Ouvrir les vannes collaboratives !

PernodRicardJ'avais déjà parlé ICI de ces patrons qui font du changement en mettant tout le monde en open space (plus de bureaux individuels). Dans ce cas là le patron de Siemens avait quand même sauvé 15 bureaux indivuduels.

Je retrouve, à en croire Les Echos du 12 février, le même truc chez Pernod Ricard, à l'initiative d'Alexandre Ricard, petit-fils du fondateur Paul Ricard, aux commandes du Groupe depuis un an. Marie-Josée Cougard, auteur de l'article a repéré " le nouvel étage de la direction au siège de la place ces Etats-Unis. Les bureaux individuels dont celui du patron, ont ainsi disparu, remplacés par un open space et des salles de réunion transparentes".

C'est une façon d'incarner la volonté de "casser les silos". Cela ne passe pas seulement par les changements des bureaux, mais aussi les réseaux sociaux : tout est partagé entre les filiales sur l'intranet, "pour partager les bonnes pratiques"

Alexandre Ricard y va fort: il a supprimé des reportings , et considérant qu'un plan stratégique c'est pour au moins trois ans, supprimé aussi l'exercice de plan stratégique annuel. Et pour pouvoir constater les effets sur les marchés en direct il est neuf mois sur douze ailleurs qu'à paris.

Encore un patron qui donne cette impulsion sur le collaboratif et le terrain. Et comme toujours correspondant à une nouvelle génération '(il a 43 ans). 

Il le dit lui-même : " On ouvre les vannes du collaboratif".

Le collaboratif est en train d'être la marque du moment.

Et nous on fait quoi dans nos entreprises?


Penser à plusieurs

CollectifVaut-il mieux penser seul ou à plusieurs? 

L'intelligence collective, ce "fourmi management" dont j'avais déjà parlé ICI, j'y reviens cette semaine en en parlant avec un expert convaincu des systèmes prédictifs, style "wisdom of crowds". Avec l'idée que l'activité de plusieurs et l'échange des idées est préférable, et surtout plus efficace, pour prévoir le futur, que la réflexion d'un seul.

C'était le thème du dossier de "Philosophie Magazine" de septembre dernier. Jean-Luc Marion est le philosophe choisi pour nous parler de "penser tout seul". Beau challenge. Et jean-Luc Marion y va fort :

" Penser à plusieurs-voilà une illusion, et même une dangereuse illusion. On peut, certes, débattre et discuter, mais pas produire de la pesnée à plusieurs". "A plusieurs, en fait, on ne pense plus, puisqu'on commence par trop admettre, sans remettre rien en cause. ".

Il remet en cause ces séances de "brainstorming" ( on n'ose pas dire thinking). Dans ces séances ce dont il s'agit de débattre reste très marginal par rapport à ce que tout le monde a déjà implicitement admis. " En un sens, la discussion ne commence que quand  il n'est déjà plus requis de penser, mais qu'il s'agit de simplement de rendre explicite ce dont tout le monde convenait déjà.".

Pour lui, " Penser réclame un retrait. C'est uniquement si je me retiens de répéter ce que dit tout le monde, si je laisse les choses apparaître, et donc si je m'extrais du cours du monde, que je peux tenter de dire quelque chose qui ne peut être dit que par moi". 

Mais la question est aussi de savoir quelle est la pensée la plus efficace.

Cédric Villani, mathématicien élu à l'Académie des Sciences en 2013, apporte une autre vision.

" La science en général, et les mathématiques en particulier, sont une discipline beaucoup plus collective que l'art et la philosophie. La plupart des écrits de recherche en mathématiques sont à deux ou trois auteurs. Ceci vaut dans la plupart des sciences. C'est un énorme changement par rapport à ce qui se passait il y a un siècle, où les articles écrits en solo étaient encore majoritaires. Ces pratiques collectives se sont mises en place pour des raisons d'efficacité. Les scientifiques d'aujourd'hui sont beaucoup plus spécialisés, mais ils ont des connaissances beaucoup moins étendue que leurs devanciers. Mais, du coup, ils sont aussi plus ouverts à des expérimentations collectives.".

Le collectif, l'intelligence collective : les mathématiciens ont pris de l'avance par rapport aux philosophes...

Et nous, alors ?


Pourquoi les meilleurs peuvent-ils tout rater ?

AirbusA380Pour rechercher des sauts de performance, des actions de progrès, on va chercher des "benchmarks", des exemples d'entreprises qui ont réussi et excellent dans une fonction. 

Mais on peut aussi s'inspirer de ceux qui ont raté ou failli rater.

En séminaire avec une équipe Projet d'ingénieurs de haut niveau, qui a du mal à fonctionner de façon suffisamment fluide, encombrée de process et de reporting budgétaire, j'évoque un cas exemplaire : celui de l'Airbus A380.

Vous vous souvenez peut-être de cet excellence technologique d'Airbus. 

C'est en février 1999 que naît Aérospatiale-Matra par privatisation de l'Aérospatiale. Le but : développer de nouveaux programmes d'avions avec des capitaux publics et privés, offrant une plus grande capacité d'investissement. Ainsi est créée EADS en 2000, avec un principe de parité franco-allemande. Mais en pratique ce sont les allemands qui vont prendre le leadership, en mettant des allemands ex DASA aux postes clés de management. Louis Gallois, un français, prend néanmoins la tête du Groupe EADS. 

Toute la difficulté de ce management va apparaître avec le programme de l'A380. 

L'A380 est une prouesse technologique, ce qui fait d'ailleurs un peu peur aux ingénieurs qui ont encore le souvenir de la performance technologique d'un précédent , le Concorde, à l'origine de pertes abyssales dans l'exploitation. 

L'A380 est un avion trés gros porteur, pouvant accueillir 600 passagers, et 150 tonnes de fret. C'est l'avion le plus silencieux de sa catégorie. Il consomme 20% de carburant en moins que l'A330, car plus léger. Il permet de voler à 900 km/h et a un rayon de 15.400 kms, permettant de relier New-York à Hong-Kong sans escale.

La gestion de projet dans l'aéronautique, et notamment chez Airbus, est considérée comme exemplaire pour toutes les industries. L'aéronautique, c'est du sérieux.

Le budget d'investissement de départ est de 8 milliards d'euros. On finira à ....18 Mds d'€. 

Car cette prouesse d'ingénieurs a failli ne jamais aboutir.

La production est partagée entre les sites industriels allemands, à Hambourg, et français, à Toulouse. Toulouse a en charge l'assemblage, et les allemands vont réclamer des tâches plus "nobles" dans l'affaire, et notamment le câblage électrique. C'est un morceau délicat, un vrai challenge : L'A380 est composé de trois millions de pièces détachées. Leur câblage est délicat : Alors qu'il fallait 18 kms de câbles pour un A320, il en faut 350 kms pour un A380. 

Or, l'usine de Hambourg rencontre des difficultés dans cette production, mais n'en parle pas (fierté?). Elle cache ces difficultés. L'humain, les petites jalousies, viennent mettre des grains de sable dans la superbe machine. 

Une autre des causes des problèmes est aussi que les deux sites n'utilisent pas les mêmes systèmes informatiques, ce qui crée des problèmes d'intégration, qui vont être décisifs. Et puis les ifertés nationales vont aussi contribuer à des manifestations de "nationalisme industriel" qui vont fragiliser la coopération des équipes françaises et allemandes. 

Au point que les deux équipes en viennent à s'étriper; chacune accuse l'autre.

Sentant les difficultés et les retards de l'usine de Hambourg, une équipe d'ingénieurs de Toulouse décide de se rendre sur place pour observer les méthodes de câblage des allemands. A son arrivée, on leur interdit de monter dans l'avion, les syndicats se mobilisent pour les bloquer. Les membres de l'équipe vont donc rentrer à Toulouse sans avoir réussi à remplir leur mission.

Le verdict, c'est quand la cabine arrive de Hambourg à Toulouse pour l'assemblage final, en 2006 : Les câbles sont trop courts pour pouvoir être raccordés avec les autres parties de l'avion. Stupeur !

C'est le désarroi. Un nouveau patron de programme est nommé en catastrophe, Rüdiger Fuchs, en juin 2006.

De nombreuses décisions sont prises : harmonisation des systèmes informatiques, envoi d'une équipe commando de 2000 compagnons allemands à Toulouse pour câbler à la main les seize premiers avions concernés, pour essayer de rattraper les retards. Les cadences sont aussi augmentées à Hambourg, pour réduire le délai d'attente des clients.

A partir de 2007, la sérénité revient. Après avoir imaginé de rapatrier toute la production à Toulouse, la Direction réorganise les deux sites. Hambourg reprend confiance. Les avions vont enfin être livrés progressivement.

Mais, comme le dira le management du Groupe à cette époque : " On n'est pas passés loin de la catastrophe ! ".

Ce genre d'histoire nous aide à réfléchir dans d'autres circonstances, et peut aider nos équipes Projet à comprendre avant qu'il ne soit trop tard ce qui les empêche de réussir, et pourrait les mener à l'échec assuré.

Quand tout est prévu, quand les process sont là, quand les experts sont en place, qu'est-ce-qui peut tout faire rater ? Les jalousies, les incompréhensions, le manque de confiance, d'écoute, de respect. Autant de facteurs humains qui peuvent, si on les néglige, nous faire " pas passer loin de la catastrophe".

Voilà un bon thème pour un séminaire d'équipe Projet.

Comment remettre de l'humain pour réussir?

 


Risquer la confiance

RisquePour inspirer confiance à ses clients, il faut faire le dos rond, être toujours d'accord avec lui, le servir...

Euh, vraiment ? C'est de la confiance ou de la servilité?

Peut-être que la vraie confiance, c'est de prendre des risques, de créer une vraie relation de respect.

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois.

Vous la trouverez ICI.

Prenez le risque de la confiance....


Les oreilles de la girafe

GirafeMarshall Rosenberg, psychologue américain, père de la Communication Non Violente (CNV), utilise deux figures animales pour nous faire comprendre le concept d'empathie, et comprendre les deux plans où nous pouvons mettre notre attention : la girafe et le chacal.

La girafe représente le langage du cœur. C'est l'animal terrestre qui a proportionnellement le plus gros cœur, ce qui lui donne l'image de la bienveillance. Son long cou lui donne aussi le recul, et élève sa vision. Ses grandes oreilles lui permettent de mieux écouter. Voilà tout le symbole de l'empathie et de la bienveillance.

Le chacal, lui, est l'animal qui a mauvaise réputation. Il est de nature opportuniste, et devient volontiers charognard. Lui aussi a de grandes oreilles pour entendre, mais il symbolise la communication des personnes qui sont d'abord occupées par la satisfaction de leurs seuls besoins propres. Elles entendent, comme on le dit, "ce qu'elles ont envie d'entendre".

Ces deux animaux symbolisent alors deux postures très différentes dans notre façon d'écouter l'autre.

Quand elle tourne ses oreilles vers l'autre, la girafe perçoit alors le malaise de l'autre, et va se concentrer sur ses sentiments et ses besoins. C'est justement l'attitude empathique, qui est cette capacité de s'identifier à l'autre, de comprendre sa souffrance, d'accueillir les émotions qui l'habite, sans pour autant ressentir soi-même la douleur. C'est une attitude détachée qui permet de rester relié à l'autre sans prendre part à sa douleur (ce qui serait alors de la compassion).Cette compréhension manifestée par la girafe est empreinte de bienveillance, d'écoute, d'ouverture. Exemple de paroles : "As tu besoin d'aide?".

Le chacal procède différemment : en tournant ses oreilles vers l'autre, il se sent agressé, exprime de la colère. Le chacal va plutôt se défendre des paroles de l'autre qui ne servent pas ses besoins propres, par des accusations, des menaces, des mensonges, des tentatives de dévalorisation. Exemple de paroles d'un chacal : " Comment puis-je travailler avec toi et te faire confiance? Tu n'es même pas capable de tenir tes engagements !". 

Ce qui nous rend chacal, c'est l'expression de jugements et de croyances. Nous restons sur la pensée, en nous coupant de l'écoute des besoins. C'est cet animal qui symbolise un être coupé de ses besoins, qui a du mal à établir un lien entre sa tête et le centre de ses émotions. Ne comprenant pas ses propres émotions, il n'écoute pas plus les émotions et besoins de l'autre, et va donc souvent se montrer maladroit dans ses expressions, parfois malgré lui d'ailleurs.

Ce qui nous rend girafe, c'est de nous relier aux sentiments et aux besoins, les nôtres d'abord, et donc ceux de l'autre. C'est se dégager de la tête pour écouter le langage du cœur et des tripes. C'est se mettre en état d'accueillir l'autre. Cela se fait aussi en se détachant des croyances figées. 

C'est difficile car, quand nous écoutons quelqu'un nous sommes forcément confrontés au monde de ses croyances. On entend " Personne ne s'intéresse à mon travail". Et ces convictions viennent renforcer les nôtres, et nous mettent en risque de nous entraîner dans le jeu " Qui a tort? Qui a raison?". Pour se faire girafe, et non chacal, c'est à ce moment que l'on va quitter les croyances pour parler des besoins. 

Ces besoins sont des besoins universels, qui peuvent concerner : le besoin de prendre soin de ce qui vit (eau, nourriture, santé), le besoin de sécurité (amour, paix, respect), le besoin d'authenticité (prendre ses responsabilités, ouverture), le besoin de compassion (chaleur, humanité), le besoin de justice (égalité, équité), le besoin d'appartenance (échange, partage, reconnaissance), le besoin d'autonomie (créativité, liberté), le besoin de sens (beauté, harmonie, spiritualité).

Pour être à l'écoute des besoins, et ne pas s'enfermer et se perdre dans la guerre des croyances, un secret : utilisons nos oreilles de girafe !

Un message plus que jamais d'actualité, non?

 


L'organigramme ou l'élégance

_DSC3337bisJe recevais cette semaine pour le cycle de conférences de PMP sur l'innovation managériale deux invités de choix : Bernard Stirn, Président de l'Opéra de Paris, et Benjamin Millepied, directeur de la danse de puis un an. Le thème : Comment manage-t-on une institution et un corps d'élite. 

Echanges passionnants pour une belle rencontre. 

Benjamin Millepied, qui est revenu des Etats-Unis l'année dernière pour le poste, après avoir quitté la France à 16 ans, nous a avoué avoir découvert à l'Opéra de Paris un mot qu'il ne connaissait pas : le mot "organigramme". Toutes ces cases, ces hiérarchies, on comprend que cela l'effraie. Il est convaincu, il nous l'a dit, que " la hiérarchie n'amène pas au respect des autres".

Il a vite quitté le bureau qu'on lui a attribué pour se balader partout dans les locaux et cheminer avec son ordinateur au milieu des employés et des danseurs. Pour lui, ce système de bureaux fermés est d'un autre âge.

Il a envie de tout changer, de donner de l'air à cette atmosphère trop fermée; de libérer les énergies et d'enseigner aux danseurs à oser être eux-mêmes et à libérer leurs personnalités. 

Cela veut dire quoi?

La France est à l'origine du ballet, depuis Louis XIV, et a créé tous les grands ballets classiques. Mais la danse est devenue un monde trop rigide, enfermé dans des règles et des standards qui normalisent. Ce que veut Benjamin Millepied c'est retrouver un mot qu'il connaît mieux que celui d'organigramme : l'élégance. Cette élégance qui redonne de l'individualité au danseur, qui simplifie ( il est adepte de "Less is More", la simplicité préférable à la complexité).

EleganceRetrouver l'élégance c'est retrouver la personnalité du chorégraphe et du danseur, qui apportent leur style, qui créent. C'est cette création qu'il veut favoriser, faire émerger, et faire pousser les talents de demain qui vont sortir de cette école de danse de l'Opéra de Paris, gratuite depuis sa création (unique au monde). L'école, d'où tout part, et qu'il considère comme primordiale dans le dispositif, car c'est la formation qui construit le ballet de demain.

Il nous a cité Fred Astaire pour illustrer ce qu'il veut faire. 

Pour lui, l'objectif n'est pas de se replier frileusement sur la seule protection du classique, du patrimoine du ballet, mais d'abord d'être dans le présent, et de donner envie de demain, de créer le futur, avec le public d'aujourd'hui et de demain.

Ce public il veut aller le toucher par tous les canaux, et s'intéresse au digital : il a créé la "troisième scène", plate-forme numérique de programmes vidéos de danse.

Remplacer l'organigramme par l'élégance, et donner à tous l'envie de demain : voilà la belle leçon de management de Benjamin Millepied.

Alors, on danse?


L'utopie des règles

ReglesOn a tendance à souvent critiquer la bureaucratie, pourtant nous en avons de plus en plus, et pas seulement dans les administrations publiques, car cette bureaucratie est tout aussi présente dans les entreprises privées. Comme si nous avions le sentiment qu'opérer dans un cadre de règles et de "process" formalisés, avec des hiérarchies, des rôles, de responsables impersonnels, exerçaient sur nous une sorte d'attrait caché. On invente chaque jour des jobs qui consistent à établir des règles, des contrôles, des interdits, des procédures, et il y en a de plus en plus.

C'est la thèse de David Graeber, dans les essais réunis dans "Bureaucratie". Il est l'inventeur du concept de "Bullshit job" (jobs à la con).

Ce qui est rassurant dans les procédures bureaucratiques, c'est leur impersonnalité, leur côté froid, sans âme : elles sont simples, prévisibles, elles traitent tout le monde de la même façon. Cela nous permet de traiter avec d'autres êtres humains sans se livrer ni besoin d'interpréter. Comme une transaction à un guichet : je peux mettre l'argent demandé sur le comptoir sans avoir à me soucier de ce que pense la caissière. C'est commode et pratique.

Mais David Graeber explore une autre dimension et fait l'hypothèse que l'idée que nous nous faisons de la rationalité, de la justice, et même de la liberté, repose sur ce type de relations impersonnelles caractéristiques de la bureaucratie.

L'origine remonte à loin (Platon, Aristote) : les traditions intellectuelles occidentales ont toujours considéré que les fonctions rationnelles des êtres humains existent pour nous empêcher d'être les victimes de nos bas instincts. Nos pulsions sont bestiales, et nos facultés d'imagination peuvent nous rendre antisociaux. La Raison est donc là pour être la force morale qui tient en respect notre nature inférieure, et l'empêche de conduire au chaos. Puis le concept a évolué : la rationalité devient un instrument, une machine, un moyen de calculer comment atteindre un objectif, de la façon la plus efficace possible, sans que pour autant cet objectif ne soit évalué en termes rationnels. La Raison, c'est alors la meilleure façon d'obtenir ce que nous voulons. 

Dans les deux cas, la rationalité  est extérieure aux désirs et aux passions. Mais dans le premier cas elle  freine les passions, dans le deuxième elle facilite les choses.

Ces deux acceptations de la rationalité restent présentes, selon David Graeber, et c'est là toute l’ambiguïté :

" Parfois la rationalité est un moyen, parfois elle est une fin. Parfois elle n'a rien à vois avec la morale, parfois elle est l'essence même du juste et du bon. Parfois elle est une méthode pour résoudre des problèmes, parfois elle est elle-même la solution de tous les problèmes possibles".

Croire que la rationalité est l'application de la pensée pure, imperméable aux émotions, est une erreur. Les psychologues cognitifs ont montré que la pensée pure séparée des émotions n'existe pas. Un être humain sans émotions serait incapable de penser.

Alors c'est quoi cette histoire de rationalité? N'est ce pas plutôt une forme d'arrogance, où nous allons qualifier d' "irrationnels" ceux qui ne sont pas d'accord avec nous, en indiquant qu'ils n'ont pas simplement tort, mais qu'ils sont cinglés. Ainsi la rationalité se sacralise, devient une vertu politique que l'on n'a pas le droit de contester. D'où le triomphe de la bureaucratie. 

C'est précisément ce que David Graeber appelle "l'utopie des règles". 

La bureaucratie mécanique et impersonnelle crée des "jeux", avec des "règles". Dans presque toutes les situations où nous nous trouvons il y a des "règles". Ces règles ne sont pas toujours explicites mais nous les suivons (d'où cette notion d'"utopie des règles"). Alors que l'on pourrait appeler "jeu" la libre expression des énergies créatrices, l'improvisation même,  "les jeux" de la bureaucratie sont faits de règles. 

D'où en dernière analyse, selon David Graeber :

" L'attrait de la bureaucratie, c'est la peur du jeu".

Nous en arrivons à une idée bureaucratisée de la liberté qui nous entraîne vers le rêve d'un monde où le "libre jeu" est cerné de toutes parts, où toutes les facettes de la vie sont cernées par des "règles". Un monde idéal où chacun connaît les "règles" et respecte "les règles". Fantasme utopique et illusion.

Et c'est ainsi que "la bureaucratie est le moyen principal qu'utilise une infime partie de la population pour extraire la richesse de nous tous". 

Ces situations où la bureaucratie des règles crée ce monde "idéal", on le connaît aussi dans nos entreprises, qui veulent ainsi réglementer la "gestion de projet", le "Programme Management",...

A grande échelle dans la société, en arrive à une situation dans laquelle l'effort pour se libérer du pouvoir arbitraire finit par produire encore plus de pouvoir arbitraire.

Résultat :

" Les réglementations étouffent la vie, des gardes armés et des caméras de surveillance apparaissent partout, la science et la créativité sont étranglées et nous passons tous une part croissante  de nos journées à remplir des formulaires".