L'incertain est une chance

AvenirDEMAINPourquoi ne peut-on plus prévoir? Pourquoi l'avenir est-il si incertain?

Cela ne date pas d'aujourd'hui pourtant.

Croire qu'il existe des modèles de prévisions est un leurre.

Mais cet incertain est la chance de ceux qui croient à la liberté, et se méfient des programmes et des experts.

De quoi avons-nous alors besoin pour faire face à l'imprévisible ? 

C'est le thème de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre"; C'est ICI.

N'oubliez pas votre boussole personnelle pour retrouver le chemin...


Comment apprendre le futur ?

Futur2Se tourner vers le futur, c'est un exercice habituel pour de nombreux dirigeants et pour chacun : quelle est notre stratégie? Quelles opportunités va-t-on pouvoir saisir? Comment anticiper?

On va parler de plan stratégique, de prévisions. Mais, si l'on tourne le regard encore plus loi, là où justement on ne peut plus trop prévoir, car les paramètres deviennent de plus en plus incertains, on va s'intéresser à la prospective.

Ces exercices ne sont pas faciles, et l'on a aussi besoin de méthodologies pour s'y lancer.

 

C'est précisément l'objet des démarches de "Scenario Planning" dont j'ai déjà parlé dans ce blog, comme ICI, ou ICI. 

Le point de départ du scenario planning est la prise conscience que le monde est caractérisé par ce que Rafael Ramirez et Angela Wilkinson appellent dans leur livre " Strategic reframing", TUNA : Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity. Et ces caractéristiques sont les conditions de tous les changements et disruptions que nous connaissons. 

Alors dans ce contexte, comment explorer le futur ? 

Cette question trouve son origine dans les sciences sociales, et plusieurs écoles s'y sont attaqué; cette branche de la philosophie a un nom : l'épistémologie, qui étudie comment connaître et découvrir la vérité. 

L'épistémologie la plus utilisée dans les sciences sociales est cette qui a été adaptée des sciences "naturelles" (chimie, physique) et nommée positivisme. Les positivistes, comme Leibnitz, considèrent que la réalité existe de manière indépendante, et que la tâche du chercheur est de découvrir cette réalité "objective". Dans la recherche du futur, cette démarche positiviste a ses limites : elle permet de définir le consensus sur les faits non contestés, mais ne challenge pas complètement les certitudes.Si tous les experts partagent la même vision fausse, cette fausse vision sera confondue avec la vérité, jusqu'à ce qu'un nouveau chercheur vienne démontrer que l'hypothèse est fausse (on est sûr que tous les cygnes sont blancs, jusqu'à ce que l'on découvre qu'il existe des cygnes noirs).

C'est dans la deuxième moitié du XXème siècle qu'une critique de l'épistémologie positiviste est apparue : le constructivisme. Selon cette philosophie, tout, y compris les faits, est considéré comme socialement construit : ce sont les perceptions des personnes qui construisent la réalité; et celle-ci change avec les perceptions. Cette approche  permet d'imaginer des futurs en tenant compte des perceptions variées des personnes.Elle imagine ainsi plusieurs futurs selon les personnes diverses qui participent à l'exercice.

Toutefois, la démarche de scenario planning n'est pas limitée au constructivisme : Elle veut aussi critiquer ce que l'on croit être "connu" ou "évident". Il s'agit aussi de comprendre d'où viennent les perceptions dans les structures de pouvoir et les relations. Imaginer les scénarios du futur nécessite de développer des alternatives de contextes du futur, et donc de challenger le status quo qui sous-tend un "futur officiel". Ce futur officiel est le scénario le plus courant dans les imaginations. Et c'est précisément ce que l'on cherche à critiquer avec le scenario planning. 

 ¨Pour explorer le futur, il s'agit de faire l'hypothèse que le futur, précisément, n'existe pas encore. Il n'est pas encore dans le présent. C'est une histoire émergente qui n'est pas encore réelle. Explorer le futur, cela consiste donc à aller chercher de nouvelles perspectives, à développer des idées créatives. 

Les questions qui se posent sont alors : De quel savoir a-t-on besoin pour explorer ce qui n'existe pas encore dans les faits? Comment acquérir ce savoir, et grâce à qui? Comment utiliser ce savoir?

Le savoir du futur n'est pas la même chose qu'une pensée à long terme. Le futur est en effet toujours un aspect du présent. Car ce qui va faire émerger le futur existe déjà dans le présent, comme quelque chose de latent qui va bientôt éclore. Les scientifiques ont d'ailleurs démontré que les zones de notre système nerveux qui contiennent notre mémoire sont aussi celles qui contiennent notre imagination de futurs possibles. C'est pourquoi quand on parle des scénarios du futur on évoque "les mémoires du futur". C'est grâce à la mémoire que nous évaluons les décisions que nous devons prendre, en nous référant à des situations que nous avons connues précédemment. Les auteurs appellent cela des "pré-jugements", on pourrait dire préjugés aussi. C'est précisément pour débusquer ces biais que l'exploration par le scenario planning va nous être utile. L'objectif est alors de rendre explicites ces "pré-jugements" pour mieux les contourner.

On comprend alors que explorer le futur consiste d'abord à comprendre ce qui se passe dans le présent, et comment nous l'appréhendons avec nos "pré-jugements". Et une fois cette situation présente mieux comprise, intérieurement, il va s'agir de "recadrer" notre savoir, d'abandonner ce qui le freine, et de produire de la nouveauté dans l'incertain.

Les situations de l'incertain ne sont pas des analyses de risques. Les analyses de risques se déroulent dans des situations stables et prévisibles : elles s'appuient par exemple sur des analyses statistiques du passé, et supposent que le futur reproduira la courbe en cloche (courbe de Gauss) du passé. normal. Mais quand un événement non prévu se réalise, il sort de la courbe normale justement. Explorer le futur ne consiste donc pas à faire des probabilités, mais à plonger dans l'incertain le plus profond.

 Ce que l'on va aller chercher ainsi, c'est ce que les auteurs appellent notre "intuition logique". C'est elle qui va nous permettre d'identifier comment des connexions entre des facteurs contextuels incertains peuvent faire basculer la compréhension du présent et produire de nouveaux futurs. 

Pour parvenir à développer cette "intuition logique", les moyens sont nombreux. Ils consistent tous à savoir sortir du cadre, à rencontrer des personnes diverses, "remarquables" (pas remarquables au sens de gens extraordinaires, mais remarquables parce que différents de ceux que l'on côtoie habituellement). Cela consiste à travailler avec des personnes nouvelles (oui, ça concerne aussi les consultants, il faut savoir aussi aller chercher ceux qui nous feront sortir des sentiers battus). on peut aussi voyager, faire des "Learning journeys", mais aussi des exercices de type "future expedition". C'est aussi explorer les tendances du futur les plus incertaines pour faire naître les "images du futur"...

Apprendre le futur, c'est mieux connaître le présent, en identifier ce qui nous empêche d'imaginer autre chose, et faire travailler notre "intuition logique".

Ainsi libérés, nous pourrons alors inventer le futur...


Nombrilisme chronologique

HISTOIREC'est d'après lui le drame de la modernité en Occident, et en France. Nous souffrons d'un "nombrilisme chronologique".

Lui, c'est Rémi Brague, philosophe et historien, qui vient de publier un livre d'entretiens au titre éloquent, " Où va l'histoire ?", et donne un entretien dans le dernier numéro du Figaro Histoire. C'est dans cet article que je le découvre (le livre sera pour plus tard; et aussi son essai " Modérément moderne" qui a l'air pas mal, à paraître en poche en octobre).

Il constate que les décideurs ne tiennent généralement pas tellement compte de l'histoire. Il suffit de se rappeler que Hitler savait que Napoléon n'avait pas eu une bonne idée d'envahir la Russie; Il l'a fait après lui. De même l'intervention américaine en Irak a été une catastrophe; Cela n'a pas empêché les gouvernements français et anglais de s'y remettre en Libye.

Ce que l'on aime dans l'histoire, aujourd'hui, c'est un décor qui stimule l'imagination, que nous regardons comme un spectacle, mais nous refusons qu'elle soit un code ou source d'enseignement. Dans nos esprits modernes, nous assistons à un rejet de ce qui se présenterait comme une tradition, car, dans nos esprits, tout ce qui est du passé a vocation à être dépassé, au nom du progrès. Pour mesurer le progrès, nous avons besoin d'un passé qui nous soit étranger, afin d'avoir ainsi l'occasion de se réjouir de ce qui a changé.

Rémi Brague cite ainsi que lorsque l'on veut parler d'atrocités ou de massacres, on va dire " Mais, enfin, nous ne sommes pourtant plus au Moyen Âge". Car le Moyen Âge représente dans notre imaginaire un repoussoir universel. Alors que, rappelle Rémi Brague, de nombreuses richesses intellectuelles que l'on croit modernes nous viennent de ce temps.

Cette posture, ne la constate-t-on pas aussi dans les milieux de l'entreprise et du management?

Parler du passé, d'hier, c'est, pour certains, ringard; le futur c'est internet et Pokemon GO, les réseaux sociaux, les plateformes. Ce qui fait que de nombreux décideurs et managers sont souvent assez ignorants de l'histoire. Rémi Brague cite un Président de la République qui avait programmé une visite en Espagne pour le 2 mai, comme si il n'avait jamais entendu parler du Dos de Mayo, le soulèvement des madrilènes contre l'occupation française en 1808, immortalisé par le tableau de Goya. Aucune conscience du Président sur ce que cette date pourrait rappeler sur le regard que porte les espagnols sur leurs relations avec la France.

Mais, c'est si grave que ça de ne pas connaître, ni s"inspirer de l'histoire?

Pour Rémi Brague, c'est trés dommageable, et cela correspond à ce qu'il appelle carrément "un refus de la vie". Il y va fort :

" Nous aimons notre vie - et, de fait nous ne jouissons pas seulement d'un confort matériel sans précédent, mais ( qu'il s'agisse de l'abolition de l'esclavage ou la condition de la femme) d'une situation sociale que nous n'échangerions avec aucune autre-, mais nous n'aimons pas assez la vie pour accepter de la transmettre".

Ce qui conduit à ce "nombrilisme chronologique", c'est cette "autolâtrie qui nous fait adorer le présent, et vivre dans le "présentisme".

D'où les conséquences :

" Si je ne suis pas conscient d'être le produit d'un passé, d'une histoire, le descendant de mes ancêtres, comment pourrais-je être persuadé de la nécessité qui s'impose à moi d'être l'ancêtre de mes descendants? Tout se passe comme si l'autosatisfaction nous avait convaincu d'être autant de chefs-d'oeuvre inégalables, trop parfaits pour être reproductibles. L'histoire devrait nous faire mesurer l'absurdité de ce point de vue mortifère".

Et il conclut que cela peut ressembler à un suicide collectif :

"Nous nous aimons trop pour nous suicider individuellement, mais nous n'aimons rien au-dessus de nous-même qui soit susceptible de nous faire sentir l'immoralité du suicide collectif auquel nous avons consenti".

Heureusement, il nous propose l'antidote : relisons l'histoire, inspirons-nous de l'histoire, allons chercher, au-delà des faits (car l'important ce n'est pas de savoir que la bataille de Marignan s'est déroulée en 1515, mais de comprendre le message que nous envoient à travers les siècles les événements du passé), ce qui nous fera mieux comprendre le présent et se préparer au futur.

L'histoire, professeur de management ?


Ouvrir les vannes collaboratives !

PernodRicardJ'avais déjà parlé ICI de ces patrons qui font du changement en mettant tout le monde en open space (plus de bureaux individuels). Dans ce cas là le patron de Siemens avait quand même sauvé 15 bureaux indivuduels.

Je retrouve, à en croire Les Echos du 12 février, le même truc chez Pernod Ricard, à l'initiative d'Alexandre Ricard, petit-fils du fondateur Paul Ricard, aux commandes du Groupe depuis un an. Marie-Josée Cougard, auteur de l'article a repéré " le nouvel étage de la direction au siège de la place ces Etats-Unis. Les bureaux individuels dont celui du patron, ont ainsi disparu, remplacés par un open space et des salles de réunion transparentes".

C'est une façon d'incarner la volonté de "casser les silos". Cela ne passe pas seulement par les changements des bureaux, mais aussi les réseaux sociaux : tout est partagé entre les filiales sur l'intranet, "pour partager les bonnes pratiques"

Alexandre Ricard y va fort: il a supprimé des reportings , et considérant qu'un plan stratégique c'est pour au moins trois ans, supprimé aussi l'exercice de plan stratégique annuel. Et pour pouvoir constater les effets sur les marchés en direct il est neuf mois sur douze ailleurs qu'à paris.

Encore un patron qui donne cette impulsion sur le collaboratif et le terrain. Et comme toujours correspondant à une nouvelle génération '(il a 43 ans). 

Il le dit lui-même : " On ouvre les vannes du collaboratif".

Le collaboratif est en train d'être la marque du moment.

Et nous on fait quoi dans nos entreprises?


La tortue, même Ninja, ne gagne pas toujours dans l'innovation


TortueNinjaC'est une entreprise née il y a 140 ans ! Un de leaders, avec un slogan qui en dit long : " Leading Innovation". 

Et Plouf !

Cette entreprise c'est une star du Japon, Toshiba. Et voilà qu'elle annonce une prévision de déficit pour l'exercice 2015-2016 (l'exercice finit en mars 2016) une perte de 550 milliards de yens (ça fait 4,16 milliards d'euros), pour un chiffre d'affaires de 6,6 milliards de yens.

Toshiba, c'est l'entreprise qui a lancé le premier portable grand public en ...1985. 

Ce qui lui arrive c'est ce qui arrive à beaucoup d'entreprises japonaises : la compétition par les prix, et même par l'innovation, de firmes de Corée du Sud ( Samsung, LG), notamment sur le marché des téléviseurs à écran plat. L'histoire est bien racontée par Sarah Belouezzane dans un article récent du Monde. Cette compétition aurait pû être combattue; mais avant que Toshiba ait eu le temps de réagir voilà qu'arrivent...les chinois (pour les téléviseurs) et les taïwanais (pour les PC). Et puis enfin coup de grâce, un autre phénomène, arrivé lui d'Occident : les smartphones, l'Iphone d'Apple. 

Pendant ce temps là, les autres firmes japonaises d'électronique grand public, Sony, Hitachi, Panasonic, ont connues les mêmes difficultés mais ont entamé des restructurations lourdes ces dernières années.

Toshiba, lui, a eu une autre idée : dissimuler les problèmes en trafiquant les comptes. en surestimant de 1,1 milliards d'euros les résultats des divisions Grand Public. Trois PDG successifs sont mêlés à l'affaire qui fait scandale au Japon. D'autant que Toshiba était considéré comme un "modèle de gouvernance" dont il se vantait,et qui avait été récompensé par des prix pour cela. 

Ce que nous apprend cette histoire c'est que ne pas aller assez vite dans l'innovation pour rester devant les compétiteurs peut nous faire chuter très fort et très bas. 

Toshiba doit réagir en catastrophe : les dirigeants démissionnent. L'entreprise a annoncé qu'elle va supprimer plus de 10.000 postes (sur les 198.000 que compte le Groupe), dans les Divisions Grand Public surtout. Elle a aussi annoncé la sortie de l'électronique Grand Public, et vendre cette Division. Elle va se recentrer sur l'activité professionnelle (imagerie médicale, nucléaire). 

Et puis il y a un Plan, forcément, avec un joli nom : Revitalization Action Plan. Il contient notamment un plan pour "réformer la culture Corporate", avec des "Executive Management seminars" et des "Employee awareness surveys". La batterie habituelle de trucs, les mêmes au Japon comme ailleurs, dont on n'est pas sûr que ça va suffire à reprendre la tête dans la course.

Alors que l'action a déjà chuté de 40% depuis avril 2015, il est temps de retrouver la confiance des investisseurs. Autant tout essayer.

Mais, peut-on rattraper le temps perdu, celui dont on dit qu'il ne se rattrape jamais?

La tortue ne gagne pas toujours, surtout quand on parle d'innovation ! Et même si elle est japonaise comme une tortue Ninja.


La banque : c'est bientôt la fin?

BanqueEn France, selon la Fédération française bancaire, la banque, c'est 370.000 salariés, dont 70% c'est à dire 260.000, travaillent dans ce que l'on appelle le réseau, les agences. Et sur ces 260.000, plus de la moitié (52%) sont des commerciaux (pour le client on les appelle des "conseillers"). Ces 135.200 conseillers sont ceux qui ont pour job de nous convaincre d'acheter les produits bancaires. Le but c'est de faire avaler au client le maximum de "produits"; c'est une forme de "conseil" un peu particulier...Et la vie quotidienne du conseiller n'est pas toujours très drôle (voir ICI un témoignage). Que savent-ils vraiment conseiller? 

 Philippe Herlin, dans son ouvrage " La fin des banques", d'où je tire ces chiffres, trouve que ça fait beaucoup de monde; d'autant que les métiers de management et de support (marketing, ressources humaines, juridique, comptabilité) représentent encore 21% des effectifs, et le traitement des opérations (informatique, traitement des opérations bancaires) 27% des effectifs, soit 70.000 personnes.

Ces réseaux vont-ils durer encore longtemps? Philippe Herlin fait la prévision de la fermeture de la dernière agence bancaire pour...2025.

Juste pour comparer, Paypal, avec 200 millions de comptes, n'emploie que 13.000 salariés. Paypal n'a pas ces "conseillers" ni agences; et pour les opérations, même si ils ne traitent pas les chèques ni le cash, sont loin d'avoir les 70.000 personnes pour traiter les opérations. 

Aujourd'hui, les consommateurs entrent en contact avec leur banque via le numérique (et surtout le mobile) dans 86% des cas. C'est pourquoi les acteurs de l'internet vont être de plus en plus en première ligne pour la relation client ( Orange avec Orange Money, et plus, Apple, Amazon, Paypal,...). De quoi mettre la banque de côté. La réponse de ces banques consistant à créer des banques en ligne n'est pas une vraie réponse, car le modèle ne change pas vraiment : les commerçants continuent à payer des frais de l'ordre de 2 à 3% sur les achats par carte bancaire. Alors que les acteurs du web proposent des modèles où les frais sont dix fois moins chers. Et pas besoin de "conseillers" si les produits sont compétitifs et convaincants.

Les banques, dans leur déni (il y en a cinq), imaginent que l'on va faire de l' "omnicanal", où le client fera des allez-retour entre le web et ce "conseiller" au sourire tellement sympa,...Mais pour quel "conseil" que l'on ne trouvera pas ailleurs? Qui vient dans les agences?

C'est la même histoire que les hôtels, les taxis, AirBnb,Über, etc...

Une étape décisive sera la montée en puissance du paiement par mobile et smartphone, et donc la disparition de la carte bancaire, précisément l'outil qui a permis aux banques, avec les frais qu'elles prélèvent sur les commerçants, de s'approprier pas mal de revenus. Philippe Herlin estime que ces cartes bancaires rapportent 2,7 milliards d'euros aux banques (alors que les chèques, eux, coûtent 2,4 milliards d'euros). Pour le commerçant, c'est jusqu'à 3 à 5% de son chiffre d'affaires (commission sur la transaction, location du lecteur de carte, ligne téléphonique dédiée, commission interbancaire lorsque la banque du client est différente de celle du client, intégration à un logiciel de facturation de comptabilité, etc...).

Avec les nouvelles technologies et les nouveaux acteurs, c'est précisément ces cartes bancaires en plastique, gérées par les banques traditionnelles, qui sont menacées. Et l'on voit bien le danger : les cartes bancaires une fois désintermédiées, et donc les profits qui vont avec, il restera aux banques le traitement des chèques et la fourniture d'argent liquide dans les distributeurs, deux postes qui coûtent et ne rapportent rien aux banques. Il y a 56.000 distributeurs de billets en France, qui coûtent aux banques 2,6 milliards d'euros aux banques tous les ans.

C'est pourquoi on peut penser, comme Philippe Herlin, que les banques seront la sidérurgie de la prochaine décennie. Avec du souci pour les 135.000 "conseillers" qui, pour le moment, servent à faire des blagounettes sur le service client dans les publicités des banques.

Quand assisterons-nous à leur réveil? 135.000 personnes qui se réveillent en même temps; ça promet de belles batailles de polochons !


Le magasin est encore en vie

MagasinEn ce temps où tout le monde s'extasie devant le "Digitââââllll", où parler de révolution, c'est parler de révolution numérique, on pourrait se demander si il y a encore de l'avenir pour le commerce physique et notre bon vieux magasin. Il suffit de se promener dans Paris en ce moment pour se convaincre que le magasin n'est pas encore mort. 

Même si certains reviennent de loin; comme la FNAC par exemple. Un an aprés son introduction en Bourse, c'est plutôt un succès. Et son PDG Alexandre Bompard, énarque et inspecteur des finances, aux commandes depuis 2011, peut se féliciter, pour la première fois depuis longtemps, d'une augmentation du chiffre d'affaires en France au troisième trimestre 2014. Il joue gros pour les fêtes de fin d'année, cette pèriode correspondant à 20% des ventes de l'année. 

Alors, comment s'y prend-t-il ? 

Il se confiait le mois dernier aux journalistes des Echos, et ses propos nous révèlent quelques secrets et initiatives dont on peut tirer leçon.

Pour lui, " l'avenir n'est ni dans le déclin inéluctable du commerce physique, ni dans le triomphe exclusif de l'e-commerce". Le commerce de demain sera quelque chose d'hybride quicombine du physique et du virtuel; c'est ce que l'on appelle du nouveau mot d' "omnicanal". Tout le monde en parle, y compris les banques. Ce sera le sujet d'investissement de l'année à venir, car cela nécéssite de modifier les systèmes d'information, la logistique. On commence sur internet, et on vient chercher en magasin. Où bien l'inverse : à la FNAC, on vous propose de chercher sur internet avec le vendeur le produit que l'on ne trouve pas en magasin, et de se le faire livrer chez soi. Voilà les nouvelles façons de consommer. 

Pour cela la FNAC a lancé un programme de formation des vendeurs, pour les transformer : ils doivent devenir, dixit Alexandre Bompard,  " le trait d'union entre entre nos commerces physiques et le digital". Cela passe aussi par le changement des systèmes de rémunérations variables : les vendeurs sont maintenant intéréssés aussi sur les ventes via internet, alors qu'il avaient tendance à les considérer comme des concurrents auparavant. Selon Alexandre Bompard, " aujourd'hui, 35% des ventes sur Fnac.com sont reliés d'une façon ou d'une autre au magasin". 

Forcément il est positif sur l'ouverture des magasins le dimanche (débat du moment avec la loi Macron), rappelant que " 25% des ventes d'Amazon se font le dimanche". Et il argumente avec les chiffres :

" Le bricolage et l'ameublement, qui ne subissent qu'à la marge la concurrence de l'e-commerce - 3% à peine pour le bricolage - sont autorisés à ouvrir le dimanche et pas le secteur de vente de biens culturels."

Enfin, il porte une appréciation sur la musique, qui tranche avec les idées reçues :Oui, le CD a reculé dans les ventes, mais il représente encore 75% des revenus d'achats de musique ! Et à ce jour aucune offre digitale n'a démontré qu'elle était un relais de croissance solide. Le téléchargement payant est en baisse, et la croissance du streaming est portée par des modèles financés par la publicité, ou des opérateurs de téléphonie, et ne permet pas une rémunération suffisante des acteurs de la filière.

Et puis, constat pour les fêtes: le livre est encore cette année le premier cadeau des français.

Alors, avec ces considérations, on se dit que le magasin n'est vraiment pas mort, à la fnac ou ailleurs.

Une bonne nouvelle, non?

Et c'est vrai que j'aime bien offrir des livres, pas vous?


Histoire d'aiguillon et de malthusiens

ChangermondeLe Figaro consacre une page aujourd'hui à l'entreprise Schneider Electric, à ses origines, et à ses transformations, on dirait même mutations, jusqu'à aujourd'hui. Des secteurs entiers abandonnés (la sidérurgie, la métallurgie, en déclin dès les années 80), d'autres qui sont investis au bon moment ( l'électricité). Les rachats, les échecs aussi ( cette fusion avec Legrand, retoquée par la Commission Européenne).

J'aime bien relire les débuts des histoires des entreprises qu'on appelle aujourd'hui "les grands groupes", en les considérant comme des dinosaures qui ne comprennent rien aux start-up... Pourtant toutes les entreprises commencent comme des histoires d'entrepreneurs.

Une start-up de 1836, ça nous change du web...Mais la passion est la même.

Cela commence comme un conte de fée, comme toutes les histoires d'entrepreneurs a posteriori...

Il était une fois...

Deux frères, Adolphe et Eugène Schneider, reprennent en 1836 les forges du Creusot, en Bourgogne.Leur volonté, leur intuition : participer à la révolution industrielle qui démarre, enfin, en France, en retard par rapport à l'Angleterre et à l'Allemagne. 

Alors en 1838, c'est la première locomotive à vapeur. En 25 ans, 1500 locomotives vont sortir des usines du Creusot. Le réseau ferré va donner des ailes : 3500 kms en 1851, et multiplié par 5 en vingt ans...Alors les Schneider se lancent dans les bateaux à vapeur, les premiers en 1839.

Forcément cette expansion est portée par une ambition, un "aiguillon" dit Armelle Bohineust dans son article, et le mot est bien choisi : cet aiguillon, c'est L'industrie française qui doit à tout prix ratrapper son retard sur sa rivale anglaise.Tout cela porté par des innovations qui vont faire prendre de l'avance ( telles que le marteau pilon à vapeur par l'ingénieur François Bourdon).

Cet aiguillon, celui qui porte en avant une ambition qui nous dépasse, qui nous incarne, c'est précisément ce qui empêche de grandir ceux qui n'en ont pas.

Vous les connaissez comme moi, ces managers, aussi dans ces entreprises moyennes ou start up qui n'arrivent pas à grandir eux-mêmes, et butent pour faire grandir leur entreprise, même si celle-ci connaît un début prometteur. A un moment ça bute.

.Ce sont  des "malthusiens malgré eux" ( je relève cette expression dans le livre de Thierry Chavel à propos du "coaching de soi").

Malthus, c'est cet auteur qui voyait notre salut dans le contrôle de la démographie pour juguler le développement. Cette expression de "malthusien" est devenu le symbole de ceux qui, même inconsciemment, freinent leur développement.

Ces entrepreneurs et managers "malthusiens malgré eux", ce sont ceux qui, souvent par manque de confiance en eux, brident leur potentiel de progression et de  développement personnel en s'enfermant dans un système logique mais clos qui les "empêche de réussir comme certains enfants refusent de grandir".

Ce sont par exemple ces managers qui se grisent dans le développement commercial de leurs activités, aves succès, surtout au début,en oubliant de s'incarner dans une vision, la remplaçant par un activisme et des efforts continus. Pour eux l'aiguillon qu'ils croient suffisant, c'est la réussite matérielle, qu'il peuvent percevoir comme une façon de se protéger de la peur de la mort...Alors, on court en espérant que cela dure le plus longremps possible. Pas besoin d' "aiguillon", ça leur suffit, disent-ils...Ne dites surtout pas à ces managers qu'ils sont dans une fuite en avant, ils vous regarderaient avec le mépris de celui qui est convaincu que c'est vous qui n'avez vraiment rien compris.

Sauf que non...

Car s'incarner, c'est aller chercher ce qui fera que le monde ne s'écroulera pas quand les locomotives et les bâteaux à vapeur du succès pourront être remplacés par l'électricité, ce qui fera aussi que ce ne sera pas la catastrophe quand on predra un appel d'offres, ou un client important; parce qu'un souffle, une incarnation, resteront présents pour donner cette "vapeur" à l'entreprise, au-delà des générations, au-delà des aléas de la vie professionnelle.

 S'incarner, encore une expression que je reprend de Thierry Chavel dans son ouvrage, c'est " transmettre un capital symbolique". C'est faire autorité, et pas seulement par les réussites commerciales, car " Faire autorité, c'est gérer du symbole".

Les entrepreneurs de Schneider n'en manquaient pas.Cet héritage est encore là, bien repris, et transformé, par leurs successeurs, dont Didier Pineau-Valenciennes qui relate avec émotion son passage dans cette entreprise dans un ouvrage au titre poétique, " dans la boucle de l'hirondelle",que je fais lire  autour de moi à des managers en mal d'inspiration... managériale. 

Alors, pour grandir en tant que managers et dirigeants, et diriger l'entreprise loin : allons chercher cet aiguillon et ce capital symbolique. Il est souvent là où on ne le cherche pas :  à l'intérieur de nous-mêmes.


Les réseaux, mais comment ?

Reseaux-sociauxLes réseaux, il en faut pour réussir l'innovation ouverte, mettre en place les partenariats, créer les écosystèmes qui marchent.

Mais comment les construire, les développer, les maintenir, en tirer les meilleurs bénéfices pour la performance?

Ce sont les questions de ma chronique du mois su "Envie d'Entreprendre"; c'est ICI.

Suivez le bon réseau pour y accéder..


Développer l'entreprise : n'oublions pas les racines !

Innovation2Pour développer l'entreprise, on pense tout de suite à la croissance à l'international, le développement des produits, la conquête des parts de marchés...

Mais il y a une dimension plus intérieure, comme les étapes d'une quête de la maturité...

C'est le sujet de cette vidéo, qui met en regard les pratiques spirituelles et le développement des entreprises...