Le magasin est encore en vie

MagasinEn ce temps où tout le monde s'extasie devant le "Digitââââllll", où parler de révolution, c'est parler de révolution numérique, on pourrait se demander si il y a encore de l'avenir pour le commerce physique et notre bon vieux magasin. Il suffit de se promener dans Paris en ce moment pour se convaincre que le magasin n'est pas encore mort. 

Même si certains reviennent de loin; comme la FNAC par exemple. Un an aprés son introduction en Bourse, c'est plutôt un succès. Et son PDG Alexandre Bompard, énarque et inspecteur des finances, aux commandes depuis 2011, peut se féliciter, pour la première fois depuis longtemps, d'une augmentation du chiffre d'affaires en France au troisième trimestre 2014. Il joue gros pour les fêtes de fin d'année, cette pèriode correspondant à 20% des ventes de l'année. 

Alors, comment s'y prend-t-il ? 

Il se confiait le mois dernier aux journalistes des Echos, et ses propos nous révèlent quelques secrets et initiatives dont on peut tirer leçon.

Pour lui, " l'avenir n'est ni dans le déclin inéluctable du commerce physique, ni dans le triomphe exclusif de l'e-commerce". Le commerce de demain sera quelque chose d'hybride quicombine du physique et du virtuel; c'est ce que l'on appelle du nouveau mot d' "omnicanal". Tout le monde en parle, y compris les banques. Ce sera le sujet d'investissement de l'année à venir, car cela nécéssite de modifier les systèmes d'information, la logistique. On commence sur internet, et on vient chercher en magasin. Où bien l'inverse : à la FNAC, on vous propose de chercher sur internet avec le vendeur le produit que l'on ne trouve pas en magasin, et de se le faire livrer chez soi. Voilà les nouvelles façons de consommer. 

Pour cela la FNAC a lancé un programme de formation des vendeurs, pour les transformer : ils doivent devenir, dixit Alexandre Bompard,  " le trait d'union entre entre nos commerces physiques et le digital". Cela passe aussi par le changement des systèmes de rémunérations variables : les vendeurs sont maintenant intéréssés aussi sur les ventes via internet, alors qu'il avaient tendance à les considérer comme des concurrents auparavant. Selon Alexandre Bompard, " aujourd'hui, 35% des ventes sur Fnac.com sont reliés d'une façon ou d'une autre au magasin". 

Forcément il est positif sur l'ouverture des magasins le dimanche (débat du moment avec la loi Macron), rappelant que " 25% des ventes d'Amazon se font le dimanche". Et il argumente avec les chiffres :

" Le bricolage et l'ameublement, qui ne subissent qu'à la marge la concurrence de l'e-commerce - 3% à peine pour le bricolage - sont autorisés à ouvrir le dimanche et pas le secteur de vente de biens culturels."

Enfin, il porte une appréciation sur la musique, qui tranche avec les idées reçues :Oui, le CD a reculé dans les ventes, mais il représente encore 75% des revenus d'achats de musique ! Et à ce jour aucune offre digitale n'a démontré qu'elle était un relais de croissance solide. Le téléchargement payant est en baisse, et la croissance du streaming est portée par des modèles financés par la publicité, ou des opérateurs de téléphonie, et ne permet pas une rémunération suffisante des acteurs de la filière.

Et puis, constat pour les fêtes: le livre est encore cette année le premier cadeau des français.

Alors, avec ces considérations, on se dit que le magasin n'est vraiment pas mort, à la fnac ou ailleurs.

Une bonne nouvelle, non?

Et c'est vrai que j'aime bien offrir des livres, pas vous?


Histoire d'aiguillon et de malthusiens

ChangermondeLe Figaro consacre une page aujourd'hui à l'entreprise Schneider Electric, à ses origines, et à ses transformations, on dirait même mutations, jusqu'à aujourd'hui. Des secteurs entiers abandonnés (la sidérurgie, la métallurgie, en déclin dès les années 80), d'autres qui sont investis au bon moment ( l'électricité). Les rachats, les échecs aussi ( cette fusion avec Legrand, retoquée par la Commission Européenne).

J'aime bien relire les débuts des histoires des entreprises qu'on appelle aujourd'hui "les grands groupes", en les considérant comme des dinosaures qui ne comprennent rien aux start-up... Pourtant toutes les entreprises commencent comme des histoires d'entrepreneurs.

Une start-up de 1836, ça nous change du web...Mais la passion est la même.

Cela commence comme un conte de fée, comme toutes les histoires d'entrepreneurs a posteriori...

Il était une fois...

Deux frères, Adolphe et Eugène Schneider, reprennent en 1836 les forges du Creusot, en Bourgogne.Leur volonté, leur intuition : participer à la révolution industrielle qui démarre, enfin, en France, en retard par rapport à l'Angleterre et à l'Allemagne. 

Alors en 1838, c'est la première locomotive à vapeur. En 25 ans, 1500 locomotives vont sortir des usines du Creusot. Le réseau ferré va donner des ailes : 3500 kms en 1851, et multiplié par 5 en vingt ans...Alors les Schneider se lancent dans les bateaux à vapeur, les premiers en 1839.

Forcément cette expansion est portée par une ambition, un "aiguillon" dit Armelle Bohineust dans son article, et le mot est bien choisi : cet aiguillon, c'est L'industrie française qui doit à tout prix ratrapper son retard sur sa rivale anglaise.Tout cela porté par des innovations qui vont faire prendre de l'avance ( telles que le marteau pilon à vapeur par l'ingénieur François Bourdon).

Cet aiguillon, celui qui porte en avant une ambition qui nous dépasse, qui nous incarne, c'est précisément ce qui empêche de grandir ceux qui n'en ont pas.

Vous les connaissez comme moi, ces managers, aussi dans ces entreprises moyennes ou start up qui n'arrivent pas à grandir eux-mêmes, et butent pour faire grandir leur entreprise, même si celle-ci connaît un début prometteur. A un moment ça bute.

.Ce sont  des "malthusiens malgré eux" ( je relève cette expression dans le livre de Thierry Chavel à propos du "coaching de soi").

Malthus, c'est cet auteur qui voyait notre salut dans le contrôle de la démographie pour juguler le développement. Cette expression de "malthusien" est devenu le symbole de ceux qui, même inconsciemment, freinent leur développement.

Ces entrepreneurs et managers "malthusiens malgré eux", ce sont ceux qui, souvent par manque de confiance en eux, brident leur potentiel de progression et de  développement personnel en s'enfermant dans un système logique mais clos qui les "empêche de réussir comme certains enfants refusent de grandir".

Ce sont par exemple ces managers qui se grisent dans le développement commercial de leurs activités, aves succès, surtout au début,en oubliant de s'incarner dans une vision, la remplaçant par un activisme et des efforts continus. Pour eux l'aiguillon qu'ils croient suffisant, c'est la réussite matérielle, qu'il peuvent percevoir comme une façon de se protéger de la peur de la mort...Alors, on court en espérant que cela dure le plus longremps possible. Pas besoin d' "aiguillon", ça leur suffit, disent-ils...Ne dites surtout pas à ces managers qu'ils sont dans une fuite en avant, ils vous regarderaient avec le mépris de celui qui est convaincu que c'est vous qui n'avez vraiment rien compris.

Sauf que non...

Car s'incarner, c'est aller chercher ce qui fera que le monde ne s'écroulera pas quand les locomotives et les bâteaux à vapeur du succès pourront être remplacés par l'électricité, ce qui fera aussi que ce ne sera pas la catastrophe quand on predra un appel d'offres, ou un client important; parce qu'un souffle, une incarnation, resteront présents pour donner cette "vapeur" à l'entreprise, au-delà des générations, au-delà des aléas de la vie professionnelle.

 S'incarner, encore une expression que je reprend de Thierry Chavel dans son ouvrage, c'est " transmettre un capital symbolique". C'est faire autorité, et pas seulement par les réussites commerciales, car " Faire autorité, c'est gérer du symbole".

Les entrepreneurs de Schneider n'en manquaient pas.Cet héritage est encore là, bien repris, et transformé, par leurs successeurs, dont Didier Pineau-Valenciennes qui relate avec émotion son passage dans cette entreprise dans un ouvrage au titre poétique, " dans la boucle de l'hirondelle",que je fais lire  autour de moi à des managers en mal d'inspiration... managériale. 

Alors, pour grandir en tant que managers et dirigeants, et diriger l'entreprise loin : allons chercher cet aiguillon et ce capital symbolique. Il est souvent là où on ne le cherche pas :  à l'intérieur de nous-mêmes.


Les réseaux, mais comment ?

Reseaux-sociauxLes réseaux, il en faut pour réussir l'innovation ouverte, mettre en place les partenariats, créer les écosystèmes qui marchent.

Mais comment les construire, les développer, les maintenir, en tirer les meilleurs bénéfices pour la performance?

Ce sont les questions de ma chronique du mois su "Envie d'Entreprendre"; c'est ICI.

Suivez le bon réseau pour y accéder..


Développer l'entreprise : n'oublions pas les racines !

Innovation2Pour développer l'entreprise, on pense tout de suite à la croissance à l'international, le développement des produits, la conquête des parts de marchés...

Mais il y a une dimension plus intérieure, comme les étapes d'une quête de la maturité...

C'est le sujet de cette vidéo, qui met en regard les pratiques spirituelles et le développement des entreprises...

 


Partage

ShareAu moment de fermer 2013 pour ouvrir 2014, on peut essayer de choisir quelque chose qui aura marqué l'année écoulée.

Un des concepts qui monte, et dont on va sûrement continuer à parler, c'est "l'économie collaborative".

Ne me dîtes-pas que vous ne voyez pas à quoi ça correspond...

Car cette histoire de collaboratif, de partage, on voit ça partout. A Paris, on est gâtés, on a "Autolib", "Vélib", on partage les autos et les vélos. On nous promet pour bientôt le "Scootlib"..

Mais on a aussi vu le co-voiturage, avec "Bla-Bla Car". Le partage de logements (Airbnb") ou juste un canapé ("Couchsurfing"), d'outils pour faire des travaux, 

Et on a aussi les lieux de "co-working", des espaces de travail mis en commun.

Il y a même eu un festival à Paris, le "Ouishare Fest", et une nouvelle session est déjà programmée pour 2014.

On y trouve de tout : achats groupés de fruits et légumes,trocs de compétences (je t'aides en compta, tu m'aides en informatique), réseaux d'entr'aide. Il y a même des systèmes de monnaies spécifiques, comme l'Eusko au pays basque, ou la luciole en Ardèche.

On pourrait se contenter d'en sourire...Aprés tout, dans nos entreprises, dans le vrai monde du "Business", ces trucs d'illuminés et de marginaux, ça ne nous concerne pas...

Pas si sûr.

Car, au-delà des expériences et comportements parfois farfelus, c'est peut-être une tendance plus importante qui est en train de se développer : celle de l'ouverture, des systèmes de consommation où l'on ne veut plus posséder (une voiture, un ordinateur, une usine, ..) mais où l'on préfère acheter l'usage, le service, et uniquement pour le moment où l'on consomme. Michelin l'a compris en proposant des contrats aux transporteurs pour leur facturer des kilomètres plutôt que des pneus (on appelle ça "l'économie de fonctionnalité").

Cela atteint aussi les Directions de l'Innovation et de la Recherche et Développement : l'"Open Innovation", c'est ouvrir aux partenaires extérieurs, à ne pas s'enfermer dans les développements purements internes, protégés par les brevets, mais au contraire à aller chercher les start-up qui vont apporter les idées et les procédés aux équipes des grands groupes, les consultants qui vont mettre en place les liens, les interfaces, les équipes Projets ouvertes, qui se mettront en place en transversal, interentreprises. 

Aussi dans l'écosystème : les freelance, les associations, les coopératives (il y en a de plus en plus dans les les créations d'entreprises). Des plate-forme d'échanges, de mise en relation, de consultation d'experts, d'échanges de ressources, se créent tous les jours.

Des communautés se mettent en place, pour partager une même vision du monde, de l'économie, de la liberté. Et créer un système d'échanges de services et de ressources.

Même dans nos entreprises, en interne, ces systèmes de partage devraient nous inspirer de nouveaux modes d'organisation. Les systèmes avec les Directions et les "baronnies", les "silos", les chefs qui font un peu trop les chefs, on sent bien que ça risque de craquer : soit on n'en voudra plus, soit ça ne marchera plus, ou les deux. Les échanges et les expérimentations entre pairs, sans passer par tous les comités de "validation" ou de "pilotage", vont se développer de plus en plus.Et on ne fera plus la différence entre les collaborateurs internes et les participants externes.

Et puis, en échangeant, en partageant, on gaspille moins, on protège la planète; ça tombe bien. Jacques Attali a même fait un rapport pour François Hollande, sur ce concept d' "économie positive".L'idée de départ, c'est de "redonner la priorité au temps long" (tiens, comme lui). On ne sait pas encore trop ce qu'il en a fait, mais bon...les citoyens et les innovateurs de nos entreprises peuvent déjà s'en inspirer.

Cette économie du partage, de l'échange, de l'usage, des communautés, de l'entr'aide...Et si elle venait bousculer les modèles établis, les positions qui ont l'air tellement solides, les modèles économiques qui prennent tout d'un coup un "coup de vieux".

Et si c'était une chance et une opportunité pour de nouvelles initiatives, dans tous les secteurs et tous les métiers...

De quoi innover en 2014, non ? On y va ?


Temps long

LongtermeNos problèmes viennent-ils du fait que l'on se concentre trop sur le court terme, et pas assez sur le long terme ? Cette obsession de l'instant, des résultats, nous éloigne-t-elle d'une réflexion sur la vision, la stratégie?

Je découvre que c'est ce que pense Augustin de Romanet, ex dirigeant de la Caisse des dépôts de 2007 à 2012, et aujourd'hui PDG d'Aéroports de Paris.Je lis  son livre paru en décembre 2012, "NON aux 30 douloureuses : L'Etat n'a pas de temps à perdre". C'était juste avant sa nomination à la tête d'Aéroports de Paris. 

Pour lui," le présent est "asphyxiant", nous vivons trop dans l'urgence, et il est temps de "réinscrire notre génération dans le temps long". Il faut ainsi "réinventer le sens du long terme".

Comment ne pas le suivre lorsqu'il met le doigt sur notre manque de repères pour construire l'avenir?

" Avec la République tchèque, la France est le pays d'Europe qui compte le plus d'athées. Les personnes se déclarant "sans religion" sont passées entre 1981 et 2008 de 27% à 50%, tandis qu'elles n'étaient plus que 42% à se dire catholiques en 2008 contre 70% en 1981".

La quête de sens a laissé la place à l'accomplissement de Soi, l'individualisme. La quête de vérité, c'est trop fatigant; il vaut mieux se contenter de bien vivre, d'être heureux. Voilà comment Augustin de Romanet voit ses contemporains.

Nous sommes entre deux : les repères du christianisme disparaissent, et la "nouvelle sagesse", que certains appellent, tarde à se préciser.

Retrouver une vision long terme: joli programme, et bon sujet pour  ce serviteur de l'Etat à vocation libérale (il préfère l'Etat stratège à un Etat "prestataire de services publics" qu'il gère mal).


Être devant

Y_a_t_il_un_pilote_dans_l_avion_02_cabineJ'ai lu ICI que c'est une expression des pilotes de ligne : Être "devant l'avion". Il s'agit pour l'équipage d'être dans l'anticipation plutôt que d'agir dans la précipitation. Cela consiste à évaluer les menaces, les erreurs potentielles que l'on pourrait commettre. Cela n'a rien à voir avec la prévision, car nous agissons, nous le savons, dans l'incertitude; cela correspond plutôt à ce que les auteurs de cet article (un pilote de ligne - Jerôme Schimpff- et un économiste - Nicolas Bouzou) appellent " un état de vigilance permanente". Si l'on transpose ce concept à la direction eu au management de l'entreprise, cela correspondrait à "être devant l'entreprise". 

Cela va correspondre à quelque chose qui ressemble, je trouve, aux approches par le "scenario planning" dont j'ai souvent parlé ici, à retrouver ICI, et que je retrouve en lisant cet article.

Mais cette expression "être devant", c'est aussi, peut-être, un message, paradoxalement, d'humilité : en étant "devant" son entreprise, son équipe, ses collaborateurs, nous cherchons à comprendre "quelles erreurs nous pourrions faire", et donc nous sommes en conscience, en responsabilité. Trés différent d'une approche de matamore, sûr de lui, prêt à faire les pires bêtises et à commettre les erreurs sans consulter personne, sans écouter les autres, sans douter. "être devant", c'est peut-être finalement être dans l'écoute. Comme tendre l'oreille, et interroger son intuition.

"Être devant", ce n'est pas un message pour se croire meilleur que tout le monde, c'est plutôt, tel que l'on comprend le message du pilote de ligne, réduire le taux de défaillance d'entreprises comme on réduit le taux des accidents dans le transport aérien en apportant cette vigilance à nos comportements et décisions.


Qu'est ce qui rend Smart les Smart Cities?

FriendsLes "Smart Cities", ce sont les villes du futur, les villes intelligentes.

Celles qui vont permettre de faire émerger et se développer l'économie créative.

Mais qu'est-ce qui rend les villes si intelligentes? Les buildings, les infrastructures, les moyens de transports, les cafés?

La réponse est ailleurs...

C'est le sujet de la chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

Soyons Smart pour nous y rendre ...


L'art de faire des histoires

RaconteunehistoirePour bien faire passer les messages, pour bien parler de nos produits, nos marques, il faut raconter une histoire. C'est le "storytelling".

Mais il paraît que le storytelling ne suffit plus.

Maintenant, il faut non seulement raconter une histoire, mais la vivre, l'incarner, agir et être cette histoire, la prouver. C'est le "storydoing".

"Storydoing", c'est le sujet du livre de Ty Montague, "True story".

Pour vivre cette histoire, il s'agit d'explorer et de comprendre quatre vérités : vérité sur les "participants", vérité sur les "protagonistes", vérité sur la "scène", vérité sur la "quête".L'ensemble contribue à construire une "métastory".

Les "participants", ce sont ceux qui sont affectés par votre produit ou votre service; les clients notamment. Trouver cette vérité, c'est comprendre profondément leurs motivations.

Les "protagonistes", ce sont ceux qui constituent l'entreprise, les partenaires, qui contribuent à fournir le produit ou le service. Trouver leur vérité, c'est comprendre ce qui fait la vraie différence de l'entreprise, l'histoire qu'elle raconte et qu'elle prouve.

La "scène" (The stage), c'est l'environnement culturel, technologique, concurrentiel, économique, où nous racontons notre histoire.

La "quête" (The Quest), c'est la mission qui inspire l'entreprise, qui guide son destin, ses actions. C'est elle qui répond à la question : Pourquoi?.

La "métastory", c'est la cohérence de ces quatre vérités. Ce n'est pas un slogan pour faire de la publicité; non, ce n'est pas de la communication externe, c'est une histoire intérieure. C'est ce qui guide l'action, qui permet de faire les choix, de prendre les décisions.

Et c'est là que ça change; il ne s'agit pas de faire une belle histoire que l'on va raconter aux clients ou aux employés, mais de se doter de plans d'actions qui vont vraiment incarner et apporter la preuve de cette "metastory"; un "storydoing".

Ces actions vont porter sur l'offre (répondre à la vérité des participants), l'identité (répondre à la vérité des protagonistes), les capacités (moyens, technologies, organisation, process, équipes) pour répondre à la vérité de la scène,la culture (politique RH et de recrutement, systèmes de récompenses, responsabilité sociale et environnementale) pour répondre à la vérité de la quête.

Suivre ce modèle permet de construire ce "storydoing", ça marche pour un entrepreneur, pour une start-up comme pour un grand Groupe.

On en arrive à se convaincre qu'une entreprise sans histoire est une entreprise sans stratégie.

Ce que l'auteur veut nous aider à admettre, c''est que le succès d'une entreprise, d'un entrepreneur, d'une start-up ne vient pas de la question : " Comment pouvons-nous gagner le plus d'argent possible?", mais de : "comment pouvons-nous faire vivre une expérience plus riche, plus satisfaisante, avec plus de sens, aux gens?".

Cela consiste à faire mon histoire, et à tout faire pour la rendre réelle et en actions.

Alors, c'est quoi ma vraie histoire?


Capacités dynamiques

DynamiquejpgQu'est-ce qui fait qu'une entreprise est performante? Et comment faire pour la rendre encore plus performante?

Eternelle question qui a fait, fait, et fera sûrement encore longtemps vivre les consultants, et torturera les dirigeants.

Dans les années 80, le truc c'était les forces de la compétition, les fameuses "cinq forces" de Porter ( barrières à l'entrée, menaces de substitution, pouvoir des acheteurs, pouvoir des fournisseurs, compétition entre les acteurs). Ce qui compte, c'est l'environnement dans lequel la firme évolue; pour la rendre performante, il faut analyser les cinq forces, et trouver le bon positionnement gagnant. La stratégie est une affaire de choix : où veut-on jouer pour gagner? Les maestros de cette démarche sont les firmes bien connues de "conseil en stratégie".

Dans les années 90, une autre approche s'est développée, basée, elle, sur les ressources. Ce qui rend un entreprise performante, selon cette théorie, n'est pas seulement les choix de positionnement stratégique, mais les ressources qu'elle possède et qu'elle assemble. C'est en se dotant d'une compétence qui est vraiment distinctive que la firme va gagner et être performante. D'où tous les consultants en "performance" qui ont proliféré. Avec tous les trucs sur les "best practices", les schémas d'organisation, les "process reengeneering", et ces fameux "benchmark". tout un business inépuisable : dis-moi, consultant, que dois-je faire encore, qu'est ce que je dois changer pour être encore meilleur? C'est comme la reine de Blanche-Neige devant son miroir.

Cette théorie basée sur les ressources a aussi un nom chic, qui la rend ecore plus désirable (peut-être), c'est le terme de "capacités dynamiques". Je l'ai découvert récemment, en l'entendant de la bouche d'un dirigeant qui me disait s'en inspirer beaucoup. Alors j'ai cherché à en savoir un peu plus.

Je découvre ainsi que cette histoire de "capacités dynamiques" revient trés fort, notamment quand on parle d'innovation : l'entreprise est vue comme un lieu d'apprentissage par expérience, d'acquisitions de nouvelles compétences, de transformation des compétences actuelles, qui permettent justement l'innovation. Et celles qui ont du mal à innover sont alors celles qui ont laissé vieillir leurs "capacités dynamiques" qui, de fait, ne sont plus si dynamiques que ça.

Partant de l'hypothèse qu'il y a un lien entre capacités dynamiques et avantage concurrentiel, on peut créer de belles histoires.

Prenons l'idée, pour une entreprise, de pénéter un nouveau marché, de diversifier.

L'approche par les forces de la compétition va conseiller de s'y prendre ainsi : (1) choisir son marché en fonction de son degré d'attractivité; (2) choisir une stratégie d'entrée en fonction de ce que l'on va imaginer de la stratégie des autres compétiteurs; (3) si on n'a pas les actifs nécessaires pour exécuter cette stratégie d'entrée, les acquérir, d'une façon ou d'une autre. Dans cette vision, acquérir des compétences, des modes opératoires, des ressources n'apparaît pas comme particulièrement compliqué; tout peut s'acheter, non ?

 Pour celui qui s'inspire de la thèse des "capacités dynamiques", c'est tout le contraire : les capacités que possède l'entreprise, et celles qu'elles ne possèdent pas, constituent une caractéristique forte de son identité; on n'en change pas aussi facilement que ça. La plupart des entreprises ne savent pas trés bien comment acquérir trés vite des compétences qu'elles ne possèdent pas, ou qu'elles maîtrisent mal.

Sans parler des actifs qu'il est quasiment impossible d'acquérir, par exemple une bonne réputation, ou un savoir-faire reconnu.

C'est pourquoi celui qui s'appuie sur les "capacités dynamiques" va répondre au même problème de façon complètement différente : (1) Identifier d'abord les ressources uniques de l'entreprise; (2) décider dans quels marchés ces ressources peuvent être les plus utiles et le mieux rentabilisées; (3) décider si le profit obtenu de cette nouvelle utilisation des ressources uniques sera le meilleur si (a) l'entreprise intègre elle-même ce nouveau marché; (b) l'entreprise vend le produit intermédiaire de cette utilisation à d'autres entreprises; (c) l'entreprise cède ces ressources pas complètement utilisées à d'autres entreprises.

Cette approche apporte un éclairage complètement différent aux stratégies d'intégration et de diversification. Avant de rechercher dans de nouveaux marchés où on ne connaît rien la solution aux problèmes rencontrés dans les marchés couverts actuellement par l'entreprise, et en déclin, l'approche par les "capacités dynamiques" oblige à d'abord se poser la question de ce que l'on est capable de faire avec nos actifs actuels.

Et surtout, elle permet de prendre conscience que l'acquisition et l'entretien du bon portefeuille de compétences et de ressources est clé pour assurer ce futur : comment l'entreprise apprend-t-elle? Comment développe-t-elle les talents? Quels sont ses actifs immatériels et invisibles les plus précieux?

Autre capacité à développer : la capacité à coordonner et redéployer, à assembler différemment, des compétences internes et externes, dans un environnement qui change tout le temps ( c'est pour ça précisément que l'on dit que ces capacités sont dynamiques !).

Cela vaut pour les entreprises, mais aussi pour les individus : se poser la question de ses propres capacités dynamiques, c'est aussi une façon de mieux savoir où sont nos chances de réussite.

Bonne introspection, souvent négligée, pour ceux, que je rencontre parfois, qui cherchent à tout prix à "monter une boîte", le nez collé sur les business plans et les études de marché, sans être aller regarder quelle lumière intèrieure ils allaient mobiliser pour atteindre le succès. Résultat, pour les entreprises comme pour les apprentis entrepreneurs, une course mal engagée.

C'est pourquoi apprendre comment intégrer, construire et reconfigurer des compétences externes et internes pour s'adapter trés vite à un environnement changeant est clé pour être- soi-même ou l'entreprise - innovants.