Psychopathe au volant

PsychopatheUn psychopathe, c'est le genre de type qu'on n'aimerait pas trop croiser a priori...

C'est quelqu'un (selon cette source) qui souffre d'un important trouble du comportement se traduisant par un comportement anti-social. 

Il agit de manière très impulsive, dans le but de « détruire » psychologiquement et/ou physiquement l’individu. Ce comportement destructeur n’entraîne chez le psychopathe aucun sentiment de culpabilité. Parmi les symptômes de la psychopathie on relève : l’indifférence, l’irresponsabilité, l’absence de culpabilité, et les comportements asociaux avec autrui.

Alors lire dans Les Echos week-end du 5 mai la déclaration suivante d'un patron du CAC 40 " Je suis un psychopathe de la performance", ça fait froid, non ? 

C'est comme ça qu'il est reconnu, par sa "culture de l'excellence". Sa méthode, selon le reportage de Maxime Amiot, "une quasi-persécution de ses équipes et des prises de risques calculées pour atteindre l'objectif". Et il cite ces "réunions minutées, où les les Powerpoint ne devaient pas dépasser trois slides et dix minutes". Sa devise : " Straight to the point". 

Et pour compléter le tableau : " Gare à ceux qui affichaient des contre-performances ; c'était l'assurance d'une lapidation publique instantanée". A un Directeur d'usine qui lui demande si il est satisfait de ses prestations il répond : " Oui, sinon vous ne seriez plus là". 

L'article l'appelle "L'autre Carlos", car c'est en effet de Carlos Tavares, le PDG de PSA qu'il s'agit.

Est-ce que cela fera rêver encore longtemps les nouvelles générations de managers de nos entreprises? 

L'avenir nous le dira.

 

 


Partir, gueuler, ou subir ?

GueulerImaginons qu'un produit déçoit un consommateur, qu'une organisation ou un manager ne satisfait plus un collaborateur, qu'un parti politique auquel on est adhérent ne nous inspire plus, dans toutes ces situations que fait-on?

Il n'y a en fait que deux possibilités :

Soit la défection, c'est à dire le fait de se tourner vers autre chose : on change de produit, on démissionne de l'organisation, du parti politique.

Soit la prise de parole : on exprime son mécontentement ou on réclame une amélioration du produit, du service, de l'organisation. 

C'est le cas de l'école publique qui déçoit : soit on inscrit ses enfants à l'école privée (défection), soit on tente de changer l'école de l'intérieur (prise de parole).

Celui qui a développé cette thèse, dans les années 1970, c'est un économiste américain, Albert O. Hirschman, dans son ouvrage " Exit, Voice, Loyalty" que l'on peut trouver en français ici.

 Pour montrer que les deux solutions (Exit ou Voice) s'équilibrent, Hirschman évoque une troisième notion, qui est un élément à prendre en compte quand on hésite entre les deux (dois-je la fermer et partir, ou bien parler?), c'est la loyauté (loyalty). C'est elle qui peut freiner notre tendance à l'exil. Si on est attaché à son pays, à son travail, à un produit, on aura plus de mal à partir, et on fera plus d'effort. Par exemple en tentant de faire changer les choses en prenant la parole. Ou, plus subtil, en menaçant de partir, pour essayer de faire changer les choses et éviter de partir.

En fait, paradoxalement, pour vouloir transformer les choses, faire progresser son organisation, il faut être attaché à ce qui nous semble en péril. Le choix entre Exit et Voice dépend alors du degré de loyauté que l'on porte au système que l'on subit, et de la valeur qu'on lui accorde. 

C'est ce qui peut nous pousser à essayer d'être loyal, à nous exprimer, avant de décider de claquer la porte.

Ainsi, dans les organisations où cette loyauté n'a pas été développée, les meilleurs éléments, ceux qui sont très exigeants, et qui perçoivent les défauts ou défaillances en premier, sont les premiers à faire défection. Si bien que pour mener les changements et les transformations, il reste dans l'organisation les médiocres et ceux qui la ferment. Pas facile de mener de grands projets de changement avec une troupe pareille !

C'est pourquoi il est important de développer la loyauté, et d'encourager la prise de parole à tous les niveaux, pour mener les programmes de transformation.

A l'inverse de ce que pensent les chefs qui veulent toujours avoir raison.

Voila de quoi réfléchir, non ?


Qu'est-ce qui motive ?

EngagementUn des dangers qui guette la réussite de nos projets et la performance des entreprises est la motivation, ou plutôt le manque de motivation, certains diront l'engagement. Car le désengagement est source de manque d'initiative, de non prise de risques; j'en avais parlé ICI, ainsi que de ces "mais pas trop".

Dans le contexte militaire la motivation, le moral, est même l'élément considéré comme déterminant. C'est pourquoi, tout naturellement, les militaires sont les précurseurs des méthodes de mesure du moral, et de leur entretien. C'est Clausewitz qui compare le moral à la lame d'un poignard dont le manche serait la technologie. 

Je retrouve dans un exposé du général Jean-René Bachelet, ancien inspecteur général des Armées, une citation du discours d'adresse à ses hommes du colonel Thorette, futur chef d'état-major de l'armée de Terre, le 3 janvier 1991, alors à la tête du 3ème régiment d'infanterie de Marine, à la veille de passer à l'offensive dans le désert irakien, lors de la guerre du Golfe.

" Vous vous battrez demain pour quatre raisons principales. Chacune est complémentaire de l'autre mais si vous deviez n'en retenir qu'une, celle-là suffirait : vous vous battrez parce que le président de la République, chef de l'Etat, chef suprême des armées, vous l'ordonne, soutenu dans cette décision par le Parlement, émanation du peuple français et conformément aux décisions de l'ONU, émanation des Etats du monde. Vous vous battrez parce que vous avez choisi le noble métier des armes et qu'il est des circonstances où les armes et l'expression de la force doivent servir le droit. Vous vous battrez parce que l'adversaire qui est le vôtre aujourd'hui sera demain votre ennemi. Mais vous vous battrez sans haine. Vous vous battrez enfin pour le chef qui vous conduira, le camarade qui sera à vos côtés, le souvenir de nos anciens symbolisé par les plis de notre drapeau, pour l'esprit des troupes de Marine, qui, nous tous marsouins, nous anime et nous unit".

Comme l'indique le général Bachelet, on trouve dans ce texte tous les ingrédients de la motivation, au nombre de trois.

D'abord l'adhésion de l'esprit : c'est la légitimité de l'action; ici la volonté du président de la République et du parlement. 

Puis la confiance que donne la compétence, le savoir-faire, le métier; c'est ici le métier des armes.

Et enfin, la confiance en ses camarades et ses chefs; c'est l'adhésion du cœur.

Cet ensemble, on le retrouve bien dans toute la motivation de nos projets également.

L'esprit, c'est le rationnel, le but, la légitimité.

La Compétence, c'est le rôle, les process pour réussir.

Et le plus important peut-être, cette adhésion du cœur, qui se matérialise par la confiance en ses chefs et ses camarades.

Car la motivation a un ressort important dans cette confiance.

Bonne leçon d'un militaire que nous pouvons retenir pour nos propres actions.

 


L'autorité n'est plus ce qu'elle était...

ChefCommentant le conflit social actuel Marcel Gauchet analysait dans Le Figaro vendredi dernier le rapport à l'autorité des français. 

Pour lui, le gouvernement qui emploierait la manière forte pour en finir avec tous les blocages ne serait sûrement pas soutenu par les français car : " Les solutions autoritaires ne font plus recette".

" Nos concitoyens souhaitent que chacun puisse librement exprimer  son mécontentement et défendre ses intérêts".

" Le principe d'autorité s'est effondré et le principe libéral s'est élargi et occupe tout l'espace. Le sentiment qui domine est celui de la liberté personnelle. L'esprit public refuse tout ce qui paraît porter atteinte à l'exercice de ses droits. On réprouve les blocages, mais on accepte de les subir. Regardez même à l'égard des casseurs, la condamnation est mitigée par le refus de les priver du droit de manifester. Les français n'aiment pas le libéralisme économique, c'est bien connu, mais ils se sont convertis à une sorte de libéralisme social pour lequel toutes les protestations sont légitimes".

Selon lui, les droits des minorités tendent à l'emporter sur l'intérêt collectif, ce qui fragilise forcément l'exercice d'un système démocratique.

Dans le management cette notion d'autorité subit les mêmes évolutions. L'autoritarisme n'est plus une façon efficace d'exercer le pouvoir et de commander. 

C'est Max Weber qui identifiait trois sources pour la légitimité ( citées ICI par exemple) qui ont toutes perdu de leur efficacité aujourd'hui :

  • la légitimité traditionnelle : c'est celle qui est acquise par tradition par le chef. En management on va appeler ça l'expérience. Cela ne passe pas très bien aujourd'hui car l'expérience de ce qui s'est fait avant nous paraît obsolète, plus "dans le coup"; 
  • la légitimité rationnelle : C'est celle qui se prévaut d'un savoir, de l'expertise de "celui qui sait"; Là encore ce savoir des experts est contesté, car "les sachants ne savent plus rien"
  • la légitimité charismatique : menton en avant, voix puissante, c'est la légitimité du chef "qui en a". C'est celle d'un pouvoir qui s'exerce en se montrant et en s'affirmant. Là encore cette forme est en désuétude. On préfère les chefs qui savent s'effacer, qui valorisent leurs collaborateurs, plutôt que ceux qui veulent toujours avoir raison sur tout.

Alors, si cette forme d'autorité ne marche plus, que peut-on faire? C'est l'anarchie, non?

Pierre-Olivier Monteil, dont j'ai déjà parlé ICI, propose une nouvelle définition de l'autorité plus conforme aux aspirations de notre temps, l'autorité comme une figure de don.

Cette nouvelle autorité va modifier la légitimité traditionnelle en proposant de chercher de nouveaux "sens" du passé. C'est le présent qui va aider à chercher dans le passé pour éclairer l'avenir.

Elle va aussi modifier la légitimité rationnelle en proposant non pas un savoir figé, mais une histoire qu'elle raconte, pour éveiller une curiosité chez l'interlocuteur.

Elle va aussi modifier la légitimité charismatique en proposant, non pas de se mettre en avant, mais d'aller remercier ceux et celles dont elle a reçu, qui lui ont donné cette gloire, et dont elle va faire bénéficier maintenant, comme un don généreux. Ce qui compte alors n'est pas la magie du charisme, mais ce que Pierre-Olivier Monteil appelle " le don léger accompli par la figure d'autorité". 

Ce qui fait la force de cette nouvelle autorité, c'est l'exemplarité. Cette exemplarité :

" ...se situe à l'opposé de celle d'un général Bonaparte franchissant le pont d'Arcole en héros, pour susciter cette sorte de court-circuit entre soi et soi qu'est l'abnégation. Si elle n'exclut pas le courage, elle s'en tient à suggérer à l'autre une manière de grandir par élargissement et approfondissement de sa propre compréhension de soi, celle-ci passant par une unité d'intention par laquelle le sens vif du présent réarticule expérience du passé et attentes à l'égard de l'avenir".

Dans cette vision, la figure d'autorité se manifeste dans l'échange et le don. Elle ne va pas chercher à rajouter des règles et des instructions pour se faire obéir, mais au contraire, de porter attention à la diversité des personnes et des situations, en apportant son style (le style résultant d'un certain usage de la règle, qui se réfère à elle, tout en introduisant un écart, une variante, dans son application). 

L'exemplarité va aussi se manifester par la propagation horizontale des réussites, incitée par la relation avec le manager. Le collaborateur sera d'autant plus curieux de ce qui se passe ailleurs que dans son environnement proche, son unité avec son chef, que le sens de son propre engagement ne sera pas exclusivement dicté d'en haut, mais s'enrichira au contact des réalisations de ses voisins. L'aiguillon de l'exemplarité devient alors facteur de cohésion.

Pierre-Olivier Monteil y voit un "processus circulaire aux effets cumulatifs"

" Amorcé de haut en bas dans le contexte du rapport hiérarchique, le cercle vertueux se prolonge ensuite dans les relations horizontales entre collègues, entre services, entre entités. Il se poursuit jusque dans un sentiment de cohésion qui pointe en retour de bas en haut cette fois, rejoignant la visée d'unité qui est aussi la raison d'être du rapport hiérarchique. L'unité devient alors le fruit de convergences qui subvertissent l'opposition classique entre libre adhésion et obéissance par subordination".

Ce qui est recherché, c'est une manière de procéder dans le management et l'exercice de l'autorité qui invite à l'action libre mais qui permet aussi une cohésion supérieure à celle que l'on obtiendrait par la contrainte.

Cette forme d'autorité est aussi un correctif à un exercice trop fort du pouvoir qui ne s'attacherait qu'à imposer ses vues.C'est en allégeant le geste que l'on transmet efficacement son énergie. L'autorité est un don qui n'attend pas trop vite de recevoir en contrepartie immédiate, mais facilite l'échange et le partage. 

Elle est une forme de partage du pouvoir qui peut obliger à sortir de l'impatience et de l'urgence pour inviter à lâcher un peu de pouvoir et à faire davantage confiance. On retrouve par ce biais d'autres approches comme celles de "l'entreprise libérée".

Alors Bonaparte, tu suis ?


La prescription contre l'autonomie

TravailUne erreur commise lors d'une opération de maintenance, des conséquences qui auraient pu mettre en danger, et immédiatement on va proposer de renforcer les procédures, de rajouter des contrôles, de rajouter des documents pédagogiques à destination des techniciens. L'idée bien sûr : comme ça, on aura moins d'erreurs.Et l'organisation fonctionnera mieux.

Pas si sûr que ça. Car tout travail contient justement une part d'autonomie, et que la prescription, les procédures, les documentations, ne peuvent à elles-seules tout régenter. D'ailleurs cela serait même étonnant que le travail humain se réduise à une exécution à la lettre de procédures et de prescriptions écrites. Cela serait même source de désorganisation totale, ce que l'on appelle la "grève du zèle" : en respectant à la lettre les procédures, on engorge les guichets, l'enregistrement à l'aéroport est paralysé, etc.

Car c'est précisément cette autonomie, et cet écart entre le travail prescrit et le travail réel, qui constitue la vraie vie du travail. Lorsque tous les travailleurs se contentent, pour "se couvrir" de s'en tenir au suivi scrupuleux des "bonnes pratiques", où chacun va se prémunir contre tout risque de voir sa responsabilité engagée, alors toute erreur devient considérée comme une faute, et toute créativité, toute prise d'initiative, est directement étouffée. C'est précisément ce genre d'organisation qui marche le moins bien. Les erreurs vont se multiplier, les opérationnels de première ligne étant paralysés devant toute prise d'initiative, et les experts en méthodes su leur dos en permanence, installés dans la croyance que leurs prescriptions ont un impact sur le fonctionnement : si les procédures n'ont pas permis le "zéro défaut", pour eux il n'y a qu'une seule réponse possible : il faut rajouter des procédures, envoyer des "notes", et encore de la "documentation".

Difficile de se débarrasser de cette croyance du management du surhomme, du zéro défaut, jamais atteint. Alors que c'est la fragilité qui caractérise l'homme, et heureusement. Car, on le sait, les gens créatifs sont fragiles, les gens innovants sont fragiles, les gens qui génèrent des qualités de relations humaines sont fragiles, les gens qui ont l'intelligence des autres sont souvent des gens fragiles (sinon ils ne s'intéresseraient pas aux autres).

La psychodynamique du travail, dont un des auteurs est par exemple Christophe Dejours, considère d'ailleurs que tout travail comporte une part de souffrance, car le travail opère sur le réel et le réel résiste : rien ne se passe exactement comme prévu dans la procédure. Le réel ne se comporte pas comme on l'attendait ou le souhaitait. Mais c'est justement en dépassant cette souffrance, par une activité "rusée", une initiative nouvelle, supérieure aux prescriptions de l'organisation, que le travailleur se mesure à la résistance du réel, et subvertir alors sa souffrance en plaisir. Cela comporte bien sûr sa part de risque. On constate même des cas où, étouffé par les prescriptions, le travailleur va se mettre inconsciemment en risque, comme pour se rebeller contre ce carcan des prescriptions contre lequel il n'arrive plus à se défaire autrement qu'en l'enfreignant, même inconsciemment.

 C'est pourquoi certaines organisations du travail permettent mieux que d'autres de bien fonctionner. J'en trouve une présentation dans un ouvrage de Yves Clot, titulaire de la chaire de psychologie du travail du CNAM.

L'organisation simple, c'est celle avec un lien direct entre les salariés et l'employeur, ou le chef, qui est ici une personne physique. Il n'y a pas, ou peu, de procédures formalisées. C'est comme cela que fonctionnent les petites entreprises, les commerces artisanaux.

L'organisation taylorienne, c'est celle qui vise à une meilleure organisation que l'organisation simple : la maîtrise du travail est assurée par les procédures, la régulation de la production. Cela est assurée par le déploiement de moyens tels que les normes, la hiérarchie, les gammes de méthodes. Ce type d'organisation remonte à plus d'un siècle. Elle continue à se développer aujourd'hui/

Une organisation plus innovante est apparue plus tard : l'organisation apprenante. C'est l'organisation où la recherche d'efficacité repose sur l'accroissement du capital humain et sa pleine utilisation, via précisément l'autonomie individuelle, la coopération, la prise de décision collective.

L'organisation taylorienne est la plus dangereuse : c'est celle qui implique un travail intense et une faible autonomie, ce que l'on appelle le "job strain", trés préjudiciable à la santé.

C'est bien sûr l'organisation apprenante qui est la plus favorable à la santé. La recherche d'efficacité ne repose pas sur le stress et l'intensité du travail, mais sur l'autonomie individuelle, et la participation des travailleurs à la prise de décisions collectives. Elle offre à chacun la possibilité d'apprendre et de se développer.

La difficulté, c'est que pour faire fonctionner une organisation apprenante les procédures, les notes, les méthodes, ne sont d'aucun secours décisif. Les ingrédients sont plus subtils : confiance, coopération, autonomie,...management.

Alors pour éviter les erreurs et développer nos organisations : un peu moins de prescriptions, un peu plus d'autonomie et de management.

Chiche?

 

 


Secret de l'excellence : la passion et le rêve

LacTaureauJ'ai déjà parlé ici des séminaires de PMP. Nous étions à Palerme l'année dernière pour y évoquer notre identité. Après Moscou, ou Bilbao entre autres.

Cette année nous étions au Canada, dans la Nouvelle France, le Québec.

Ces séminaires sont "expérientiels" car nous y nourrissons notre réflexion directement à partir des rencontres et expériences que nous y faisons.

Nous étions servis cette année en rencontrant des personnes exaltées et passionnées.

Rencontre à Montréal avec un créateur de start-up, David Côté, qui a créé Crudessence il y a huit ans : Sa passion, son rêve, c'est celui de s'occuper de son corps, d'une alimentation saine. A partir de ce rêve, il a bâti cette entreprise d'aliments bio, de recettes, de restaurants; il fait des formations. Il a envie, comme il nous l' a dit, de "changer le monde". Il ne parle pas de ses produits, il parle de son rêve, son ambition, Les produits sont au service de ce rêve. Grâce à lui nous nous approchions de la nature et de la vie, et de la passion. Et il nous livre les composantes de son secret : de la chance, et s'entourer de bons collaborateurs (son truc, c'est l'intuition pour justement sentir les bons collaborateurs, sans se fier à leur CV ou expertise).Il est tout en humilité et presque surpris d'avoir réussi. Mais aussi tout en volonté : il n'a jamais lâché son rêve, qui continue de le porter.

Direction le lac Taureau, et en forêt,  pour la suite; où nous rencontrons un trappeur, qui nous parle de sa passion pour la trappe des animaux à fourrure; sa conviction de contribuer à l'équilibre écologique de son territoire. Il exerce ce métier comme un sacerdoce, depuis plusieurs décennies. Là encore, la passion, le rêve, l'animent. Il nous communique cette passion des fourrures. On y passe nos doigts. On ressent sa fierté de ce métier, loin des idées reçues. Un métier qu'il transmet, comme un trésor, à ses successeurs.

Là encore, personnage tout en humilité, le feu dans les yeux de l'amour de son métier, mais sans la ramener.

Trappeur

Nous avions pris avec nous le livre de Jim Collins, " Good to Great", (en français, "de la performance à l'excellence"), dont j'ai déjà parlé dans ce blog, notamment ICI. 

Et précisément dans ce livre, Jim Collins nous parle de ce qui fait la différence entre l'entreprise performante (Good) et l'entreprise excellente (Great). J'ai déjà parlé de ça ICI. Mais, là, on avait devant nous des preuves de ces caractéristiques.

La chance à laquelle on croit, la passion, s'entourer de bons collaborateurs, en font partie. Tiens ! C'est ce qu'il appelle le "Leadership de niveau 5" : celui qui est mieux que le chef compétent ou le dirigeant efficace. Le leader "Niveau 5", c'est celui qui édifie une excellence durable grâce à un mélange paradoxal d'humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel. 

Pour bien nous le faire comprendre Jim Collins utilise la métaphore de la fenêtre et du miroir.

Quand tout va bien les leaders de l'excellence regardent par la fenêtre et attribuent le mérite de leur réussite à d'autres facteurs qu'eux-mêmes (leurs collaborateurs, la chance). Parallèlement ils se tournent vers le miroir pour s'attribuer la responsabilité de ce qui va moins bien, pour en chercher les remèdes, et non en invoquant la malchance. 

A l'inverse, les dirigeants de deuxième niveau font l'inverse : ils cherchent par la fenêtre un responsable à l'extérieur lorsque ça ne va pas, et se regardent dans le miroir pour s'attribuer le mérite de ce qui va bien, en ayant une forte propension au triomphe facile.

DreamcatcherAlors forcément, nous aussi nous avons eu envie de parler de nos rêves, pour chacun, personnel, professionnel, pour notre entreprise PMP. Pour nous inspirer chacun a reçu un "dreamcatcher", un "attrape-rêves", typique de la culture amérindienne du Canada : cet objet permet de capturer les mauvais rêves pour les brûler au soleil, et de conserver les bons rêves pour veiller sur nous. 

Nous avons parlé de nos rêves entre nous, et ainsi développé nos envies de grandeur et d'excellence.

La passion et le rêve, facteurs d'excellence et de dépassement.

Ce qui nous empêche de rêver et d'être passionnés, et ainsi d'atteindre l'excellence, c'est l'Ego : c'est un auteur, canadien justement, Eckart Tolle (notamment "Nouvelle Terre"), qui peut nous le rappeler : les personnes qui s'identifient à la voix dans leur tête, à leur mental, qui disent constamment "Je", "Je pense", toutes ces expressions dans laquelle l'Autre est absent, inexistant, ces personnes risquent d'être consumées par leur Ego. La volonté de faire et d'agir est importante, mais elle doit trouver ses inspirations aussi de l'extérieur, des autres, et non s'enfermer dans l'Ego. L'équilibre n'est pas facile; chacun de nous peut en faire l'expérience.

Celui qui est enfermé dans l'Ego, c'est celui s'identifie à un point de vue, qui adore donner tort à l'Autre, car pour qu'il ait raison, il faut bien que quelqu’un d'autre ait tort.  C'est cette position mentale où le "Je" se sent diminué ou offensé parce que quelqu'un ne croit pas ce que "Je" a dit qui est néfaste. Ce moteur de l'Ego ne permet pas d'atteindre le rêve et la passion de l'excellence. Nous l'activons parfois malgré nous, sans malice, mais par peur de l'Autre, de l'inconnu, de l'incertain, tant nos certitudes nous rassurent.

Le rêve, pour être découvert, a besoin de risque,de générosité et de don de soi, pour une cause, un but, qui nous dépassent.

Voilà un bon message que nous ramenons après nous être tirés une bûche au Canada (qui veut dire "s'asseoir " en langue québécoise).

Un bon message à vivre, à ramener avec nous, et à communiquer à nos clients...

Pour ne pas être dans les patates (dans l'erreur, à côté de la plaque) du management...


Faire en dix minutes ce que d'autres font en un mois !

DormirbureauCe n'est pas la première fois que j'entend ce genre d'histoire.

Pierre, en face de moi, me raconte sa nouvelle boîte dans laquelle il s'est fait embauché comme "Business Intelligence developper" (je comprends que c'est un job où l'on passe beaucoup de temps devant le clavier de l'ordinateur..). C'est ce que l'on appelle une start-up; elle a reçu de l'argent d'investisseurs prestigieux; les dirigeants sont deux jeunes types ex consultants; ils en veulent "à fond". 

Le principe, c'est de tout faire vite : la devise des patrons, c'est de faire en dix minutes ce que l'on ferait ailleurs en un mois. Tout est est dans la rapidité, l'action. Et on ne s’embarrasse pas de faire des plans, des calendriers; tout ça, c'est pour les entreprises "traditionnelles", c'est à dire les grosses boîtes imbéciles; non, dans cette start-up, on s'adapte tout le temps; on change de direction selon les priorités, et dès qu'on a une idée, on expérimente.

Dans cette folle ambiance, comme on dit , "on ne compte pas les heures". Les collaborateurs sont immergés 24/24 dans le feu de l'action. Car la croissance est énorme, alors pas le temps de s'arrêter.

Par contre, le cash est brûlé rapidement, et la boîte ne gagne pas encore d'argent; alors pas question de parler d'augmentation de salaires, ou de bonus trop généreux. Les actions, elles, ont déjà été distribuées à d'autres.

Autre interdit : le brainstorming ! C'est une mot sale; ici, pas de brainstorming; on est dans l'action, on essaye tout, on se plante, on recommence, jusqu'à ce que ça marche. C'est ça le feu des start-up. 

Mon ami Pierre résume comment il ressent tout ça : Il n'en peut plus !

Ce système où, pour suivre, il faut courir derrière des entrepreneurs voltigeurs, pour qui, il en a l'impression, les collaborateurs salariés sont des petites machines qui n'ont pas à se plaindre, ça lui plaît de moins en moins. Et ça plaît encore moins à sa petite amie. Être le collaborateur salarié de ces entrepreneurs agités, c'est être le "Gofor" permanent ( "Go for this, Go for that").

Certains diront que mon ami Pierre n'a pas compris tout le bonheur de travailler pour une start-up, qui se défonce,....Oui, c'est sûr.

Qu'il n'est pas fait pour travailler pour une start-up; mais qui est "fait pour" ?

D'autres que toutes les start-up ne sont pas comme ça; c'est vrai, mais quand on parle de ces start-up "différentes", on a l'impression qu'elles sont exceptionnelles, comme ICI. Ces start-up se préoccupent du bien-être de leurs collaborateurs, ah bon? elles vont sûrement avoir du mal pour réussir; elles feraient mieux d'être "focus".

Reste que l'on se dit que peut être, même les entrepreneurs qui "se défoncent" pourraient apprendre les secrets du leadership et des "servant leaders"

Où n'est-ce qu'un rêve?


Le pouvoir de la récompense entre pairs

Reward11Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

Le process est original.

Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

De quoi en inspirer d'autres?


Les super-sachants ne savent plus

Reseaux22La fonction Ressources humaines : il faut la faire sauter !

C'est le sujet du dossier de HBR de juillet-août. Plusieurs articles pour nous dire que cette fonction a traditionnellement attiré les critiques, lui reprochant d'être un peu trop dans l' "administrativia", et de manquer de vision stratégique pour l'entreprise. Par ailleurs, le marché du travail étant plus morose, les collaborateurs ont tendance parfois à moins bouger, rendant un peu moins d'actualité les démarches de rétention des talents et de "talent management" que l'on a connu dans les années 1990. 

Autre tendance : les sujets de management des ressources humaines ont été accaparés par les managers opérationnels eux-mêmes, qui veulent s'occuper de recruter, former, développer eux-mêmes leurs collaborateurs et non le déléguer à une fonction RH un peu trop assimilée à une machine bureaucratique qui ne comprend rien aux besoins du terrain.

Ah la la c'est pas la fête pour les Directeurs des Ressources Humaines avec de telles insinuations.

Autre sujet dans ce dossier : les DRH qui se laissent attirer par tel ou tel truc brillant, des méthodos, des nouveaux trucs à la mode dans le management, un livre, un gourou, un consultant, et qui papillonnent d'une mode à l'autre, sans avoir in fine beaucoup d'impact sur le vrai business de leur entreprise. 

Les auteurs encouragent les DRH du futur à mieux comprendre la "Big Picture", et à travailler leur "Business Impact".

J'avais justement avec moi cette semaine un DRH, un vrai, dans le cadre des conférences PMP sur l'innovation managériale, au collège des Bernardins, où je reçois sur invitation. Il s'agissait de Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale.  MALOHENRY1

Il nous a précisé sa vision de la fonction et du management pour un Groupe comme la Société Générale.

Pour lui, le modèle de fonctionnement de l'entreprise est en train de s'épuiser. Des secteurs industriels qui ont connus des crises et ruptures, comme justement la Finance mais aussi les Télécoms, l'ont déjà compris. Mais les autres vont suivre. Ce modèle en déclin, c'est celui des grandes entreprises organisées selon des logiques verticales. Dans ces logiques verticales, le chef est un "super-sachant"; il s'entoure de "sachants numéros 2", les "deuxièmes meilleurs"; et ainsi de suite dans toute la chaîne hiérarchique. Le modèle consiste à implémenter les décisions prises, tout en haut, vers les échelons inférieurs. C'est une "histoire de tuyauteries". Il faut que les instructions circulent dans les bons tuyaux. MALOHENRY2

Ce modèle a vécu car, selon Edouard-Malo Henry, " Les super-sachants ne savent plus".

Ils ne savent plus car ils ne peuvent plus rien prévoir avec certitude, et ne peuvent pas non plus anticiper seuls. Nous vivons une "crise de la parole" : Tout le monde peut tout vérifier à tout moment; la connaissance n'est plus un "stock", mais un "flux". Et tout cela avec une "crise de sens" dans les entreprises.

Crise de la parole et crise de sens. Quel nouveau modèle devons-nous mettre en place?

A la Société Générale, cela s'est traduit par des initiatives fortes, autour de deux grands principes :

1. Libérer la parole 

Elle peut émerger de partout; il faut donc créer des instances spécifiques de libération de la parole. 

2. Mettre l'entreprise en réseaux

Réseaux de toutes sortes, professionnels, affinitaires, d'experts, en vue de créer le plus possible d'intelligence collective.

Dans ce nouveau modèle plus horizontal, le manager n'est plus "celui qui sait", mais celui "qui fait émerger le savoir".

Et pour faire émerger le savoir, il s'agit moins d'expliquer et de sire que d"écouter. Et pour pouvoir écouter il faut du silence.

Pour pouvoir créer ce "silence collectif", Edouard-Malo Henry est convaincu qu'il faut d'abord un "silence personnel", ce qu'il appelle un "ajustement intérieur". Et donc un comportement intérieur à l'écoute de soi-même, de ses émotions.

Le nouveau manager à l'écoute, en silence intérieur, participant à l'écoute et au silence collectif.

Voilà de nouvelles perspectives pour bousculer tous les super-sachants bavards qui sévissent encore dans nos environnements professionnels.

Un beau programme pour les Directeurs des Ressources Humaines et les dirigeants, non?

 ( photos : Serge Loyauté-Peduzzi : www.sloyaute-peduzzi.com )


Servant Leader : toujours moderne

ServantleaderQuand on parle agilité, flexibilité, inventivité, aujourd'hui, ceux qu'on appelle les "Grands Groupes" n'ont pas la côte. Alors, imaginez les "grands groupes public", avec de l'Etat dedans, c'est la catastrophe.

Dans ces groupes, on est souvent habitués à jauger l'importance des Directions à deux mots clés : le pouvoir et l'autorité. Et pour cela, pour exister il faut avoir le maximum d'effectifs sous ses ordres. Je suis puissant quand je dirige un tas de collaborateurs, regroupés par services ou Départements. Et je dirige tout ça avec une autorité naturelle : je commande, je contrôle, et ils exécutent.

Pourtant ce modèle, on le sait, même dans les grands groupes, et même dans les entreprises publiques, n'est plus très à la mode. Alors, il faut apprendre à adopter de nouveaux comportements et de nouvelles formes d'organisation et de management.

C'était le thème d'un séminaire que j'organisais la semaine dernière avec les managers d'une Direction importante d'un tel type de Groupe. Pour bien travailler sur les nouveaux comportements, on avait choisis deux mots "nouveaux" : Négociation et Influence. 

Influence, c'est une forme d'intervention qui ne fait pas appel à l'autorité absolue mais des formes de manipulation, de négociation.

Et pour un manager, c'est adopter de nouveaux comportements où l'on se met au service des autres (ses collaborateurs, ses partenaires, ses fournisseurs, ses clients), en partageant un objectif commun, et en débattant sur les moyens.

J'ai à cette occasion ressorti ce concept de "Servant Leader". Il a été formalisé dans les années 70 par Robert K. Greenleaf. C'est un ouvrage de management qui a traversé le temps, et survécu à son auteur (décédé en 1990), et qui est aujourd'hui porté par par le "Greenleaf Center for Servant-Leadership", à Indianapolis. Le genre de vie pour un livre de management qui n'est pas très fréquent. 

Ce "servant leadership", c'est le leadership au service des autres. Celui qui nous fait lâcher sur le style d'affrontement permanent entre ceux qui gagnent et ceux qui perdent. Comme quoi ce type de réflexion existait avant que l'on ne parle tant aujourd’hui de "l'entreprise libérée".

Pour approcher le comportement d'un "servant leader", Robert K. Greenleaf a formalisé les dix qualités essentielles. Il est intéressant de se les remémorer et de s'auto-évaluer pour mesurer si on les pratique dans nos comportements de leadership et de management.

Ces dix qualités, ce sont :

  • Ecoute: (Ecouter activement, regarder, observer..)
  • Empathie (Etre avec, comprendre…)
  • Soulager (Aider les autres à soigner leurs maux; les accompagner dans la résolution de leurs problèmes…)
  • Conscience (Avoir pleine conscience des situations, et dans un premier temps de lui-même…)
  • Persuasion (Convaincre plutôt qu’imposer en travaillant sur la confiance, l’honnêteté, connaissance plutôt que sur le pouvoir, la force, la hiérarchie…)
  • Conceptualisation (envisager un meilleur futur, encourager les autres, communiquer, inspirer…)
  • Prévoyance (Avoir la capacité de prévoir ce qui ressort d’une situation (connaissance, expérience, faire des patterns). Comprendre les leçons du passé; bien analyser le présent
  • Soutien (Etre là; Juste être là quand il le faut…)
  • Développement des autres (faire grandir les personnes et s’engager dans l’évolution des personnes)
  • Création d’une communauté (Initier les communautés de pratiques par exemple…)

Plus facile à lister qu'à incarner au quotidien. 

Mes managers en séminaire ressentaient que le dégrisement des anciens comportements allaient peut-être leur prendre un peu de temps.

Mais n'est-ce pas très moderne de reprendre ces concepts des années 70, qui restent tellement d’actualité pour faire bouger , encore aujourd'hui, nos grands groupes, et pas que publics. Et peut-être même que les plus petites structures et les entrepreneurs peuvent s'y intéresser. Il n'y a pas d'âge pour passer de l'autorité à l'influence, et du pouvoir à la négociation.....