Problema

NavigateurManager dans l'entreprise, c'est apporter des réponses et agir pour régler des problèmes. Les consultants aussi sont sur le pont pour s'occuper des problèmes. 

Je lis dans le livre de Pierre-Olivier Monteil sur " Ethique et philosophie du management" une explication éclairante sur ce mot "problème":

" Le mot problème vient du grec problema qui a le sens concret de "promontoire". Il évoque la situation du navigateur qui, depuis son bateau, discerne une côte escarpée et potentiellement périlleuse. pour lui, il n'est bien sûr pas question de disperser cet écueil à la dynamite, mais de le mesurer, de le contourner, de le comprendre, de faire avec".

Je reprend cette citation lors d'un séminaire avec des managers: Face aux difficultés et aux "problèmes" que pose le management, il ne suffit pas d'opposer la "culture du résultat", et de considérer les autres, mes collaborateurs, comme des moyens pour atteindre "mes résultats", mais plutôt de faire reposer ma pratique managériale sur le consentement de ceux sur lesquels elle s'exerce.

 Le management n'est plus alors celui qui s'exerce sur les autres, mais un management avec.

C'est précisément ce que Pierre-Olivier Monteil appelle l'éthique du management, c'est à dire un management par le consentement plutôt que par la contrainte.


Tous héros !

HEROSSommes-nous dans une époque anti-héros?

La situation est paradoxale : D'un côté nous recherchons des héros, des sauveurs, et nous nous plaignons que ceux qui nous dirigent, y compris au plus haut niveau de l'Etat (suivez mon regard), manquent de grandeur; Et de l'autre, le mot "héros" est souvent utilisé péjorativement. Le héros, c'est celui qui fait le malin. Dans les équipes professionnelles, celui "qui se prend pour un héros" est celui qui énerve les autres. Au point que l'on peut se convaincre, dans nos entreprises, qu'il vaut mieux faire comme tout le monde, ne pas trop se faire remarquer, ne pas prendre trop de risques. Et notre entourage va nous encourager à nous regarder comme moins talentueux, moins capable, moyen. Certains managers vont ainsi exceller à faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils ont besoin d'eux, car ils ne peuvent pas se débrouiller tout seuls (sinon ils seraient managers à la place du manager). Et l'on peut tomber alors dans une forme d'infantilisation.

C'est pourquoi il n'est pas facile de se prendre pour un héros.

Il est donc paradoxal de vouloir encourager chacun à se prendre pour un héros.C'est pourtant en se montrant "héros" que l'on prend vraiment sa vie en main. Pour cela, il ne s'agit pas de se prendre pour Superman, mais simplement de cesser de croire que, face à n'importe quel problème que l'on rencontre, il faudrait que "quelqu'un devrait s'en occuper" : mon chef, le gouvernement, n'importe qui, mais pas nous. Car on se sent trop faible, non autorisé, incapable, de régler soi-même ce problème. Imaginons un instant une entreprise contaminée par de tels comportements; Pas très difficile car ces entreprises, ces équipes, existent; On en connaît tous, non?

Une fois que l'on s'est convaincu que nous sommes un héros, avec une vie unique de héros, nous allons rencontrer des figures, des archétypes, qui sont des repères de notre voyage, qui nous attirent ou nous repoussent. 

Carol S.Pearson en présente six dans son livre " The hero within". Ces six archétypes, nous les rencontrons tous, à un moment où à un autre, dans notre voyage. Et si nous les connaissons, nous avons plus de chances de vivre bien ce voyage.

L'innocent : C'est l'état de grâce qui précède la chute. Pour l'innocent le monde existe pour sa satisfaction; c'est un comportement naturel chez l'enfant; chez l'adulte, cela ressemble à la négation de la réalité. L'innocent est l'archétype pré-héroïque ou post-héroïque. Quand nous sommes dans cet archétype nous sommes dans la confiance.

L'orphelin : C'est celui qui affronte la réalité de la chute, la déception. Il recherche la sécurité. Il a peur d'être exploité, abandonné. Il se sent impuissant. Il a un vif désir de retourner à l'innocence originelle. Il se sent victime d'un environnement hostile. Il va apprendre de l'adversité. Il recherche une hiérarchie, de la bienveillance. 

L'altruiste : C'est la victime. Il apprend à donner, à s'engager pour les autres.

Le guerrier : C'est celui qui mène son combat. Il apprend à lutter pour se défendre; il veut changer le monde à son image. Il poursuit un but personnel. Cela peut le rendre égoïste, matérialiste, si il n'écoute pas assez l'altruiste.

Le vagabond : Il entreprend de se retrouver. Il repart à l'aventure. Il va à la rencontre de son indépendance. Il veut se retrouver lui-même en dehors des autres. C'est un archétype de solitude, qui fait sortir du troupeau, avancer, se lancer, prendre le risque.

Le magicien: C'est celui qui apprend à se mouvoir avec l'énergie de l'univers. Il atteint une forme de sagesse. 

Dans chaque situation, tout au long de notre voyage de héros de notre vie, nous rencontrons tour à tour chacun de ses archétypes. Nous en oublions certains, nous nous bloquons sur d'autres. C'est en allant à la rencontre de chaque archétype que nous avançons. 

Vivre son voyage de héros, c'est trouver ce qui nous rend unique. Nous avons besoin d'être le vagabond pour entreprendre le voyage; nous avons besoin du guerrier pour prendre des initiatives et décider; nous avons besoin de l'innocent pour retrouver le goût et accepter le monde; nous avons besoin de l'orphelin pour survivre aux difficultés du parcours; nous avons besoin de l'altruiste pour être généreux; nous avons besoin du magicien pour transformer notre vie, pour prendre la responsabilité des choix de notre existence.

Nous sommes tous les héros de notre vie.

En avant !

 


Sapere Aude !

 

SapereAudeJe lis dans le journal de Julien Green à la date du 4 août 1946 :

" Le jour où un homme se rend compte qu'il ne pourra jamais tout savoir est un jour de deuil. Puis vient le jour où le soupçon l'effleure qu'il ne pourra même pas savoir beaucoup de choses, et enfin l'après-midi automnale où il lui apparaît qu'il n'a jamais très bien su ce peu qu'il croyait savoir".

Mais, malgré ce peu que l'on sait, s'exprimer en tant qu'individu, s'exprimer pour soi, est un don que beaucoup n'osent utiliser. Kant l'exprimait déjà avec force, en répondant à la question "Qu'est-ce que les Lumières?" en 1784. Cela mérite relecture (le texte complet figure dans le numéro hors série de L'OBS sur "les Lumières - Un héritage en péril") : 

" Les Lumières se définissent comme la sortie de l'homme hors de l'état de minorité, où il se maintient par sa propre faute. La minorité est l'incapacité de se servir de son entendement sans être dirigé par un autre. Elle est due à notre propre faute quand elle résulte non pas d'un manque d'entendement, mais d'un manque de résolution et de courage pour s'en servir sans être dirigé par un autre. Sapere Aude, aie le courage de te servir de ton propre entendement ! Voilà la devise des lumières".

Cette formule latine, Sapere Aude, est attribuée à Horace, mais reste associe à ce texte de Kant. 

" La paresse et la lâcheté sont les causes qui expliquent qu'un si grand nombre d'hommes, alors que la nature les a affranchis depuis longtemps de toute direction étrangère, restent cependant volontiers, leur vie durant, mineurs; et qu'il soit si facile à d'autres de se poser comme leurs tuteurs. Il est si commode d'être mineur. Si j'ai un livre qui me tient lieu d'entendement, un directeur qui me tient lieu de conscience, un médecin qui juge de mon régime à ma place, etc, je n'ai pas besoin de me fatiguer moi-même. Je ne suis pas obligé de penser, pourvu que je puisse payer; d'autres se chargeront pour moi de cette besogne fastidieuse. Que la plupart des hommes finissent par considérer le pas qui conduit à la majorité, et qui est en soi pénible, également comme très dangereux, c'est ce à quoi ne manquent pas de s'employer ces tuteurs qui, par bonté, ont assumé la tâche de veiller sur eux. Après avoir rendu tout d'abord stupide leur bétail domestique, et soigneusement pris garde que ces paisibles créatures ne puissent oser faire le moindre pas hors du parc où elles les ont enfermées, il leur montrent ensuite le danger qu'il y aurait à essayer de marcher tout seul".

Kant peut revenir; les enclos où nous nous enfermons, refusant d'être les héros de nous mêmes, sont encore présents, empêchant l'innovation d'éclore et de se développer. Et que dire de l'Etat, qui veut toujours nous protéger et tout décider à notre place ? Alors que cette formule nous aide à croire en notre propre force et notre propre volonté.

Sapere Aude !

C'est mieux que Nuit Debout....

 


Ouvrir les vannes collaboratives !

PernodRicardJ'avais déjà parlé ICI de ces patrons qui font du changement en mettant tout le monde en open space (plus de bureaux individuels). Dans ce cas là le patron de Siemens avait quand même sauvé 15 bureaux indivuduels.

Je retrouve, à en croire Les Echos du 12 février, le même truc chez Pernod Ricard, à l'initiative d'Alexandre Ricard, petit-fils du fondateur Paul Ricard, aux commandes du Groupe depuis un an. Marie-Josée Cougard, auteur de l'article a repéré " le nouvel étage de la direction au siège de la place ces Etats-Unis. Les bureaux individuels dont celui du patron, ont ainsi disparu, remplacés par un open space et des salles de réunion transparentes".

C'est une façon d'incarner la volonté de "casser les silos". Cela ne passe pas seulement par les changements des bureaux, mais aussi les réseaux sociaux : tout est partagé entre les filiales sur l'intranet, "pour partager les bonnes pratiques"

Alexandre Ricard y va fort: il a supprimé des reportings , et considérant qu'un plan stratégique c'est pour au moins trois ans, supprimé aussi l'exercice de plan stratégique annuel. Et pour pouvoir constater les effets sur les marchés en direct il est neuf mois sur douze ailleurs qu'à paris.

Encore un patron qui donne cette impulsion sur le collaboratif et le terrain. Et comme toujours correspondant à une nouvelle génération '(il a 43 ans). 

Il le dit lui-même : " On ouvre les vannes du collaboratif".

Le collaboratif est en train d'être la marque du moment.

Et nous on fait quoi dans nos entreprises?


Penser à plusieurs

CollectifVaut-il mieux penser seul ou à plusieurs? 

L'intelligence collective, ce "fourmi management" dont j'avais déjà parlé ICI, j'y reviens cette semaine en en parlant avec un expert convaincu des systèmes prédictifs, style "wisdom of crowds". Avec l'idée que l'activité de plusieurs et l'échange des idées est préférable, et surtout plus efficace, pour prévoir le futur, que la réflexion d'un seul.

C'était le thème du dossier de "Philosophie Magazine" de septembre dernier. Jean-Luc Marion est le philosophe choisi pour nous parler de "penser tout seul". Beau challenge. Et jean-Luc Marion y va fort :

" Penser à plusieurs-voilà une illusion, et même une dangereuse illusion. On peut, certes, débattre et discuter, mais pas produire de la pesnée à plusieurs". "A plusieurs, en fait, on ne pense plus, puisqu'on commence par trop admettre, sans remettre rien en cause. ".

Il remet en cause ces séances de "brainstorming" ( on n'ose pas dire thinking). Dans ces séances ce dont il s'agit de débattre reste très marginal par rapport à ce que tout le monde a déjà implicitement admis. " En un sens, la discussion ne commence que quand  il n'est déjà plus requis de penser, mais qu'il s'agit de simplement de rendre explicite ce dont tout le monde convenait déjà.".

Pour lui, " Penser réclame un retrait. C'est uniquement si je me retiens de répéter ce que dit tout le monde, si je laisse les choses apparaître, et donc si je m'extrais du cours du monde, que je peux tenter de dire quelque chose qui ne peut être dit que par moi". 

Mais la question est aussi de savoir quelle est la pensée la plus efficace.

Cédric Villani, mathématicien élu à l'Académie des Sciences en 2013, apporte une autre vision.

" La science en général, et les mathématiques en particulier, sont une discipline beaucoup plus collective que l'art et la philosophie. La plupart des écrits de recherche en mathématiques sont à deux ou trois auteurs. Ceci vaut dans la plupart des sciences. C'est un énorme changement par rapport à ce qui se passait il y a un siècle, où les articles écrits en solo étaient encore majoritaires. Ces pratiques collectives se sont mises en place pour des raisons d'efficacité. Les scientifiques d'aujourd'hui sont beaucoup plus spécialisés, mais ils ont des connaissances beaucoup moins étendue que leurs devanciers. Mais, du coup, ils sont aussi plus ouverts à des expérimentations collectives.".

Le collectif, l'intelligence collective : les mathématiciens ont pris de l'avance par rapport aux philosophes...

Et nous, alors ?


Pourquoi les meilleurs peuvent-ils tout rater ?

AirbusA380Pour rechercher des sauts de performance, des actions de progrès, on va chercher des "benchmarks", des exemples d'entreprises qui ont réussi et excellent dans une fonction. 

Mais on peut aussi s'inspirer de ceux qui ont raté ou failli rater.

En séminaire avec une équipe Projet d'ingénieurs de haut niveau, qui a du mal à fonctionner de façon suffisamment fluide, encombrée de process et de reporting budgétaire, j'évoque un cas exemplaire : celui de l'Airbus A380.

Vous vous souvenez peut-être de cet excellence technologique d'Airbus. 

C'est en février 1999 que naît Aérospatiale-Matra par privatisation de l'Aérospatiale. Le but : développer de nouveaux programmes d'avions avec des capitaux publics et privés, offrant une plus grande capacité d'investissement. Ainsi est créée EADS en 2000, avec un principe de parité franco-allemande. Mais en pratique ce sont les allemands qui vont prendre le leadership, en mettant des allemands ex DASA aux postes clés de management. Louis Gallois, un français, prend néanmoins la tête du Groupe EADS. 

Toute la difficulté de ce management va apparaître avec le programme de l'A380. 

L'A380 est une prouesse technologique, ce qui fait d'ailleurs un peu peur aux ingénieurs qui ont encore le souvenir de la performance technologique d'un précédent , le Concorde, à l'origine de pertes abyssales dans l'exploitation. 

L'A380 est un avion trés gros porteur, pouvant accueillir 600 passagers, et 150 tonnes de fret. C'est l'avion le plus silencieux de sa catégorie. Il consomme 20% de carburant en moins que l'A330, car plus léger. Il permet de voler à 900 km/h et a un rayon de 15.400 kms, permettant de relier New-York à Hong-Kong sans escale.

La gestion de projet dans l'aéronautique, et notamment chez Airbus, est considérée comme exemplaire pour toutes les industries. L'aéronautique, c'est du sérieux.

Le budget d'investissement de départ est de 8 milliards d'euros. On finira à ....18 Mds d'€. 

Car cette prouesse d'ingénieurs a failli ne jamais aboutir.

La production est partagée entre les sites industriels allemands, à Hambourg, et français, à Toulouse. Toulouse a en charge l'assemblage, et les allemands vont réclamer des tâches plus "nobles" dans l'affaire, et notamment le câblage électrique. C'est un morceau délicat, un vrai challenge : L'A380 est composé de trois millions de pièces détachées. Leur câblage est délicat : Alors qu'il fallait 18 kms de câbles pour un A320, il en faut 350 kms pour un A380. 

Or, l'usine de Hambourg rencontre des difficultés dans cette production, mais n'en parle pas (fierté?). Elle cache ces difficultés. L'humain, les petites jalousies, viennent mettre des grains de sable dans la superbe machine. 

Une autre des causes des problèmes est aussi que les deux sites n'utilisent pas les mêmes systèmes informatiques, ce qui crée des problèmes d'intégration, qui vont être décisifs. Et puis les ifertés nationales vont aussi contribuer à des manifestations de "nationalisme industriel" qui vont fragiliser la coopération des équipes françaises et allemandes. 

Au point que les deux équipes en viennent à s'étriper; chacune accuse l'autre.

Sentant les difficultés et les retards de l'usine de Hambourg, une équipe d'ingénieurs de Toulouse décide de se rendre sur place pour observer les méthodes de câblage des allemands. A son arrivée, on leur interdit de monter dans l'avion, les syndicats se mobilisent pour les bloquer. Les membres de l'équipe vont donc rentrer à Toulouse sans avoir réussi à remplir leur mission.

Le verdict, c'est quand la cabine arrive de Hambourg à Toulouse pour l'assemblage final, en 2006 : Les câbles sont trop courts pour pouvoir être raccordés avec les autres parties de l'avion. Stupeur !

C'est le désarroi. Un nouveau patron de programme est nommé en catastrophe, Rüdiger Fuchs, en juin 2006.

De nombreuses décisions sont prises : harmonisation des systèmes informatiques, envoi d'une équipe commando de 2000 compagnons allemands à Toulouse pour câbler à la main les seize premiers avions concernés, pour essayer de rattraper les retards. Les cadences sont aussi augmentées à Hambourg, pour réduire le délai d'attente des clients.

A partir de 2007, la sérénité revient. Après avoir imaginé de rapatrier toute la production à Toulouse, la Direction réorganise les deux sites. Hambourg reprend confiance. Les avions vont enfin être livrés progressivement.

Mais, comme le dira le management du Groupe à cette époque : " On n'est pas passés loin de la catastrophe ! ".

Ce genre d'histoire nous aide à réfléchir dans d'autres circonstances, et peut aider nos équipes Projet à comprendre avant qu'il ne soit trop tard ce qui les empêche de réussir, et pourrait les mener à l'échec assuré.

Quand tout est prévu, quand les process sont là, quand les experts sont en place, qu'est-ce-qui peut tout faire rater ? Les jalousies, les incompréhensions, le manque de confiance, d'écoute, de respect. Autant de facteurs humains qui peuvent, si on les néglige, nous faire " pas passer loin de la catastrophe".

Voilà un bon thème pour un séminaire d'équipe Projet.

Comment remettre de l'humain pour réussir?

 


Risquer la confiance

RisquePour inspirer confiance à ses clients, il faut faire le dos rond, être toujours d'accord avec lui, le servir...

Euh, vraiment ? C'est de la confiance ou de la servilité?

Peut-être que la vraie confiance, c'est de prendre des risques, de créer une vraie relation de respect.

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois.

Vous la trouverez ICI.

Prenez le risque de la confiance....


Les oreilles de la girafe

GirafeMarshall Rosenberg, psychologue américain, père de la Communication Non Violente (CNV), utilise deux figures animales pour nous faire comprendre le concept d'empathie, et comprendre les deux plans où nous pouvons mettre notre attention : la girafe et le chacal.

La girafe représente le langage du cœur. C'est l'animal terrestre qui a proportionnellement le plus gros cœur, ce qui lui donne l'image de la bienveillance. Son long cou lui donne aussi le recul, et élève sa vision. Ses grandes oreilles lui permettent de mieux écouter. Voilà tout le symbole de l'empathie et de la bienveillance.

Le chacal, lui, est l'animal qui a mauvaise réputation. Il est de nature opportuniste, et devient volontiers charognard. Lui aussi a de grandes oreilles pour entendre, mais il symbolise la communication des personnes qui sont d'abord occupées par la satisfaction de leurs seuls besoins propres. Elles entendent, comme on le dit, "ce qu'elles ont envie d'entendre".

Ces deux animaux symbolisent alors deux postures très différentes dans notre façon d'écouter l'autre.

Quand elle tourne ses oreilles vers l'autre, la girafe perçoit alors le malaise de l'autre, et va se concentrer sur ses sentiments et ses besoins. C'est justement l'attitude empathique, qui est cette capacité de s'identifier à l'autre, de comprendre sa souffrance, d'accueillir les émotions qui l'habite, sans pour autant ressentir soi-même la douleur. C'est une attitude détachée qui permet de rester relié à l'autre sans prendre part à sa douleur (ce qui serait alors de la compassion).Cette compréhension manifestée par la girafe est empreinte de bienveillance, d'écoute, d'ouverture. Exemple de paroles : "As tu besoin d'aide?".

Le chacal procède différemment : en tournant ses oreilles vers l'autre, il se sent agressé, exprime de la colère. Le chacal va plutôt se défendre des paroles de l'autre qui ne servent pas ses besoins propres, par des accusations, des menaces, des mensonges, des tentatives de dévalorisation. Exemple de paroles d'un chacal : " Comment puis-je travailler avec toi et te faire confiance? Tu n'es même pas capable de tenir tes engagements !". 

Ce qui nous rend chacal, c'est l'expression de jugements et de croyances. Nous restons sur la pensée, en nous coupant de l'écoute des besoins. C'est cet animal qui symbolise un être coupé de ses besoins, qui a du mal à établir un lien entre sa tête et le centre de ses émotions. Ne comprenant pas ses propres émotions, il n'écoute pas plus les émotions et besoins de l'autre, et va donc souvent se montrer maladroit dans ses expressions, parfois malgré lui d'ailleurs.

Ce qui nous rend girafe, c'est de nous relier aux sentiments et aux besoins, les nôtres d'abord, et donc ceux de l'autre. C'est se dégager de la tête pour écouter le langage du cœur et des tripes. C'est se mettre en état d'accueillir l'autre. Cela se fait aussi en se détachant des croyances figées. 

C'est difficile car, quand nous écoutons quelqu'un nous sommes forcément confrontés au monde de ses croyances. On entend " Personne ne s'intéresse à mon travail". Et ces convictions viennent renforcer les nôtres, et nous mettent en risque de nous entraîner dans le jeu " Qui a tort? Qui a raison?". Pour se faire girafe, et non chacal, c'est à ce moment que l'on va quitter les croyances pour parler des besoins. 

Ces besoins sont des besoins universels, qui peuvent concerner : le besoin de prendre soin de ce qui vit (eau, nourriture, santé), le besoin de sécurité (amour, paix, respect), le besoin d'authenticité (prendre ses responsabilités, ouverture), le besoin de compassion (chaleur, humanité), le besoin de justice (égalité, équité), le besoin d'appartenance (échange, partage, reconnaissance), le besoin d'autonomie (créativité, liberté), le besoin de sens (beauté, harmonie, spiritualité).

Pour être à l'écoute des besoins, et ne pas s'enfermer et se perdre dans la guerre des croyances, un secret : utilisons nos oreilles de girafe !

Un message plus que jamais d'actualité, non?