puis il y a ceux qui sont toujours en train de douter, voire carrément comme ces philosophes de l'Antiquité qui affirmaient que la vérité ne peut être connue et que tout doit être soumis au doute (on les appelait, et on appelle ceux-là encore les sceptiques). Ceux-là changent d'avis, hésitent, cherchent une "synthèse" pour ne pas prendre de décision (on en connaît, non?). Mais on dira aussi qu'ils sont prudents, qu'ils ne prennent pas de décisions "à la légère". Avec le risque, en ne choisissant pas, de perdre des opportunités, de ne pas innover. 

Les deux attitudes sont donc à risque pour qui veut innover, et saisir les opportunités.

Alors, on fait quoi? Et quel rapport avec la forêt ? 

Cette image, c'est celle qu'utilise Descartes dans la troisième partie de son "Discours de la méthode". Cette troisième partie est précisément celle où Descartes s'interroge sur le sens de la vie et le moyen d'y trouver le bonheur. Et pour cela il il propose des "maximes". L'histoire de la forêt est dans la deuxième, où il évoque :

" ces voyageurs qui, se trouvant égarés en quelque forêt, ne doivent pas errer en tournoyant tantôt d'un côté, tantôt d'un autre, ni encore moins s'arrêter en une place, mais marcher toujours le plus droit qu'ils peuvent vers un même côté, et ne le changer point pour de faibles raisons, encore que que ce n'est peut-être été au commencement que le hasard seul qui les ait déterminés à le choisir; car par ce moyen, s'ils ne vont justement où ils le désirent, ils arriveront au moins à la fin quelque part où vraisemblablement ils seront ils seront mieux que dans le milieu d'une forêt".

Le bénéfice de cette attitude est pour Descartes de se " délivrer de tous les repentirs et les remords qui ont coutume d'agiter les consciences de ces esprits faibles et chancelants qui se laissent aller inconstamment à pratiquer comme bonnes les choses qu'ils jugent après mauvaises".

Donc, il vaut mieux choisir une direction et s'y tenir que de rester dans l'indécision.

Mais vouloir marcher vers un même côté, est-ce que cela ne va pas nous conduire à nous obstiner, comme mon manager avec ses "convictions"? Et qu'est ce que l'on fait si l'on veut changer d'avis?

En fait, toute la subtilité de la comparaison est dans le choix de cette forêt ( Denis Moreau, spécialiste de Descartes, en a fait le titre d'un de ses ouvrages, dans lequel je retrouve cette analyse). 

Car il suffit de se promener réellement dans une forêt pour rapidement comprendre que la ligne droite unique n'existe pas. Je vais partir d'un arbre A et me diriger vers un arbre B. Mais une fois arrivé à cet arbre B, je vois encore plein d'arbres autour de moi, et je ne dispose plus du point de repère qui me permettait de conserver ma première direction. Et je risque donc de tournoyer, et de rencontrer ces "repentirs et remords". 

Alors, que nous dit cette comparaison?

Elle nous enseigne justement à parcourir la forêt en choisissant un point B, un C, un D, dans le même alignement, et une fois arrivé à B, je vais choisir un arbre E, en continuité des autres; à chaque étape, je rajoute un arbre sur mon parcours. 

On comprend alors que le choix ne consiste pas à prendre une "grande" décision, unique, à laquelle on ne touche plus, mais à effectuer de petits pas, des choix modestes, les uns après les autres, et que c'est leur accumulation qui permet d'aller droit, sans décision spectaculaire. Cette maxime de Descartes est celle qui nous invite à nous défier des cette grandiloquence des grandes décisions stériles.La résolution est un travail du présent, dans chacun des petits choix, en maintenant chaque décision, même si on n'est pas certain qu'elle est la bonne; c'est la prochaine direction, le prochain arbre, qui me fera avancer. 

Cette attitude permet d'éviter de croire que "c'est gagné" (ou "c'est foutu"), parce que je me suis un jour engagé. Le choix est de trouver sa constance, ses valeurs peut-être, qui nous font avancer pas à pas.

Un petit tour en forêt pour trouver le chemin, voilà un sage conseil. 

Et garder le cap de cette philosophie cartésienne. Descartes qui dans ses "Méditations métaphysiques" nous avertit : " Je n'ai aucun droit de me plaindre".

Promenons-nous dans les bois,......Le loup n'y est pas...

 

 


Le héros vagabond

WandererParmi les archétypes du héros explorés par Carol S.Pearson, dont j'ai parlé ICI et ICI, la figure du vagabond est celle qui nous permet de nous retrouver et de reprendre la route.

Alors que l'orphelin commence son histoire au paradis (dont il est chassé, ce qui le rend si malheureux), le vagabond commence son histoire en captivité. Cette captivité est le symbole du status quo, de l'ennui dans une situation, d'un rôle qui est une fausse identité qui ne nous convient plus. Mais cette captivité peut aussi être heureuse : c'est celle du confort, des habitudes, de notre cercle de relations dans lequel nous nous sentons protégés.

La captivité qui fait se réveiller le vagabond, heureuse ou malheureuse, c'est celle où nous ressentons une soif d'aventure, et l'envie de s'échapper. C'est là que l'archétype du vagabond vient nous chercher. 

Dans un premier temps, ce que va ressentir ce vagabond, c'est un profond sentiment de solitude, pour ensuite permettre de nouvelles rencontres plus satisfaisantes. Car le vagabond décide d'abord d'aller vers l'inconnu et l'incertain, en quittant le confort et les certitudes dont il ne veut plus. Le vagabond veut quitter le monde du consensus pour regarder le monde avec ses propres yeux, sa propre réflexion, une nouvelle lumière, avec la peur de se marginaliser, de ne plus faire autant plaisir aux autres. C'est une peur enfantine qui nous fait croire que nous ne pourrons pas survivre si nous ne faisons pas assez plaisir aux autres (mes parents, mes professeurs, mon manager, et parfois même mes collègues). Car le vagabond est celui qui décide de quitter le monde du connu pour le monde inconnu. Il va se mettre en route.

Ce qui va faire vraiment bouger le vagabond, c'est la découverte, par lui-même, de son vrai désir. L'orphelin aussi a ses "désirs" mais ils sont moins réels ("je veux ci", "je veux ça", et je n'y arrive pas..). Le vagabond a des désirs qui le rendent plus autonome; Il se connaît mieux. Le vagabond confronte sa peur d'être seul, isolé, pour entreprendre d'être vraiment lui-même. 

Quand l'archétype du vagabond émerge dans notre voyage de héros, on se sent coupé, même si nous ne sommes pas réellement seuls; C'est un ressenti. 

Cet archétype est nécessaire, car dans tout voyage du héros que nous entreprenons, nous avons besoin de ce moment de solitude pour nous permettre de savoir qui nous sommes. Certains ont besoin d'un moment comme cela chaque jour pour méditer, pour clarifier ce qu'ils sont. 

Le vagabond nous apprend à être nous même, vraiment et à chaque instant. C'est une discipline très exigeante. Ce qui déclenche la transformation du vagabond, c'est l'identification d'un ravisseur qui nous a capturé, et dont nous voulons nous échapper. Ce ravisseur est toute contrainte qui nous enferme, qui nous rend dépendant, qui nous empêche d'être nous-même.

En allant dialoguer avec notre archétype vagabond, nous apprenons à identifier tout ce que nous n'osons pas, les alternatives, les nouvelle initiatives.

C'est pourquoi nos entreprises et nos organisations ont aussi besoin de leurs vagabonds pour inventer les visions et les stratégies qui porteront les actions et les transformations. 

Alors, pour changer et transformer, n'oublions pas nos vagabonds !

 


Les plateformes sont-elles les bouchons d'oreilles de notre époque ?

MiragenumeriqueAujourd'hui les entreprises technologiques ont souvent le désir de devenir une "plateforme". Le principe est de récupérer des données et de mettre en contact, dans un modèle horizontal et participatif, les clients les uns avec les autres. Ainsi, avec un smartphone en poche, le client peut accomplir des choses qui nécessitaient avant des institutions. C'est comme ça que marche Über, qui met les conducteurs en relation directe avec les passagers, Airbnb qui permet de dire adieu à l'hôtellerie et de louer un appartement aux particuliers qui en ont un. Amazon fait la même chose avec les vendeurs de livres d'occasion et les acheteurs. 

Certains appellent cette transformation profonde de la manière dont les services sont produits, partagés, distribués, le "capitalisme de plateforme". Car, derrière le service, il y a aussi un commerce des données.Et des voix s'élèvent pour en apporter une critique..

Parmi eux, le penseur Evgeny Morozov fait référence, notamment dans ce livre qui est sorti en français récemment : " Le mirage numérique - Pour une politique du Big Data". Cela mérite d'y aller voir. 

Pour l'auteur, ces plateformes nous font passer d'un système de régulation publique à un système de régulation privée. Alors que dans un système public ce sont les lois qui ont pour objectif de protéger tout le monde, la régulation privée repose sur la réputation : grâce aux connaissances partagées par les personnes participant aux services, le marché punira ceux qui se conduisent mal. C'est ainsi que l'on note les chauffeurs, les appartements, les vendeurs de livres d'occasions, et inversement. 

Pour Evgeny Morozov, le jugement est sans appel : " la plupart des plateformes sont des parasites: elles se nourrissent des relations sociales et économiques existantes. Elles ne produisent rien toutes seules, et se contentent de réagencer ce que d'autres ont créé".

Cette régulation par la réputation a ses limites. L'auteur cite une action en justice aux Etats-Unis contre Über à propos d'une loi pour protéger les handicapés et obligeant les taxis à prévoir dans leur coffre la place nécessaire pour y mettre un fauteuil roulant plié. Les voitures Über ne respectent pas cette obligation; or Über a gagné le procès en plaidant qu'elle n'était pas une entreprise de transport mais de technologie, une simple plateforme. Cela émeut Evgeny Morozov qui y voit qu' "il suffit d'être labellisé "plateforme" pour échapper à la législation protectrice des plus fragiles". 

Pour lui, les pouvoirs publics se laissent séduire trop vite par ce qu'il appelle le "mirage numérique". Pourquoi pas, provoque-t-il, créer une plateforme en Inde pour que des familles puissent louer des enfants à des usines; rien de répréhensible car ce ne serait qu'une "simple plateforme" qui ne fait pas travailler, elle, des enfants.

Ce qu'il reproche à ces modèles, c'est un "assujettissement de la vie sociale à la connectivité permanente et à la marchandisation instantanée. Les activités que l'on faisait auparavant par plaisir ou par souci de se conformer à des normes sociales ont désormais pour moteur la logique de marché".

Il cite une application comme MonkeyParking qui permet à des conducteurs seulement munis d'un smartphone de mettre aux enchères des places de parking publiques pour d'autres conducteurs qui recherchent une place. L'application Haystack a aussi une fonctionnalité "Make Me Move", qui permet à ceux qui ont la chance de trouver une place de la vendre au plus offrant. Ce que l'on échange ici, c'est l'information relative aux places disponibles. C'est une sorte de marché noir de l'information, dans des parkings qui sont une propriété publique.

Même chose dans la restauration : les utilisateurs de l'application Shout peuvent réserver une table sous un faux nom dans le seul but de la revendre à d'autres personnes. 

Dans cette vision, et grâce à toutes ces plateformes, ceux qui sont déjà propriétaires vont pouvoir monétiser leurs biens en les louant (appartement, voiture, etc). Ceux qui ne sont propriétaires de rien vont goûter aux bonheurs de l'existence en louant tout et n'importe quoi. 

Mais par ailleurs " les riches vont continuer de jouir tranquillement de leur yacht, de leur limousine, de leur jet", sans les louer à personne.

Pour Evgeny Morozov l'économie du partage c'est "comme si on distribuait des bouchons d'oreilles à tout le monde pour bloquer le bruit insupportable de la rue sans s'attaquer aux causes mêmes du bruit".

" Les capteurs, les smartphones, les applis, sont les bouchons d'oreilles de notre époque. Le fait que l'on ne voie même plus qu'ils excluent tout ce qui a des relents de politique est en soi un signe révélateur: la surdité - aux injustices, aux inégalités, mais surtout à la triste situation collective dans laquelle nous sommes- est le prix qu'il nous faut payer pour avoir notre dose de confort immédiat".

Convaincant?

Allons-nous connaître une perte d'amour pour les plateformes?

Le débat est ouvert...On n'a pas fini d'en parler.


Le pouvoir de la récompense entre pairs

Reward11Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

Le process est original.

Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

De quoi en inspirer d'autres?


Les super-sachants ne savent plus

Reseaux22La fonction Ressources humaines : il faut la faire sauter !

C'est le sujet du dossier de HBR de juillet-août. Plusieurs articles pour nous dire que cette fonction a traditionnellement attiré les critiques, lui reprochant d'être un peu trop dans l' "administrativia", et de manquer de vision stratégique pour l'entreprise. Par ailleurs, le marché du travail étant plus morose, les collaborateurs ont tendance parfois à moins bouger, rendant un peu moins d'actualité les démarches de rétention des talents et de "talent management" que l'on a connu dans les années 1990. 

Autre tendance : les sujets de management des ressources humaines ont été accaparés par les managers opérationnels eux-mêmes, qui veulent s'occuper de recruter, former, développer eux-mêmes leurs collaborateurs et non le déléguer à une fonction RH un peu trop assimilée à une machine bureaucratique qui ne comprend rien aux besoins du terrain.

Ah la la c'est pas la fête pour les Directeurs des Ressources Humaines avec de telles insinuations.

Autre sujet dans ce dossier : les DRH qui se laissent attirer par tel ou tel truc brillant, des méthodos, des nouveaux trucs à la mode dans le management, un livre, un gourou, un consultant, et qui papillonnent d'une mode à l'autre, sans avoir in fine beaucoup d'impact sur le vrai business de leur entreprise. 

Les auteurs encouragent les DRH du futur à mieux comprendre la "Big Picture", et à travailler leur "Business Impact".

J'avais justement avec moi cette semaine un DRH, un vrai, dans le cadre des conférences PMP sur l'innovation managériale, au collège des Bernardins, où je reçois sur invitation. Il s'agissait de Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale.  MALOHENRY1

Il nous a précisé sa vision de la fonction et du management pour un Groupe comme la Société Générale.

Pour lui, le modèle de fonctionnement de l'entreprise est en train de s'épuiser. Des secteurs industriels qui ont connus des crises et ruptures, comme justement la Finance mais aussi les Télécoms, l'ont déjà compris. Mais les autres vont suivre. Ce modèle en déclin, c'est celui des grandes entreprises organisées selon des logiques verticales. Dans ces logiques verticales, le chef est un "super-sachant"; il s'entoure de "sachants numéros 2", les "deuxièmes meilleurs"; et ainsi de suite dans toute la chaîne hiérarchique. Le modèle consiste à implémenter les décisions prises, tout en haut, vers les échelons inférieurs. C'est une "histoire de tuyauteries". Il faut que les instructions circulent dans les bons tuyaux. MALOHENRY2

Ce modèle a vécu car, selon Edouard-Malo Henry, " Les super-sachants ne savent plus".

Ils ne savent plus car ils ne peuvent plus rien prévoir avec certitude, et ne peuvent pas non plus anticiper seuls. Nous vivons une "crise de la parole" : Tout le monde peut tout vérifier à tout moment; la connaissance n'est plus un "stock", mais un "flux". Et tout cela avec une "crise de sens" dans les entreprises.

Crise de la parole et crise de sens. Quel nouveau modèle devons-nous mettre en place?

A la Société Générale, cela s'est traduit par des initiatives fortes, autour de deux grands principes :

1. Libérer la parole 

Elle peut émerger de partout; il faut donc créer des instances spécifiques de libération de la parole. 

2. Mettre l'entreprise en réseaux

Réseaux de toutes sortes, professionnels, affinitaires, d'experts, en vue de créer le plus possible d'intelligence collective.

Dans ce nouveau modèle plus horizontal, le manager n'est plus "celui qui sait", mais celui "qui fait émerger le savoir".

Et pour faire émerger le savoir, il s'agit moins d'expliquer et de sire que d"écouter. Et pour pouvoir écouter il faut du silence.

Pour pouvoir créer ce "silence collectif", Edouard-Malo Henry est convaincu qu'il faut d'abord un "silence personnel", ce qu'il appelle un "ajustement intérieur". Et donc un comportement intérieur à l'écoute de soi-même, de ses émotions.

Le nouveau manager à l'écoute, en silence intérieur, participant à l'écoute et au silence collectif.

Voilà de nouvelles perspectives pour bousculer tous les super-sachants bavards qui sévissent encore dans nos environnements professionnels.

Un beau programme pour les Directeurs des Ressources Humaines et les dirigeants, non?

 ( photos : Serge Loyauté-Peduzzi : www.sloyaute-peduzzi.com )


Le futur émergent pour une économie co-créative

InconnuC'est Isabelle Kocher, futur PDG de ENGIE, qui nous disait que l'on passait de l'Egosysème à l'Ecosystème, dont je parlais ICI.

Ce concept est bien développé dans l'ouvrage d'Otto Scharmer et Katrin Kaufer, " Leading from the emerging future - from Ego-System to Eco-system Economies".

Nous vivons un moment de disruption, passant d'un monde qui meurt à un monde qui est en train de naître.

Celui qui meurt, c'est le monde du "Moi" (l'Ego-Système) : maximum de consommation, Bigger is Better, satisfaction des besoins individuels, que ce soit celui du client, du consommateur, du citoyen. Celui qui naît, c'est un monde où nous ressentons le futur plus présent, où nous nous préoccupons du bien-être de tous, y compris moi-même. Nous sommes concernés par le bien être commun, c'est le monde de l'Eco-Système. 

Plus ce changement se précise, moins nous pouvons nous reposer sur des schémas passés, et plus nous devons porter attention aux opportunités de ce futur émergent. 

C'est tout l'enjeu dont traite ce livre.

Une des révolutions provoquée par ce changement de monde concerne nos relations sociales et économiques.

Au lieu de regarder les autres de notre seul point de vue, nous devons apprendre à nous voir nous-même à travers les yeux des autres et de la communauté dans son ensemble.

Pour nous faire représenter l'ampleur des changements, Otto Scharmer utilise le schéma suivant :

ECOSYSTEM1

Ce schéma représente comment les parties prenantes communiquent à l'intérieur de nos systèmes de société.

Il distingue, sur l'axe vertical, les entités individuelles (en haut) et collectives (en bas) , et sur l'axe horizontal les producteurs et fournisseurs (à gauche), et les consommateurs(à droite).

Les quatre niveaux de de conversations sont représentés par les quatre cercles.

Plus on approche des cercles extérieurs plus le niveau de conversation est :

- unilatéral et linéaire,

- avec peu d'inclusion et de transparence,

- organisée avec l'intention de servir mon intérêt personnel, ou celui de quelques-uns.

Plus on approche des cercles intérieurs plus le  niveau de conversation est :

- multilatéral et cyclique,

- fort en inclusion et en transparence,

- organisé avec l'intention de servir le bien-être de tous.

En partant de l'extérieur, on peut parcourir les quatre niveaux de communication.

Niveau 1 : Unilatéral et manipulateur

Le but principal de cette forme de conversation est de manipuler plutôt que de servir le bien-être de l'autre. C'est ce que l'on appelle les "stratégies de communication", pour les campagnes électorales, ou dans le business. Ce sont aussi les stratégies de communication à l'intention des consommateurs, segmentés en catégories, pour leur vendre quelque chose. Dans ce format, la cible n'a aucun moyen de répondre.

Niveau 2 : Bilatéral, discussion et échange de points de vue

Ce sont les conversations où l'on donne et reçoit de l'information en bilatéral. Sur les marchés, le consommateur donne du feedback avec son argent.

Niveau 3 : Dialogue multilatéral, se voir soi-même à travers les yeux de l'autre

C'est l'art du dialogue et de penser ensemble. Ce sont toutes les formes de conversations en intelligence collective, où l'on se voit soi-même comme membre d'un tout. Et non dans la défense d'intérêts égoïstes.

Niveau 4 : Innovation co-créative dans écosystème

Ce sont des conversations où le bien commun est structurant pour la réflexion, où l'on co-crée le futur, en transformant notre attention.

Dans ce parcours du niveau 1 au niveau 4, nous sortons du monde fermé de la pure "compétition" pour pénétrer celui de la "coopération". Cela consiste à construire des plateformes de co-création au sein de l'écosystème, où nous partageons des ressources rares que toutes les parties prenantes ont intérêt à préserver et à économiser, plutôt qu'à sur-utiliser. Ce sont les contextes de l'économie du partage et de l'économie circulaire. 

Dans cet écosystème, la priorité est au prototypage : co-construire un "Prototype 0,8", c'est à dire quelque chose d'incomplet qui fonctionne, et permettra de recueillir les feedbacks de toutes les parties prenantes. Et ainsi d'apprendre constamment, en corrigeant ce qui ne marche pas, et en renforçant ce qui marche.

Passer de l'Egosystème à l'Ecosystème, en changeant notre niveau de conversations et de communications, c'est co-évoluer, plutôt que de s'afrronter.

Dans cette transformation, le pouvoir se déplace du haut des pyramides vers un système de leadership en réseau.Cela promet des révolutions dans nos entreprises et organisations; certaines ont déjà commencé le mouvement; mais il y a encore de quoi faire pour que le pouvoir émerge des relations entre les parties prenantes au lieu des confrontations individuelles ou collectives de niveau 1.