La mise en cohérence qui nous conduit à l'impasse

Momie" Les forces de la mise en cohérence et de la bêtise marchent de conserve pour conduire notre civilisation à une impasse".

Celui qui tape dur comme ça, c'est Olivier Babeau, dont j'ai déjà parlé, dans son livre "Éloge de l'hypocrisie".

Ce sur quoi il tape ainsi, c'est cet "esprit de cohérence", celui qui refuse de s'embarrasser de l’ambiguïté, on doit tout dire au premier degré. 

Celles qui ont été le meilleur produit de cette volonté de "mise en cohérence", ce sont bien sûr les grandes dictatures, qui voulaient mettre en cohérence totale l'ensemble de la société. 

C'est ainsi que pour le communisme, il s'agit pour le pouvoir centralisé tout puissant de faire le bien des individus en dépit et souvent contre eux. C'est toujours au nom du "bien commun" ou de "l'intérêt général" que les libertés sont supprimées, les dissidents écartés. 

Et après cette mise en cohérence ce qui apparaît c'est une " idéologie de l'égalité". Celle qui se refuse à hiérarchiser les cultures et les œuvres d'art. Celle du "tout se vaut". 

C'est ainsi que Olivier Babeau dénonce un "nouveau puritanisme" , une "morale égalitariste confite dans une autocélébration perpétuelle", comme une "momification de la société". 

Car notre société devient celle de "l’hyper-surveillance", le problème étant dans la manière dont ces observations sont faites, " Le piège, c'est le devoir de cohérence, l'accord de sa vie privée et de sa vie publique, l'impossibilité de contourner la règle. La cohérence obligatoire- dont la conformité obligatoire est un volet- va mettre le monde devant ses contradictions, pour les obliger à les supprimer".

C'est ainsi que nous arrivons à un nouveau totalitarisme, celui de "l'enfermement dans le conformisme lénifiant de la grande fête égalitariste". 

La conclusion pour Olivier Babeau est une incitation positive : battons-nous pour notre liberté !

un bon conseil à suivre, non ? 

 

 


Un despotisme doux et éclairé

ConseilC'est une citation étonnante de Jacques Delors, lors d'une conférence à la cathédrale de Strasbourg, le 7 décembre 1999, sur le thème " Esprit évangélique et construction européenne".

" L'Europe est une construction à allure technocratique et progressant sous l'égide d'une sorte de despotisme doux et éclairé".

Elle est reprise dans le livre d'Olivier Babeau, " éloge de l'hypocrisie" , qui s'intéresse ainsi à cette forme d'hypocrisie utilisée par les responsables politiques pour faire face à cette contradiction entre la volonté politique d'une élite, et la volonté des peuples, parfois en retard, comme dans le cas de l'Europe selon Jacques Delors : c'est la volonté de quelques élites, ces despotes doux et éclairés, qui a permis sa naissance.

Ce système, qui n'est d'ailleurs pas propre aux responsables politiques, on peut en retrouver l'utilisation dans de nombreux contextes, y compris dans nos entreprises, est aussi celui qui permet de jouer ce qu'Olivier Babeau appelle " la comédie de l'utilité". 

C'est quoi ?


C'est cette communication organisée par l'Etat pour nous faire croire que si la France était dépourvue de gouvernement cinq minutes, la société s'arrêterait de fonctionner. Comme si la guerre civile était à nos portes, que les trains s'arrêteraient de rouler, etc...

Olivier Babeau n'y croit pas une seconde; C'est l'Administration qui gère les affaires courantes, en-dehors des ministres, qui sont plutôt dans l'agitation et la représentation, en plus des textes de lois. Mais cette utilité, forme d'hypocrisie, aide à maintenir le système debout. C'est un peu comme le cerveau humain: il gère la plupart des ordres de façon inconsciente (pas besoin de penser de demander au cœur de battre ou aux poumons de se remplir), laissant ainsi aux processus "conscients" la rêverie et la vanité des discours.

Car, vu du bon côté, cette hypocrisie sert aussi à émanciper, à libérer en avance de phase. Comme le laisse entendre Jacques Delors.

Mais bien sûr, il y a aussi ce que l'auteur appelle "l'hypocrisie maligne", celle qui permet l'asservissement, et de construire une prison subtile où chacun s'emprisonne l'un l'autre.

Sa thèse est que, sans "l'hypocrisie bénigne", celle qui nous permet de vivre ensemble, l'hypocrisie maligne ferait des ravages, et bloquerait la société.

Cela vaut pour la vie de nos communautés en général.

Une forme de réhabilitation de Philinthe, en quelque sorte.

(Nota : Olivier Babeau sera mon invité lors de ma prochaine conférence le 9 juillet au collège des Bernardins avec PMP. Contactez-moi si vous voulez une invitation).


L'amour et la chauve-souris

ChauvesourisCe mois-ci pour ma chronique dans "Envie d'entreprendre" je me suis posé de drôles de questions : 

Est-ce que si je me pends par les pieds la tête en bas dans un grenier je pourrai connaître l'effet que ça fait d'être une chauve-souris ?

Est-ce que l'on peut expliquer les phénomènes mentaux en comprenant la nature physique du cerveau et en se fiant aux neurosciences ? 

Existe-t-il une méthode qui me permet d'extrapoler à partir de mon propre cas ce que pensent les autres et de connaître la vie intérieure de la chauve-souris ?

Et surtout, si je veux comprendre pourquoi je dis "je t'aime" est-ce que je dois passer une IRM ? 

Vous voulez en savoir plus?

Allez voir cette chronique sans vous pendre par les pieds. C'est ICI.

Cela parle aussi de Thomas Nagel.


A quoi ça sert, l'inutile ?

JocondePour réussir, être un bon professionnel, un bon dirigeant, il faut faire des choses utiles, non ? 

L'inutile, c'est pour les fainéants, les incapables, les bons à rien. Ceux qui "glandent".

Vous êtes sûrs? 

Peut-être que l'inutile est ce qui nous permettrait de ne pas voler trop bas, d'inventer, d'innover, ce qui nous empêcherait de nous contenter de n'aimer que les "beautés faciles" (Tocqueville). 

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre". C'est ICI.

Alors, pour  lutter contre la conformité, allez faire cette rencontre inutile; Ne volez pas trop bas !


Les 150 commères et les mythes communs : l'art de raconter des histoires

CommeresIl y a des films, des livres qui partagent le monde en deux : ceux qui l'ont vu ou qui l'ont lu, et les autres. C'est le cas de "Sapiens" de Yuval Noah Harari, traduit en plus de 40 langues, vendu par millions à travers le monde, 250.000 en France. Je viens de passer de l'autre côté de la force d'attraction. En parcourant cette brève histoire de l'humanité ( 500 pages quand même!), depuis le néolithique jusqu'à nos jours, on y découvre des tas d'anecdotes qui permettent de faire des parallèles avec nos temps modernes. 

Un des "trucs" que l'on retrouvera est notamment cette affirmation que le seuil critique de la capacité d'organisation humaine est de 150 individus.

Pourquoi ça?

Cela remonte à la "révolution cognitive", il y a 70.000 ans, quand l'espèce humaine (oui, Homo Sapiens) commence à développer l'intelligence et le langage. Et le langage a évolué alors comme une manière de bavarder. C'est la coopération sociale qui est la clé de notre survie. Et les capacités linguistiques acquises ainsi il y a 70.000 ans ont permis de pouvoir bavarder pendant des heures. C'est ce que l'on appelle la "théorie du commérage" .En clair, notre langage s'est développé pour pouvoir bavarder et faire la commère. C'est encore le cas aujourd'hui nous fait remarquer l'auteur : 

" Vous croyez vraiment que les professeurs d'histoire parlent des causes de la Première Guerre mondiale quand ils se retrouvent à déjeuner ou que, dans les conférences scientifiques, les physiciens nucléaires profitent des pauses pour parler de quarks? ça arrive. Plus souvent, toutefois, ils parlent de la prof qui a découvert que son mari la trompait, de la querelle entre le chef de département et le doyen, ou des rumeurs suivant lesquelles un collègue se sert des crédits de recherche pour se payer une Lexus" (l'auteur a l'air de bien connaître les mœurs du monde de la Recherche universitaire...).  

Et donc ce seuil de 150 individus, c'est celui de la taille naturelle maximale d'un groupe lié par le commérage.  Il n'est pas possible pour un individu de connaître plus de 150 personnes. C'est aussi la limite pour les bavardages efficaces. C'est donc la limite des groupes qui peuvent fonctionner comme une petite entreprise familiale, sans conseil d'administration, ni de pyramide de hiérarchie rigide. (Pourtant, il y a des entreprises de moins de 150 qui ont déjà du mal).

Mais alors, une fois passé la magie des groupes de commères à 150, on fait comment alors ?

Ce qui va permettre de franchir ce seuil, et de fonder des cités de plusieurs dizaines de milliers d'habitants et des empires de centaines de millions de sujets, c'est quoi?

Ce sont les "mythes communs". Pour créer la coopération humaine à grande échelle, il faut qu'il y ait une "imagination collective". C'est ainsi que les "primitifs" vont cimenter leur ordre social en croyant aux fantômes et aux sorciers, les Etats vont créer des mythes nationaux. Et dans le monde des entreprises, ce sont les hommes d'affaires qui sont les sorciers.

Ce qui va faire ce "mythe commun",selon Yuval Noah Harari, c'est cette capacité à "raconter des histoires efficaces", car la difficulté n'est pas de raconter des histoires, mais de convaincre tous les autres d'y croire. Et quand ça marche, cela permet à des millions d'individus "Sapiens" de coopérer et de travailler ensemble à des objectifs communs. C'est ce qui permet à l'auteur de parler de "réalité imaginaire". Avec cette étrange remarque : " La plupart des défenseurs des droits de l'homme croient sincèrement à l'existence des droits de l'homme". 

Voilà une intéressante leçon, qui dure encore, qui nous vient des "Sapiens" d'il y a 70.000 ans. Faire la commère jusqu'à 150, puis passer aux "réalités imaginaires" et aux histoires qui font des mythes communs ensuite. Un bon vade mecum pour les dirigeants d'aujourd'hui.


Conatus et persévérer

PerseveranceConatus : un mot latin qui veut dire "effort", mais c'est aussi le cœur de la doctrine de Spinoza, dans son "Ethique", dont je lis l'analyse par Frédéric Lenoir dans son livre "Le miracle Spinoza". 

Autant lire ce livre pour comprendre Spinoza, car l'Ethique est considéré à juste titre comme un ouvrage particulièrement difficile à lire et à interpréter. Alors qu'avec Frédéric Lenoir, on comprend tout, ou presque. Frédéric Lenoir a sous-titré son livre " Une philosophie pour éclairer notre vie". Cela fait envie.

Alors, Conatus ?

C'est la proposition 6 du Livre III de l'l'Ethique, considérée comme une des clés de la doctrine spinoziste : " chaque chose, selon sa puissance d'être, s'efforce de persévérer dans son être". C'est cela le "Conatus". Pour Spinoza, chaque organisme s'efforce de progresser, de grandir, de parvenir à une plus grande perfection. Il vise aussi à augmenter sa puissance. Persévérer, c'est ne pas avoir de négativité interne, et c'est durer. Or, nous sommes affectés en permanence par des idées ou corps qui viennent de l'extérieur, ce que Spinoza appelle des affections (affectio, en latin). Certaines nous régénèrent, comme un beau paysage, et d'autres nous font du mal, comme d'entendre une parole blessante. Quand un corps ou une idée s'accorde avec notre nature, elle augmente notre puissance, et inversement. Toute augmentation de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de joie, alors que la diminution de notre puissance s'accompagne d'un sentiment de tristesse. Ainsi la joie est l'affect fondamental qui accompagne toute augmentation de notre puissance d'agir. Tout l'objectif de l'éthique de Spinoza est ainsi d'organiser sa vie, grâce à la raison, pour diminuer la tristesse et augmenter la joie. 

Et qu'est ce qui permet de rechercher consciemment cette joie ? C'est le désir, car pour Spinoza, "le désir est l'essence de l'homme". L'être humain est fondamentalement un être désirant, et par le conatus, sa nature le pousse sans cesse à désirer. Ne plus désirer, ce serait éteindre la flamme de la vie, anéantir toute puissance vitale, se déshumaniser. En outre, nous ne désirons pas une chose parce qu'elle est bonne (doctrine de Platon), mais, l'inverse, selon Spinoza : " Nous appelons bon ce que nous désirons". Ce qui va guider notre désir, c'est la raison et la volonté qui orienteront le désir vers les "biens véritables". 

Ainsi Spinoza, et c'est pourquoi Frédéric Lenoir l'aime tant, est le philosophe positif qui envisage positivement l'existence et propose un chemin de construction de soi, qui aboutit à la joie. 

Lecture salutaire, y compris pour nos affaires, car combien sont ceux qui, ayant perdu tout désir, ne connaissent plus la joie, et ignorent où aller chercher ce conatus qui les fera persévérer. 

C'est une bonne lecture pour se donner du désir de vision et de futur pour nous et nos organisations. 

Quel sera mon conatus en 2018 ?


L'art de diriger : la preuve par neuf

AlexandrelegrandDiriger est considéré comme un art. Et l'on cherche toujours à comprendre d'où vient cette capacité de certains à mobiliser ceux qui les suivent, alors que d'autres vont sembler manquer de cet ingrédient que l'on pourrait appeler l'autorité. 

On peut aller chercher de l'inspiration dans les livres de management et les biographies de contemporains célèbres. Mais on peut aussi aller s'inspirer plus loin dans l'histoire, avec les auteurs grecs et latins, comme un retour aux sources, car finalement la plupart de livres de management n'en disent pas beaucoup plus la plupart du temps. 

C'est ce que fait Charles Senard, docteur en études latines et diplômé de l'Essec, dans un excellent recueil, "Imperator - Diriger en Grèce et à Rome".

En parcourant ces auteurs, il distingue les neuf compétences, comme autant de muses, qui caractérisaient les dirigeants de la Grèce et de Rome.

Allons-y voir, citations à l'appui.

 1. Développer une vision

Cela consiste à garder le cap, la vision étant une certaine idée de l'avenir vers lequel il convient de tendre, mais cela peut être aussi une direction plus abstraite qui se dit alors par des mots comme richesse, liberté, honneur ou gloire. Dans l'Antiquité, cette vision peut être réellement apportée par une apparition surnaturelle (ce dont les dirigeants contemporains parlent moins). 

Citons le discours de Sergius Catilina ( 108-63 av. J.C) qui entraîne ses soutiens à la conquête des élections consulaires : " Eh bien alors, réveillez-vous ! La voici, oui la voici, cette liberté que vous avez tant souhaitée : et, avec elle, richesses, honneur, gloire, sont devant vos yeux. Telle est la récompense que la Fortune propose aux vainqueurs. Plus que mon discours, la situation, le moment, le danger, la misère, la magnificence du butin vous exhortent à l'action. Servez-vous de moi comme général ou comme soldat; mon cœur et mes bras sont à vous. Voilà le dessein qu'une fois consul j'espère réaliser avec vous". ( On dirait du Macron!). 

2. Faire preuve de jugement

C'est cette capacité à analyser et à juger d'une situation avant de décider des actions à prendre. Cela nécessite de prendre le temps de la réflexion et de savoir écouter l'avis des autres 

Plutarque nous a laissé pour ça son traité, "Comment écouter" : " L'homme qui a pris l'habitude d'écouter en se contrôlant et avec retenue reçoit et garde en lui les paroles profitables, discerne et reconnaît mieux au passage les paroles inutiles ou fausses; il se montre épris de vérité, et non épris de disputes ni emporté et querelleur. Aussi certains ont-ils bien raison de dire qu'il faut expulser des jeunes gens les fumées de la présomption et de l'orgueil plus que des outres l'air qu'elles contiennent quand on veut verser en eux quelque chose d'utile, car autrement la suffisance et la vanité dont ils sont gonflés les empêchent de le recevoir".

 3. Décider

S'il convient de ne pas être impulsif, il faut néanmoins finir par décider. Les croyances antiques amenaient les dirigeants à consulter les dieux et les oracles pour aider à la décision. (Ils sont remplacés aujourd'hui parfois par les consultants...).

Mais pour trancher, comment ne pas rappeler Alexandre le Grand qui, quand il prit la ville de Gordion, en Phrygie, trouva sur l'acropole un char à bœufs dont le timon était attaché par un nœud inextricable. Un oracle avait prédit que quiconque pourrait défaire ce nœud régnerait sur toute l'Asie.   Ainsi le raconte Quinte Curce, historien du Ier siècle apr. J.C, qui raconte la vie d'Alexandre le Grand : " Alexandre lutta longtemps contre le secret de ces nœuds. "Peu importe, dit-il alors, la façon de les défaire", et, de son épée, il rompit toutes les courroies, éludant ainsi la prédiction de l'oracle - ou la réalisant".

4. Organiser et contrôler l'exécution des tâches

Une fois les décisions prises, reste à s'assurer qu'elles sont bien appliquées. C'est là que les décisions se traduisent en objectifs concrets et clairs pour tous, et les rôles et responsabilités distribués.

Salluste ( 86-35 av. J.C) historien de la Guerre de Jugurtha, raconte la réorganisation des troupes par le général romain Mellus : " Pendant la marche, on le voyait tantôt en tête, tantôt en queue, souvent au centre, observant que personne ne sortit du rang, qu'on marchât serré autour des enseignes, que le soldat portât ses armes et ses vivres. C'est ainsi qu'en prévenant les fautes plutôt qu'en les punissant, il eut bientôt rétabli le moral de l'armée".

5. Inspirer confiance

On parle là du charisme des dirigeants, cette qualité qui donne envie de les suivre, et de surpasser pour aller jusqu'au bout. Pour ceux de l'Antiquité, on parlera de courage, d'expérience, d'assurance, mais aussi d'intégrité et de générosité pour César. 

Plutarque, dans son récit de la vie d'Alexandre raconte cet épisode avant de partir pour une expédition. Alexandre " ne s'embarqua pas avant de s'être enquis de la situation de ses compagnons et d'avoir donné à l'un une terre, à l'autre un village, à tel ou tel le revenu d'un bourg ou d'un port". C'est alors que Perdiccas lui dit : " Mais pour toi, roi, que gardes-tu ? - L'espérance, répondit Alexandre.  - Et bien, repris Perdiccas, nous la partagerons avec toi, nous, tes compagnons d'armes". Perdiccas refusa donc la propriété qui lui était assignée sur la liste, et plusieurs amis en firent de même. Mais à tous ceux qui acceptaient ou sollicitaient ses présents, Alexandre les accordait". 

6. Persuader

 L'art de la parole et l'éloquence sont au cœur de la culture antique. Le but est de convaincre et d'enflammer l'auditoire. Pour cela il n'est pas nécessaire de faire de longs discours. Une formule courte peut aussi marquer les esprits. 

Comme cette célèbre citation de César lors de la victoire contre le roi du Pont, lors la bataille de Zéla (47 av. J.C), et rapportée par Plutarque : " En annonçant à l'un de ses amis de Rome, Matius, cette bataille si vivement et si rapidement gagnée, il écrivit ces trois mots : Veni, Vidi, vici - Le suis venu, j'ai vu, j'ai vaincu".

7. Donner l'exemple 

Pour motiver les troupes, il faut donner de sa personne, et c'est ce qui fait l'éloge des grands chefs de l'Antiquité.

Citons le discours que Xénophon (428-354 av. J.C) adresse aux chefs subsistant d'une expédition, après que les principaux généraux de l'armée ont été capturés par les Perses : " Or, sachez bien une chose : réunis comme vous l'êtes maintenant, en si grand nombre, vous avez une occasion définitive. Ces soldats ont tous les yeux tournés vers vous : s'ils vous voient découragés, tous seront des lâches; si vous vous préparez ostensiblement à attaquer à attaquer vous-même l'ennemi, si vous y encouragez les autres, sachez bien qu'ils vous suivront et qu'ils s'efforceront de vous imiter. Aujourd'hui que c'est la guerre, c'est aussi pour vous un devoir de l'emporter sur leur multitude, de veiller à leur salut, de vous donner du mal en toute occasion pour eux".

8. Favoriser la collaboration

 Il s'agit ici de veiller à ce que les collaborateurs travaillent le plus en harmonie possible. Et oui, les méthodes collaboratives, c'était déjà un sujet dans l'Antiquité. 

Une anecdote pour illustrer : le bataillon sacré. C'était à Thèbes un corps d'élite dont les membres choisis parmi des familles nobles, avaient pour mission de défendre Thèbes contre l'armée de Sparte. Nous sommes en 387 av. J.C. Il eut pour chef Pélopidas, qui conduisit Thèbes au zénith de sa puissance. L'originalité de ce corps d'élite est qu'il était composé de 150 couples d'amants, chaque membre ainsi lié à l'autre par de puissants liens émotionnels d'amour et de loyauté. Cela garantissait que chacun serait prêt à se battre jusqu'au bout. A la bataille de Chéronnée, en 338, le bataillon sacré se bat jusqu'à la mort. Plutarque raconte la Vie de Pélopidas dans ses "Vies parallèles" : " Une troupe formée de gens qui s'aiment d'amour possède une cohésion impossible à rompre et à briser. Là, la tendresse pour l'aimé et la crainte de se montrer indignes de l'amant les font rester fermes dans les dangers pour se défendre les uns les autres. Et il n'y a pas lieu de s'en étonner, s'il est vrai que l'on respecte plus l'ami, même absent, que les autres présents"

9. Gérer les conflits

Pour apaiser les querelles dans les équipes, il s'agit de trouver l'équilibre entre la fermeté et le souci de se montrer compréhensif.

C'est Virgile, dans l'Enéide, qui compare Neptune apaisant les flots qui sont sur le point de détruire la flotte d'Enée à un chef apaisant la révolte d'un peuple : " On voit souvent, dans un concours de peuple, l'émeute éclater : le bas peuple est déchaîné, déjà volent pierres et brandons, la rage fait arme de tout; mais alors, si apparaît un homme auquel sa piété et ses mérites donnent beaucoup de poids, le silence se fait, on s'arrête, on est tout oreilles; il parle et sa parole gouverne les esprits, adoucit les cœurs. De même est retombé tout le fracas de la mer, maintenant que, sur son char, le vénérable Neptune a les yeux sur l'étendue des flots, dirige ses chevaux sous un ciel dégagé et lâche les rênes à leur vol docile".

Apprendre de l'Antiquité, pour les managers et dirigeants d'aujourd'hui, chefs de projets, chefs d'équipe, c'est comme revenir aux sources. 

Et se laisser inspirer par ces neuf muses bienveillantes qui nous apprennent le leadership.

 

 


Management : retour aux sources

CEO123Le mot fait tellement partie de notre quotidien et du vocabulaire que l'on n'y fait plus trop attention. Tout, dans notre environnement, est managé. Sans parler des "consultants en management" dont on ne sait plus très bien sur quoi portent effectivement leurs "conseils".

C'est pour retourner aux sources du concept, et en faire ressortir les caractéristiques qui nous inspirent encore aujourd'hui, que thibault le texier a écrit " le maniement des hommes - essai sur la rationalité managériale".

Son but est de nous ouvrir les yeux sur la signification du management, telle qu'il l'appréhende. A chacun de se faire son opinion mais la thèse mérite le détour.

Historiquement, les destinées des peuples étaient présidées par la famille, l'Etat, l'Eglise. Maintenant, notre salut vient de l'entreprise privée, qui est devenue l'autorité suprême qui dirige les vies de presque tous. Il a suffi d'un siècle pour qu'elle prenne cette place, au point que même les Etats, les Eglises, les familles, sont pratiquement devenus aussi des "entreprises" à part entière. Et malgré leur grande diversité, toutes ces entreprises sont gérées identiquement : des échelons hiérarchiques, des cadres sélectionnés et formés qui arrangent, contrôlent et optimisent le travail des subordonnés. Et l'entreprise étant ainsi devenue la référence, c'est le management qui nous fait interagir avec le monde. Nous gérons et sommes gérés, que ce soit en famille, à l'école au travail. 

Ce qui va structurer le système de management, au début du XXème siècle, c'est la contribution de l'ingénieur américain et consultant Frederick Taylor, qui va chercher à inventer une "méthode d'efficacité" pour concevoir "une usine entièrement moderne et efficace". Ce qui fera inventer ce qu'il appellera le "management scientifique", en 1911, qui sera plus tard approprié par Henry Ford pour organiser ses usines automobiles et y implanter le travail à la chaîne. On a tous en mémoire le film de Chaplin, " les temps modernes", sorti en 1936.

Tous les penseurs du management resteront sur ce principe d'efficacité, et ce qui devient la "théorie des organisations" vise à répondre à cette question centrale : comment rendre nos organisations plus efficaces ? Les "consultants en management et en organisation" étaient nés. Et c'est ainsi que se définit la fonction, unique, du manager : rendre les autres gens plus productifs. 

Dans cette conception du management moderne, c'est l'environnement direct, l'arrangement des espaces et des processus qui va permettre de rendre le plus efficace possible les individus devenus des pièces interchangeables de ces processus bien pensés. Autre outil pour arranger au mieux les gens comme les choses : les organigrammes. Car organiser, c'est aussi attribuer des rôles correspondant à un scénario préécrit. L'entreprise constitue alors "un réseau de situations organisées". 

Encore plus fort, ce ne sont pas seulement les tâches et les fonctions que le management va structurer, mais aussi les caractéristiques humaines: les compétences, les aptitudes. Il s'agit alors, comme le présente thibault le texier, de " former un individu selon des standards, des outillages et des finalités prédéfinis. Idéalement l'individu managérialisé devrait pouvoir changer de manières de ressentir, de faire et de penser au gré des nécessites productives. A en croire les premiers théoriciens du management, la bonne volonté elle-même peut être enseignée". Le management assure ainsi la perpétuation d'activités productives en organisant les groupes chargés de les accomplir. Le management produit des groupes contrôlables et efficaces.

C'est à partir des années 50 que le manager va orchestrer les segments de l'organisation. On va alors parler de dissoudre l'entreprise en projets. Et l'entreprise devient alors, au gré des projets, organisée pour le "changement perpétuel", comme le décrit le célèbre auteur Peter Drucker, un des papes du management. Les organisations vont alors être changées de plus en plus souvent, par l'activisme de ceux qui les conseillent et les mettent en oeuvre, en faisant croire que ces modifications sont imposées par l'environnement contingent (ce qui n'est pas toujours facile à démontrer). On en arrive ainsi dans les années 80 et 90, à des formats d'entreprises modulaires et temporaires qui deviennent les modèles d'organisations. C'est aussi l'époque du reengineering, qui a fait le succès des auteurs qui s'en sont emparés ( Michel Hammer et James Champy). Ce que vendent alors les consultants c'est l'idée que le changement est bon, qu'il faut l'accueillir comme un don du ciel quand il survient, et le provoquer quand il ne survient pas. Et bien sûr, ça marche encore souvent aujourd'hui. Le management est ainsi devenu une "science de l'innovation", une organisation innovante étant celle qui " institutionnalise la mutabilité perpétuelle"

 Mais le management ne va pas s'intéresser uniquement à l'organisation de l'entreprise. Un sujet nouveau apparaît dans les années 20 et particulièrement avec la crise de 1929 : la consommation. Il ne suffit plus de produire efficacement, il faut aussi produire des consommateurs. La logique managériale va s'appliquer à la vente et à la distribution, et ainsi naît le marketing. L'idée, présentée par l'auteur, assez finement, consiste à faire moins dépendre la vente et la consommation des employés, et notamment du bon vouloir des vendeurs, et pour ça on a les emballages, les marques, la standardisation des biens, la publicité. L'auteur cite un publicitaire américain à la fin des années 50 qui se réjouit que " une affaire bâtie autour d'un nom de marque n'a pas à se soucier de son avenir quand tirent leur révérence son directeur des ventes très apprécié ou son président qui a le génie de la distribution"

Ce marketing va se développer, au point, de nos jours, de viser, non pas à vendre des produits et services, mais à incorporer dans les consommateurs des valeurs et des habitudes standardisées, et même à gérer complètement leur rapport à un produit ou une entreprise, ce que l'on va appeler le customer experience management : l'idée est d'organiser les affects et les désirs du consommateur et de manager ses besoins et ses sentiments. Comme on l'a fait pour l'employé, le consommateur peut ainsi être motivé, stimulé et formé.

On comprend bien la thèse de l'auteur : le management consiste, depuis l'origine, à standardiser un mode de fonctionnement, fondé sur l'efficacité, et à y faire entrer les personnes, les employés, et ensuite les consommateurs.

Mais l'emprise du management ne s'arrête pas là et va aussi s'attaquer à ce que l'on va appeler le "management de soi". Il se développe après 1945 , avec ce que Peter Drucker nomme "l'autocontrôle des employés": il est plus efficace (encore!) de substituer au contrôle extérieur un contrôle plus strict qui vient de l'intérieur. A partir des années 80 les auteurs vont insister sur la "culture d'entreprise" qui vient délimiter le champ des possibles et du pensable dans lequel les employés peuvent être "profitablement laissés à eux-mêmes".  C'est le célèbre auteur Jim Collins ("Built to last"), qui indique que "le contrôle idéologique garantit le respect du noyau dur de règles tandis que l'autonomie opérationnelle stimule l'innovation".  On en arrive à une forme aboutie du management où le management des employés par un supérieur devient l'exception, la règle étant alors que l'employé se supervise lui-même et le supérieur a un rôle de "leader" ou de "coach"

C'est ainsi que le management de soi devient le nouvel horizon du management et de la gestion aujourd'hui. On a le même phénomène d'ailleurs envers le consommateur qui va aussi se "manager" par le "self service" et le "self control". L'entreprise se dissout ainsi en "réseaux de contrats entre individus tour à tour producteurs, sous-traitants, commanditaires, consultants, employés, consommateurs et, dans tous les cas, managers d'eux-mêmes". Ainsi chacun doit se penser comme une entreprise individuelle et le "PDG de sa propre existence". 

 Ce management de soi ne vise pas à corriger un mal ou à une thérapie, mais à un autocontrôle continu, pour observer ses actions, contrôler ses pensées, mesurer leurs performances, selon leurs propres critères. L'auteur parle d'une "épuisante autogestion". Avec au bout, une récompense : l'efficacité. " La vie n'est pas une aventure, une oeuvre d'art ou un jeu; c'est un travail". La littérature et les offres de consultants et coachs sur le créneau est pléthorique aujourd'hui. 

Et c'est ainsi que la logique managériale est devenue une institution et le nouveau sens commun : " Avez-vous atteint vos objectifs? Êtes-vous efficace? Vos statistiques se sont-elles améliorées par rapport à la semaine dernière? Ces questions auraient sans doute parues dérisoires ou saugrenues il y a un siècle, à l'époque où l'Eglise, l'Etat et la famille formaient la charpente institutionnelle des sociétés occidentales. Elles ne le sont plus depuis que l'entreprise privée a pris de leurs mains les fonctions de gouvernement de la nature, de la société et de l'individu, leur a soustrait leur prestige et leur a imposé sa logique managériale. Une fois la société managérialisée, quoi de plus normal que de considérer l'individu lui-même comme une entreprise? Le traiter autrement risquerait d'en faire un inadapté". 

Le management est ainsi devenu le mode impersonnel référent de coordination de groupes humains ne partageant pas nécessairement un grand dessein, ou une histoire. Il correspond d''ailleurs bien aussi à notre temps marqué par l'urbanisation , à ce que l'auteur appelle "ces milieux artificiels, malléables et dépersonnalisés qu'enfante l'essor sans fin des villes et des technologies". Le management serait alors "le fruit, autant que le géniteur, d'un âge du faire qui sait de moins en moins quoi et pour quoi faire". 

Ainsi, le management n'est pas ce qui nous rend égaux, mais plutôt interchangeables, facilitant notre mise en concurrence, voire notre remplacement par des machines. Pour l' auteur, on pourrait croire que les chefs ont disparus dans le nouveau management, mais en fait ils se sont logés à l'intérieur de nous-mêmes. " Chaque médiation managériale entre nous et nous-mêmes favorise notre instrumentalisation par d'autres". Difficile d'être libre et de penser par soi-même dans cette société "managérialisée" : " Notre vie précuite et précuisinée, sorte d'équivalent existentiel du plat préparé, nous sommes souvent cantonnés à la répétition de routines préécrites. Notre monde et notre existence sont vides, sans extériorité, sans mystère, sans sacré, sans beauté, sans inconnus, insignifiants. Mais au moins ont-ils l'air sous contrôle". 

C'est là tout le paradoxe du management, fruit de cette modernité à la fois rationalisée et pleine de doutes sur le "pourquoi?" et le sens. Tout a l'air "scientifique" et rien, pourtant, n'est certain.

Le management est devenu un nouveau pouvoir dans notre société "managérialisée", qui s'impose avec des dispositifs dépersonnalisés, et repose sur le contrôle et le savoir. Il organise, contrôle et optimise des ressources humaines à l'aide d'un savoir rationnel. Le pouvoir managérial est une sorte de technique apolitique et culturellement neutre, présenté comme une réponse "logique" et "nécessaire" à une demande d'"efficacité".

La question que nous laisse l'auteur c'est : qu'allons-nous en faire ? 


Le jeu, copie du réel, ou symbole du monde

SymboleComprendre le monde, le sens de l'existence, la relation entre l'homme et le monde, voilà des questions qui occupent les philosophes depuis Aristote. C'est tout le champ de la métaphysique, qui a au fil des temps, eu plusieurs définitions. Dans le monde de l'action et du management c'est un concept qui n'a pas forcément bonne presse : faire de la métaphysique, c'est, au lieu d'agir, se livrer à des" spéculations intellectuelles sur des choses abstraites qui n'aboutissent pas à une solution des problèmes réels" (Larousse)

 Pourtant, dans un monde de plus en plus fragmenté, avoir une vision d'ensemble, retrouver du sens, ça ne peut pas faire de mal, et c'est même une aspiration de plus en plus forte.

En réflexion sur le sujet du jeu, et son lien avec la démarche d'innovation, que j'ai évoqué ICI, je suis allé voir dans l'ouvrage d'Eugen Fink, " Le jeu comme symbole du monde". En suivant sa réflexion et son raisonnement, c'est une réhabilitation du concept de jeu que nous découvrons.

Suivons ce cheminement.

 Quand nous parlons de l'homme dans sa "réalité" dans le monde, on ne parle pas de réalité comme celle d'un animal ou d'une pierre. Nous savons aussi que la vie humaine comporte un sens. L'homme ne sait pas toujours vers quoi tend sa volonté de vivre, mais il sait qu'une aspiration agit en lui, même sans bien la connaître. L'homme est un "projet vital". Son séjour sur terre est ainsi troublé par ce souci vital de trouver un sens à la vie, et ainsi le vrai bonheur. Cette tension et cette recherche du bonheur, c'est ce qui fait "le sérieux de la vie". Mais cette activité "sérieuse" peut aussi être interrompue par des "îles", des pauses non sérieuses dans l'activité de notre vie, qui peuvent être très utiles pour nous détendre, mais qui sont comme une interruption momentanée au sérieux de la vie : c'est là qu'intervient le jeu. Il est une activité "inauthentique", un "faire comme si', ce qui lui confère souvent une nuance négative. Jouer, c'est "faire passer le temps", remplir un moment de sa vie avec des futilités, pour nous décharger un moment du fardeau du souci de la vie, comme si nous replongions dans l'insouciance de l'enfance. 

Mais avec le jeu nous faisons aussi l'expérience du bonheur de créer. Alors qu'en dehors du jeu nous sommes déterminés par l'histoire de notre vie, avec le jeu nous faisons l'expérience d'un recommencement libre et sans entraves. Si nous considérons que le chemin de la vie est déterminé par un inquiétant rétrécissement de nos possibilités, à chacun de nos choix, en prenant conscience de ce que nous avons "laissé passer". Le jeu est alors là pour adoucir la loi inexorable du sérieux de la vie. Mais cette libération n'en est pas "réellement"une. Eugen Fink résume : " Jouer, c'est paraphraser sur le mode de l'illusion l'auto-réalisation de l'homme".  Vu comme ça, le jeu est une imitation du sérieux de la vie sur le mode de l'illusion. Toutefois, le jeu n'est pas réduit à une imitation servile, il peut aussi faire jaillir des possibilités que nous ne connaissons pas dans la vie sérieuse. Il est créateur. Il n'élimine pas les souffrances ou les difficultés de la vie réelle, il reste dans l'irréalité, mais il offre ainsi un sentiment agréable de bonheur, grâce justement à cette "irréalité". On peut ici penser au théâtre et aussi aux jeux de rôles : On y représente dans une "auto-conception fictive" une "conduite irréelle" par une conduite réelle où l'on éprouve le plaisir à être transporté au "royaume de l'apparence", ce lieu où nous pouvons "modeler la vie à notre gré". 

Cette "irréalité" est donc bien le trait fondamental déterminant du jeu humain. Il est une imitation du réel. D'où une vision plutôt dévalorisante du jeu par la métaphysique : le jeu ne serait qu'une imitation du réel, et donc sans signification pour comprendre le monde. Mais une autre vision peut émerger : le jeu, dévoilant le domaine de l'irréel monde ludique, pourrait être "la sphère mystérieuse et ambiguë où apparaît, au milieu des choses, ce qui est plus puissant et plus étant que toutes les choses".

En fait, l'interprétation métaphysique du jeu renvoie le jeu à autre chose que lui, comme une image du réel. Mais alors qu'est-ce qu'une image ?

On ne peut pas seulement assimiler "l'image" à une "copie" du réel. Car l'important n'est pas de savoir "de quoi l'image est copie, mais ce qu'est le caractère d'image en tant que faire-apparaître apparent". 

Ainsi, même en gardant l'assimilation du jeu à l'image, on s'éloigne de la "copie" du réel, car moins une image est "copie", plus elle est "symbole".

On connaît l'origine du mot "symbole" : c'était un signe de reconnaissance par une pièce de monnaie cassée en deux, les deux moitiés étant remises à deux amis se trouvant à grande distance. Si l'un des amis envoyait un hôte à l'autre, il lui remettait la moitié de la pièce comme preuve indiscutable. Les deux moitiés devaient ainsi s'ajuster parfaitement l'une à l'autre. D'où les deux caractères du "symbole" : le "fragmentaire" et le "complément". Le "symbole" signifie " concordance d'un fragment avec son complément". 

Et justement, toutes les choses finies en général sont des fragments, les hommes sont des fragments, chaque homme est morcelé en fragments. Le tout, le monde, le cosmos (on en revient au point de départ de la métaphysique), irrigue tous ces fragments. " Le tout où se produisent toutes les choses finies n'est pas composé par la réunion des matériaux finis. Il précède tout morcellement et le contient en lui". 

Et c'est ainsi que parfois nous pressentons une unité plus originelle de l'être qui fait irruption dans une chose quelconque, finie et périssable, qui surgit comme un "complément" d'une espèce particulière, non pas comme un complément quelconque, mais comme le complément. C'est en acquérant cette profondeur mondaine qu'une chose devient "symbole". C'est ainsi que rompre le pain, chose banale, peut revêtir un sens hautement symbolique. 

 Mais ce surgissement du symbole, du complément, ne peut pas être suscité à volonté; il se produit comme une attaque soudaine. Chez le primitifs, ce sont les pratiques de la magie qui avaient ce rôle. Le jeu a ce rôle. Il n'est pas "irréel" au sens "inférieur à la vraie vie", mais au contraire il est le mode selon lequel quelque chose de plus fort, de plus puissant, s'insère dans la vraie vie. Le jeu permet de se sentir plus proche de l'essentiel et de l'authentique. On peut dire qu'il comporte "un sérieux tout à fait à part". C'est ainsi que les jeux cultuels, les fêtes, sont autant chargés de symboles : la fête n'est pas qu'un moment de détente qui rompt avec le quotidien; c'est aussi et surtout une représentation du sens total de la vie. C'est pourquoi "l'irréalité" n'est plus alors la "copie du réel", mais le trait fondamental d'une représentation symbolique du tout du monde. C'est grâce à lui, le jeu cultuel, que le monde devient visible.

Et c'est pourquoi le jeu est vision du monde.

Nous sortons ainsi de cette vision du jeu comme une "irréalité" inférieure à la vraie vie "sérieuse", pour en faire au contraire le symbole du monde et le révélateur de vérités plus puissantes que ce qui nous appelons le réel, toujours fragmenté. 

Voilà une autre façon de regarder le jeu. 

Innover, créer, imaginer : le jeu est un bon inspirateur, avec cette vision, pour tous les managers, dirigeants et consultants qui veulent faire émerger un nouvel "irréel" avec "un sérieux tout à fait à part".

 


L'innovation est-elle un jeu ?

JeuenfantsUne rencontre récente avec un Directeur de la Recherche et de l'Innovation d'un grand Groupe : il veut développer la culture d'innovation dans le Groupe, et pour cela a l'intuition que cela peut passer par le développement de la culture du jeu. Et nous passons notre entrevue à parler du jeu et de tout ce que cela évoque pour l'innovation. Et comment nous pourrions introduire cet esprit de jeu dans les processus d'innovation du Groupe. En rendant chaque composante ludique.

Beau sujet en effet. Et inspirant.

Voilà une occasion de relire Johan Huiziinga, auteur en 1938 de "Homo Ludens - Essai sur la fonction sociale du jeu", pour prolonger cette réflexion.

Car pour johan Huizinga sa conviction est que la civilisation humaine s'annonce et se développe au sein du jeu, en tant que jeu. Et donc si l'on analyse la teneur de nos actes à fond, on peut en arriver à concevoir tout agir humain comme n'étant que pur jeu. Dans cette vision, " le jeu est plus ancien que la culture": si l'on considère que la culture suppose l'existence d'une société humaine, on doit constater que les animaux n'ont pas attendu l'homme pour jouer; la civilisation humaine n'a enrichi la notion de jeu d'aucune caractéristique essentielle. Les animaux jouent exactement comme les hommes. Il suffit de regarder commet deux jeunes chiens jouent ensemble. 

Alors, en effet, retrouver l'origine de cette fonction de jeu est peut-être un bon point d'entrée pour exciter une culture d'innovation.

Mais comment définir le jeu?

La première caractéristique fondamentale du jeu : le jeu est libre, il est liberté. Il n'est imposé par aucune nécessité physique, ni devoir moral. Il est est un prétexte à s'évader de la "vie courante" pour entrer dans une autre sphère d'activité.

Mais dans cette sphère spécifique le jeu crée de l'ordre. Il réalise une perfection temporaire et limitée (les règles du jeu). C'est un ordre absolu ( déroger aux règles c'est gâter le jeu).

D'où la définition de Johan Huizinga :

" Le jeu est une action ou une activité volontaire, accomplie dans certaines limites fixées de temps et de lieu, suivant une règle librement consentie mais complètement impérieuse, pourvue d'une fin en soi, accompagnée d'un sentiment de tension et de joie, et d'une conscience d' "être autrement" que "la vie courante".".

 Le mot de tension qui caractérise le jeu, étudié par Huizinga, retient l'attention si l'on s'intéresse à l'innovation.

Car la tension signifie incertitude, chance. Quelque chose doit "réussir" dans le jeu au prix d'un certain effort. Cela concerne le jeu d'adresse, le jeu de la petite fille qui lance et attrape la balle. Il caractérise aussi aussi les jeux-problèmes individuels, comme les puzzles et les réussites aux cartes. Mais la tension est portée à son comble dans les jeux de compétition, comme les compétitions sportives. Dans ces jeux, c'est la force du joueur qui est mise à l'épreuve, sa force physique, sa persévérance, son ingéniosité, son courage, mais aussi sa force spirituelle. Car il s'agit de se tenir, malgré son ardeur et son désir de gagner, dans les limites autorisées prescrites par le jeu. 

C'est pourquoi le jeu suscite des relations de groupe, qui peuvent s'entourer de mystère, pour être étrangers au monde habituel. la communauté des joueurs, le club de bridge ou d'échecs, a alors une tendance générale à la permanence, même une fois le jeu terminé. C'est un sentiment de vivre ensemble dans l'exception, de partager ensemble une chose importante, de se séparer ensemble des autres, et de se soustraire aux normes générales. 

Le jeu est alors une lutte pour quelque chose. 

Tension et incertitude, communauté : voilà en effet des notions qui peuvent se retrouver dans une culture d'innovation, qui crée aussi ces "communautés" qui respectent des règles communes et en font une lutte pour quelque chose.

Grâce à la lecture de Huizinga, on va finir par croire que, effectivement, l'innovation est un jeu.