Turbulence

ExplosionIl y a 10 ou 15 ans, le sujet dans les entreprises c'était encore de "s'adapter au changement", et les consultants se spécialisaient en "gestion du changement".

En clair, cela consistait à constater "l'accélération du changement" et à s'y adapter en mettant en place des "organisations flexibles", le "lean management", à supprimer les silos dans les organisations, jouer sur la transversalité, et créer l'organisation "boundaryless" (le truc de Jack Welch, à la tête de General Electric, et la grande tendance des livres de management en ...1995). Certains pensent encore être dans ce contexte. Ils se trompent.Tout ça ne suffit plus.

Aujourd'hui, et depuis quelques années maintenant, nous sommes passés à quelque chose de différent : ce qui provoque le changement, ce sont des chocs, des discontinuités, des surprises, des crises, le chaos, bref des trucs plus violents, plus subits, qu'on n'a pas vu venir assez tôt, et provoquent parfois des catastrophes. On ne s'étonne plus de voir disparaître du jour au lendemain des banques, des entreprises, et peut-être bientôt des Etats, des monnaies ( certains nous prédisent la fin de l'euro).

Ces mouvements viloents sont difficiles, voire impossibles, à anticiper.

La question, alors, n'est pas de s'adapter au changement, en croyant que cela consiste à chercher comment trouver une position stable aprés une modification anticipée de l'environnement ou du contexte concurrentiel. Non, cela relève plutôt de notre capacité à la resilience, consistant à s'adapter et à se relever d'un changement, d'une épreuve, aprés un choc. La question de vient alors : comment rendre nos entreprises et managers plus résilients? Comment être résilient et agile ?

Ce qui provoque les chocs, c'est ce que les auteurs appellent l' "environnement contextuel" (ouvrage sur le sujet ICI). Ce sont tous les phénomènes auxquels l'entreprise ne participe pas directement, mais qui ont une influence sur elle : les avancées et ruptures technologiques, le changement dans les conditions économiques et les tendances politiques, les ruptures dans les valeurs sociétales et les comportements. Quand ces évolutions sont lentes ou en petit nombre, l'entreprise y fait face et s'adapte. C'est quand le rythme de ces ruptures commence à dépasser les capacités d'adaptation que l'on va parler d'un phénomène de "turbulence"., voir d' "hyper turbulence". Ce moment de crise, genre une attaque terroriste sur vos usines, plonge alors l'entreprise et ses managers dans un état d'incertitude et de perturbation extrême, auquel elle va devoir répondre par des moyens inhabituels.

Pire, quand ces phénomènes ont tendance à se répéter plus fréquemment, c'est vraiment la pagaille dans les approches classiques de "gestion du changement"; et des approches "spécial turbulence", y compris pour les consultants qui veulent aider, sont alors nécessaires.

John W. Selsky et Joseph E. McCann, deux chercheurs, nous aident à y répondre (voir notamment chapitre 10 de "Business planning for turbulent times").

Quand on parle de discontinuités et de turbulence, on ne parle pas de situations plus classiques tels que des changements dans les opérations ou la compétition.

Les changements dans les opérations correspondent aux variations normales dans la demande, l'offre ou les prix sur un marché donné. Les acteurs y répondent en ajustant, gr^âce à la mobilisation des Départements Commerciaux, Achats, et Ressources Humaines, qui élaborent les plans d'adaptation qui leur semblent nécessaires.

Les changements dans la compétition sont ceux qui bousculent les positions entre les acteurs sur un marché; des avantages disparaissent, d'autres émergent, de nouveaux acteurs se positionnent : on est ici dans le domaine des plans stratégiques des entreprises, qui cherchent les bonnes positions pour réussir.

Non, la turbulence c'est quand on est face à des inconnus qu'on ne connaît pas. Ce sont les surprises, les crises, les catastrophes, provenant de causes et sources diverses :

Le dérèglement d'un système complexe : plus un système d'acteurs est complexe plus il a de chances d'être fragile; on pense à un accident dans la filière nucléaire; une attaque terroriste qui perturbe le secteur du transport aérien, une attaque de virus contre un système informatique,..

Perturbation forte de la compétition par un facteur grave : on pense à des phénomènes de pollution dans la chaîne alimentaire, le chômage de masse dû aux délocalisations, les dérèglements du marché immobilier comme les ont connus les Etats Unis en 2008,..

Perturbations dans toute une industrie : on pense aux fortes ruptures technologiques qui bouleversent les positions,

Perturbations provenant des désastres naturels ou provoqués par l'intervention humaine : tremblements de terre, terrorisme, inondations,

Toutes ces perturbations ne sont pas exclusives; elles peuvent survenir simultanément. Elles provoquent à coup sûr ce que les chercheurs appellent des "discontinuities"..

Ce qui fera la différence entre les entreprises lors de ces perturbations, c'est précisément la capacité d'adaptation et l'agilité des entreprises.

L'erreur consisterait à croire que ce dont on a besoin, c'est précisément d' "adapter l'organisation", au sens de la modifier, de mettre en place les structures et procédures qui nous protégerons et ramèneront le calme et la stabilité.

Non, justement, s'adapter à la turbulence, c'est les accepter; c'est vivre avec l'état d'esprit que les perturbations et les catastrophes vont arriver, et qu'il faut juste se préparer à les affronter et à les surmonter.

Pour cela, la qualité qui va être clé, c'est la capacité d'improvisation, d'imaginer les situations. C'est précisément l'objet des démarches de "scenario planning" dont j'ai déjà parlé.Cette capacité à avoir confiance en l'incertain, et non à en avoir peur au point de constamment vouloir tout contrôler.

En construisant ensemble les scenarios du futur auxquels on veut se préparer les managers et dirigeants vont découvrir ou renforcer une qualité essentielle et différenciante : la capacité de collaboration.

Ainsi, en imaginant une catastrophe écologique, ils vont peut-être (sûrement ?) imaginer des moyens de prévention, de protection; contre les attaques terroristes, ils vont rechercher comment s'impliquer dans la lutte menée par les Etats; face aux scénarios qui font exploser les infrastructures, ils vont rechercher les moyens de les rendre plus solides, etc... Tout ça va faire émerger de nouvelles compétences, de nouveaux domaines de veille, et faire prendre conscience du besoin de se doter de nouveaux talents, de nouvelles compétences. Cela va plus loin qu'une analyse qui se limiterait à un "risk management"; non, les scenarios permettent aussi d'imaginer les réponses, la résilience, pendant et aprés les perturbations et catastrophes et surprises (car il faut aussi se préparer aux bonnes surprises, pour éviter

Avec cette habitude de collaborer, en imaginant les scenarios de turbulence, l'entreprise repousse les limites entre le monde qu'elle maîtrise (celui des opérations, des décisions internes) pour s'engager dans le monde de l'incertain, avec de nouvelles approches, de nouvelles discussions stratégiques entre ses collaborateurs, et avec ses partenaires, y compris les consultants (à condition d'avoir mis à l'écart ceux qui veulent vendre des certitudes).

Ainsi, la turbulence devient un moteur qui nous pousse. Pour cela, il faut cesser de voir les perturbations comme une déviation par rapport à une normale que l'on veut retrouver, mais comme la situation normale de la vie d'aujourd'hui dans les organisations.

Prêts ?


La matrice du renard

Van-gogh-vento_thumbSMOAUTO_366X0J'ai déjà parlé des approches de Scenario Planning ICI .

Le principe est simple: pour s'orienter et décider face à l'incertain, les démarches de planification stratégique, qui nous font croire à un avenir tout tracé, que la volonté du chef et son talent suffiront à réaliser, sont obsolètes.

Le Scenario Planning s'intéresse plutôt à ce qui est incertain, et que justement nous ne pouvons pas contrôler; et nous aide ainsi à décider dans l'incertain.

Cela a l'air simple mais, plus on découvre ces approches, plus on comprend combien cette philosophie est difficile.

C'est pourquoi la lecture du petit livre de Chantell Ilbury et Clem Sunter, "The mind of a fox", est intéressante. Car les auteurs nous offrent une petite matrice toute simple pour se faire soi-même son scenario planning en toutes occasions, et pour n'importe quoi.

Cette matrice, c'est celle qui modélise le comportement du renard (d'où le titre), animal considéré comme toujours cherchant de nouvelles choses, sachant s'adapter, etc...Cela reprend le conte célèbre de Isaiah Berlin , mais là c'est le renard qui est l'idole, le hérisson étant l'abruti (alors que dans la version de Jim Collins, c'est le renard qui passe pour un imbécile, et le hérisson pour un héros...). Il doit falloir un peu des deux finalement; et puis ces descriptions "humaines" des reanrds et des hérissons ont leurs limites; on peut leur faire dire un peu n'importe quoi...

Mais, si l'on laisse de côté cette formule de marketing, cette matrice du renard vaut le détour. Et elle est facile à retenir.

Elle représente le futur, la question sur laquelle on s'interroge, selon deux axes : le niveau de certitude (Incertain/certain), et le niveau de contrôle sur le futur (contrôle/absence de contrôle). Cela donne ça :

Scenarioplanning

Pour parcourir la matrice, on commence en bas à droite ( on plonge dans ce que l'on ne contrôle pas avant de chercher à tout contrôler).

Dans la case du certain et de l'absence de contrôle, on rencontre les "règles du jeu". Devant toute situation, il existe des règles du jeu, qui sont certaines, qu'on ne peut pas changer. C'est valable pour les sports, les jeux, mais aussi dans le business.

Certaines règles sont explicites ( la loi, la règlementation), d'autres sont plutôt des signes culturels, des tabous, des choses que "l'éthique des affaires" permet ou ne permet pas. Là, il y a de la subjectivité. Mais dans toute entreprise, on rencontre ces "règles du jeu".

C'est pourquoi on commence par là : avant d'imaginer tous les futurs possibles, commençons pas bien comprendre ce qui ne sera pas possible, à cause des règles du jeu.

On passe alors à la case suivante : la case où l'on ne contrôle toujours pas, et qui est le monde de l'incertain. Deux choses dans cette case : les "incertitudes clés" et les "scénarios".

Les "incertitudes clés", ce sont les variables les plus pertinentes pour une situation donnée, et qui vont avoir le plus d'impact (soit comme une opportunité, soit comme une menace).Ce sont elles qui vont structurer les scenarios. Ces incertitudes clés sont donc les facteurs que nous identifions, mais nous ne savons pas dans quel sens ils vont être ( ainsi, pour réussir un pic-nic une des incertitudes clés est la météo, mais nous ne savons pas exactement si il va pleuvoir ou faire soleil).

C'est pourquoi, associés à ces variables clés, on identifie les scénarios. Pas plus de deux ou trois. Trop de scénarions, et on est perdus. Il faut en ressortir les scénarios les plus différentiants : plein soleil sur mon pic-nic, ou gros orage avec pluie incessante.  C'est en étudiant tous les scenarios en même temps, les plus favorables comme les plus défavorables ( car les scénarios, attention, ne sont pas des prévisions, mais l'imagination de plusieurs futurs possibles), que l'on va identifier ce qui va constituer les options pour moi, pour la situation.

C'est la troisième case, celle où l'on passe aux choses que je contrôle. C'est la case des "options", celle où je vais identifier mes options tout en étant toujours dans l'incertain. Les options ne sont pas des opportunités; ce sont des opportunités que je contrôle, sur lesquelles je peux prendre des décisions ( exemple emporter un parapluie pour aller à mon pic-nic). Les options ne sont pas non plus des "bonnes idées"; elles ne sont des options que si elles peuvent être réellement mises en oeuvre ( l'idée de faire appel à un sorcier pour qu'il programme le soleil le jour de mon pic-nic n'est pas vraiment une option).

Une fois ces options mises en évidence, on passe à la quatrième case, celle complètement sous mon contrôle, dans le certain : le choix, la décision. Mais ce n'est pas la même décision que si j'avais commencé par là. J'ai en tête les règles du jeu, les incertitudes clés, les scénarios, les options, et maintenant c'est à moi de jouer.

Faut-il passer par les quatre cases pour prendre les bonnes décisions face au futur et à l'incertain ? Forcément Chantell et Clem répondent oui.

Elle va être utile pour l'entrepreneur qui veut lancer un business, qui se pose des questions sur son avenir, mais aussi pour le comité de direction qui veut conquérir un nouveau marché, ou redresser une activité qui ne va pas trop fort (arrêter ou réstructurer?), et encore pour des choix politiques (me fâcher avec Merkel ou bien essayer de trouver un compromis ?).

Et puis le livre se termine sur un fait d'arme : écrit en 2001, il comprend une lettre au Président Bush; elle couvre les quatre cases, les règles du jeu, les scenarios, les options, les décisions. Et en gros elle dit à Bush : il pourrait t'arriver un truc, genre une attaque terroriste qui te fera du mal et à l'Amérique...Bingo ! c'était juste avant le 11 septembre.

Le livre a été réédité avec une préface qui rappelle ce fait. Ils vraiment malins ces auteurs de la matrice du renard.

Avec la matrice du renard on prévoit des trucs super...

Bon, alors pour mon pic-nic, je fais quoi ? Je mets mon costume de renard ?