Persuader ou manipuler ? Les secrets du Gui Gu zi

ManipulationDans les affaires comme dans nos comportements privés, chercher à faire faire à l'autre ce qu'on aimerait qu'il fasse alors qu'il ne le ferait pas spontanément de lui-même, on vit ça tous les jours. On appelle ça l'influence. Mais pour influencer faut-il argumenter, expliquer, convaincre, c'est à dire persuader ? Ou bien faut-il créer les conditions pour susciter la confiance, séduire, attirer, et ainsi manipuler l'autre sans même qu'il ne s'en aperçoive ?

La persuasion, c'est tout l'art de la rhétorique, de l'éloquence. Il nous vient des grecs de la Grèce antique, qui se sont attachés aux prestiges propres aux discours. On connaît la thèse qui opposa Démosthène et Cicéron : Cicéron considérant que " celui à qui on ne peut rien ajouter n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". En clair, il faut en mettre le maximum. alors que Démosthène est partisan de l'inverse, considérant que " celui à qui on ne peut rien retrancher n'a rien dit que de parfait". En clair, dire le minimum mais dire juste ce qu'il faut pour convaincre. J'en avais parlé ICI

Cette approche est caractéristique de l'Occident.

L'autre, la manipulation par la séduction et la mise en conditions, est d'inspiration plus asiatique. François Jullien, dans son "Traité de l'efficacité", dont j'ai déjà parlé ICI, aborde le sujet avec un vieux traité chinois, du IVème siècle avant notre ère, le Gui Gu zi. 

Cet ouvrage classique chinois doit son nom à celui de l'auteur présumé, le "Maître de la vallée des fantômes", un lieu où le Maître se serait retiré pour rédiger ses secrets et exposer ses pouvoirs de manipulation. En maîtrisant ces pouvoirs manipulatoires, l'homme se rapprocherait ainsi  des fantômes et des esprits.Le sujet que traite ici ce Maître de la vallée des fantômes est : Comment réussir auprès du prince pour se faire bien voir de lui et pouvoir le dominer ? Préoccupation qui occupe sûrement encore aujourd'hui de nombreux esprits. Et que l'on peut transposer dans notre monde compétitif et la mise en oeuvre de stratégies.

Ce traité peut être qualifié d' "antirhétorique", car, au lieu de persuader par la parole, il enseigne à influencer l'autre si bien, avant tout avis, qu'il soit ensuite porté de lui-même à suivre tous nos avis. Il nous donne les conditions à mettre en oeuvre en amont, entre l'autre et soi, pour que qu'ensuite la moindre parole que l'on émet soit si bien venue que l'autre l'admet aussitôt, s'y fiant d'emblée, et sans aucune envie d'en débattre. Alors que pour persuader par la parole, il faut combattre, argumenter, l'approche du traité Gui Gu zi conduit à ce que l'autre ne se défie plus, et à ce que la partie soit gagnée sans combattre.

Mais comment parvenir à un tel miracle ? 

Le traité utilise l'image d'une porte que l'on ouvre et que l'on ferme alternativement.

Ouvrir, c'est inciter l'autre à exposer librement ce qu'il pense, de façon à percevoir si son sentiment est pareil au nôtre. C'est un moment d'écoute active. C'est une manœuvre exploratoire. On incite l'autre à livrer ce qu'il veut.

Fermer, c'est aller en sens inverse, pour forcer l'autre à réagir et vérifier q'il dit bien la vérité. C'est une manœuvre de contrôle. On incite l'autre à laisser transparaître ce qu'il prétendait cacher.

Le jeu consiste à ouvrir et fermer la porte : soit on va dans le sens de l'autre, pour que lui-même se laisse aller; soit on va en sens contraire, pour que, en se rebiffant, il donne à mesurer sa résistance. 

Même ses silences et ses résistances sont des révélateurs. Ainsi qu'il "ouvre" ou qu'il "ferme" la bouche, il est analysé comme un "dispositif", passant du Yin au Yang. Ce sont les termes "positifs" (Yang) qui servent à "ouvrir", et les termes "négatifs" (Yin) qui servent à "fermer".

Ainsi le secret du Maître de la vallée des fantômes apparaît : il suffira d'ouvrir et de fermer pour qu'à la fin, "il n'y ait plus rien qui ne sorte pas" (des sentiments cachés de l'autre). 

La parole, ici, ne sert pas à parler, mais à conduire l'autre à le faire. Elle ne sert pas à donner mon avis ou mon sentiment, mais à faire en sorte que l'autre montre le sien. C'est ce qui me permettra de m'adapter à lui, et donc à en être bien reçu, et donc d'être cru par lui. Rendu ainsi transparent, il ne résiste plus. 

Autant de tactiques pour sonder les sentiments d'autrui et le forcer à se dévoiler. La parole utilisée ici est "un piège pour capter la parole de l'autre", et qu'on "ouvre" et qu'on "ferme".

Evidemment, pour mener cet exercice, il convient, inversement, de ne rien laisser paraître de sa propre disposition, et donc de ne pas "laisser voir sa porte", en étant ainsi à l'égard d'autrui " comme un fantôme ou un esprit". Ainsi, moi je me rend opaque au fur et à mesure que l'autre est rendu transparent. Je me conforme à l'autre, mais pour le dominer.

A force de se conformer ainsi à l'autre et d'en épouser le sentiment, on le pousse en fait discrètement comme on veut en avant.

Une image est reprise par François Jullien dans son commentaires de ce traité : " Aller à vide et revenir à plein". Cela consiste à "faire s'envoler l'autre" au prix de louanges ("aller à vide") , afin qu'il ouvre son cœur et laisse voir ses sentiments,  et alors, en fonction de ce dont il est épris, on le tire à sa suite et l'attache, au point qu'il ne peut plus se tourner ni se déplacer. Il devient ainsi dépendant ( c'est ce qui nous fait "revenir à plein").

Prêts pour jouer au  Maître de la vallée des fantômes ?

 


Le stratège chinois et la cale

GuerrierchinoisPour certains, la stratégie consiste à avoir une volonté, et à conduire l'exécution pour la réaliser. C'est une vision très occidentale. Cela consiste à se forger un modèle théorique, posé comme un but, et à le confronter à la pratique. Dans cette approche, le "stratège" élabore un plan, projeté sur l'avenir. Il l'appelle son "Plan Stratégique". Puis il définit les moyens et leur enchaînement pour le réaliser. Et il accompagne le tout d'une projection de chiffres, marquant étape par étape, année après année, l' atteinte du but souhaité.

C'est une perception toute différente de celle que l'on trouve dans l'approche chinoise de la stratégie : ici, il s'agit de comprendre le "potentiel" d'une situation. Dans l'approche chinoise, on détecte les facteurs favorables dans une situation,et on s'appuie sur le potentiel de la situation. Le "stratège chinois" va donc partir d'une évaluation minutieuse du rapport des forces en jeu, il va observer le terrain, identifier les facteurs favorables impliqués dans la situation, et les exploiter avec persévérance au travers des circonstances rencontrées. 

C'est François Jullien, notamment dans son "traité de l'efficacité" qui a exploré cette opposition de deux conceptions de la stratégie et de l'efficacité. Ce qui selon son analyse donne toute sa valeur à l'approche chinoise c'est que la stratégie chinoise est adaptée à un monde de l'incertain : les circonstances rencontrées ne sont pas toutes prévisibles, voire complètement inédites. et c'est pourquoi on ne peut pas bâtir de plan d'avance. Mais les circonstances contiennent contiennent "un certain potentiel" et, c'est notre souplesse et notre disponibilité qui permettent de profiter pleinement de ces circonstances. 

En fait le stratège chinois ne "construit" rien, il ne choisit pas entre des moyens pour atteindre un but. Il n'y a pas de "fin" pour lui. Il tire parti en permanence de la situation au fur et à mesure de son déroulement. Sa stratégie consiste à faire évoluer la situation de façon que "l'effet résulte progressivement de lui-même". C'est en développant au maximum le "potentiel" d'une situation que l'on se retrouve "en situation de force". C'est pourquoi dans les traités chinois, en fonction de l'évolution du rapport de force, l'issue du combat, avant même qu'il ne s'engage, se trouve prédéterminée. Alors que si l'on cherche à vaincre en combattant par la force, ne comptant que sur son investissement physique, il y aurait toujours des moments où l'on pourrait être battu. Le "bon stratège" (le chinois) intervient en amont de ce processus : ayant repéré les facteurs qui lui sont favorables, il a pu faire évoluer la situation dans un sens qui lui convient. En clair, il va vaincre un ennemi "déjà défait"

Cette opposition dans les approches de la stratégie, plusieurs siècles après ces traités chinois, et ces récits de guerre, on la retrouve aujourd'hui dans les stratégies et les plans stratégiques de nos entreprises. 

Ceux qui croient à la volonté de la force, qui construisent des "plans" et des "actions" en se croyant seuls au monde, enfermés dans leurs certitudes, avec des concurrents immobiles ou prévisibles, sont ceux qui, dans un monde effectivement de plus en plus incertain, vont se planter.

C'est pourquoi ceux qui iront chercher dans les stratégies chinoises, et reliront le "traité de l'efficacité" de François Jullien, seront probablement plus...efficaces.

Il est temps d'inviter un stratège chinois dans chacun de nos COMEX

Pour cela, il est nécessaire de savoir tenter un décalage par rapport à nos certitudes et habitudes. Ce mot de "décalé" cité par François Jullien s'entend aux deux sens du terme : décaler, en "opérant un certain déplacement par rapport à la normale (celle de nos habitudes de pensées) qui fasse bouger nos représentations et remettre en mouvement la pensée".

Mais "décaler" c'est aussi "enlever la cale" en apercevant " ce contre quoi nous ne cessons de tenir calée la pensée, mais que, par là même, nous ne pouvons pas penser".

Alors, stratège chinois , tu m'aide à enlever la cale de la pensée ? 


Les quatre coins du stratège

AlexandrelegrandLa stratégie, c'est aussi savoir identifier ses compétiteurs (certains, surtout à l'ère du digital, peuvent surgir de là où où on ne les attend pas). Ensuite, on aimerait pouvoir anticiper leurs actions, deviner ce qu'ils pourraient faire, afin de les contrer, d'agir avant eux, et mieux. C' est le principe de ce que l'on essaye de reproduire lorsque l'on met en place un "Wargame" visant justement à simuler le jeu compétitif. 

Mais alors, quels sont les outils qui permettent de conduire ce genre d'analyse? Et d'être stratège. Car il peut être trompeur de ne se fier qu'à sa seule intuition, qui consiste parfois à projeter sur les autres notre propre modèle mental.

Un des plus classiques, encore en usage , est le modèle de Porter, dit "modèle des quatre coins".

Ce modèle fait l'hypothèse que les comportements des compétiteurs sont influencés par quatre antécédents, que Porter appelle "les quatre coins". On les représente dans le schéma suivant :  4cornersPorter
A droite de ce schéma, ce sont les critères qui consistent à observer le comportement des compétiteurs sur le marché. C'est une approche assez rationnelle qui va considérer que la stratégie actuelle et les capacités sont de bons indicateurs des comportements futurs, car la stratégie future est souvent une continuité de la stratégie actuelle. C'est le cas des entreprises qui ont une certaine inertie, fréquent dans les grands groupes, où les modifications à la stratégie sont souvent incrémentales ou tactiques, mais rarement très profondes. L'observation de la stratégie actuelle est alors, pour comprendre ces entreprises, le bon point de départ pour imaginer ce que cette entreprise va appeler ses "compétences clés" et comment elle entend les développer. Ce que Porter appelle les "capacités", ce sont des compétences opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais aussi financières (cash flow, capacités d'investissement, coût du capital). Les capacités peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particuliers.

Toutefois, cette approche par l'observation des stratégies et capacités a ses limites, et Porter avait compris qu'il y avait aussi des motivations psychologiques qui entraient en ligne de compte dans les actions des entreprises. C'est pourquoi les deux autres "coins" concernent ce qui "motive" le compétiteur. Par exemple, un compétiteur qui se sent leader et sûr de sa part de marché va avoir tendance à dominer le marché, en étant très attentif aux réponses des concurrents. Inversement, un compétiteur qui sent sa part de marché fragile, et facilement attaquable, va plutôt aborder chaque challenge avec beaucoup d'agressivité, pour préserver sa position. 

Ainsi, pour comprendre les motivations du compétiteur, on va plutôt se poser des questions comme :

  • Comment se voit-il et comment imagine-t-il le monde dans lequel il opère?
  • Quelles sont ses croyances sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses compétiteurs ? (Même si ce sont de fausses croyances qui l'aveuglent; on a alors affaire à ces fameux angles morts qui empêchent certains, trop sûrs d'eux-mêmes, de voir venir les changements du marché);
  • Cela rend-il leur stratégie réactive ou proactive? Agressive ou défensive?

 Pour sonder ces "motivations" et les "drivers" associés, on va aller rechercher le profil des dirigeants, la culture de l'entreprise, l'identité des cabinets de conseil avec lesquels elle travaille habituellement, etc.

Cette approche de Porter a d'ailleurs depuis été approfondie grâce aux recherches en neurosciences. Elles ont montré que nos comportements viennent de deux activités du cerveau : le cognitif et l'affectif. 

L'activité cognitive, c'est le raisonnement, la logique. L'activité affective, ce sont les émotions, les passions, les sensations (peur, faim, douleur). Ces deux activités, cognitive et affective, viennent sous deux formes : délibérée ou automatique. 

Délibérée, cela veut dire contrôlé par la conscience. Cela demande un certain effort (par exemple faire un calcul de ROI pour un investissement). Automatique, cela veut dire que cela vient sans effort, comme une intuition (par exemple ne pas aimer cette idée d'investissement parce que celui qui me la propose à une sale tête qui ne me revient pas). 

D'où les quatre activités :

  • cognitive délibérée : ce sont les calculs rationnels, la logique, les formules, tout ce que les ingénieurs aiment bien. 
  • affective délibérée : nous nous servons de cette activité lorsque nous essayons de retrouver des expériences passées qui nous rappellent la situation présente : si nous avons connu un échec avec un investissement particulier, ou dans une initiative, nous allons être méfiants face une nouvelle opportunité qui nous rappelle les conditions de cette expérience. C'est pourquoi l'analyse des échecs passés, ou des succès passés, est un bon traceur des réactions à venir. Idem si le dirigeant a connu ces succès dans un poste précédent, il va avoir tendance peut-être à reprendre ces comportements dans sa nouvelle entreprise;
  • cognitive automatique : on va ici s'intéresser à l'analyse des perceptions, du langage corporel, impressions physiques;
  • affective automatique : ici, ce sont les affects déclenchés par des impressions qui font appel à la mémoire, à des croyances, mêmes inconscientes. Entre en jeu aussi notre état d'esprit, notre santé.

 Ces quatre activités sont en action, et en interaction, en permanence, et nous aident ainsi à comprendre les comportements des autres et leurs motivations, et viennent ainsi compléter le modèle de Porter.

C'est pourquoi les comportements des autres, et des compétiteurs, ne peut pas se déduire d'un seul raisonnement logique et contrôlé, délibéré. Et les seules analyses financières rationnelles ne peuvent non plus expliquer les comportements futurs. C'est pourquoi ceux qui s'en tiennent à ces critères qu'ils croient "objectifs" sont en fait les plus mauvais prévisionnistes des comportements et des mouvements stratégiques de leurs concurrents.

Alors, pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l'évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Non, les chiffres ne disent pas tout !

 


Quelles stratégies pour gagner ? Les enseignements des 36 stratagèmes

StratagemesPour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.


Stratégie digitale : c'est aussi une guerre

GuerredigitalreLes discours et les actions dans nos entreprises concernant le "digital", c'est en train de changer, vous ne trouvez pas?

On a vu une première phase, chez les plus pionniers, puis chez les autres, où il s'est agi de tester des initiatives diverses en retravaillant les sites internet de e-commerce, en allant se faire connaître sur les réseaux sociaux, en nommant des "community managers".

Maintenant, on en arrive à une nouvelle question : mais tout ça, ça nous rapporte quoi? Quel est le retour sur investissements? Ne faudrait-il pas mettre un peu d'ordre dans ce foisonnement d'initiatives, entre les applications qui marchent et les autres, entre les conversations utiles et les messages inutiles. Alors, on va appeler ça "une stratégie digitale". Mais en quoi cela consiste-t-il ?

Pour certains cela va consister à se faire un plan d'actions et de projets pour vendre plus sur internet et fidéliser le client tout le long du parcours, en allant le chercher le plus en amont possible : si je suis un parc de loisirs je vais chercher tous ceux qui sont en train de commencer à avoir envie d'aller dans un parc de loisirs. Il a peut-être tapé "parc de loisirs" sur Facebook ou Google, et ces deux "partenaires" Google et Facebook sont prêts, contre rémunération conséquente, à m'aider à les trouver, peu importe le coût, pourvu qu'on ait l'ivresse. Même démarche pour continuer à traquer ce visiteur après sa visite, ou non, en allant le chercher sur les mêmes réseaux pour lui parler encore et encore. 

Mais le truc, c'est que tous les concurrents font la même chose, et que dans cette histoire, ce sont les GAFA et les plateformes qui gagnent et viennent préempter toute la distribution à la place des entreprises installées, ces grands groupes, et les autres. Si je peux acheter mes billets d'avions sur Google , ou une chambre d'hôtel, sans quitter Google, j'ai un peu oublié la marque de la compagnie et celle de l'hôtel. Cette capture de la distribution, avec le consentement des marques qui payent pour ça, est en plein développement. Et on peut imaginer que ça ne s'arrêtera pas aux hôtels et aux compagnies aériennes. Nombreuses entreprises sont concernées. 

Il ne suffit pas de comparer son site e-commerce à celui des concurrents, il faut aussi faire son choix entre les plateformes existantes, décider ou non de faire sa propre plateforme, et avec qui, ou son site dédié, et pour quels segments de clients (le BtoB, ce n'est pas le BtoC, ni le BtoBtoC). 

C'est pourquoi les "stratégies digitales" qui se contentent de rechercher les meilleures applications et plateformes de distribution, ne vont pas suffire. Car le mot qu'il faut retrouver, ce n'est pas "digitale" (tout est digital aujourd'hui), mais le mot "stratégie".

Et la stratégie, c'est aussi la guerre. C'est prendre la mesure du paysage et de l'écosystème qui entoure l'entreprise, et notamment sa distribution. Il ne suffit plus de surveiller les concurrents de son industrie, mais de repérer les signaux faibles et l'émergence des nouveaux acteurs de l'écosystème, comme j'en ai déjà parlé ICI. 

 Guerre de mouvement, car dans le monde du digital, l'expérience semble prouver que c'est le premier qui entre qui gagne. C'est celui qui se lance qui sera en train de mettre en place la version 3.0 ou 4.0 de son offre sur le web, pendant que les concurrents en seront à essayer d'être le "Me Too" sur la version 1.0.Les premiers qui bougent sont aussi ceux qui vont bénéficier de l'avantage du bouche-à-oreille et de la réputation. Ce phénomène, c'est celui de Tesla qui a pris de l'avance sur les véhicules électriques, et que les constructeurs automobiles, avec leur recherche sur les véhicules électriques quelques années après, n'ont pas dépassé. 

Guerre aussi de positions et d'écosystèmes, qui vient mettre à bas nos certitudes sur la stratégie : On a appris dans les cours de stratégie de  nos écoles qu'il n'était pas possible d'être à la fois moins cher, meilleur en qualité, et offrir une large gamme. Et bien, avec le digital c'est possible : un compétiteur peut offrir une large gamme de produits, les livrer vite, et à prix le moins cher. Et les frontières entre industries s'effondrent. On ne compte plus les plateformes cross-services et multi-produits, qui viennent tout changer. Les leaders sont les compétiteurs qui se positionnent en acteurs leaders de ces écosystèmes. Dans cette guerre être très offensif, plutôt que défensif, dans cette stratégie des plateformes est un atout gagnant.

Encore faut-il savoir comment être offensif, et identifier en avance les stratégies, les enjeux, les mouvements, des acteurs et des concurrents. 

C'est ensuite une guerre de moyens : où mettre le maximum d'investissements, pour justement être ce "winner-takes-all" là où on a choisit d'être leader. Et comment se doter d'une agilité interne qui nous permettra de nous adapter le plus vite possible face aux mouvements, ruses, et stratagèmes, des nouveaux acteurs et des concurrents installés. Ces investissements, il s'agit de savoir où les concentrer pour en obtenir le meilleur ROI. Au début, phase "Test and Learn" de l'agilité, on va éparpiller pour tester; Mais faire de l'éparpillement et de la recopie des initiatives des autres serait le meilleur moyen d'échouer. Ces tests vont précisément permettre de choisir là où on va "mettre le paquet".

C'est pourquoi ces questions stratégiques commencent aussi par une bonne simulation du jeu de guerre qui se joue. Et pour poser les bonnes questions. Et comme le dit Sun Tzu, à relire pour se lancer dans cette guerre, la meilleure stratégie est de vaincre sans combattre.

La première question, comme toujours, c'est : Pourquoi ? Quelle est la stratégie visée? Je veux devenir le leader et y parvenir très vite en créant la plus forte valeur pour le client (et quel est le client visé? Car là aussi il faut parfois choisir).

Pour répondre à ces questions, on va avoir besoin d'imaginer loin les scénarios prospectifs, et de garder en tête le plateau de jeu où se déploient les stratégies visibles, et les stratégies cachées, des acteurs.

C'est pourquoi, pour réussir cette stratégie digitale, les plans d'actions et les plans stratégiques annuels risquent de manquer la cible. L'exercice va gagner à se transformer en conversations stratégiques permanentes. Il ne s'agit plus de faire plancher une petite équipe avec un (bon si possible) consultant en stratégie (même en stratégie digitale), mais d'être réactif en créant des espaces de conversations stratégiques dans toute l'entreprise. Les exercices de "Scenario Planning" et de "Wargames" vont nourrir les réflexions et faire émerger les disruptions, la différenciation, la vraie.

Enfin, acquérir ces compétences, ce n'est pas qu'une affaire de méthodes et d'outils. Il y a aussi un état d'esprit, une envie de futur, de la curiosité, de la veille, à entretenir parmi les collaborateurs. Cela vaut aussi pour les consultants si ils veulent participer en apportant de la valeur.

Alors, au-delà de comparer les sites internet des concurrents, et de négocier avec google et Facebook pour harponner les clients, on va pouvoir vraiment parler de stratégie digitale. Et surtout aider à l'exécuter.

Il y sûrement des volontaires qui en ont envie. 

Il ne leur reste plus qu'à se rencontrer pour s'y mettre, en partageant la même ambition.

 


L'art de diriger : la preuve par neuf

AlexandrelegrandDiriger est considéré comme un art. Et l'on cherche toujours à comprendre d'où vient cette capacité de certains à mobiliser ceux qui les suivent, alors que d'autres vont sembler manquer de cet ingrédient que l'on pourrait appeler l'autorité. 

On peut aller chercher de l'inspiration dans les livres de management et les biographies de contemporains célèbres. Mais on peut aussi aller s'inspirer plus loin dans l'histoire, avec les auteurs grecs et latins, comme un retour aux sources, car finalement la plupart de livres de management n'en disent pas beaucoup plus la plupart du temps. 

C'est ce que fait Charles Senard, docteur en études latines et diplômé de l'Essec, dans un excellent recueil, "Imperator - Diriger en Grèce et à Rome".

En parcourant ces auteurs, il distingue les neuf compétences, comme autant de muses, qui caractérisaient les dirigeants de la Grèce et de Rome.

Allons-y voir, citations à l'appui.

 1. Développer une vision

Cela consiste à garder le cap, la vision étant une certaine idée de l'avenir vers lequel il convient de tendre, mais cela peut être aussi une direction plus abstraite qui se dit alors par des mots comme richesse, liberté, honneur ou gloire. Dans l'Antiquité, cette vision peut être réellement apportée par une apparition surnaturelle (ce dont les dirigeants contemporains parlent moins). 

Citons le discours de Sergius Catilina ( 108-63 av. J.C) qui entraîne ses soutiens à la conquête des élections consulaires : " Eh bien alors, réveillez-vous ! La voici, oui la voici, cette liberté que vous avez tant souhaitée : et, avec elle, richesses, honneur, gloire, sont devant vos yeux. Telle est la récompense que la Fortune propose aux vainqueurs. Plus que mon discours, la situation, le moment, le danger, la misère, la magnificence du butin vous exhortent à l'action. Servez-vous de moi comme général ou comme soldat; mon cœur et mes bras sont à vous. Voilà le dessein qu'une fois consul j'espère réaliser avec vous". ( On dirait du Macron!). 

2. Faire preuve de jugement

C'est cette capacité à analyser et à juger d'une situation avant de décider des actions à prendre. Cela nécessite de prendre le temps de la réflexion et de savoir écouter l'avis des autres 

Plutarque nous a laissé pour ça son traité, "Comment écouter" : " L'homme qui a pris l'habitude d'écouter en se contrôlant et avec retenue reçoit et garde en lui les paroles profitables, discerne et reconnaît mieux au passage les paroles inutiles ou fausses; il se montre épris de vérité, et non épris de disputes ni emporté et querelleur. Aussi certains ont-ils bien raison de dire qu'il faut expulser des jeunes gens les fumées de la présomption et de l'orgueil plus que des outres l'air qu'elles contiennent quand on veut verser en eux quelque chose d'utile, car autrement la suffisance et la vanité dont ils sont gonflés les empêchent de le recevoir".

 3. Décider

S'il convient de ne pas être impulsif, il faut néanmoins finir par décider. Les croyances antiques amenaient les dirigeants à consulter les dieux et les oracles pour aider à la décision. (Ils sont remplacés aujourd'hui parfois par les consultants...).

Mais pour trancher, comment ne pas rappeler Alexandre le Grand qui, quand il prit la ville de Gordion, en Phrygie, trouva sur l'acropole un char à bœufs dont le timon était attaché par un nœud inextricable. Un oracle avait prédit que quiconque pourrait défaire ce nœud régnerait sur toute l'Asie.   Ainsi le raconte Quinte Curce, historien du Ier siècle apr. J.C, qui raconte la vie d'Alexandre le Grand : " Alexandre lutta longtemps contre le secret de ces nœuds. "Peu importe, dit-il alors, la façon de les défaire", et, de son épée, il rompit toutes les courroies, éludant ainsi la prédiction de l'oracle - ou la réalisant".

4. Organiser et contrôler l'exécution des tâches

Une fois les décisions prises, reste à s'assurer qu'elles sont bien appliquées. C'est là que les décisions se traduisent en objectifs concrets et clairs pour tous, et les rôles et responsabilités distribués.

Salluste ( 86-35 av. J.C) historien de la Guerre de Jugurtha, raconte la réorganisation des troupes par le général romain Mellus : " Pendant la marche, on le voyait tantôt en tête, tantôt en queue, souvent au centre, observant que personne ne sortit du rang, qu'on marchât serré autour des enseignes, que le soldat portât ses armes et ses vivres. C'est ainsi qu'en prévenant les fautes plutôt qu'en les punissant, il eut bientôt rétabli le moral de l'armée".

5. Inspirer confiance

On parle là du charisme des dirigeants, cette qualité qui donne envie de les suivre, et de surpasser pour aller jusqu'au bout. Pour ceux de l'Antiquité, on parlera de courage, d'expérience, d'assurance, mais aussi d'intégrité et de générosité pour César. 

Plutarque, dans son récit de la vie d'Alexandre raconte cet épisode avant de partir pour une expédition. Alexandre " ne s'embarqua pas avant de s'être enquis de la situation de ses compagnons et d'avoir donné à l'un une terre, à l'autre un village, à tel ou tel le revenu d'un bourg ou d'un port". C'est alors que Perdiccas lui dit : " Mais pour toi, roi, que gardes-tu ? - L'espérance, répondit Alexandre.  - Et bien, repris Perdiccas, nous la partagerons avec toi, nous, tes compagnons d'armes". Perdiccas refusa donc la propriété qui lui était assignée sur la liste, et plusieurs amis en firent de même. Mais à tous ceux qui acceptaient ou sollicitaient ses présents, Alexandre les accordait". 

6. Persuader

 L'art de la parole et l'éloquence sont au cœur de la culture antique. Le but est de convaincre et d'enflammer l'auditoire. Pour cela il n'est pas nécessaire de faire de longs discours. Une formule courte peut aussi marquer les esprits. 

Comme cette célèbre citation de César lors de la victoire contre le roi du Pont, lors la bataille de Zéla (47 av. J.C), et rapportée par Plutarque : " En annonçant à l'un de ses amis de Rome, Matius, cette bataille si vivement et si rapidement gagnée, il écrivit ces trois mots : Veni, Vidi, vici - Le suis venu, j'ai vu, j'ai vaincu".

7. Donner l'exemple 

Pour motiver les troupes, il faut donner de sa personne, et c'est ce qui fait l'éloge des grands chefs de l'Antiquité.

Citons le discours que Xénophon (428-354 av. J.C) adresse aux chefs subsistant d'une expédition, après que les principaux généraux de l'armée ont été capturés par les Perses : " Or, sachez bien une chose : réunis comme vous l'êtes maintenant, en si grand nombre, vous avez une occasion définitive. Ces soldats ont tous les yeux tournés vers vous : s'ils vous voient découragés, tous seront des lâches; si vous vous préparez ostensiblement à attaquer à attaquer vous-même l'ennemi, si vous y encouragez les autres, sachez bien qu'ils vous suivront et qu'ils s'efforceront de vous imiter. Aujourd'hui que c'est la guerre, c'est aussi pour vous un devoir de l'emporter sur leur multitude, de veiller à leur salut, de vous donner du mal en toute occasion pour eux".

8. Favoriser la collaboration

 Il s'agit ici de veiller à ce que les collaborateurs travaillent le plus en harmonie possible. Et oui, les méthodes collaboratives, c'était déjà un sujet dans l'Antiquité. 

Une anecdote pour illustrer : le bataillon sacré. C'était à Thèbes un corps d'élite dont les membres choisis parmi des familles nobles, avaient pour mission de défendre Thèbes contre l'armée de Sparte. Nous sommes en 387 av. J.C. Il eut pour chef Pélopidas, qui conduisit Thèbes au zénith de sa puissance. L'originalité de ce corps d'élite est qu'il était composé de 150 couples d'amants, chaque membre ainsi lié à l'autre par de puissants liens émotionnels d'amour et de loyauté. Cela garantissait que chacun serait prêt à se battre jusqu'au bout. A la bataille de Chéronnée, en 338, le bataillon sacré se bat jusqu'à la mort. Plutarque raconte la Vie de Pélopidas dans ses "Vies parallèles" : " Une troupe formée de gens qui s'aiment d'amour possède une cohésion impossible à rompre et à briser. Là, la tendresse pour l'aimé et la crainte de se montrer indignes de l'amant les font rester fermes dans les dangers pour se défendre les uns les autres. Et il n'y a pas lieu de s'en étonner, s'il est vrai que l'on respecte plus l'ami, même absent, que les autres présents"

9. Gérer les conflits

Pour apaiser les querelles dans les équipes, il s'agit de trouver l'équilibre entre la fermeté et le souci de se montrer compréhensif.

C'est Virgile, dans l'Enéide, qui compare Neptune apaisant les flots qui sont sur le point de détruire la flotte d'Enée à un chef apaisant la révolte d'un peuple : " On voit souvent, dans un concours de peuple, l'émeute éclater : le bas peuple est déchaîné, déjà volent pierres et brandons, la rage fait arme de tout; mais alors, si apparaît un homme auquel sa piété et ses mérites donnent beaucoup de poids, le silence se fait, on s'arrête, on est tout oreilles; il parle et sa parole gouverne les esprits, adoucit les cœurs. De même est retombé tout le fracas de la mer, maintenant que, sur son char, le vénérable Neptune a les yeux sur l'étendue des flots, dirige ses chevaux sous un ciel dégagé et lâche les rênes à leur vol docile".

Apprendre de l'Antiquité, pour les managers et dirigeants d'aujourd'hui, chefs de projets, chefs d'équipe, c'est comme revenir aux sources. 

Et se laisser inspirer par ces neuf muses bienveillantes qui nous apprennent le leadership.

 

 


Comment ça marche la "pensée stratégique" ?

Paris-vue-du-ciel-1Une des façons de définir la stratégie, que je retrouve dans le livre de Rich Horwath, "Elevate - The three disciplines of advanced strategic thinking", est " l'allocation intelligente de ressources limitées par un système unique d'activités qui permet d'être plus performant que les compétiteurs dans le service aux clients". 

Le secret d'une bonne stratégie est précisément dans ce "système unique" : être performant dans des activités différentes ou bien exécuter des activités similaires mais d'une autre façon plus performante. 

Rich Horwath s'est fait connaître justement par ses recherches et ouvrages sur la pensée stratégique. Il a aussi créé le " Strategic Thinking Institute". 

C'est un bon créneau et ses livres sont de bon conseil car, c'est vrai, la capacité à penser correctement la stratégie, et surtout à l'exécuter, ce n'est pas si simple. Déjà, si l'on interroge les dirigeants et managers de nos entreprises sur le sujet, la réponse est souvent : " Avec tous les sujets opérationnels, tous les jours, je n'ai pas le temps pour la pensée stratégique". D'ailleurs, c'est pour une eux une bonne chose finalement : quand il a plein de choses à faire, un agenda plein de réunions et de rendez-vous, le manager se sent utile et efficace; alors que prendre le temps de réfléchir et de penser à la stratégie est presque considéré comme une activité coupable et un signe d'oisiveté. 

Mais, plus préoccupant, si vous proposez à ces mêmes managers d'imaginer avoir une journée entière pour réfléchir à la stratégie, et ce qu'ils feraient de ce temps, il ne le savent finalement pas très bien. Car les idées reçues sont nombreuses : pour certains cela consiste à avoir de "grandes idées", lire des ouvrages savants de prospective, regarder les vidéos de TED. Ouais...

En fait, le point de départ de toute entreprise est une idée, et ce sont les idées qui génèrent les activités, les offres, les processus, les marques, les cash flows. Le problème c'est que, envahis par ces activités et tout le reste, on n'arrive plus à avoir de nouvelles idées, ni à imaginer de nouvelles stratégies. Pour s'en sortir il faut déjà connaître la raison d'être de l'entreprise et l'enjeu stratégique. A partir de là la méthode de Rich Horwath est bien illustrée par la métaphore de l'hélicoptère : il s'agit de se placer au-dessus du business à une hauteur d'hélicoptère (quelques centaines de mètres) : c'est de cette hauteur que l'on voit très bien les paysages, les immeubles, la structure des routes, mais que l'on distingue encore aussi certains détails. C'est cette perspective que nous invite à considérer Rich. D'où le titre du livre ("Elevate").

Une fois à cette hauteur, en quoi va consister la pensée stratégique? 

Dans son livre précédent, "Deep dive", il fournissait "les trois principes de base de la pensée stratégique" : 

  • Acumen : Comment générer des "insights" (que l'on pourrait traduire par inspirations, mises en perspectives),
  • Allocation : Comment allouer les ressources ?
  • Action : Comment exécuter la stratégie et atteindre les objectifs ?

 Dans son nouvel opus, il fournit la suite : "Les trois disciplines de la pensée stratégique avancée" : 

  • Coalesce (fusionner) : fusionner les insights pour créer un business model innovant
  • Compete : créer un système de stratégie pour obtenir un avantage compétitif
  • Champion : Entraîner les autres à penser et agir stratégiquement pour exécuter la stratégie.

 "Coalesce" c'est la phase où l'on va trouver ce que l'auteur appelle le "spectre stratégique" : Quoi (quelles offres de produits / services), qui (potentiels clients cibles), pourquoi ( besoins clients ou services satisfaits), où (canaux pour accéder aux offres), quand ( temps d'accès aux offres), comment (activités à exercer).

"Compete" : c'est la phase où l'on va comprendre les compétiteurs (business intelligence)  et  aligner les efforts de tous et faire les choix. La bonne stratégie n'est pas celle qui plaît à tous les clients, mais celle qui choisit les clients à satisfaire et sur quels critères. 

"Champion" : Cela concerne les comportements et la pratique de "conversations stratégiques" dans toute l'entreprise. Cela comprend les dialogues (échanges d'idées et d'opinions stratégiques) et les discussions ( décisions d'actions, d'objectifs, et de mises en oeuvre). Rich Horwath propose notamment de créer une "histoire stratégique" : Elle décrit la situation ( où en est-on sur le marché, quels sont nos insights), les joueurs internes et externes qui sont impliqués dans le succès du business ( des personnes, des entreprises, des organisations publiques, ...Il peut y en avoir des centaines, il faut se concentrer sur les plus déterminants), le challenge  ( celui qui affectera le plus le business, positivement si il est résolu, négativement si non), les enjeux ( les éléments critiques derrière le principal challenge), les options ( les trois à cinq alternatives exclusives pour adresser le challenge), la résolution ( une des options que l'on choisit), les actions ( les étapes réalistes et claires que l'on va lancer, quand, qui, comment), le thème central de l'histoire ( une métaphore, une montagne à franchir, la lutte du bien contre le mal, une nouvelle route, un nouveau véhicule pour le succès,...). 

Bien sûr, de tels exercices sont permanents; on est tout le temps en train d'ajuster les stratégies et de se poser ces questions. Et la présentation des outils de l'auteur peut paraître un peu "bateau" avec une dose de jargon qui peut faire fuir. C'est dans la pratique et l'exercice que l'on en verra le bienfait.

Le cœur ce type d'approches est, comme toujours, de créer cet espace de "conversations stratégiques" et aller chercher les incertitudes de nos certitudes pour nous inspirer. A partir de là, de nombreux "outils" sont utiles. Le but reste d'associer à l'histoire le plus grand nombre.

Alors pour faire "marcher" la pensée stratégique, imaginons notre histoire stratégique.

Cela peut commencer par : "Il était une fois..." . A nous de créer la suite, vue de notre hélicoptère. pour être stratégiste. 


Vous y croyez encore au CRM ?

WayneLe CRM, c'est un truc formidable, surtout avec Internet : grâce à toutes les traces que laisse l'internaute  sur le web on peut tout connaître de ses désirs, de toute sa vie; on en sait plus que l'on n'en a jamais connu. Alors avec le système CRM (Customer Relationship Management) on va pouvoir lui pousser les bonnes offres, celles qui vont retenir son attention. Nous allons pouvoir utiliser les "data", forcément "Big", et les algorithmes de l' "Intelligence Artificielle" vont nous permettre d'envoyer de manière ciblée toutes les offres de produits et de services qui vont en faire succomber un maximum.

Le CRM c'est comme la Winchester de John Wayne : elle vise juste à tous les coups ! Et pour vous entraîner, les consultants et les experts en tous genres de manquent pas pour inventer tout ce qui va bien pour bien pour capturer le client...

Oui, mais ça va durer combien de temps cette histoire? Le client va-t-il rester cette proie à qui on va piquer un max d'informations à son insu, sans qu'il ne dise rien ? Pas sûr..Et l'on commence à s'en apercevoir. De plus en plus, le consommateur veut pouvoir contrôler ses choix et prendre la main. D'ailleurs tous ces outils CRM qui excitent tant les experts, ils peuvent aussi servir aux consommateurs. Et la société de l'attention (celle des entreprises qui poussent les offres à coups de CRM) cède la place à la société de l'attention, celle où s'exprime les envies des consommateurs, et où le consommateur reprend la main sur ses choix de fournisseurs et de produits, ce que l'on appelle le VRM (Vendor Relationship Management). 

C'est un professeur de Harvard, en 2012, Doc Searls, qui a popularisé ce concept, dans son livre " The intention economy" (toujours pas traduit en français).

Cette société de l'intention, c'est en fait un rééquilibrage de la relation entre le commerçant et le consommateur. Cela implique que le consommateur redevienne actif dans la relation d'achat et prenne le contrôle des données. il devient acteur libre et indépendant qui indique à ses fournisseurs potentiels ce qu'il veut et comment il le veut.

Les plateformes pour développer ces VRM existent déjà, telle Privowny, qui permet de reprendre la main sur la gestion de ses données personnelles.   

Il y a aussi OneCub, start Up française qui reprend ce modèle. Et les applications pour mieux gérer ses données personnelles de toutes sources comme CosyCloud. 

Grâce à de nouveaux intermédiaires, véritables tiers de confiance, les consommateurs posséderont leur propre centre de données personnelles qu’ils partageront ou pas et de manière sélective avec les entreprises. Ils pourront donc faire le tri entre les marques qu’ils aiment et les autres dont ils pourront mieux se protéger. Ils pourront communiquer leurs besoins aux entreprises, un peu comme un appel d'offres (RFQ Request For Proposal), et ainsi sélectionner les meilleurs.

Alors les John Wayne "experts du CRM" vous vous réveillez ou vous continuez vos trucs pourris ? 

Heureusement certaines entreprises ont déjà compris l'enjeu. Voir cet article de Sylvain Rabuel , directeur général France Europe Afrique du Club Med, à l'origine d'une reconception de la manière de penser la relation avec ses clients, dans Les Echos du 1er août. 

Il donne même des conseils pour permettre aux entreprises de s'adapter à cette nouvelle tendance.

D'abord renforcer la capacité de vraie écoute des intentions des clients potentiels. On pense aussi aux "non-clients". Et aux démarches de Design Thinking, qui sont exactement dans cette approche. Pour cela il faut sortir de la pensée par les produits et s'immerger au plus profond dans les parcours des clients et leurs modes de vie. 

Pour cela c'est l'organisation elle-même de l'entreprise qu'il faut ré-imaginer : " Cela suppose de bâtir des organisations ultra-plates pour gagner en réactivité et de plus en plus hybrides entre métiers pour accroître la pertinence des parcours créés". De quoi s'intéresser de plus près aux entreprises libérées et à la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Sylvain Rabuel n'utilise pas le terme de Doc Searls sur "l"économie de l'intention", mais parle de "l'économie de la considération". Le client est ainsi "un partenaire co-créateur de solutions". Il est même associé à la gouvernance de l'entreprise, en mettant en place des comités de Direction ouverts aux clients (les "Open Codir"). 

Voila un projet d'ambition, qui fait appel au respect du client et à l'engagement dans cette économie de l'intention, ou de la "considération". C'est aussi un projet de liberté. 

C'est autre chose que les trucs et astuces pour tirer sur le client à la Winchester, avec les "experts". 

Tous les John Wayne du CRM feraient bien de s'y préparer. 


Vous n'en avez pas marre de la "transformation digitale" ?

TransformationABCVous devez les rencontrer comme moi tous ces gens, consultants, auteurs, journalistes, qui vous parlent de la "transformation digitale". Essayez de trouver le site d'un cabinet de conseil qui n'en parle pas. Sans parler des 31.800.000 résultats quand on tape les deux mots sur Google.

En fait pour les entreprises qui parlent de "transformation digitale" et les consultants qui s'en disent spécialistes, cela consiste souvent à chercher et à mettre en place des "trucs", des applications mobiles, des sites web de e-commerce. Finalement cela correspond à des évolutions plutôt incrémentales, qui ne viennent pas revoir structurellement l'innovation. D'où la prolifération des "challenges", des "hackatons", et autres démarches pour trouver les idées géniales. Mais, honnêtement, combien de ces idées, même géniales, viennent vraiment restructurer l'entreprise, et faire émerger un véritable nouveau, et surtout BIG business ? Pas tant que ça...

Peter Thiel, dans son livre "De zéro à Un", explique qu'il y a deux types de progrès, le progrès horizontal et le progrès vertical : le progrès horizontal c'est celui qui consiste à copier ce qui marche, en mieux si possible, et à le développer à une plus grande échelle. C'est trouver le moyen de vendre plus de voitures, plus de billets d'avions, de toucher plus de monde. C'est passer de 1 à N.C'est le principe de la mondialisation. C'est le programme de la Chine : devenir dans vingt ans ce que sont les Etats-Unis aujourd'hui. 

Le progrès vertical, c'est celui de la technologie, celui qui fait passer de zéro (rien n'existe) à un (quelque chose de nouveau existe). D'où le titre du livre. C'est ça la "pensée Start-Up", remettre en question les idées reçues, faire du neuf à partir de zéro, repenser l'entreprise. Or, dans les entreprises les plus grandes, il est justement très difficile de développer de véritables nouveautés, et encore moins d'y parvenir tout seul, même si on est CDO (Ce fameux Chief Digital Officer qui arrive d'une autre grande entreprise, généralement un peu plus "Techno" avec plein d'espoirs). Car un génie solitaire est peut-être capable de produire une oeuvre d'art ou de littérature qui deviendra un classique, mais jamais de créer un nouveau secteur industriel ou de services tout entier. Pour que les choses se fassent et débouchent, il faut savoir travailler avec les autres, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. 

Et donc tous ces experts qui nous parlent de "transformation digitale" et qui croient que ces deux mots suffisent à caractériser une stratégie en soi se trompent complètement. 

Le véritable enjeu stratégique n'est pas celui du digital, mais celui de l'innovation, passer de zéro à Un. Il ne s'agit pas de se "digitaliser" avec de nouveaux outils (mais qu'est-ce que ça veut dire?), mais de comprendre que nous sommes dans un nouveau monde où toutes les règles du jeu sont en train de changer. Et le jeu, c'est celui de l'innovation, et non du "digital". Dans ce nouveau monde, ce que permet le digital, c'est de répondre plus efficacement à de nouveaux besoins, et d'accroître le rythme et l'origine des innovations; encore faut-il savoir justement innover. Innover avec de nouveaux business models, innover en identifiant les "blind spots" de ses concurrents, innover en planifiant autrement. 

Et là, tous ces experts en "digital", "experts du web", et autres, paralysés par leurs outils, vont souvent décrocher, ou se limiter à des trucs digitaux qui ne viendront pas vraiment assurer la pérennité du business, ni protéger l'entreprise contre les attaques des acteurs, surtout les nouveaux (tous ces disrupteurs de la distribution, et aussi ceux qui vont faire de la détention des données une nouvelle force pour attaquer les entreprises installées). 

Car la survie sur le long terme reste liée à la capacité à innover en continue, et non seulement à l'occasion du super "plan de transformation digitale". 

Peter Thiel combat également ceux qui ont une vision qu'il appelle "darwinienne" du progrès : C'est cette conception que la vie progresse sans que ce soit le dessein de personne. C'est "l'évolution", c'est à dire le progrès sans planification. Chaque entité vivante n'est que la version aléatoire d'un autre organisme, et les meilleures versions l'emportent. 

Mais voilà, pas sûr que cette théorie qui a expliqué l'origine et la disparition des dinosaures soit encore valable pour parler d'innovation dans les entreprises. Peter Thiel n'y croit pas du tout. Tous ceux qui disent que l'on ne peut rien prévoir, qu'il faut seulement se laisser porter par l'évolution, en créant des "start-Up allégées capable de s'adapter et d'évoluer" dans un environnement en constante mutation, se trompent. Avec cette théorie darwinienne, il faudrait que l'on abandonne l'espoir de savoir d'avance, mais que l'on se laisse porter en écoutant ce que les clients disent vouloir, et ne rien créer d'autre que ces fameux "MVP" (Minimal Viable Product, Produit Minimum Viable) qui permet, via des tests auprès des premiers acheteurs, de valider l'existence du besoin, d'identifier le marché, et de valider sa rentabilité. Mais cela ne permettra pas forcément d'innover vraiment. Comme Peter Thiel le signale, " vous pouvez élaborer la meilleure version possible d'une appli qui permet aux gens de commander du papier de toilette à partir de l'Iphone".

Mais cela ne permettra pas de d'atteindre le maximum global. Sans plan audacieux, aucune progression itérative ne nous mènera de zéro à un. C'est quand même, in fine, la conception intelligente qui fera gagner. 

Et la conception, l'innovation, par opposition à la confiance dans le hasard uniquement, c'est du sérieux. Comme le dit Peter Thiel, pour nous inciter à rejeter la tyrannie du hasard : " Vous n'êtes pas un billet de loterie". 

Cela rappelle ce concept de W.Chan Kim et Renée Mauborgne, "la stratégie Océan Bleu": toute une approche pour aller chercher les domaines et les innovations qui nous feront dépasser les concurrents qui se copient et se tuent dans "l'océan rouge" pour aller nager au large dans "l'océan bleu". 

Alors, "la transformation digitale" ? Ne nous laissons pas avoir. 

Prenons au sérieux l'innovation et la compréhension des nouvelles règles du jeu, et l'identification planifiée des ripostes et des armes de la nouvelle guerre stratégiques. Car la "transformation digitale" ne pourra pas remplacer la stratégie.

Cela changera du hasard et des conseils bidons de tous ces "experts du digital" auto-proclamés, qui ignorent l'innovation et la stratégie, et  nous font investir dans des applis et des sites internet sans lendemains.

 


L'incertain est une chance

AvenirDEMAINPourquoi ne peut-on plus prévoir? Pourquoi l'avenir est-il si incertain?

Cela ne date pas d'aujourd'hui pourtant.

Croire qu'il existe des modèles de prévisions est un leurre.

Mais cet incertain est la chance de ceux qui croient à la liberté, et se méfient des programmes et des experts.

De quoi avons-nous alors besoin pour faire face à l'imprévisible ? 

C'est le thème de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre"; C'est ICI.

N'oubliez pas votre boussole personnelle pour retrouver le chemin...