Les réseaux, mais comment ?

Reseaux-sociauxLes réseaux, il en faut pour réussir l'innovation ouverte, mettre en place les partenariats, créer les écosystèmes qui marchent.

Mais comment les construire, les développer, les maintenir, en tirer les meilleurs bénéfices pour la performance?

Ce sont les questions de ma chronique du mois su "Envie d'Entreprendre"; c'est ICI.

Suivez le bon réseau pour y accéder..


Développer l'entreprise : n'oublions pas les racines !

Innovation2Pour développer l'entreprise, on pense tout de suite à la croissance à l'international, le développement des produits, la conquête des parts de marchés...

Mais il y a une dimension plus intérieure, comme les étapes d'une quête de la maturité...

C'est le sujet de cette vidéo, qui met en regard les pratiques spirituelles et le développement des entreprises...

 


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ShareAu moment de fermer 2013 pour ouvrir 2014, on peut essayer de choisir quelque chose qui aura marqué l'année écoulée.

Un des concepts qui monte, et dont on va sûrement continuer à parler, c'est "l'économie collaborative".

Ne me dîtes-pas que vous ne voyez pas à quoi ça correspond...

Car cette histoire de collaboratif, de partage, on voit ça partout. A Paris, on est gâtés, on a "Autolib", "Vélib", on partage les autos et les vélos. On nous promet pour bientôt le "Scootlib"..

Mais on a aussi vu le co-voiturage, avec "Bla-Bla Car". Le partage de logements (Airbnb") ou juste un canapé ("Couchsurfing"), d'outils pour faire des travaux, 

Et on a aussi les lieux de "co-working", des espaces de travail mis en commun.

Il y a même eu un festival à Paris, le "Ouishare Fest", et une nouvelle session est déjà programmée pour 2014.

On y trouve de tout : achats groupés de fruits et légumes,trocs de compétences (je t'aides en compta, tu m'aides en informatique), réseaux d'entr'aide. Il y a même des systèmes de monnaies spécifiques, comme l'Eusko au pays basque, ou la luciole en Ardèche.

On pourrait se contenter d'en sourire...Aprés tout, dans nos entreprises, dans le vrai monde du "Business", ces trucs d'illuminés et de marginaux, ça ne nous concerne pas...

Pas si sûr.

Car, au-delà des expériences et comportements parfois farfelus, c'est peut-être une tendance plus importante qui est en train de se développer : celle de l'ouverture, des systèmes de consommation où l'on ne veut plus posséder (une voiture, un ordinateur, une usine, ..) mais où l'on préfère acheter l'usage, le service, et uniquement pour le moment où l'on consomme. Michelin l'a compris en proposant des contrats aux transporteurs pour leur facturer des kilomètres plutôt que des pneus (on appelle ça "l'économie de fonctionnalité").

Cela atteint aussi les Directions de l'Innovation et de la Recherche et Développement : l'"Open Innovation", c'est ouvrir aux partenaires extérieurs, à ne pas s'enfermer dans les développements purements internes, protégés par les brevets, mais au contraire à aller chercher les start-up qui vont apporter les idées et les procédés aux équipes des grands groupes, les consultants qui vont mettre en place les liens, les interfaces, les équipes Projets ouvertes, qui se mettront en place en transversal, interentreprises. 

Aussi dans l'écosystème : les freelance, les associations, les coopératives (il y en a de plus en plus dans les les créations d'entreprises). Des plate-forme d'échanges, de mise en relation, de consultation d'experts, d'échanges de ressources, se créent tous les jours.

Des communautés se mettent en place, pour partager une même vision du monde, de l'économie, de la liberté. Et créer un système d'échanges de services et de ressources.

Même dans nos entreprises, en interne, ces systèmes de partage devraient nous inspirer de nouveaux modes d'organisation. Les systèmes avec les Directions et les "baronnies", les "silos", les chefs qui font un peu trop les chefs, on sent bien que ça risque de craquer : soit on n'en voudra plus, soit ça ne marchera plus, ou les deux. Les échanges et les expérimentations entre pairs, sans passer par tous les comités de "validation" ou de "pilotage", vont se développer de plus en plus.Et on ne fera plus la différence entre les collaborateurs internes et les participants externes.

Et puis, en échangeant, en partageant, on gaspille moins, on protège la planète; ça tombe bien. Jacques Attali a même fait un rapport pour François Hollande, sur ce concept d' "économie positive".L'idée de départ, c'est de "redonner la priorité au temps long" (tiens, comme lui). On ne sait pas encore trop ce qu'il en a fait, mais bon...les citoyens et les innovateurs de nos entreprises peuvent déjà s'en inspirer.

Cette économie du partage, de l'échange, de l'usage, des communautés, de l'entr'aide...Et si elle venait bousculer les modèles établis, les positions qui ont l'air tellement solides, les modèles économiques qui prennent tout d'un coup un "coup de vieux".

Et si c'était une chance et une opportunité pour de nouvelles initiatives, dans tous les secteurs et tous les métiers...

De quoi innover en 2014, non ? On y va ?


Temps long

LongtermeNos problèmes viennent-ils du fait que l'on se concentre trop sur le court terme, et pas assez sur le long terme ? Cette obsession de l'instant, des résultats, nous éloigne-t-elle d'une réflexion sur la vision, la stratégie?

Je découvre que c'est ce que pense Augustin de Romanet, ex dirigeant de la Caisse des dépôts de 2007 à 2012, et aujourd'hui PDG d'Aéroports de Paris.Je lis  son livre paru en décembre 2012, "NON aux 30 douloureuses : L'Etat n'a pas de temps à perdre". C'était juste avant sa nomination à la tête d'Aéroports de Paris. 

Pour lui," le présent est "asphyxiant", nous vivons trop dans l'urgence, et il est temps de "réinscrire notre génération dans le temps long". Il faut ainsi "réinventer le sens du long terme".

Comment ne pas le suivre lorsqu'il met le doigt sur notre manque de repères pour construire l'avenir?

" Avec la République tchèque, la France est le pays d'Europe qui compte le plus d'athées. Les personnes se déclarant "sans religion" sont passées entre 1981 et 2008 de 27% à 50%, tandis qu'elles n'étaient plus que 42% à se dire catholiques en 2008 contre 70% en 1981".

La quête de sens a laissé la place à l'accomplissement de Soi, l'individualisme. La quête de vérité, c'est trop fatigant; il vaut mieux se contenter de bien vivre, d'être heureux. Voilà comment Augustin de Romanet voit ses contemporains.

Nous sommes entre deux : les repères du christianisme disparaissent, et la "nouvelle sagesse", que certains appellent, tarde à se préciser.

Retrouver une vision long terme: joli programme, et bon sujet pour  ce serviteur de l'Etat à vocation libérale (il préfère l'Etat stratège à un Etat "prestataire de services publics" qu'il gère mal).


Être devant

Y_a_t_il_un_pilote_dans_l_avion_02_cabineJ'ai lu ICI que c'est une expression des pilotes de ligne : Être "devant l'avion". Il s'agit pour l'équipage d'être dans l'anticipation plutôt que d'agir dans la précipitation. Cela consiste à évaluer les menaces, les erreurs potentielles que l'on pourrait commettre. Cela n'a rien à voir avec la prévision, car nous agissons, nous le savons, dans l'incertitude; cela correspond plutôt à ce que les auteurs de cet article (un pilote de ligne - Jerôme Schimpff- et un économiste - Nicolas Bouzou) appellent " un état de vigilance permanente". Si l'on transpose ce concept à la direction eu au management de l'entreprise, cela correspondrait à "être devant l'entreprise". 

Cela va correspondre à quelque chose qui ressemble, je trouve, aux approches par le "scenario planning" dont j'ai souvent parlé ici, à retrouver ICI, et que je retrouve en lisant cet article.

Mais cette expression "être devant", c'est aussi, peut-être, un message, paradoxalement, d'humilité : en étant "devant" son entreprise, son équipe, ses collaborateurs, nous cherchons à comprendre "quelles erreurs nous pourrions faire", et donc nous sommes en conscience, en responsabilité. Trés différent d'une approche de matamore, sûr de lui, prêt à faire les pires bêtises et à commettre les erreurs sans consulter personne, sans écouter les autres, sans douter. "être devant", c'est peut-être finalement être dans l'écoute. Comme tendre l'oreille, et interroger son intuition.

"Être devant", ce n'est pas un message pour se croire meilleur que tout le monde, c'est plutôt, tel que l'on comprend le message du pilote de ligne, réduire le taux de défaillance d'entreprises comme on réduit le taux des accidents dans le transport aérien en apportant cette vigilance à nos comportements et décisions.


Qu'est ce qui rend Smart les Smart Cities?

FriendsLes "Smart Cities", ce sont les villes du futur, les villes intelligentes.

Celles qui vont permettre de faire émerger et se développer l'économie créative.

Mais qu'est-ce qui rend les villes si intelligentes? Les buildings, les infrastructures, les moyens de transports, les cafés?

La réponse est ailleurs...

C'est le sujet de la chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

Soyons Smart pour nous y rendre ...


L'art de faire des histoires

RaconteunehistoirePour bien faire passer les messages, pour bien parler de nos produits, nos marques, il faut raconter une histoire. C'est le "storytelling".

Mais il paraît que le storytelling ne suffit plus.

Maintenant, il faut non seulement raconter une histoire, mais la vivre, l'incarner, agir et être cette histoire, la prouver. C'est le "storydoing".

"Storydoing", c'est le sujet du livre de Ty Montague, "True story".

Pour vivre cette histoire, il s'agit d'explorer et de comprendre quatre vérités : vérité sur les "participants", vérité sur les "protagonistes", vérité sur la "scène", vérité sur la "quête".L'ensemble contribue à construire une "métastory".

Les "participants", ce sont ceux qui sont affectés par votre produit ou votre service; les clients notamment. Trouver cette vérité, c'est comprendre profondément leurs motivations.

Les "protagonistes", ce sont ceux qui constituent l'entreprise, les partenaires, qui contribuent à fournir le produit ou le service. Trouver leur vérité, c'est comprendre ce qui fait la vraie différence de l'entreprise, l'histoire qu'elle raconte et qu'elle prouve.

La "scène" (The stage), c'est l'environnement culturel, technologique, concurrentiel, économique, où nous racontons notre histoire.

La "quête" (The Quest), c'est la mission qui inspire l'entreprise, qui guide son destin, ses actions. C'est elle qui répond à la question : Pourquoi?.

La "métastory", c'est la cohérence de ces quatre vérités. Ce n'est pas un slogan pour faire de la publicité; non, ce n'est pas de la communication externe, c'est une histoire intérieure. C'est ce qui guide l'action, qui permet de faire les choix, de prendre les décisions.

Et c'est là que ça change; il ne s'agit pas de faire une belle histoire que l'on va raconter aux clients ou aux employés, mais de se doter de plans d'actions qui vont vraiment incarner et apporter la preuve de cette "metastory"; un "storydoing".

Ces actions vont porter sur l'offre (répondre à la vérité des participants), l'identité (répondre à la vérité des protagonistes), les capacités (moyens, technologies, organisation, process, équipes) pour répondre à la vérité de la scène,la culture (politique RH et de recrutement, systèmes de récompenses, responsabilité sociale et environnementale) pour répondre à la vérité de la quête.

Suivre ce modèle permet de construire ce "storydoing", ça marche pour un entrepreneur, pour une start-up comme pour un grand Groupe.

On en arrive à se convaincre qu'une entreprise sans histoire est une entreprise sans stratégie.

Ce que l'auteur veut nous aider à admettre, c''est que le succès d'une entreprise, d'un entrepreneur, d'une start-up ne vient pas de la question : " Comment pouvons-nous gagner le plus d'argent possible?", mais de : "comment pouvons-nous faire vivre une expérience plus riche, plus satisfaisante, avec plus de sens, aux gens?".

Cela consiste à faire mon histoire, et à tout faire pour la rendre réelle et en actions.

Alors, c'est quoi ma vraie histoire?


Capacités dynamiques

DynamiquejpgQu'est-ce qui fait qu'une entreprise est performante? Et comment faire pour la rendre encore plus performante?

Eternelle question qui a fait, fait, et fera sûrement encore longtemps vivre les consultants, et torturera les dirigeants.

Dans les années 80, le truc c'était les forces de la compétition, les fameuses "cinq forces" de Porter ( barrières à l'entrée, menaces de substitution, pouvoir des acheteurs, pouvoir des fournisseurs, compétition entre les acteurs). Ce qui compte, c'est l'environnement dans lequel la firme évolue; pour la rendre performante, il faut analyser les cinq forces, et trouver le bon positionnement gagnant. La stratégie est une affaire de choix : où veut-on jouer pour gagner? Les maestros de cette démarche sont les firmes bien connues de "conseil en stratégie".

Dans les années 90, une autre approche s'est développée, basée, elle, sur les ressources. Ce qui rend un entreprise performante, selon cette théorie, n'est pas seulement les choix de positionnement stratégique, mais les ressources qu'elle possède et qu'elle assemble. C'est en se dotant d'une compétence qui est vraiment distinctive que la firme va gagner et être performante. D'où tous les consultants en "performance" qui ont proliféré. Avec tous les trucs sur les "best practices", les schémas d'organisation, les "process reengeneering", et ces fameux "benchmark". tout un business inépuisable : dis-moi, consultant, que dois-je faire encore, qu'est ce que je dois changer pour être encore meilleur? C'est comme la reine de Blanche-Neige devant son miroir.

Cette théorie basée sur les ressources a aussi un nom chic, qui la rend ecore plus désirable (peut-être), c'est le terme de "capacités dynamiques". Je l'ai découvert récemment, en l'entendant de la bouche d'un dirigeant qui me disait s'en inspirer beaucoup. Alors j'ai cherché à en savoir un peu plus.

Je découvre ainsi que cette histoire de "capacités dynamiques" revient trés fort, notamment quand on parle d'innovation : l'entreprise est vue comme un lieu d'apprentissage par expérience, d'acquisitions de nouvelles compétences, de transformation des compétences actuelles, qui permettent justement l'innovation. Et celles qui ont du mal à innover sont alors celles qui ont laissé vieillir leurs "capacités dynamiques" qui, de fait, ne sont plus si dynamiques que ça.

Partant de l'hypothèse qu'il y a un lien entre capacités dynamiques et avantage concurrentiel, on peut créer de belles histoires.

Prenons l'idée, pour une entreprise, de pénéter un nouveau marché, de diversifier.

L'approche par les forces de la compétition va conseiller de s'y prendre ainsi : (1) choisir son marché en fonction de son degré d'attractivité; (2) choisir une stratégie d'entrée en fonction de ce que l'on va imaginer de la stratégie des autres compétiteurs; (3) si on n'a pas les actifs nécessaires pour exécuter cette stratégie d'entrée, les acquérir, d'une façon ou d'une autre. Dans cette vision, acquérir des compétences, des modes opératoires, des ressources n'apparaît pas comme particulièrement compliqué; tout peut s'acheter, non ?

 Pour celui qui s'inspire de la thèse des "capacités dynamiques", c'est tout le contraire : les capacités que possède l'entreprise, et celles qu'elles ne possèdent pas, constituent une caractéristique forte de son identité; on n'en change pas aussi facilement que ça. La plupart des entreprises ne savent pas trés bien comment acquérir trés vite des compétences qu'elles ne possèdent pas, ou qu'elles maîtrisent mal.

Sans parler des actifs qu'il est quasiment impossible d'acquérir, par exemple une bonne réputation, ou un savoir-faire reconnu.

C'est pourquoi celui qui s'appuie sur les "capacités dynamiques" va répondre au même problème de façon complètement différente : (1) Identifier d'abord les ressources uniques de l'entreprise; (2) décider dans quels marchés ces ressources peuvent être les plus utiles et le mieux rentabilisées; (3) décider si le profit obtenu de cette nouvelle utilisation des ressources uniques sera le meilleur si (a) l'entreprise intègre elle-même ce nouveau marché; (b) l'entreprise vend le produit intermédiaire de cette utilisation à d'autres entreprises; (c) l'entreprise cède ces ressources pas complètement utilisées à d'autres entreprises.

Cette approche apporte un éclairage complètement différent aux stratégies d'intégration et de diversification. Avant de rechercher dans de nouveaux marchés où on ne connaît rien la solution aux problèmes rencontrés dans les marchés couverts actuellement par l'entreprise, et en déclin, l'approche par les "capacités dynamiques" oblige à d'abord se poser la question de ce que l'on est capable de faire avec nos actifs actuels.

Et surtout, elle permet de prendre conscience que l'acquisition et l'entretien du bon portefeuille de compétences et de ressources est clé pour assurer ce futur : comment l'entreprise apprend-t-elle? Comment développe-t-elle les talents? Quels sont ses actifs immatériels et invisibles les plus précieux?

Autre capacité à développer : la capacité à coordonner et redéployer, à assembler différemment, des compétences internes et externes, dans un environnement qui change tout le temps ( c'est pour ça précisément que l'on dit que ces capacités sont dynamiques !).

Cela vaut pour les entreprises, mais aussi pour les individus : se poser la question de ses propres capacités dynamiques, c'est aussi une façon de mieux savoir où sont nos chances de réussite.

Bonne introspection, souvent négligée, pour ceux, que je rencontre parfois, qui cherchent à tout prix à "monter une boîte", le nez collé sur les business plans et les études de marché, sans être aller regarder quelle lumière intèrieure ils allaient mobiliser pour atteindre le succès. Résultat, pour les entreprises comme pour les apprentis entrepreneurs, une course mal engagée.

C'est pourquoi apprendre comment intégrer, construire et reconfigurer des compétences externes et internes pour s'adapter trés vite à un environnement changeant est clé pour être- soi-même ou l'entreprise - innovants.

 


Mémoire du futur

VueLa formule est, paraît-il, du neurobilogiste suédois David Ingvar : il existe dans notre cerveau une "mémoire du futur"qui est constituée de toutes les situations probables dans l'avenir, et qui construit ainsi des modèles pour pour des futurs possibles, rêvés ou espérés en utilisant tout ce qui est stocké dans nos mémoires à court, moyen et long terme.

Mais cette mémoire du futur, c'est aussi celle qui nous empêche de vraiment voir le futur, et nous rend au contraire aveugle à ce qui n'est pas déjà dans notre mémoire.

Arie de Geus (auteur futuriste célèbre, ayant participé à la création des scénarios chez Shell) raconte l'histoire imaginaire, pour illustrer le concept, d'un sauvage préhistorique qui serait transporté dans notre monde moderne, et reviendrait raconter ce qu'il a vu à ses congénères : il raconterait que ce qu'il a vu de plus extraordinaire est une brouette remplie de bananes comme il n'est pas possible d'en transporter dans la société préhistorique où il vit. Par contre, il n'aura rien remarqué des voitures, des gratte-ciels, de tout ce qui est trop éloigné de sa "mémoire du futur".

C'est le même phénomène qui nous empêche d'imaginer ce qui est déjà dans nos plans, ou notre conception du monde et de l'environnement, et fait de nous des aveugles du futur : nous n'arrêtons pas d'imaginer les futurs, les scénarios de demain, mais en reproduisant ce que nous avons stocké dans nos mémoires.

C'est pourquoi, pour être capable de sortir de ce piège, il est nécessaire d'entretenir cette "mémoire du futur", de la nourrir en permanence de rencontres nouvelles et diversifiées, de voyages, d'expériences,..

C'est le but de l'ouvrage de Peter Schwartz, "The art of the long view".

Il y raconte notamment, pour mieux nous donner envie d'en sortir, des expériences de "planification stratégique" calamiteuses avec des gens dont la "mémoire du futur" est trop restreinte.

Il a ainsi mener un atelier avec des fonctionnaires des Transports au gouvernement fédéral de Washington, sur une question du type : Que se passerait-il si on ne construisait pas assez d'autoroutes et de transports publics? Les participants, tous trés honorables, genre sénateurs et experts, se sont révélés incapables de trouver des réponses, trouvant que cela était non plausible, impossible; ils avaint tout prévu, tous les problèmes avaient une solution et ils la trouveraient.

Il est facile d'identifier autour de nous des personnes et des managers et dirigeants atteints de cette atrophie de leur "mémoire du futur", non ? Même, si l'on voulait être un peu provocateur, parmi nos élites politiques.

Pour ne pas tomber dans cette maladie, Peter Schwartz propose un entraînement qu'il dit pratiquer lui-même depuis vingt ans : toujours imaginer des histoires du futur les plus débiles et improbables, optimistes ou pessimistes, face aux choix par rapport au futur. Cela concerne les sujets professionnels, les sujets d'organisation ou de stratégie de nos entreprises, mais aussi, pourquoi pas, la vie quotidienne, l'amour, la vie, la santé,...

Entretenir sa "mémoire du futur" c'est faire comme avec les enfants, se raconter des histoires.Cela vaut pour soi-même mais aussi collectivement (quand on se retrouve dans ses réunions sur le plan stratégique entouré d'atrophiés de la mémoire du futur). Il s'agit de permettre de conduire des "conversations stratégiques".

Un des éléments clés c'est, avant de se projeter dans les futurs, de bien regarder le présent et le passé : Où sommes-nous maintenant? Comment avons-nous réagi au changement dans le passé? Comment avons-nous anticipé et réagi aux modes, aux tendances d'hier? Quand est-ce qu'on s'est bien débrouillés, et quand avons-nous été surpris? D'où est venue cette surprise? On se raconte les histoires du passé, pour chauffer sa mémoire; et alors on pourra commencer à la nourrir avec le présent: s'intéresser aux tendances, aux modes, aux changements, de maintenant. Peut-être avec un autre oeil; peut-être même qu'on va s'apercevoir d'une tendance qui était en train d'échapper à notre vigilance.

Et alors, on va pouvoir, fort d'une "mémoire du futur" bien rechargée, exercer nos talents de futuriste.

C'est cool le futur, non?

Je vais repérer les brouettes avec des bananes pour m'entraîner...


Les incertitudes de la certitude

Incertitude111J'ai déjà parlé ICI de l'approche du "scenarion planning" et des bénéfices qu'elle apporte pour mieux naviguer dans l'incertain.

Utiliser les scénarios pour mieux appréhender le futur, cela ne consiste pas à essayer de le deviner, mais au contraire grâce à des scenarios multiples et plausibles, bâtis à partir des facteurs et variables de notre environnement les plus incertains, et ayant le plus d'impact sur notre stratégie, à imaginer comment nous serions prêts, ou non, à réagir pour pouvoir naviguer et s'en sortir.

C'est un peu comme un tunnel à vent pour les avions : en mettant l'avion à l'épreuve de ce tunnel on teste sa robustesse, et sa capacité à traverser les pires épreuves. C'est la même chose avec la stratégie et l'organisation opérationnelle des entreprises.

Dans de telles démarches, une des difficultés premières est de percevoir les incertitudes.

Vous connaissez comme moi ce type de dirigeants : ils regardent le futur comme une route qu'ils dessineront eux-mêmes, pleine de "vision", d'"ambition", d'évènements qu'ils prévoient, de concurrents qui s'enfuient effrayés par leur puissance, de parties prenantes qui réagissent comme prévu. Dans leur monde, tout est prévisible; et si ils voient par ci par là des incertitudes, ce sont des petits obstacles, qui ne les empêcheront pas de mener comme des chefs leur vision de l'avenir.

Alors avec eux, tout est plus ou moins prévisible, et passer du temps à identifier ce qui pourrait être incertain ( vraiment incertain, c'est à dire que plusieurs choses plausibles peuvent se passer) et qui pourraient avoir un impact fort sur leur performance, leur stratégie, cela est d'abord considéré comme un aveu de faiblesse.

Alors, pour travailler correctement les scenarios avec de telles personnes, pour mener cette désintoxication de la certitude, il faut parfois un peu de temps, de la patience, de la pédagogie.

C'est d'ailleurs la principale vertu des exercices de "scenario planning".

Le but sera ainsi de trouver du sens, de comprendre mieux, et avec plus de subtilité, l'environnement extérieur. De sortir de cette idée que l'on va imposer sa "stratégie" à tout le monde.

Ensuite les scénarios vont aider à optimiser cette stratégie qui avait l'air aussi géniale; la fameuse épreuve du tunnel à vent.

Puis, nous allons chercher à améliorer la capacité d'anticipation des managers et de l'entreprise. Cette capacité, lorsqu'elle n'a pas été pratiquée, est parfois dure à lancer. Il s'agit de mener des "conversations stratégiques" pour imaginer plusieurs futurs, même les plus improbables, mais en restant plausibles.

Enfin, ceux qui font du "scenario planning" une habitude et une pratique intégrée vont découvrir une vraie agilité pour apprendre plus vite, et mieux, que leurs concurrents.

Le tout est de savoir trouver les zones d'incertitudes de nos certitudes.