La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.


Psychopathe au volant

PsychopatheUn psychopathe, c'est le genre de type qu'on n'aimerait pas trop croiser a priori...

C'est quelqu'un (selon cette source) qui souffre d'un important trouble du comportement se traduisant par un comportement anti-social. 

Il agit de manière très impulsive, dans le but de « détruire » psychologiquement et/ou physiquement l’individu. Ce comportement destructeur n’entraîne chez le psychopathe aucun sentiment de culpabilité. Parmi les symptômes de la psychopathie on relève : l’indifférence, l’irresponsabilité, l’absence de culpabilité, et les comportements asociaux avec autrui.

Alors lire dans Les Echos week-end du 5 mai la déclaration suivante d'un patron du CAC 40 " Je suis un psychopathe de la performance", ça fait froid, non ? 

C'est comme ça qu'il est reconnu, par sa "culture de l'excellence". Sa méthode, selon le reportage de Maxime Amiot, "une quasi-persécution de ses équipes et des prises de risques calculées pour atteindre l'objectif". Et il cite ces "réunions minutées, où les les Powerpoint ne devaient pas dépasser trois slides et dix minutes". Sa devise : " Straight to the point". 

Et pour compléter le tableau : " Gare à ceux qui affichaient des contre-performances ; c'était l'assurance d'une lapidation publique instantanée". A un Directeur d'usine qui lui demande si il est satisfait de ses prestations il répond : " Oui, sinon vous ne seriez plus là". 

L'article l'appelle "L'autre Carlos", car c'est en effet de Carlos Tavares, le PDG de PSA qu'il s'agit.

Est-ce que cela fera rêver encore longtemps les nouvelles générations de managers de nos entreprises? 

L'avenir nous le dira.

 

 


Que nous dit le "Parvis des Gentils" ?

ParvisdesgentilsDans l’ancien et le nouveau testament, les gentils, du latin chrétien gentiles, désigne les païens, par opposition au peuple d’Israël, le peuple de Dieu. Le terme a évolué pour désigner les gens, les étrangers.

Dans la tradition juive, il y avait trois grandes cours qui précédaient le sanctuaire du Temple : le parvis des gentils, le parvis du Peuple de Dieu, et le parvis des prêtres. Dans la tradition chrétienne et l’architecture du Moyen-Âge, le parvis est la place devant la façade d’une église, d’une cathédrale. Une place largement ouverte pour rassembler une foule.

Le parvis des gentils représentait donc l’espace de ceux qui souhaitaient s’approcher du lieu le plus sacré, sans pouvoir accéder à l’enceinte intérieure car non-croyants.

Il symbolise dans nos temps modernes la mise en place d’un dialogue régulier du monde croyant avec le « monde de l’incroyance ».

Le 23 octobre 2012, les Pères du Synode des Evêques sur la Nouvelle Evangélisation ont voté une proposition du Pape Benoit XVI sur le « Parvis des Gentils », correspondant à une initiative pour se rendre proche des personnes éloignées ou en recherche du sens de la vie.

Au lieu d’être dans une volonté de forcer à croire les incroyants (on pense aux époques des missionnaires et guerres de religions), le parvis des gentils un espace ouvert qui offre au regard la possibilité de dépasser les limites des cloisons et des murs.

Le parvis d’Hérode était doté d’un mur de séparation peu élevé, qui interdisait aux Gentils l’accès à l’espace sacré. Les chrétiens symbolisent la destruction de ce mur. L’apôtre Paul, dans sa lettre aux chrétiens d’Ephèse, annonce la nouveauté du christianisme par cette affirmation : le Christ s’est dressé devant le mur de séparation pour le détruire, et « des deux peuples, Juifs et Gentils, il a fait un seul peuple ».

Cette image du « parvis des gentils » est donc dans le registre symbolique, et c'est ce qui nous intéresse aujourd'hui.

La structure fondée en 2012 a pour activité dominante l’organisation de rencontres internationales dans les grandes capitales européennes, sur les grands thèmes de la société.  

Le « Parvis des gentils » c’est la méthode du dialogue, le fait que deux discours, deux raisons, se croisent, se traversent l’une et l’autre réciproquement pour s’enrichir dans le dépassement d’une dialectique d’opposition.

Le dialogue est authentique quand les discours sont reconnaissables et reconnus, et que leur entrelacement conduit à un approfondissement du sens et des valeurs.

Il ne s’agit pas dans ces rencontres entre croyants et « gentils » d’appliquer la technique du duel, du latin bellum, ces combats à l’arme blanche qui conduisent à l’élimination de l’autre perçu comme adversaire, mais bien au contraire celle du duo dans lequel des voix qui parfois appartiennent aux antipodes sonores, comme la basse et le soprano, réussissent à créer une harmonie sans toutefois renoncer à leur identité propre, sans se décolorer.

Un autre symbole peut être évoqué : celui des « veilleurs » de la tradition juive. Il s’agit de ceux qui dans la nuit avaient pour mission de veiller et de réveiller, ce qui était le rôle à la fois des sentinelles et des prêtres qui priaient dans le temple. Il s’agit de réveiller les tensions, les inquiétudes. Sans cette inquiétude on risque de perdre la notion de futur et le principe de l’espérance. L’homme inquiet ne se referme pas sur l’immédiateté de l’existence humaine et il laisse la possibilité au mystère pour l’interroger et par là s’interroger lui-même. C’est précisément ce que souhaite le « Parvis des gentils » : réveiller l’inquiétude. Il s’agit de remettre l’interrogation au cœur de la réflexion commune. Il invite à une saine inquiétude intérieure

Le grand objectif du « Parvis des Gentils » est d’aider croyants et incroyants à poser les bonnes questions pour réveiller l’inquiétude. Le « Parvis » se veut ainsi une « ouverture sur l’autre rive », pour découvrir l’infini, l’éternité, ce qui s’étend au-delà de l’horizon.

Le « Parvis des Gentils » est le symbole du besoin d’accueil et de dialogue que représente le « gentilhomme ».

De quoi donner envie d'adopter cette attitude de "gentil".


Communiquer avec bienveillance : le secret de la CNV

CommunicationPartant de la conviction profonde que notre nature nous porte à aimer donner et recevoir dans un esprit de bienveillance, Marshall B. Rosenberg à conceptualisé et développé une pratique du langage et de la communication qui vise à renforcer notre aptitude à conserver nos qualités de cœur, même dans des situations éprouvantes ou de conflits. Il a appelé cette pratique la "Communication Non Violente" (CNV). Ce modèle part des prémisses que nous avons tous des besoins fondamentaux semblables et que nous sommes capables de montrer de la bienveillance à l'égard de nos propres besoins et de ceux de nos semblables.

Ce modèle de la CNV nous engage ainsi à reconsidérer la façon dont nous nous exprimons et dont nous entendons l'autre. Les mots que nous employons deviennent alors des réponses et des expressions réfléchies, émanant de de la prise de conscience de nos perceptions et de nos émotions.Cela consiste dans tout échange à être à l'écoute de nos besoins et de ceux d l'autre.

De nombreuses situations de conflits et d'incompréhensions, par manque d'écoute, peuvent être ainsi résolues par ce modèle. Au point que l'on peut être encore étonnés que tant de managers ignorent encore celui-ci.Ou l'oublient.

Mais en quoi consiste ce modèle ?

Il est représenté dans le schéma ci-contre.

CNV

Il comprend quatre composantes sur lesquelles nous focalisons notre attention.

  1. Observation objective de la situation, sans jugement: les faits.
  2. Les sentiments : qu'éveillent cette situation (qui ne sont ni des jugements ni des interprétations)
  3. Les besoins : cette étape permet de les prendre en compte; ce sont nos motivations, nos aspirations. Il s'agit de nos besoins propres (et non "j'ai besoin que tu..")
  4. Les demandes que nous formulons pour satisfaire ces besoins; ces demandes sont négociables et ouvrent le dialogue avec autrui.

Ce modèle vaut pour la compréhension de nos propres sentiments et besoins, mais aussi celle des sentiments et besoins de l'autre. 

La démarche est alors simple :

J'observe un comportement concret qui affecte mon bien-être,

Je réagis à ce comportement par un sentiment,

Je cerne les désirs ou besoins qui ont éveillé ce sentiment,

Je demande à l'autre des actions concrètes qui contribueront à mon bien-être.

La démarche va consister à exprimer les quatre composantes nous concernant, puis à accueillir les quatre composantes dans l'expression de l'autre en utilisant nos quatre composantes.(ou l'inverse, ça marche aussi).

Simple, mais pas si simple.

Pour aller plus loin on a l'ouvrage de référence de Marshall B. Rosenberg " Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) - Introduction à la communication non violente".

Les vidéos de Marshall B. Rosenberg, comme ICI.

Et aussi une association pour la communication non violente. 

J'avais aussi fait un post sur la girafe et le chacal ICI. C'est la girafe qui nous apprend à écouter.

Au-delà du modèle technique, la CNV, pour ses adeptes les plus inspirés, c'est de renouer avec une humanité commune et un état de compassion qui est naturel lorsque nulle violence n'est présente dans nos pensées ou dans nos cœurs. 

Ambitieux programme...

Il suffit d'y croire pour s'y mettre.


Les tiroirs de Bonaparte

TiroirsDe retour d'Egypte, et après le coup d'Etat du 18 Brumaire (9 novembre 1799), Bonaparte devient Premier Consul, dans une constitution écrite par lui et pour lui, lui donnant de nombreux pouvoirs. Dans sa biographie sur Bonaparte, Patrice Gueniffey consacre un chapitre à ses méthodes de travail et de "management". On comprend que Bonaparte n'aime pas le système des assemblées qui débattent et décident par vote (il est convaincu que c'est ce qui a miné la Révolution et empêché les bonnes décisions). Ce qu'il aime, c'est réunir les experts, écouter, réfléchir, et ensuite décider, plutôt seul, et surtout pas immédiatement, mais plus tard, après avoir intégré les avis. C'est un peu ce que l'on pratique aujourd'hui dans les sessions de brainstorming et d'intelligence collective...

C'est ainsi qu'avec Bonaparte il n'y a pas de conseil des ministres. Comme l'indique Patrice Gueniffey :

" D'abord parce que les ministres, conformément aux principes en vigueur depuis 1789, ne formaient pas un conseil qui eût possédé une existence collective". "Bonaparte préférait travailler en tête à tête avec ses ministres, ou dans le cadre de conseils d'administration qui portaient sur un dossier ou un domaine spécifiques et réunissaient, aux côtés du Premier consul, le ministre compétent, ses principaux collaborateurs et, éventuellement, des techniciens, ingénieurs des ponts et chaussées ou spécialistes des constructions navales. Chaque ministre venait avec ses dossiers, les présentait, répondait à d'éventuelles questions, puis remettait ses papiers au secrétaire d'Etat. Jamais la décision du Premier consul ne lui était notifiée sur le champ: Bonaparte ne s'était pas mis dans la sujétion de signer en conseil. Il prenait sa décision plus tard, et hors de la présence du ministre concerné, qui l'apprenait par Maret (le secrétaire d'Etat)".

Dans ce modèle, le travail avec les ministres et les différents conseils n'ont pour fonction que d'informer le Premier consul et lui permettre de prendre une bonne décision, sans qu'aucune des instances consultées y contribue formellement. Patrice Gueniffey cite Antoine Clair Thibaudeau, un des conseillers du Premier consul dans ses Mémoires : 

" Sous le Consulat, qui fut un temps d'organisation et où toutes les grandes questions furent agitées sous la présidence du Premier consul, il laissa le plus libre cours à la discussion. Souvent même, lorsqu'elle paraissait languir, il la ranimait. Le Conseil était composé d'hommes d'opinions très diverses: chacun soutenait librement la sienne, La majorité n'était pas oppressive. Loin de se rendre à son avis, le Premier consul excitait la minorité. Il laissait se prolonger pendant des heures entières des discussions qu'il aurait pu terminer en un quart d'heure".

Ainsi le Conseil d'Etat, qu'il a créé en 1799, n'est pas un conseil de gouvernement, qui posséderait son propre pouvoir d'initiative et de décision, mais un conseil du gouvernement, comme son auxiliaire.Les discussions au Conseil d'Etat, dont Bonaparte était le Président, étaient ainsi pour lui " une sorte de petite musique qui l'aidait à réfléchir".

Mais alors, c'est quoi cette histoire de tiroirs?

Cela fait référence à l'énorme quantité de travail que fournissait Bonaparte pour rester informé et se mêler de l'ensemble des dossiers, car il entrait dans les détails. Il disait que dans sa tête " les divers objets et les diverses affaires se trouvaient casés comme ils eussent pu l'être dans une armoire". Il passait enfin d'un sujet à l'autre en ouvrant et refermant les "tiroirs", ainsi cela permettait d'aborder un sujet nouveau sans que celui qu'il venait de quitter exerçât la moindre influence sur celui auquel il se consacrait maintenant. Ainsi disait-il : 

" Quand je veux interrompre une affaire, je ferme son tiroir, et j'ouvre celui d'une autre".

Mais le plus subtil, c'est quand on veut faire une pause de tous ces tiroirs qui s'ouvrent et se ferment. On voit bien le danger que cela peut représenter. 

Là encore, Bonaparte est de bon conseil :

" Veux-je dormir, je ferme tous les tiroirs, et me voilà au sommeil" 

Peut-être que cela pourrait marcher encore pour nos dirigeants d'aujourd'hui.....


Dans le milieu d'une forêt

ForêtDans le management, comme en d'autres occasions de la vie, le doute s'installe de temps en temps : dois-je choisir telle ou telle direction? Mes choix d'hier sont-ils encore les bons? On rencontre les deux types de personnages et de managers :

Ceux qui vont vous expliquer leurs "convictions", et pourquoi "on a toujours fait comme ça". Ceux-là, on va dire qu'ils sont déterminés, mais parfois aussi un peu bornés et têtus, non? Et est-ce qu'ils savent encore écouter, à force de tout juger à l'aune de ces "convictions"? Et en pensant toujours suivre le même but, de rater les virages, les "disruptions", les innovations.

Et puis il y a ceux qui sont toujours en train de douter, voire carrément comme ces philosophes de l'Antiquité qui affirmaient que la vérité ne peut être connue et que tout doit être soumis au doute (on les appelait, et on appelle ceux-là encore les sceptiques). Ceux-là changent d'avis, hésitent, cherchent une "synthèse" pour ne pas prendre de décision (on en connaît, non?). Mais on dira aussi qu'ils sont prudents, qu'ils ne prennent pas de décisions "à la légère". Avec le risque, en ne choisissant pas, de perdre des opportunités, de ne pas innover. 

Les deux attitudes sont donc à risque pour qui veut innover, et saisir les opportunités.

Alors, on fait quoi? Et quel rapport avec la forêt ? 

Cette image, c'est celle qu'utilise Descartes dans la troisième partie de son "Discours de la méthode". Cette troisième partie est précisément celle où Descartes s'interroge sur le sens de la vie et le moyen d'y trouver le bonheur. Et pour cela il il propose des "maximes". L'histoire de la forêt est dans la deuxième, où il évoque :

" ces voyageurs qui, se trouvant égarés en quelque forêt, ne doivent pas errer en tournoyant tantôt d'un côté, tantôt d'un autre, ni encore moins s'arrêter en une place, mais marcher toujours le plus droit qu'ils peuvent vers un même côté, et ne le changer point pour de faibles raisons, encore que que ce n'est peut-être été au commencement que le hasard seul qui les ait déterminés à le choisir; car par ce moyen, s'ils ne vont justement où ils le désirent, ils arriveront au moins à la fin quelque part où vraisemblablement ils seront ils seront mieux que dans le milieu d'une forêt".

Le bénéfice de cette attitude est pour Descartes de se " délivrer de tous les repentirs et les remords qui ont coutume d'agiter les consciences de ces esprits faibles et chancelants qui se laissent aller inconstamment à pratiquer comme bonnes les choses qu'ils jugent après mauvaises".

Donc, il vaut mieux choisir une direction et s'y tenir que de rester dans l'indécision.

Mais vouloir marcher vers un même côté, est-ce que cela ne va pas nous conduire à nous obstiner, comme mon manager avec ses "convictions"? Et qu'est ce que l'on fait si l'on veut changer d'avis?

En fait, toute la subtilité de la comparaison est dans le choix de cette forêt ( Denis Moreau, spécialiste de Descartes, en a fait le titre d'un de ses ouvrages, dans lequel je retrouve cette analyse). 

Car il suffit de se promener réellement dans une forêt pour rapidement comprendre que la ligne droite unique n'existe pas. Je vais partir d'un arbre A et me diriger vers un arbre B. Mais une fois arrivé à cet arbre B, je vois encore plein d'arbres autour de moi, et je ne dispose plus du point de repère qui me permettait de conserver ma première direction. Et je risque donc de tournoyer, et de rencontrer ces "repentirs et remords". 

Alors, que nous dit cette comparaison?

Elle nous enseigne justement à parcourir la forêt en choisissant un point B, un C, un D, dans le même alignement, et une fois arrivé à B, je vais choisir un arbre E, en continuité des autres; à chaque étape, je rajoute un arbre sur mon parcours. 

On comprend alors que le choix ne consiste pas à prendre une "grande" décision, unique, à laquelle on ne touche plus, mais à effectuer de petits pas, des choix modestes, les uns après les autres, et que c'est leur accumulation qui permet d'aller droit, sans décision spectaculaire. Cette maxime de Descartes est celle qui nous invite à nous défier des cette grandiloquence des grandes décisions stériles.La résolution est un travail du présent, dans chacun des petits choix, en maintenant chaque décision, même si on n'est pas certain qu'elle est la bonne; c'est la prochaine direction, le prochain arbre, qui me fera avancer. 

Cette attitude permet d'éviter de croire que "c'est gagné" (ou "c'est foutu"), parce que je me suis un jour engagé. Le choix est de trouver sa constance, ses valeurs peut-être, qui nous font avancer pas à pas.

Un petit tour en forêt pour trouver le chemin, voilà un sage conseil. 

Et garder le cap de cette philosophie cartésienne. Descartes qui dans ses "Méditations métaphysiques" nous avertit : " Je n'ai aucun droit de me plaindre".

Promenons-nous dans les bois,......Le loup n'y est pas...

 

 


Les sept erreurs du management

ErreurmanagementJean-Michel Palagos et Julia Maris sont tous deux en binôme pour diriger DCI (Défense Conseil International), une entité entreprise de service pour le Ministère de la Défense, pour accompagner le transfert de savoir-faire militaire français à l'International. Ils sont aussi tous deux anciens du cabinet du ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian. Il viennent de commettre un ouvrage de management que je découvre avec admiration. L'ouvrage part de cet épisode incroyable du projet de système informatique de paye des militaires, dit "projet Louvois", qui a été un échec retentissant : soldes non versés, erreurs de calculs, nécessité de tout recalculer à la main. Impressionnant ! 

L'ouvrage des deux auteurs n'est pas du tout polémique, et ne dit pas grand chose finalement sur ce qui s'est passé concrètement dans ce projet. Par contre il en tire sept erreurs de management, et de prise de décision, qui deviennent des alertes pour tout manager, que ce soit dans le monde public ou privé. Et ces sept erreurs sont argumentées à l'aide de nombreux exemples tirés de lectures de Harvard Business Review, d'auteurs américains, et d'entreprises américaines. Cela vaut la peine d'y aller voir.

le livre s'appelle : " Diriger en ère de rupture - Brouillard et solitude" avec un illustration de couverture troublante, d'un petit bonhomme entre deux montagnes qui a du mal à trouver l'équilibre... Palagos

Le brouillard, c'est celui dans lequel tout dirigeant évolue. On est confronté à l'incertain, rien n'est prévisible. Et la solitude c'est celle du dirigeant qui à un moment ou à un autre doit décider.

Les auteurs militent d'ailleurs pour un modèle de management qu'ils pratiquent chez DCI : le fonctionnement en binôme pour diriger, qu'ils voient comme apportant une meilleure qualité de décision et un surplus d'énergie. Ce n'est pas la partie du livre la plus convaincante, car binôme ou pas, la direction d'entreprise prend aujourd'hui des formes qui recherchent de manière plus globale la mise en oeuvre de l'intelligence collective, la décentralisation, la délégation du management aux niveau du terrain, plutôt que de savoir si le chef est un ou deux.

Par contre, les sept erreurs qui sont décortiquées sont très pertinentes, et on comprend vite que le projet Louvois, et les fonctionnaires du ministère de la Défense, les ont commises toutes les sept !

Erreur 1 : L'aveuglement cognitif : conjurer le risque et l'incertitude - Imaginer qu'il fallait disposer d'un logiciel unique pour les trois armées, voilà le côté rationnel, c'est une évidence. Imaginer les risques et les anticiper, c'est une autre affaire. C'est le syndrome du "cygne noir" de Nassim Nicholas Taieb: Nous avons tendance à surestimer les informations factuelles dont nous disposons, à déformer rétrospectivement les événements, et à entretenir l'illusion de comprendre. En clair, nous nous croyons plus rationnels que nous ne le sommes vraiment.

Erreur 2: L'anarchie des objectifs: Dans le cas de Louvois, on voulait à la fois un système plus simple, mais aussi réorganiser, diminuer les effectifs (petite critique au passage de la RGPP de Sarkozy, Révision Générale des Politiques Publiques). Beaucoup d'objectifs, pas beaucoup de cohérence. Cette idée qu'on veut tout et son contraire. Alors qu'il vaut mieux avoir un objectif mieux défini.

Erreur 3: L'action à contretemps: C'est le sens du timing. Dans le cas de Louvois, c'est cet antagonisme entre le temps politique ( il faut annoncer des résultats rapides) et le temps technique (il faut du temps et les réalisations sont longues à bâtir pour être opérationnelles). Savoir trouver le bon tempo, ce n'est en effet pas si facile. 

Erreur 4: La tentation du management participatif: Les auteurs considèrent que cela dilue les responsabilités, et qu'il faut malgré tout un leader et un chef pour décider, et non un système trop participatif. Avec Louvois, on comprend que c'était le système parfait où personne n'était responsable de rien, vus les nombreux intervenants. La question c'est celle des responsabilités, et du qui. Comme dit un adage, " One neck to grab" (un cou à serrer). 

Erreur 5: L'illusion technophile: C'est cette illusion qui abdique l'entendement humain, qui fait trop confiance à la technologie. Là encore Louvois a l'air d'un bon modèle, car ce n'est pas la technologie elle-même qui a été mauvaise, mais la gouvernance des données elles-mêmes qui a été défaillante. 

Erreur 6 : L'orgueil des "têtes bien pleines": C'est cette croyance que l'erreur est interdite ( Failure is not an option). Les auteurs, eux-mêmes issus du même système scolaire d'élite, reconnaissent que nos dirigeants français n'ont presque jamais connus l'échec, issus de grands corps et ayant effectué des études brillantes. Ils font donc complètement l'impasse sur les vertus heuristiques de l'erreur. Ils sont dans l'image du "bon élève" qui ne se trompe jamais, qui applique à la lettre les règles établies. Ce refus de l'erreur provoque alors des attitudes néfastes, telles que la dissimulation, la créativité bridée, les mécanismes de routine et de défense, les difficultés à détecter à temps les potentiels désastres, et aussi le manque de franchise. Tout ça a caractérisé l'affaire Louvois.

Erreur 7: Le dogme de l'absence d'alternative: C'est la phrase de Margaret Thatcher, "There is no alternative ! " (TINA). C'est la posture du décideur qui est tellement sûr de lui qu'il n'est pas besoin d'imaginer un plan B. A l'inverse de toutes les démarches de "Scenario Planning" que citent les auteurs, et dont j'ai déjà parlé, comme ICI. Avec Louvois il n'y avait pas d'alternative, ni de plan B. En fait ne pas avoir de plan B, c'est finalement ne pas avoir non plus de plan A, car à la moindre chose qui ne se passe pas comme prévu, on perd tout. 

Toutes ces erreurs, on les identifie bien dans les projets qui dérapent, les décisions qui tournent mal. 

Intéressant de lire cet ouvrage entre les affres de la loi El Khomri et la nouvelle du Brexit. Là encore, on a affaire à tous ceux qui croient encore que "il n'y pas d'alternative".

On n'arrête pas de jouer à ce jeu des sept erreurs !

 


L'autorité n'est plus ce qu'elle était...

ChefCommentant le conflit social actuel Marcel Gauchet analysait dans Le Figaro vendredi dernier le rapport à l'autorité des français. 

Pour lui, le gouvernement qui emploierait la manière forte pour en finir avec tous les blocages ne serait sûrement pas soutenu par les français car : " Les solutions autoritaires ne font plus recette".

" Nos concitoyens souhaitent que chacun puisse librement exprimer  son mécontentement et défendre ses intérêts".

" Le principe d'autorité s'est effondré et le principe libéral s'est élargi et occupe tout l'espace. Le sentiment qui domine est celui de la liberté personnelle. L'esprit public refuse tout ce qui paraît porter atteinte à l'exercice de ses droits. On réprouve les blocages, mais on accepte de les subir. Regardez même à l'égard des casseurs, la condamnation est mitigée par le refus de les priver du droit de manifester. Les français n'aiment pas le libéralisme économique, c'est bien connu, mais ils se sont convertis à une sorte de libéralisme social pour lequel toutes les protestations sont légitimes".

Selon lui, les droits des minorités tendent à l'emporter sur l'intérêt collectif, ce qui fragilise forcément l'exercice d'un système démocratique.

Dans le management cette notion d'autorité subit les mêmes évolutions. L'autoritarisme n'est plus une façon efficace d'exercer le pouvoir et de commander. 

C'est Max Weber qui identifiait trois sources pour la légitimité ( citées ICI par exemple) qui ont toutes perdu de leur efficacité aujourd'hui :

  • la légitimité traditionnelle : c'est celle qui est acquise par tradition par le chef. En management on va appeler ça l'expérience. Cela ne passe pas très bien aujourd'hui car l'expérience de ce qui s'est fait avant nous paraît obsolète, plus "dans le coup"; 
  • la légitimité rationnelle : C'est celle qui se prévaut d'un savoir, de l'expertise de "celui qui sait"; Là encore ce savoir des experts est contesté, car "les sachants ne savent plus rien"
  • la légitimité charismatique : menton en avant, voix puissante, c'est la légitimité du chef "qui en a". C'est celle d'un pouvoir qui s'exerce en se montrant et en s'affirmant. Là encore cette forme est en désuétude. On préfère les chefs qui savent s'effacer, qui valorisent leurs collaborateurs, plutôt que ceux qui veulent toujours avoir raison sur tout.

Alors, si cette forme d'autorité ne marche plus, que peut-on faire? C'est l'anarchie, non?

Pierre-Olivier Monteil, dont j'ai déjà parlé ICI, propose une nouvelle définition de l'autorité plus conforme aux aspirations de notre temps, l'autorité comme une figure de don.

Cette nouvelle autorité va modifier la légitimité traditionnelle en proposant de chercher de nouveaux "sens" du passé. C'est le présent qui va aider à chercher dans le passé pour éclairer l'avenir.

Elle va aussi modifier la légitimité rationnelle en proposant non pas un savoir figé, mais une histoire qu'elle raconte, pour éveiller une curiosité chez l'interlocuteur.

Elle va aussi modifier la légitimité charismatique en proposant, non pas de se mettre en avant, mais d'aller remercier ceux et celles dont elle a reçu, qui lui ont donné cette gloire, et dont elle va faire bénéficier maintenant, comme un don généreux. Ce qui compte alors n'est pas la magie du charisme, mais ce que Pierre-Olivier Monteil appelle " le don léger accompli par la figure d'autorité". 

Ce qui fait la force de cette nouvelle autorité, c'est l'exemplarité. Cette exemplarité :

" ...se situe à l'opposé de celle d'un général Bonaparte franchissant le pont d'Arcole en héros, pour susciter cette sorte de court-circuit entre soi et soi qu'est l'abnégation. Si elle n'exclut pas le courage, elle s'en tient à suggérer à l'autre une manière de grandir par élargissement et approfondissement de sa propre compréhension de soi, celle-ci passant par une unité d'intention par laquelle le sens vif du présent réarticule expérience du passé et attentes à l'égard de l'avenir".

Dans cette vision, la figure d'autorité se manifeste dans l'échange et le don. Elle ne va pas chercher à rajouter des règles et des instructions pour se faire obéir, mais au contraire, de porter attention à la diversité des personnes et des situations, en apportant son style (le style résultant d'un certain usage de la règle, qui se réfère à elle, tout en introduisant un écart, une variante, dans son application). 

L'exemplarité va aussi se manifester par la propagation horizontale des réussites, incitée par la relation avec le manager. Le collaborateur sera d'autant plus curieux de ce qui se passe ailleurs que dans son environnement proche, son unité avec son chef, que le sens de son propre engagement ne sera pas exclusivement dicté d'en haut, mais s'enrichira au contact des réalisations de ses voisins. L'aiguillon de l'exemplarité devient alors facteur de cohésion.

Pierre-Olivier Monteil y voit un "processus circulaire aux effets cumulatifs"

" Amorcé de haut en bas dans le contexte du rapport hiérarchique, le cercle vertueux se prolonge ensuite dans les relations horizontales entre collègues, entre services, entre entités. Il se poursuit jusque dans un sentiment de cohésion qui pointe en retour de bas en haut cette fois, rejoignant la visée d'unité qui est aussi la raison d'être du rapport hiérarchique. L'unité devient alors le fruit de convergences qui subvertissent l'opposition classique entre libre adhésion et obéissance par subordination".

Ce qui est recherché, c'est une manière de procéder dans le management et l'exercice de l'autorité qui invite à l'action libre mais qui permet aussi une cohésion supérieure à celle que l'on obtiendrait par la contrainte.

Cette forme d'autorité est aussi un correctif à un exercice trop fort du pouvoir qui ne s'attacherait qu'à imposer ses vues.C'est en allégeant le geste que l'on transmet efficacement son énergie. L'autorité est un don qui n'attend pas trop vite de recevoir en contrepartie immédiate, mais facilite l'échange et le partage. 

Elle est une forme de partage du pouvoir qui peut obliger à sortir de l'impatience et de l'urgence pour inviter à lâcher un peu de pouvoir et à faire davantage confiance. On retrouve par ce biais d'autres approches comme celles de "l'entreprise libérée".

Alors Bonaparte, tu suis ?


Problema

NavigateurManager dans l'entreprise, c'est apporter des réponses et agir pour régler des problèmes. Les consultants aussi sont sur le pont pour s'occuper des problèmes. 

Je lis dans le livre de Pierre-Olivier Monteil sur " Ethique et philosophie du management" une explication éclairante sur ce mot "problème":

" Le mot problème vient du grec problema qui a le sens concret de "promontoire". Il évoque la situation du navigateur qui, depuis son bateau, discerne une côte escarpée et potentiellement périlleuse. pour lui, il n'est bien sûr pas question de disperser cet écueil à la dynamite, mais de le mesurer, de le contourner, de le comprendre, de faire avec".

Je reprend cette citation lors d'un séminaire avec des managers: Face aux difficultés et aux "problèmes" que pose le management, il ne suffit pas d'opposer la "culture du résultat", et de considérer les autres, mes collaborateurs, comme des moyens pour atteindre "mes résultats", mais plutôt de faire reposer ma pratique managériale sur le consentement de ceux sur lesquels elle s'exerce.

 Le management n'est plus alors celui qui s'exerce sur les autres, mais un management avec.

C'est précisément ce que Pierre-Olivier Monteil appelle l'éthique du management, c'est à dire un management par le consentement plutôt que par la contrainte.


Tous héros !

HEROSSommes-nous dans une époque anti-héros?

La situation est paradoxale : D'un côté nous recherchons des héros, des sauveurs, et nous nous plaignons que ceux qui nous dirigent, y compris au plus haut niveau de l'Etat (suivez mon regard), manquent de grandeur; Et de l'autre, le mot "héros" est souvent utilisé péjorativement. Le héros, c'est celui qui fait le malin. Dans les équipes professionnelles, celui "qui se prend pour un héros" est celui qui énerve les autres. Au point que l'on peut se convaincre, dans nos entreprises, qu'il vaut mieux faire comme tout le monde, ne pas trop se faire remarquer, ne pas prendre trop de risques. Et notre entourage va nous encourager à nous regarder comme moins talentueux, moins capable, moyen. Certains managers vont ainsi exceller à faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils ont besoin d'eux, car ils ne peuvent pas se débrouiller tout seuls (sinon ils seraient managers à la place du manager). Et l'on peut tomber alors dans une forme d'infantilisation.

C'est pourquoi il n'est pas facile de se prendre pour un héros.

Il est donc paradoxal de vouloir encourager chacun à se prendre pour un héros.C'est pourtant en se montrant "héros" que l'on prend vraiment sa vie en main. Pour cela, il ne s'agit pas de se prendre pour Superman, mais simplement de cesser de croire que, face à n'importe quel problème que l'on rencontre, il faudrait que "quelqu'un devrait s'en occuper" : mon chef, le gouvernement, n'importe qui, mais pas nous. Car on se sent trop faible, non autorisé, incapable, de régler soi-même ce problème. Imaginons un instant une entreprise contaminée par de tels comportements; Pas très difficile car ces entreprises, ces équipes, existent; On en connaît tous, non?

Une fois que l'on s'est convaincu que nous sommes un héros, avec une vie unique de héros, nous allons rencontrer des figures, des archétypes, qui sont des repères de notre voyage, qui nous attirent ou nous repoussent. 

Carol S.Pearson en présente six dans son livre " The hero within". Ces six archétypes, nous les rencontrons tous, à un moment où à un autre, dans notre voyage. Et si nous les connaissons, nous avons plus de chances de vivre bien ce voyage.

L'innocent : C'est l'état de grâce qui précède la chute. Pour l'innocent le monde existe pour sa satisfaction; c'est un comportement naturel chez l'enfant; chez l'adulte, cela ressemble à la négation de la réalité. L'innocent est l'archétype pré-héroïque ou post-héroïque. Quand nous sommes dans cet archétype nous sommes dans la confiance.

L'orphelin : C'est celui qui affronte la réalité de la chute, la déception. Il recherche la sécurité. Il a peur d'être exploité, abandonné. Il se sent impuissant. Il a un vif désir de retourner à l'innocence originelle. Il se sent victime d'un environnement hostile. Il va apprendre de l'adversité. Il recherche une hiérarchie, de la bienveillance. 

L'altruiste : C'est la victime. Il apprend à donner, à s'engager pour les autres.

Le guerrier : C'est celui qui mène son combat. Il apprend à lutter pour se défendre; il veut changer le monde à son image. Il poursuit un but personnel. Cela peut le rendre égoïste, matérialiste, si il n'écoute pas assez l'altruiste.

Le vagabond : Il entreprend de se retrouver. Il repart à l'aventure. Il va à la rencontre de son indépendance. Il veut se retrouver lui-même en dehors des autres. C'est un archétype de solitude, qui fait sortir du troupeau, avancer, se lancer, prendre le risque.

Le magicien: C'est celui qui apprend à se mouvoir avec l'énergie de l'univers. Il atteint une forme de sagesse. 

Dans chaque situation, tout au long de notre voyage de héros de notre vie, nous rencontrons tour à tour chacun de ses archétypes. Nous en oublions certains, nous nous bloquons sur d'autres. C'est en allant à la rencontre de chaque archétype que nous avançons. 

Vivre son voyage de héros, c'est trouver ce qui nous rend unique. Nous avons besoin d'être le vagabond pour entreprendre le voyage; nous avons besoin du guerrier pour prendre des initiatives et décider; nous avons besoin de l'innocent pour retrouver le goût et accepter le monde; nous avons besoin de l'orphelin pour survivre aux difficultés du parcours; nous avons besoin de l'altruiste pour être généreux; nous avons besoin du magicien pour transformer notre vie, pour prendre la responsabilité des choix de notre existence.

Nous sommes tous les héros de notre vie.

En avant !