Comment apprendre le futur ?

Futur2Se tourner vers le futur, c'est un exercice habituel pour de nombreux dirigeants et pour chacun : quelle est notre stratégie? Quelles opportunités va-t-on pouvoir saisir? Comment anticiper?

On va parler de plan stratégique, de prévisions. Mais, si l'on tourne le regard encore plus loi, là où justement on ne peut plus trop prévoir, car les paramètres deviennent de plus en plus incertains, on va s'intéresser à la prospective.

Ces exercices ne sont pas faciles, et l'on a aussi besoin de méthodologies pour s'y lancer.

 

C'est précisément l'objet des démarches de "Scenario Planning" dont j'ai déjà parlé dans ce blog, comme ICI, ou ICI. 

Le point de départ du scenario planning est la prise conscience que le monde est caractérisé par ce que Rafael Ramirez et Angela Wilkinson appellent dans leur livre " Strategic reframing", TUNA : Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity. Et ces caractéristiques sont les conditions de tous les changements et disruptions que nous connaissons. 

Alors dans ce contexte, comment explorer le futur ? 

Cette question trouve son origine dans les sciences sociales, et plusieurs écoles s'y sont attaqué; cette branche de la philosophie a un nom : l'épistémologie, qui étudie comment connaître et découvrir la vérité. 

L'épistémologie la plus utilisée dans les sciences sociales est cette qui a été adaptée des sciences "naturelles" (chimie, physique) et nommée positivisme. Les positivistes, comme Leibnitz, considèrent que la réalité existe de manière indépendante, et que la tâche du chercheur est de découvrir cette réalité "objective". Dans la recherche du futur, cette démarche positiviste a ses limites : elle permet de définir le consensus sur les faits non contestés, mais ne challenge pas complètement les certitudes.Si tous les experts partagent la même vision fausse, cette fausse vision sera confondue avec la vérité, jusqu'à ce qu'un nouveau chercheur vienne démontrer que l'hypothèse est fausse (on est sûr que tous les cygnes sont blancs, jusqu'à ce que l'on découvre qu'il existe des cygnes noirs).

C'est dans la deuxième moitié du XXème siècle qu'une critique de l'épistémologie positiviste est apparue : le constructivisme. Selon cette philosophie, tout, y compris les faits, est considéré comme socialement construit : ce sont les perceptions des personnes qui construisent la réalité; et celle-ci change avec les perceptions. Cette approche  permet d'imaginer des futurs en tenant compte des perceptions variées des personnes.Elle imagine ainsi plusieurs futurs selon les personnes diverses qui participent à l'exercice.

Toutefois, la démarche de scenario planning n'est pas limitée au constructivisme : Elle veut aussi critiquer ce que l'on croit être "connu" ou "évident". Il s'agit aussi de comprendre d'où viennent les perceptions dans les structures de pouvoir et les relations. Imaginer les scénarios du futur nécessite de développer des alternatives de contextes du futur, et donc de challenger le status quo qui sous-tend un "futur officiel". Ce futur officiel est le scénario le plus courant dans les imaginations. Et c'est précisément ce que l'on cherche à critiquer avec le scenario planning. 

 ¨Pour explorer le futur, il s'agit de faire l'hypothèse que le futur, précisément, n'existe pas encore. Il n'est pas encore dans le présent. C'est une histoire émergente qui n'est pas encore réelle. Explorer le futur, cela consiste donc à aller chercher de nouvelles perspectives, à développer des idées créatives. 

Les questions qui se posent sont alors : De quel savoir a-t-on besoin pour explorer ce qui n'existe pas encore dans les faits? Comment acquérir ce savoir, et grâce à qui? Comment utiliser ce savoir?

Le savoir du futur n'est pas la même chose qu'une pensée à long terme. Le futur est en effet toujours un aspect du présent. Car ce qui va faire émerger le futur existe déjà dans le présent, comme quelque chose de latent qui va bientôt éclore. Les scientifiques ont d'ailleurs démontré que les zones de notre système nerveux qui contiennent notre mémoire sont aussi celles qui contiennent notre imagination de futurs possibles. C'est pourquoi quand on parle des scénarios du futur on évoque "les mémoires du futur". C'est grâce à la mémoire que nous évaluons les décisions que nous devons prendre, en nous référant à des situations que nous avons connues précédemment. Les auteurs appellent cela des "pré-jugements", on pourrait dire préjugés aussi. C'est précisément pour débusquer ces biais que l'exploration par le scenario planning va nous être utile. L'objectif est alors de rendre explicites ces "pré-jugements" pour mieux les contourner.

On comprend alors que explorer le futur consiste d'abord à comprendre ce qui se passe dans le présent, et comment nous l'appréhendons avec nos "pré-jugements". Et une fois cette situation présente mieux comprise, intérieurement, il va s'agir de "recadrer" notre savoir, d'abandonner ce qui le freine, et de produire de la nouveauté dans l'incertain.

Les situations de l'incertain ne sont pas des analyses de risques. Les analyses de risques se déroulent dans des situations stables et prévisibles : elles s'appuient par exemple sur des analyses statistiques du passé, et supposent que le futur reproduira la courbe en cloche (courbe de Gauss) du passé. normal. Mais quand un événement non prévu se réalise, il sort de la courbe normale justement. Explorer le futur ne consiste donc pas à faire des probabilités, mais à plonger dans l'incertain le plus profond.

 Ce que l'on va aller chercher ainsi, c'est ce que les auteurs appellent notre "intuition logique". C'est elle qui va nous permettre d'identifier comment des connexions entre des facteurs contextuels incertains peuvent faire basculer la compréhension du présent et produire de nouveaux futurs. 

Pour parvenir à développer cette "intuition logique", les moyens sont nombreux. Ils consistent tous à savoir sortir du cadre, à rencontrer des personnes diverses, "remarquables" (pas remarquables au sens de gens extraordinaires, mais remarquables parce que différents de ceux que l'on côtoie habituellement). Cela consiste à travailler avec des personnes nouvelles (oui, ça concerne aussi les consultants, il faut savoir aussi aller chercher ceux qui nous feront sortir des sentiers battus). on peut aussi voyager, faire des "Learning journeys", mais aussi des exercices de type "future expedition". C'est aussi explorer les tendances du futur les plus incertaines pour faire naître les "images du futur"...

Apprendre le futur, c'est mieux connaître le présent, en identifier ce qui nous empêche d'imaginer autre chose, et faire travailler notre "intuition logique".

Ainsi libérés, nous pourrons alors inventer le futur...


Les sept erreurs du management

ErreurmanagementJean-Michel Palagos et Julia Maris sont tous deux en binôme pour diriger DCI (Défense Conseil International), une entité entreprise de service pour le Ministère de la Défense, pour accompagner le transfert de savoir-faire militaire français à l'International. Ils sont aussi tous deux anciens du cabinet du ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian. Il viennent de commettre un ouvrage de management que je découvre avec admiration. L'ouvrage part de cet épisode incroyable du projet de système informatique de paye des militaires, dit "projet Louvois", qui a été un échec retentissant : soldes non versés, erreurs de calculs, nécessité de tout recalculer à la main. Impressionnant ! 

L'ouvrage des deux auteurs n'est pas du tout polémique, et ne dit pas grand chose finalement sur ce qui s'est passé concrètement dans ce projet. Par contre il en tire sept erreurs de management, et de prise de décision, qui deviennent des alertes pour tout manager, que ce soit dans le monde public ou privé. Et ces sept erreurs sont argumentées à l'aide de nombreux exemples tirés de lectures de Harvard Business Review, d'auteurs américains, et d'entreprises américaines. Cela vaut la peine d'y aller voir.

le livre s'appelle : " Diriger en ère de rupture - Brouillard et solitude" avec un illustration de couverture troublante, d'un petit bonhomme entre deux montagnes qui a du mal à trouver l'équilibre... Palagos

Le brouillard, c'est celui dans lequel tout dirigeant évolue. On est confronté à l'incertain, rien n'est prévisible. Et la solitude c'est celle du dirigeant qui à un moment ou à un autre doit décider.

Les auteurs militent d'ailleurs pour un modèle de management qu'ils pratiquent chez DCI : le fonctionnement en binôme pour diriger, qu'ils voient comme apportant une meilleure qualité de décision et un surplus d'énergie. Ce n'est pas la partie du livre la plus convaincante, car binôme ou pas, la direction d'entreprise prend aujourd'hui des formes qui recherchent de manière plus globale la mise en oeuvre de l'intelligence collective, la décentralisation, la délégation du management aux niveau du terrain, plutôt que de savoir si le chef est un ou deux.

Par contre, les sept erreurs qui sont décortiquées sont très pertinentes, et on comprend vite que le projet Louvois, et les fonctionnaires du ministère de la Défense, les ont commises toutes les sept !

Erreur 1 : L'aveuglement cognitif : conjurer le risque et l'incertitude - Imaginer qu'il fallait disposer d'un logiciel unique pour les trois armées, voilà le côté rationnel, c'est une évidence. Imaginer les risques et les anticiper, c'est une autre affaire. C'est le syndrome du "cygne noir" de Nassim Nicholas Taieb: Nous avons tendance à surestimer les informations factuelles dont nous disposons, à déformer rétrospectivement les événements, et à entretenir l'illusion de comprendre. En clair, nous nous croyons plus rationnels que nous ne le sommes vraiment.

Erreur 2: L'anarchie des objectifs: Dans le cas de Louvois, on voulait à la fois un système plus simple, mais aussi réorganiser, diminuer les effectifs (petite critique au passage de la RGPP de Sarkozy, Révision Générale des Politiques Publiques). Beaucoup d'objectifs, pas beaucoup de cohérence. Cette idée qu'on veut tout et son contraire. Alors qu'il vaut mieux avoir un objectif mieux défini.

Erreur 3: L'action à contretemps: C'est le sens du timing. Dans le cas de Louvois, c'est cet antagonisme entre le temps politique ( il faut annoncer des résultats rapides) et le temps technique (il faut du temps et les réalisations sont longues à bâtir pour être opérationnelles). Savoir trouver le bon tempo, ce n'est en effet pas si facile. 

Erreur 4: La tentation du management participatif: Les auteurs considèrent que cela dilue les responsabilités, et qu'il faut malgré tout un leader et un chef pour décider, et non un système trop participatif. Avec Louvois, on comprend que c'était le système parfait où personne n'était responsable de rien, vus les nombreux intervenants. La question c'est celle des responsabilités, et du qui. Comme dit un adage, " One neck to grab" (un cou à serrer). 

Erreur 5: L'illusion technophile: C'est cette illusion qui abdique l'entendement humain, qui fait trop confiance à la technologie. Là encore Louvois a l'air d'un bon modèle, car ce n'est pas la technologie elle-même qui a été mauvaise, mais la gouvernance des données elles-mêmes qui a été défaillante. 

Erreur 6 : L'orgueil des "têtes bien pleines": C'est cette croyance que l'erreur est interdite ( Failure is not an option). Les auteurs, eux-mêmes issus du même système scolaire d'élite, reconnaissent que nos dirigeants français n'ont presque jamais connus l'échec, issus de grands corps et ayant effectué des études brillantes. Ils font donc complètement l'impasse sur les vertus heuristiques de l'erreur. Ils sont dans l'image du "bon élève" qui ne se trompe jamais, qui applique à la lettre les règles établies. Ce refus de l'erreur provoque alors des attitudes néfastes, telles que la dissimulation, la créativité bridée, les mécanismes de routine et de défense, les difficultés à détecter à temps les potentiels désastres, et aussi le manque de franchise. Tout ça a caractérisé l'affaire Louvois.

Erreur 7: Le dogme de l'absence d'alternative: C'est la phrase de Margaret Thatcher, "There is no alternative ! " (TINA). C'est la posture du décideur qui est tellement sûr de lui qu'il n'est pas besoin d'imaginer un plan B. A l'inverse de toutes les démarches de "Scenario Planning" que citent les auteurs, et dont j'ai déjà parlé, comme ICI. Avec Louvois il n'y avait pas d'alternative, ni de plan B. En fait ne pas avoir de plan B, c'est finalement ne pas avoir non plus de plan A, car à la moindre chose qui ne se passe pas comme prévu, on perd tout. 

Toutes ces erreurs, on les identifie bien dans les projets qui dérapent, les décisions qui tournent mal. 

Intéressant de lire cet ouvrage entre les affres de la loi El Khomri et la nouvelle du Brexit. Là encore, on a affaire à tous ceux qui croient encore que "il n'y pas d'alternative".

On n'arrête pas de jouer à ce jeu des sept erreurs !

 


L'important et l'insignifiant : histoire de merle

Merle" Au cours des deux cents dernières années, le merle a abandonné les forêts pour devenir un oiseau des villes. D'abord en Grande-Bretagne, dès la fin du XVIIIe siècle, quelques dizaines d'années plus tard à Paris et dans la Ruhr. Tout au long du XIXe siècle, il a conquis l'un après l'autre les villes d'Europe. Il s'est installé à Vienne et à Prague aux environs de 1900, puis a progressé vers l'est, gagnant Budapest, Belgrade, Istanbul.

Au regard de la planète, cette invasion du merle dans le monde de l'homme est incontestablement plus importante que l'invasion de l'Amérique du Sud par les Espagnols ou que le retour des juifs en Palestine. La modification des rapports entre les différentes espèces de la création (poissons, oiseaux, hommes, végétaux) est une modification d'un ordre plus élevé que les changements dans les relations entre les différents groupes d'une même espèce. Que la Bohème soit habitée par les Celtes ou par les Slaves, la Bessarabie conquise par les Roumains ou par les Russes, la Terre s'en moque. Mais que le merle ait trahi la nature pour suivre l'homme dans son univers artificiel et contre nature, voilà qui change quelque chose à l'organisation de la planète.

Pourtant personne n'ose interpréter les deux derniers siècles comme l'histoire de l'invasion des villes de l'homme par le merle. Nous sommes tous prisonniers d'une conception figée de ce qui est important et de ce qui ne l'est pas, nous fixons sur l'important des regards anxieux, pendant qu'en cachette, dans notre dos, l'insignifiant mène sa guérilla qui finira par changer subrepticement le monde et va nous sauter dessus par surprise".

Milan Kundera - Le livre du rire et de l'oubli (1978, 1985).

Et pour nous, quel est l'important? Quel est l'insignifiant? Et quel insignifiant pourrait-t-il bien nous sauter dessus par surprise? Une bonne raison d'explorer les signaux faibles avant qu'ils grossissent, comme la leçon de Lawrence d'Arabie; et de développer notre art de la longue vue.

Un bon exercice pour prendre du recul dans ces dernières semaines d'août...

Même en lisant les romans de Milan Kundera...


Comment sera le travail en 2030 ?

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On le sait : les prévisions sont toujours difficiles, surtout lorsqu'elles concernent l'avenir (merci Pierre Dac). Cela ne décourage pas pour autant les prospectivistes.

La prospective, d'ailleurs, ne consiste pas à "prévoir" le futur mais à imaginer, à partir de tendances plus ou moins déjà perceptibles dans le présent, des combinaisons de facteurs, des scénarios plausibles, qui nous aident à réfléchir et à préparer l'avenir dans un environnement incertain

.C'est toute la démarche d'une étude récente sur le futur du travail, à horizon 2030, conduite pour l'Angleterre, par un institut de prospective (Z-Punkt), l'Université de South-Wales, et une organisation publique UKCES (UK Commission for Employment and Skills).On trouve tout ICI (la version ppt, la version résumée, et, pour les courageux, le rapport complet).

On peut facilement transposer ces éléments de l'Angleterre à d'autres pays européens, comme la France, car les tendances étudiées et mises en évidence sont tout aussi présentes, avec peut-être des variantes, sur notre territoire. Et puis, l'emploi, le travail, c'est d'ailleurs une des tendances, ne seront plus à considérer seulement pays par pays mais à l'échelle de l'Europe, voire du monde.

Une fois parcouru les hypothèses et scénarios, une chose au moins paraît certaine : pour les employeurs et les entreprises, la capacité à attirer et à conserver des talents de classe mondiale va être un facteur de plus en plus important de différenciation sur les marchés mondiaux.

Il est intéressant de parcourir, pour s'en convaincre, les treize tendances que les chercheurs ont analysées, regroupées en cinq types.

Tendances sociétales individuelles

1. Changement démographique : En Angleterre la population de 65 ans et plus va augmenter de 42% d'ici 2030, alors que la population des 16-24 ans ne va, elle, augmenter que de 3%. Les lieux de travail dans les entreprises vont naturellement devenir plus multi-générationnelles; quatre générations vont travailler en même temps.

2. Augmentation de la diversité : le rôle des femmes sur le marché du travail va continuer à s'accroître en nombre et en importance dans les hiérarchies.Les 2/3 de la croissance des jobs de haut niveau seront occupés par des femmes. Même phénomène sur l'immigration : les migtrations en Angleterre contribueront à plus de 10% de la croissance nette de la population.

3. Incertitude des revenus : Les salaires et revenus ont de fortes chances de baisser, avec de plus en plus d'inégalités. Les prévisions indiquent que la part de la richesse nationale captée par les 0,1% les plus riches va passer de 5% à 14% d'ici 2030 (toujours en Angleterre, mais les autres feront-ils différemment?).

4. Désir plus fort d'un meilleur équilibre vie professionnelle - vie personnelle : Cela se traduit par une demande de plus de flexibilité dans le travail. Flexibilité sur les horaires, le lieu de travail, les tâches. Cette possibilité de flexibilité va peser de plus en plus sur le choix d'un lieu de travail et d'un employeur.

5. Changement de l'environnement de travail : Les organisations des entreprises pourront être défaites et reconstruites rapidement. Les collaborations seront de plus en plus importantes, ainsi que les interactions entre collaborateurs. Le travail à distance se développera. Les jobs seront flexibles, avec les horaires flexibles, le télétravail.

Tendances dans lesTechnologies et l' Innovation

6. Convergence entre les technologies et les expertises : La frontière entre les disciplines va disparaître. L'informatique, les sciences de la vie, les sciences naturelles vont converger pour créer de nouveaux business models, avec des robots qui vont occuper des tâches aujourd'hui faites par des humains. 

7. Développement des Technologies de l'Information et de la Communication, et avènement du Big Data : Les performances vont continuer en termes de miniaturisation, de puissance de calcul, nanotechnologies. Les données seront de plus en plus nombreuses; les analyses des Big Data vont aussi changer les modèles.

8. Digitalisation de la production : Les process de production vont se transformer par la digitalisation; l'échange en temps réel de données entre les machines, les équipements, les objets connectés, et les en-cours de production, les systèmes de production et les usines vont devenir de plus en plus autonomes et automatisés. La décentralisation des process de production complexes sera une réalité gra^ce à de nouvelles techniques comme les imprimantes 3D.

Tendances du Business et de l'économie

9. Changement des perspectives économiques : Du fait de la globalisation et des changements technologiques l'économie et le système financier vont encore augmenter en complexité. Face à la volatilité des prix des matières premières, les entreprises devront plus que jamais pouvoir rendre leurs activités et chaînes de valeur de plus en plus résilientes, et s'habituer à l'incertitude.

10. Transfert vers l'Asie : Le poids économique du monde va basculer vers l'Asie, là où seront les croissances économiques les plus fortes, et les opportunités d'investissement les plus rentables. D'ici 10 ans, 40% des jeunes diplômés de l'OCDE seront en cHine et en Inde, alors que ceux de l'Europe et des Etats-Unis n'en représenteront que le quart.

11. Nouveaux ecosystèmes Business : Les entreprises vont devenir de plus en plus des "chefs d'orchestre de réseaux". Leurs capacités à connecter les expertises et les ressources, où qu'elles soient, seront plus importantes que les ressources qu'elles posséderont en propre dans l'entreprise elle-même. La plupart des innovations viendront de coopérations entre partenaires , à l'extérieur de l'organisation.

Tendances sur les ressources et l'environnement

12. Rareté des ressources naturelles et dégradation des écosystèmes : Le développement débouche sur un accroissement de la demande de ressources naturelles et de matières premières. On va donc avoir une volatilité des prix, et une recherche de solutions alternatives, qui vont bousculer les modèles d'entreprises.La surexploitation des ressources naturelles va augmenter les coûts d'extraction et de dégradation des écosystèmes.

Tendances politiques et règlementaires

13. Décroissance de l'action publique : les finances publiques étant limitées, et raréfiées, l'action publique va diminuer; moins de subventions, moins de redistribution, etc...Les actions privées et individuelles vont ainsi prendre plus d'importance. L'investissement dans le capital humain va être privé, y compris dans l'Education, de plus en plus.

Ces tendances, on les connaît toutes; on les a là, aujourd'hui, sous les yeux. Il n'est pas difficile d'imaginer combien elles vont impacter, à des degrés variables, toutes nos entreprises et le marché du travail, et pas seulement en Angleterre.

Et pourtant, combien d'entreprises, petites ou grands groupes, imaginent encore que le futur, c'est un peu plus de la même chose qu'aujourd'hui? C'est difficile d'imaginer les ruptures; et il est toujours trop tard pour réagir quand elles arrivent.

Alors, pas besoin d'attendre 2030, au contraire, pour être prospectiviste : c'est maintenant que les transformations se préparent et s'anticipent. Et il y a de quoi faire....


Être devant

Y_a_t_il_un_pilote_dans_l_avion_02_cabineJ'ai lu ICI que c'est une expression des pilotes de ligne : Être "devant l'avion". Il s'agit pour l'équipage d'être dans l'anticipation plutôt que d'agir dans la précipitation. Cela consiste à évaluer les menaces, les erreurs potentielles que l'on pourrait commettre. Cela n'a rien à voir avec la prévision, car nous agissons, nous le savons, dans l'incertitude; cela correspond plutôt à ce que les auteurs de cet article (un pilote de ligne - Jerôme Schimpff- et un économiste - Nicolas Bouzou) appellent " un état de vigilance permanente". Si l'on transpose ce concept à la direction eu au management de l'entreprise, cela correspondrait à "être devant l'entreprise". 

Cela va correspondre à quelque chose qui ressemble, je trouve, aux approches par le "scenario planning" dont j'ai souvent parlé ici, à retrouver ICI, et que je retrouve en lisant cet article.

Mais cette expression "être devant", c'est aussi, peut-être, un message, paradoxalement, d'humilité : en étant "devant" son entreprise, son équipe, ses collaborateurs, nous cherchons à comprendre "quelles erreurs nous pourrions faire", et donc nous sommes en conscience, en responsabilité. Trés différent d'une approche de matamore, sûr de lui, prêt à faire les pires bêtises et à commettre les erreurs sans consulter personne, sans écouter les autres, sans douter. "être devant", c'est peut-être finalement être dans l'écoute. Comme tendre l'oreille, et interroger son intuition.

"Être devant", ce n'est pas un message pour se croire meilleur que tout le monde, c'est plutôt, tel que l'on comprend le message du pilote de ligne, réduire le taux de défaillance d'entreprises comme on réduit le taux des accidents dans le transport aérien en apportant cette vigilance à nos comportements et décisions.


Mémoire du futur

VueLa formule est, paraît-il, du neurobilogiste suédois David Ingvar : il existe dans notre cerveau une "mémoire du futur"qui est constituée de toutes les situations probables dans l'avenir, et qui construit ainsi des modèles pour pour des futurs possibles, rêvés ou espérés en utilisant tout ce qui est stocké dans nos mémoires à court, moyen et long terme.

Mais cette mémoire du futur, c'est aussi celle qui nous empêche de vraiment voir le futur, et nous rend au contraire aveugle à ce qui n'est pas déjà dans notre mémoire.

Arie de Geus (auteur futuriste célèbre, ayant participé à la création des scénarios chez Shell) raconte l'histoire imaginaire, pour illustrer le concept, d'un sauvage préhistorique qui serait transporté dans notre monde moderne, et reviendrait raconter ce qu'il a vu à ses congénères : il raconterait que ce qu'il a vu de plus extraordinaire est une brouette remplie de bananes comme il n'est pas possible d'en transporter dans la société préhistorique où il vit. Par contre, il n'aura rien remarqué des voitures, des gratte-ciels, de tout ce qui est trop éloigné de sa "mémoire du futur".

C'est le même phénomène qui nous empêche d'imaginer ce qui est déjà dans nos plans, ou notre conception du monde et de l'environnement, et fait de nous des aveugles du futur : nous n'arrêtons pas d'imaginer les futurs, les scénarios de demain, mais en reproduisant ce que nous avons stocké dans nos mémoires.

C'est pourquoi, pour être capable de sortir de ce piège, il est nécessaire d'entretenir cette "mémoire du futur", de la nourrir en permanence de rencontres nouvelles et diversifiées, de voyages, d'expériences,..

C'est le but de l'ouvrage de Peter Schwartz, "The art of the long view".

Il y raconte notamment, pour mieux nous donner envie d'en sortir, des expériences de "planification stratégique" calamiteuses avec des gens dont la "mémoire du futur" est trop restreinte.

Il a ainsi mener un atelier avec des fonctionnaires des Transports au gouvernement fédéral de Washington, sur une question du type : Que se passerait-il si on ne construisait pas assez d'autoroutes et de transports publics? Les participants, tous trés honorables, genre sénateurs et experts, se sont révélés incapables de trouver des réponses, trouvant que cela était non plausible, impossible; ils avaint tout prévu, tous les problèmes avaient une solution et ils la trouveraient.

Il est facile d'identifier autour de nous des personnes et des managers et dirigeants atteints de cette atrophie de leur "mémoire du futur", non ? Même, si l'on voulait être un peu provocateur, parmi nos élites politiques.

Pour ne pas tomber dans cette maladie, Peter Schwartz propose un entraînement qu'il dit pratiquer lui-même depuis vingt ans : toujours imaginer des histoires du futur les plus débiles et improbables, optimistes ou pessimistes, face aux choix par rapport au futur. Cela concerne les sujets professionnels, les sujets d'organisation ou de stratégie de nos entreprises, mais aussi, pourquoi pas, la vie quotidienne, l'amour, la vie, la santé,...

Entretenir sa "mémoire du futur" c'est faire comme avec les enfants, se raconter des histoires.Cela vaut pour soi-même mais aussi collectivement (quand on se retrouve dans ses réunions sur le plan stratégique entouré d'atrophiés de la mémoire du futur). Il s'agit de permettre de conduire des "conversations stratégiques".

Un des éléments clés c'est, avant de se projeter dans les futurs, de bien regarder le présent et le passé : Où sommes-nous maintenant? Comment avons-nous réagi au changement dans le passé? Comment avons-nous anticipé et réagi aux modes, aux tendances d'hier? Quand est-ce qu'on s'est bien débrouillés, et quand avons-nous été surpris? D'où est venue cette surprise? On se raconte les histoires du passé, pour chauffer sa mémoire; et alors on pourra commencer à la nourrir avec le présent: s'intéresser aux tendances, aux modes, aux changements, de maintenant. Peut-être avec un autre oeil; peut-être même qu'on va s'apercevoir d'une tendance qui était en train d'échapper à notre vigilance.

Et alors, on va pouvoir, fort d'une "mémoire du futur" bien rechargée, exercer nos talents de futuriste.

C'est cool le futur, non?

Je vais repérer les brouettes avec des bananes pour m'entraîner...


Comment changer le monde

MondrianChanger le monde, certains en rêvent; beaucoup ne savent pas trop comment faire.Alors on accepte ou, au mieux, on s'adapte.

Adam Kahane pense, lui, que ce sont les histoires qui changent le monde, les histoires que l'on se raconte sur le futur et qui changent notre vision du futur, notre compréhension du présent, et nos actions.

Il a eu trois vies : Diplômé de Physique, il s'est d'abord intéressé à la prévision du futur, pour s'apercevoir que c'était impossible. Sa deuxième vie l'a amené à se confronter à la vraie vie, et a notamment travaillé pour Shell, pour la planification, et développé les méthodes de "scenario planning" : mieux comprendre le futur, les différents scenarios possibles, pour mieux s'y préparer et s'y adapter. Mais c'est à l'occasion d'une expérience en Afrique du Sude qu'il s'est lancé dans sa troisième vie, en s'intallant dans ce pays, pour non plus s'adapter au futur, mais le transformer : comment, dans un présent et des futurs possibles que l'on n'accepte pas, non pas s'adapter, mais le transformer. Il a passé, dit-il, vingt ans à affiner et construire les démarches qu'il soutient aujourd'hui, en tant que professeut à Oxford, et fondateur d'une entreprise sur le sujet,

Ces recherches et expériences sont relatées dans les livres qu'il a publiés, et notamment "Transformative Scenario Planning", petit ouvrage d'à peine une centaine de pages, mais trés inspirant.

Les situations pour lesquelles il a imaginé cette approche sont du type de celle qu'il a connue en Afrique du Sud : une situation que les personnes considèrent comme innacceptable, ou non pérenne (par exemple l'apartheid); une situation où individuellement, ou même avec un petit groupe, on ne peut rien faire, il nous faut la participation où l'engagement de nombreuses parties prenantes; Une situation où les acteurs ne peuvent pas transformer la situation directement, car il y a trop de divergences entre eux (certains sont d'une opinion, d'autres d'une opinion complètement contraire, même s'ils sont d'accord sur le fait qu'il y a un problème et qu'il faudrait le résoudre).

Voilà typiquement l'objet du "transformative scenario planning" : ce n'est pas un moyen pour les acteurs de s'adapter à une situation, ni de les forcer à adopter des propositions déjà formulées, ni même de négocier entre eux des propositions; non, il s'agit pour les acteurs de travailler de manière collaborative et créative pour sortir de l'ornière où ils se sentent, et d'aller de l'avant.

Cette démarche comprend cinq étapes, que Adam Kahane représente sous forme d'un U :

- Réunir une équipe qui comprend toutes les parties prenantes,

- Observer ce qui se passe,

- Construire les histoires sur ce qui pourrait arriver,

- Découvrir ce qui peut et ce qui doit être fait,

- Agir pour transformer le système (c'est là que l'on est dans le bas du U).

Pourquoi un U ?

Parce que, pour Adam Kahane, cette démarche est aussi une démarche intérieure, qui nous conduit comme une introspection collectivement. Les premières étapes sont celles où l'on observe, où l'on comprend les différences d'opinion, où l'on commence à changer nos regards, où l'on fait une pause. C'est d'ailleurs là le secret ( Adam Kahane appelle ça un "mystère") de l'approche : plutôt de confronter, parfois violemment, les protagonistes, et de chercher tout de suite les solutions, le "transformative scenario planning" va d'abor faire prendre du recul, suspendre les jugements.

TransformativeCar une fois exploré les certitudes et incertitudes du futur, et décrit les scenarios et les histoires qui décrivent des options de réponses pour les incertitudes ( j'ai déjà évoqué ces méthodes ICI ou ICI), si l'on veut agir pour transformer il faut cette pause. Elle peut durer quelques instants, ou un trés long moment, comme une promenade en forêt, en solitaire, pour laisser émerger les possibles.

 C'est ce que Adam Kahane appelle "The inner game of social transformation" : la transformation qu'il essaye de provoquer ne peut pas se réduire à une application mécanique des étapes et workshops qu'il propose; c'est d'ailleurs pourquoi il raconte de nombreuses tentatives qui ont échouées.C'est tout le paroadoxe qu'il met en évidence : dans ces situations où l'on croit qu'il faut des actions urgentes et rapides pour sortir de la crise ( le rêve de tous les chefs de guerre), il défend à l'inverse de faire une pause, de "suspendre", comme on suspendrait les ingrédients de la situation et des blocages sur une corde devant l'ensemble des acteurs et parties prenantes pour imaginer autre chose.

A l'intérieur de ce paradoxe, il y a aussi un dilemme (encore un) : un dilemme c'est une situation où nous sommes face à deux impératifs apparemment opposés et avec lesquels nous devons néanmoins composer. Les deux impératifs dont parle Adam Kahane sont le pouvoir et l'amour, deux "drives" en tension permanente.

L'amour est le "drive" qui nous permet de nous ouvrir, de nous connecter aux autres idées, aux autres acteurs, aux autres possibilités. Nous avons besoin de l'amour pour créer le potentiel pour transformer nos pensées et nos actes et ainsi transformer le système.

Le pouvoir ("power") est à l'inverse est le "drive" pour rélaiser son potentiel et grandir.C'est ce pouvoir qui permet d'utiliser le potentiel que nous créons avec l'amour.

Certains pourraient croire que le pouvoir et l'amour s'opposent, sont en conflit. Adam Kahane nous enseigne l'inverse. L'ouverture et la connection aux autres sans le pouvoir, l'action, ne produit qu'un sentiment d'amitié mais rien de trés tangible pour faire changer les choses. Inversement l'exercice du pouvoir de chacun, sans ouverture ni amour, laisse chacun inchangé avec sa propre perspective, ses idées, sa volonté, mais ne change rien au système. Un pouvoir sans amour est toujours abusif.

D'où la conviction de Adam Kahane que la transformation des systèmes sociaux de manière collaborative n'est possible qu'en choisissant à la fois l'amour et le pouvoir. C'est d'ailleurs le sujet d'un de ses autres livres.

Alors, changer le monde : juste faire vivre ensemble amour et pouvoir, c'est simple, non ?

NOTA : Pour certains, c'est l'art qui change le monde; d'où l'illustration de Mondrian en tête de ce post.


Immersion

Riviere11Bob Johansen, qui a dirigé l'IFTF (Institute For The Future), un organisme de prospective, et auteur de "Leaders make the future", décrit le futur pour les dix prochaines années par l'acronyme VUCA : le monde sera Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe, Ambigü. Et il a identifié dix qualités pour permettre aux leaders de maîtriser un tel futur.

 La quatrième de ces qualités est : Immersive Learning Ability.

C'est cette capacité à s'immerger dans un environnement, une culture, réelle ou virtuelle, qui ne nous est pas habituelle. C'est faire de chaque instant une expérience, une source d'apprentissage. Elle fait appel à nos talents d'écoute, d'attention, de filtrage des bruits pour déceler les vrais messages.

Pour cela, il faut oser approcher ces environnements inconnus, fréquenter des personnes d'autres générations que la nôtre; pour les dirigeants, c'est sortir des atmosphères des comités de Direction et des conseils d'administration. Un dirigeant que je rencontrais la semaine dernière me racontait sa première journée dans son nouvel environnement où il arrive comme Président : il a fait le tour des bureaux pour saluer les employés ( "Rendez-vous compte, me dit-il, mon prédecesseur ne l'avait jamais fait pendant tout son passage à ce poste !"). Reste à exercer cette écoute qui permet de tirer tout le profit de ces promenades dans les bureaux, car se promener, serrer les mains, ne suffit pas non plus pour s'immerger et écouter.Pour cela, il faut aller toucher sa zone d'inconfort.

Là où cette capacité d'immersion est la plus utile c'est dans des expériences que Bob Johansen appelle l' "immersion dans le futur". Cela consiste à imaginer les scenarios les plus variés et les plus improbables, et de tester ainsi ses propres capacités d'adaptation, et celles de nos collaborateurs, de toute l'entreprise.

Ainsi, cette capacité à apprendre par immersion, elle s'exerce en allant dans la vraie vie, dans des endroits et dans des rencontres que l'on ne connaît pas, mais aussi dans le futur, dans les scenarios, dans l'imaginaire, comme dans un jeu.

Ainsi, plus nous serons capables de vivre le futur dans un monde imaginaire, plus, probablement, nous serons capables de vivre dans ce monde réel Volatile, Incertain, Complexe et Ambigü.

Prêts pour le bain ?


Turbulence

ExplosionIl y a 10 ou 15 ans, le sujet dans les entreprises c'était encore de "s'adapter au changement", et les consultants se spécialisaient en "gestion du changement".

En clair, cela consistait à constater "l'accélération du changement" et à s'y adapter en mettant en place des "organisations flexibles", le "lean management", à supprimer les silos dans les organisations, jouer sur la transversalité, et créer l'organisation "boundaryless" (le truc de Jack Welch, à la tête de General Electric, et la grande tendance des livres de management en ...1995). Certains pensent encore être dans ce contexte. Ils se trompent.Tout ça ne suffit plus.

Aujourd'hui, et depuis quelques années maintenant, nous sommes passés à quelque chose de différent : ce qui provoque le changement, ce sont des chocs, des discontinuités, des surprises, des crises, le chaos, bref des trucs plus violents, plus subits, qu'on n'a pas vu venir assez tôt, et provoquent parfois des catastrophes. On ne s'étonne plus de voir disparaître du jour au lendemain des banques, des entreprises, et peut-être bientôt des Etats, des monnaies ( certains nous prédisent la fin de l'euro).

Ces mouvements viloents sont difficiles, voire impossibles, à anticiper.

La question, alors, n'est pas de s'adapter au changement, en croyant que cela consiste à chercher comment trouver une position stable aprés une modification anticipée de l'environnement ou du contexte concurrentiel. Non, cela relève plutôt de notre capacité à la resilience, consistant à s'adapter et à se relever d'un changement, d'une épreuve, aprés un choc. La question de vient alors : comment rendre nos entreprises et managers plus résilients? Comment être résilient et agile ?

Ce qui provoque les chocs, c'est ce que les auteurs appellent l' "environnement contextuel" (ouvrage sur le sujet ICI). Ce sont tous les phénomènes auxquels l'entreprise ne participe pas directement, mais qui ont une influence sur elle : les avancées et ruptures technologiques, le changement dans les conditions économiques et les tendances politiques, les ruptures dans les valeurs sociétales et les comportements. Quand ces évolutions sont lentes ou en petit nombre, l'entreprise y fait face et s'adapte. C'est quand le rythme de ces ruptures commence à dépasser les capacités d'adaptation que l'on va parler d'un phénomène de "turbulence"., voir d' "hyper turbulence". Ce moment de crise, genre une attaque terroriste sur vos usines, plonge alors l'entreprise et ses managers dans un état d'incertitude et de perturbation extrême, auquel elle va devoir répondre par des moyens inhabituels.

Pire, quand ces phénomènes ont tendance à se répéter plus fréquemment, c'est vraiment la pagaille dans les approches classiques de "gestion du changement"; et des approches "spécial turbulence", y compris pour les consultants qui veulent aider, sont alors nécessaires.

John W. Selsky et Joseph E. McCann, deux chercheurs, nous aident à y répondre (voir notamment chapitre 10 de "Business planning for turbulent times").

Quand on parle de discontinuités et de turbulence, on ne parle pas de situations plus classiques tels que des changements dans les opérations ou la compétition.

Les changements dans les opérations correspondent aux variations normales dans la demande, l'offre ou les prix sur un marché donné. Les acteurs y répondent en ajustant, gr^âce à la mobilisation des Départements Commerciaux, Achats, et Ressources Humaines, qui élaborent les plans d'adaptation qui leur semblent nécessaires.

Les changements dans la compétition sont ceux qui bousculent les positions entre les acteurs sur un marché; des avantages disparaissent, d'autres émergent, de nouveaux acteurs se positionnent : on est ici dans le domaine des plans stratégiques des entreprises, qui cherchent les bonnes positions pour réussir.

Non, la turbulence c'est quand on est face à des inconnus qu'on ne connaît pas. Ce sont les surprises, les crises, les catastrophes, provenant de causes et sources diverses :

Le dérèglement d'un système complexe : plus un système d'acteurs est complexe plus il a de chances d'être fragile; on pense à un accident dans la filière nucléaire; une attaque terroriste qui perturbe le secteur du transport aérien, une attaque de virus contre un système informatique,..

Perturbation forte de la compétition par un facteur grave : on pense à des phénomènes de pollution dans la chaîne alimentaire, le chômage de masse dû aux délocalisations, les dérèglements du marché immobilier comme les ont connus les Etats Unis en 2008,..

Perturbations dans toute une industrie : on pense aux fortes ruptures technologiques qui bouleversent les positions,

Perturbations provenant des désastres naturels ou provoqués par l'intervention humaine : tremblements de terre, terrorisme, inondations,

Toutes ces perturbations ne sont pas exclusives; elles peuvent survenir simultanément. Elles provoquent à coup sûr ce que les chercheurs appellent des "discontinuities"..

Ce qui fera la différence entre les entreprises lors de ces perturbations, c'est précisément la capacité d'adaptation et l'agilité des entreprises.

L'erreur consisterait à croire que ce dont on a besoin, c'est précisément d' "adapter l'organisation", au sens de la modifier, de mettre en place les structures et procédures qui nous protégerons et ramèneront le calme et la stabilité.

Non, justement, s'adapter à la turbulence, c'est les accepter; c'est vivre avec l'état d'esprit que les perturbations et les catastrophes vont arriver, et qu'il faut juste se préparer à les affronter et à les surmonter.

Pour cela, la qualité qui va être clé, c'est la capacité d'improvisation, d'imaginer les situations. C'est précisément l'objet des démarches de "scenario planning" dont j'ai déjà parlé.Cette capacité à avoir confiance en l'incertain, et non à en avoir peur au point de constamment vouloir tout contrôler.

En construisant ensemble les scenarios du futur auxquels on veut se préparer les managers et dirigeants vont découvrir ou renforcer une qualité essentielle et différenciante : la capacité de collaboration.

Ainsi, en imaginant une catastrophe écologique, ils vont peut-être (sûrement ?) imaginer des moyens de prévention, de protection; contre les attaques terroristes, ils vont rechercher comment s'impliquer dans la lutte menée par les Etats; face aux scénarios qui font exploser les infrastructures, ils vont rechercher les moyens de les rendre plus solides, etc... Tout ça va faire émerger de nouvelles compétences, de nouveaux domaines de veille, et faire prendre conscience du besoin de se doter de nouveaux talents, de nouvelles compétences. Cela va plus loin qu'une analyse qui se limiterait à un "risk management"; non, les scenarios permettent aussi d'imaginer les réponses, la résilience, pendant et aprés les perturbations et catastrophes et surprises (car il faut aussi se préparer aux bonnes surprises, pour éviter

Avec cette habitude de collaborer, en imaginant les scenarios de turbulence, l'entreprise repousse les limites entre le monde qu'elle maîtrise (celui des opérations, des décisions internes) pour s'engager dans le monde de l'incertain, avec de nouvelles approches, de nouvelles discussions stratégiques entre ses collaborateurs, et avec ses partenaires, y compris les consultants (à condition d'avoir mis à l'écart ceux qui veulent vendre des certitudes).

Ainsi, la turbulence devient un moteur qui nous pousse. Pour cela, il faut cesser de voir les perturbations comme une déviation par rapport à une normale que l'on veut retrouver, mais comme la situation normale de la vie d'aujourd'hui dans les organisations.

Prêts ?


La matrice du renard

Van-gogh-vento_thumbSMOAUTO_366X0J'ai déjà parlé des approches de Scenario Planning ICI .

Le principe est simple: pour s'orienter et décider face à l'incertain, les démarches de planification stratégique, qui nous font croire à un avenir tout tracé, que la volonté du chef et son talent suffiront à réaliser, sont obsolètes.

Le Scenario Planning s'intéresse plutôt à ce qui est incertain, et que justement nous ne pouvons pas contrôler; et nous aide ainsi à décider dans l'incertain.

Cela a l'air simple mais, plus on découvre ces approches, plus on comprend combien cette philosophie est difficile.

C'est pourquoi la lecture du petit livre de Chantell Ilbury et Clem Sunter, "The mind of a fox", est intéressante. Car les auteurs nous offrent une petite matrice toute simple pour se faire soi-même son scenario planning en toutes occasions, et pour n'importe quoi.

Cette matrice, c'est celle qui modélise le comportement du renard (d'où le titre), animal considéré comme toujours cherchant de nouvelles choses, sachant s'adapter, etc...Cela reprend le conte célèbre de Isaiah Berlin , mais là c'est le renard qui est l'idole, le hérisson étant l'abruti (alors que dans la version de Jim Collins, c'est le renard qui passe pour un imbécile, et le hérisson pour un héros...). Il doit falloir un peu des deux finalement; et puis ces descriptions "humaines" des reanrds et des hérissons ont leurs limites; on peut leur faire dire un peu n'importe quoi...

Mais, si l'on laisse de côté cette formule de marketing, cette matrice du renard vaut le détour. Et elle est facile à retenir.

Elle représente le futur, la question sur laquelle on s'interroge, selon deux axes : le niveau de certitude (Incertain/certain), et le niveau de contrôle sur le futur (contrôle/absence de contrôle). Cela donne ça :

Scenarioplanning

Pour parcourir la matrice, on commence en bas à droite ( on plonge dans ce que l'on ne contrôle pas avant de chercher à tout contrôler).

Dans la case du certain et de l'absence de contrôle, on rencontre les "règles du jeu". Devant toute situation, il existe des règles du jeu, qui sont certaines, qu'on ne peut pas changer. C'est valable pour les sports, les jeux, mais aussi dans le business.

Certaines règles sont explicites ( la loi, la règlementation), d'autres sont plutôt des signes culturels, des tabous, des choses que "l'éthique des affaires" permet ou ne permet pas. Là, il y a de la subjectivité. Mais dans toute entreprise, on rencontre ces "règles du jeu".

C'est pourquoi on commence par là : avant d'imaginer tous les futurs possibles, commençons pas bien comprendre ce qui ne sera pas possible, à cause des règles du jeu.

On passe alors à la case suivante : la case où l'on ne contrôle toujours pas, et qui est le monde de l'incertain. Deux choses dans cette case : les "incertitudes clés" et les "scénarios".

Les "incertitudes clés", ce sont les variables les plus pertinentes pour une situation donnée, et qui vont avoir le plus d'impact (soit comme une opportunité, soit comme une menace).Ce sont elles qui vont structurer les scenarios. Ces incertitudes clés sont donc les facteurs que nous identifions, mais nous ne savons pas dans quel sens ils vont être ( ainsi, pour réussir un pic-nic une des incertitudes clés est la météo, mais nous ne savons pas exactement si il va pleuvoir ou faire soleil).

C'est pourquoi, associés à ces variables clés, on identifie les scénarios. Pas plus de deux ou trois. Trop de scénarions, et on est perdus. Il faut en ressortir les scénarios les plus différentiants : plein soleil sur mon pic-nic, ou gros orage avec pluie incessante.  C'est en étudiant tous les scenarios en même temps, les plus favorables comme les plus défavorables ( car les scénarios, attention, ne sont pas des prévisions, mais l'imagination de plusieurs futurs possibles), que l'on va identifier ce qui va constituer les options pour moi, pour la situation.

C'est la troisième case, celle où l'on passe aux choses que je contrôle. C'est la case des "options", celle où je vais identifier mes options tout en étant toujours dans l'incertain. Les options ne sont pas des opportunités; ce sont des opportunités que je contrôle, sur lesquelles je peux prendre des décisions ( exemple emporter un parapluie pour aller à mon pic-nic). Les options ne sont pas non plus des "bonnes idées"; elles ne sont des options que si elles peuvent être réellement mises en oeuvre ( l'idée de faire appel à un sorcier pour qu'il programme le soleil le jour de mon pic-nic n'est pas vraiment une option).

Une fois ces options mises en évidence, on passe à la quatrième case, celle complètement sous mon contrôle, dans le certain : le choix, la décision. Mais ce n'est pas la même décision que si j'avais commencé par là. J'ai en tête les règles du jeu, les incertitudes clés, les scénarios, les options, et maintenant c'est à moi de jouer.

Faut-il passer par les quatre cases pour prendre les bonnes décisions face au futur et à l'incertain ? Forcément Chantell et Clem répondent oui.

Elle va être utile pour l'entrepreneur qui veut lancer un business, qui se pose des questions sur son avenir, mais aussi pour le comité de direction qui veut conquérir un nouveau marché, ou redresser une activité qui ne va pas trop fort (arrêter ou réstructurer?), et encore pour des choix politiques (me fâcher avec Merkel ou bien essayer de trouver un compromis ?).

Et puis le livre se termine sur un fait d'arme : écrit en 2001, il comprend une lettre au Président Bush; elle couvre les quatre cases, les règles du jeu, les scenarios, les options, les décisions. Et en gros elle dit à Bush : il pourrait t'arriver un truc, genre une attaque terroriste qui te fera du mal et à l'Amérique...Bingo ! c'était juste avant le 11 septembre.

Le livre a été réédité avec une préface qui rappelle ce fait. Ils vraiment malins ces auteurs de la matrice du renard.

Avec la matrice du renard on prévoit des trucs super...

Bon, alors pour mon pic-nic, je fais quoi ? Je mets mon costume de renard ?