Changer de paradigme pour être acteur du futur : regards croisés de PDG et de philosophe économiste

FutursensJe recevais cette semaine, dans le cadre des conférences de PMP au collège des Bernardins, Jean-Bernard Levy, PDG d'EDF, et Olivier Babeau, économiste que l'on qualifie de "libéral", même si il n'aime pas ce qualificatif, et Président fondateur de l'Institut Sapiens, qui appelle à manifester pour un "second humanisme". Il est aussi diplômé de troisième cycle de philosophie.

Le thème, c'était " A quoi sert la concurrence pour le management ?", mais surtout l'occasion d'écouter le témoignage d'un dirigeant qui est venu pour "accélérer la transformation d'EDF".

Car, paradoxalement, à son arrivée en 2014, Jean-Bernard Levy n'a pu que constater que, alors que l'ouverture à la concurrence existait depuis plus de 20 ans pour les entreprises, et depuis plus de 10 ans pour les particuliers, elle n'avait pas donné véritablement le "coup de fouet" que l'on aurait pu espérer, et qui avait été constaté, par exemple, lors de l'ouverture du secteur des Télécoms. 

Alors il s'est attelé à "donner envie à chacun, grâce à la concurrence, de se sublimer", envie de réaliser des projets, des rêves. 

Et pour ça, deux clés : décentraliser, et donner les moyens de l'innovation au niveau local. Ainsi, le budget de R&D, qui représente 600 Millions d'euros, est aux 2/3 dans les mains des Métiers, qui en pilotent l'utilisation, et 1/3 au Corporate. 

Première étape : fixer un cap (c'est son plan stratégique "Cap 2030"), et ouvrir la maison, qui avait le culte du secret, pour développer le dialogue. Il revient tout heureux d'une session de COMEX filmé et casté pour tous les salariés, pendant deux heures et demi, étape ultime d'un échange dans toute l'entreprise, " Parlons Energie", où 20.000 collaborateurs ont participé. Pour bien montrer que la démarche était décentralisée, il est allé lui-même "dans la banlieue de Clermont-Ferrand" pour participer aux réunions.

Mais pour donner cet élan, il a été nécessaire de "changer de paradigme" ("pour utiliser un mot qui ne veut rien dire" a-t-il ajouté) : Ce n'est pas la part de marché qui va être le vecteur, car justement la concurrence va plutôt faire baisser naturellement la part de marché d'EDF sur ses marchés. Il faut trouver une nouvelle fierté. Ce qui va aider, c'est le numérique, pour faciliter par exemple le commercial; C'est aussi l'investissement dans les énergies renouvelables, le plan sur le solaire. Ce déplacement de paradigme, cela lui semble une orientation majeure à passer. Et puis décentraliser, ce n'est pas une histoire d'organisation, comme il nous l'a dit, mais d'abord "un état d'esprit". Il veut aussi sortir le Groupe d'une vie en silos, et faire travailler de façon transverse.

Il a enfin structuré son plan, pour le COMEX, autour d'un nombre limité de "priorités stratégiques", car il a trouvé à son arrivée une situation où les projets locaux étaient souvent spectaculaires, mais où la vision de synthèse était insuffisante. Au passage, il a aussi rajeuni le COMEX ("c'est moi le plus âgé" note-t-il avec un petit sourire). 

On a aussi bien senti, à son sourire, qu'il a bien aimé réduire les effectifs (pas autant, vu le contexte, que dans d'autres Groupes industriels qu'il cite en exemple), réduire les dépenses (il nous explique que la formation ne se juge pas au montant des dépenses par rapport à la masse salariale, mais à la qualité de la formation. Et donc il a réduit les dépenses de formation). Là aussi il y a changement de paradigme. En 2016, quand les prix de marché ont chuté et que les parts de marché ont sensiblement chuté, il n'a accordé aucune augmentation de salaire générale, du jamais vu depuis la Libération. Il insiste, on sent qu'il en est fier : "Pas un fifrelin n'a été donné". Cette période est passée, et maintenant il faut redonner confiance dans l'avenir de l'entreprise, qui avait baissé aussi dans cette période de tourmente.

Avec Olivier Babeau, on est est passé à une autre vision de la transformation : Pour lui, ce qui attend les entreprises aujourd'hui, c'est de devenir les coachs de la transformation des hommes vers un second humanisme. Bigre ! C'est quoi ça? 

Il nous explique que nous sommes maintenant dans une société d'hyper-choix, qui nous conduit à ne plus savoir choisir en fait; et donc à une hyper standardisation. Nous regardons les mêmes films, avons les mêmes désirs, et il est de plus en plus difficile d'y résister. Avec internet, alors que l'on trouve tout sur Google en deux clics, on perd en capacités cognitives, on ne prend plus la peine de se souvenir. Et on lit sur internet sans se rappeler de qu'on a lu. Alors que dans la société d'hier les machines étaient qu service de l'homme, pour leur éviter de se fatiguer, aujourd'hui ce sont les hommes qui sont au service des machines.

Dans le monde de l'hyper-choix, le risque est fort d'abdiquer son humanité au profit des machines qui feront tout à notre place. Et donc l'entreprise a pour nouvelle mission de permettre aux humains de rester des humains (car maintenant on va devoir "choisir d'être un homme"), et de permettre aux collaborateurs d'être des accompagnateurs de l'intérêt à long terme de leurs clients. Pour que l'avenir ait besoin de nous.

Nos deux invités se sont retrouvés sur un concept plus d'actualité que jamais : la quête de sens.

C'est une attente forte dans la société, pour nous tous, et pour les collaborateurs dans l'entreprise.

Jean-Bernard Levy nous a rappelé combien chez EDF, le sens de "l'intérêt général" (qui n'a rien à voir avec le fait d'avoir un actionnaire public; car il est un libéral qui croit à l'intérêt général) est resté fort. Le système de péréquation tarifaire (on paye le même prix partout) est un pilier fort, et les ouvriers d'EDF et d'ENEDIS font tout pour faire les réparations en tension, sans couper le courant pour les villages alentours.

Parler du sens, c'est parler des valeurs. Et pour Olivier Babeau, à l'heure on l'on vit dans une société de moins en moins relativiste, et plein de dogmatismes, la valeur qu'il appelle, en bon libéral, c'est la valeur de tolérance. Comment accueillir tout le monde en ayant une tolérance réciproque ?

Le sens c'est une façon active d'être au monde, de ne pas demander ce que le futur pourra faire pour nous, mais ce que nous pouvons faire pour le futur. Qu'allons-nous faire de toutes ces technologies? 

L'enjeu est finalement de devenir acteur de la création de sens dans l'entreprise et dans la société.

Tout un programme pour un PDG et pour chacun.


Tu me trouves trop grosse ?

GrosseC’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

  • L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
  • Elle est responsable d’un livrable spécifique,
  • Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
  • Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
  • Collabore étroitement avec les clients,
  • Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
  • Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?


Un PDG raconte la refondation

ConteQuand un PDG d'une grande entreprise raconte la refondation de cette entreprise, de quoi parle-t-il ? 

Du diagnostic, des méthodes, oui , bien sûr.

Mais aussi de lui, de ce qu'il a f ait personnellement dans cette histoire.

De ce qu'il faut faire tout de suite, mais aussi de ce qu'il faut faire pour éclairer le futur. 

Et aussi du pouvoir, le sien, et les contre-pouvoirs.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre". C'est ICI.

Il nous raconte tout ça comme un conte. 

Mais un conte pour managers...


Suiveur exceptionnel

 

SuiveurCe sont des personnes que l'on reconnaît facilement : on dit d'eux qu'ils sont bons, bons managers, bons experts, bons consultants. Ce qui leur vaut ces louanges : ils exécutent à la perfection ce que l'on attend d'eux. Ils ont travaillé dur parfois pour acquérir les qualités qui les ont rendus spéciaux au début, et ainsi être à la hauteur des attentes des autres.

Donc, tout va bien, non ? 

Et bien, non, si l'on en croit Jennifer Petriglieri et Gianpiero Pietriglieri, profs à l'INSEAD, qui parlent dans le dernier numéro de la version française de HBR, de "la malédiction du talent". 

Le problème, tel que l'ont observé les auteurs, c'est que ces qualités qui ont rendu spéciaux et talentueux ces bons élèves ont tendance à être enterrées. Ils deviennent tellement conformes qu'ils finissent par se comporter "comme tout le monde", et peuvent alors se mettre à exécuter machinalement leur travail, sans challenge, ou à chercher une sortie de secours, et donc quitter le job. De fait, ces personnes se sentent piégées par les attentes des autres et obsédées de démontrer qu'elles sont méritantes. Résultat : elles finissent par se conformer platement à l'idéal d'excellence que portent les responsables de leur organisation, et perdent ainsi toute trace de singularité. Ces "bons managers" sont ainsi ce que les auteurs appellent des "suiveurs exceptionnels". 

Les entreprises portent aussi une part de responsabilité dans le développement de ces "suiveurs exceptionnels". Les entreprises qui voient ces "suiveurs" proliférer sont celles qui encouragent cette conformité fade, les pensées peu inclines au risque, et un comportement un peu guindé, qui la ramène pas. Car accepter les comportements déviants, et même les encourager, sans les réprimer, cela demande d'abord du courage, et ce n'est pas toujours la qualité première des dirigeants.

Alors, pour ces managers devenus ainsi victimes de la malédiction du talent, et "suiveurs exceptionnels", y-a-t-il moyen de s'en sortir? 

Trois étapes, selon les auteurs.

  1. Possédez votre talent, ne soyez pas possédé par lui : Le développement ne consiste pas à acquérir une somme finie de compétences qui constitueraient la "performance", la course étant alors de courir pour acquérir au plus vite ces compétences une par une, mais de considérer que le processus d'apprentissage est infini, et que chaque palier est le début d'un autre. C'est pourquoi, quel que soit son "talent", il y a toujours à apprendre. Il n'est donc pas recommandé de se plier systématiquement aux exigences des autres (ni forcément d'être un rebelle permanent), mais d'être attentifs aux besoins des autres, et à ses propres besoins. 
  2. Amenez votre personnalité tout entière au travail, et pas seulement le meilleur de votre personnalité : Car la créativité et l'originalité vont aussi naître de l'angoisse, de la ténacité, des émotions. Cacher ses émotions pour être conforme nous rend...conforme.
  3. Accordez de l'importance au présent : Donner de l'importance au présent, c'est considérer chaque instant comme une destination, et non une étape de la course à la performance, à la carrière. C'est en savourant chaque présent que le futur parait se dérouler avec moins de douleur. Les pressions, les doutes, ne sont pas des mauvais moments à passer mais font partie de l'apprentissage, et plus on avance dans l'art de diriger, soi-même et les autres, plus il y en aura. Ce qui compte, là encore, c'est le courage.

Prêts pour vaincre la malédiction du talent, et se sortir de ce gentil comportement de "suiveur exceptionnel" ? Suivez le guide : le guide, c'est vous.


Management : retour aux sources

CEO123Le mot fait tellement partie de notre quotidien et du vocabulaire que l'on n'y fait plus trop attention. Tout, dans notre environnement, est managé. Sans parler des "consultants en management" dont on ne sait plus très bien sur quoi portent effectivement leurs "conseils".

C'est pour retourner aux sources du concept, et en faire ressortir les caractéristiques qui nous inspirent encore aujourd'hui, que thibault le texier a écrit " le maniement des hommes - essai sur la rationalité managériale".

Son but est de nous ouvrir les yeux sur la signification du management, telle qu'il l'appréhende. A chacun de se faire son opinion mais la thèse mérite le détour.

Historiquement, les destinées des peuples étaient présidées par la famille, l'Etat, l'Eglise. Maintenant, notre salut vient de l'entreprise privée, qui est devenue l'autorité suprême qui dirige les vies de presque tous. Il a suffi d'un siècle pour qu'elle prenne cette place, au point que même les Etats, les Eglises, les familles, sont pratiquement devenus aussi des "entreprises" à part entière. Et malgré leur grande diversité, toutes ces entreprises sont gérées identiquement : des échelons hiérarchiques, des cadres sélectionnés et formés qui arrangent, contrôlent et optimisent le travail des subordonnés. Et l'entreprise étant ainsi devenue la référence, c'est le management qui nous fait interagir avec le monde. Nous gérons et sommes gérés, que ce soit en famille, à l'école au travail. 

Ce qui va structurer le système de management, au début du XXème siècle, c'est la contribution de l'ingénieur américain et consultant Frederick Taylor, qui va chercher à inventer une "méthode d'efficacité" pour concevoir "une usine entièrement moderne et efficace". Ce qui fera inventer ce qu'il appellera le "management scientifique", en 1911, qui sera plus tard approprié par Henry Ford pour organiser ses usines automobiles et y implanter le travail à la chaîne. On a tous en mémoire le film de Chaplin, " les temps modernes", sorti en 1936.

Tous les penseurs du management resteront sur ce principe d'efficacité, et ce qui devient la "théorie des organisations" vise à répondre à cette question centrale : comment rendre nos organisations plus efficaces ? Les "consultants en management et en organisation" étaient nés. Et c'est ainsi que se définit la fonction, unique, du manager : rendre les autres gens plus productifs. 

Dans cette conception du management moderne, c'est l'environnement direct, l'arrangement des espaces et des processus qui va permettre de rendre le plus efficace possible les individus devenus des pièces interchangeables de ces processus bien pensés. Autre outil pour arranger au mieux les gens comme les choses : les organigrammes. Car organiser, c'est aussi attribuer des rôles correspondant à un scénario préécrit. L'entreprise constitue alors "un réseau de situations organisées". 

Encore plus fort, ce ne sont pas seulement les tâches et les fonctions que le management va structurer, mais aussi les caractéristiques humaines: les compétences, les aptitudes. Il s'agit alors, comme le présente thibault le texier, de " former un individu selon des standards, des outillages et des finalités prédéfinis. Idéalement l'individu managérialisé devrait pouvoir changer de manières de ressentir, de faire et de penser au gré des nécessites productives. A en croire les premiers théoriciens du management, la bonne volonté elle-même peut être enseignée". Le management assure ainsi la perpétuation d'activités productives en organisant les groupes chargés de les accomplir. Le management produit des groupes contrôlables et efficaces.

C'est à partir des années 50 que le manager va orchestrer les segments de l'organisation. On va alors parler de dissoudre l'entreprise en projets. Et l'entreprise devient alors, au gré des projets, organisée pour le "changement perpétuel", comme le décrit le célèbre auteur Peter Drucker, un des papes du management. Les organisations vont alors être changées de plus en plus souvent, par l'activisme de ceux qui les conseillent et les mettent en oeuvre, en faisant croire que ces modifications sont imposées par l'environnement contingent (ce qui n'est pas toujours facile à démontrer). On en arrive ainsi dans les années 80 et 90, à des formats d'entreprises modulaires et temporaires qui deviennent les modèles d'organisations. C'est aussi l'époque du reengineering, qui a fait le succès des auteurs qui s'en sont emparés ( Michel Hammer et James Champy). Ce que vendent alors les consultants c'est l'idée que le changement est bon, qu'il faut l'accueillir comme un don du ciel quand il survient, et le provoquer quand il ne survient pas. Et bien sûr, ça marche encore souvent aujourd'hui. Le management est ainsi devenu une "science de l'innovation", une organisation innovante étant celle qui " institutionnalise la mutabilité perpétuelle"

 Mais le management ne va pas s'intéresser uniquement à l'organisation de l'entreprise. Un sujet nouveau apparaît dans les années 20 et particulièrement avec la crise de 1929 : la consommation. Il ne suffit plus de produire efficacement, il faut aussi produire des consommateurs. La logique managériale va s'appliquer à la vente et à la distribution, et ainsi naît le marketing. L'idée, présentée par l'auteur, assez finement, consiste à faire moins dépendre la vente et la consommation des employés, et notamment du bon vouloir des vendeurs, et pour ça on a les emballages, les marques, la standardisation des biens, la publicité. L'auteur cite un publicitaire américain à la fin des années 50 qui se réjouit que " une affaire bâtie autour d'un nom de marque n'a pas à se soucier de son avenir quand tirent leur révérence son directeur des ventes très apprécié ou son président qui a le génie de la distribution"

Ce marketing va se développer, au point, de nos jours, de viser, non pas à vendre des produits et services, mais à incorporer dans les consommateurs des valeurs et des habitudes standardisées, et même à gérer complètement leur rapport à un produit ou une entreprise, ce que l'on va appeler le customer experience management : l'idée est d'organiser les affects et les désirs du consommateur et de manager ses besoins et ses sentiments. Comme on l'a fait pour l'employé, le consommateur peut ainsi être motivé, stimulé et formé.

On comprend bien la thèse de l'auteur : le management consiste, depuis l'origine, à standardiser un mode de fonctionnement, fondé sur l'efficacité, et à y faire entrer les personnes, les employés, et ensuite les consommateurs.

Mais l'emprise du management ne s'arrête pas là et va aussi s'attaquer à ce que l'on va appeler le "management de soi". Il se développe après 1945 , avec ce que Peter Drucker nomme "l'autocontrôle des employés": il est plus efficace (encore!) de substituer au contrôle extérieur un contrôle plus strict qui vient de l'intérieur. A partir des années 80 les auteurs vont insister sur la "culture d'entreprise" qui vient délimiter le champ des possibles et du pensable dans lequel les employés peuvent être "profitablement laissés à eux-mêmes".  C'est le célèbre auteur Jim Collins ("Built to last"), qui indique que "le contrôle idéologique garantit le respect du noyau dur de règles tandis que l'autonomie opérationnelle stimule l'innovation".  On en arrive à une forme aboutie du management où le management des employés par un supérieur devient l'exception, la règle étant alors que l'employé se supervise lui-même et le supérieur a un rôle de "leader" ou de "coach"

C'est ainsi que le management de soi devient le nouvel horizon du management et de la gestion aujourd'hui. On a le même phénomène d'ailleurs envers le consommateur qui va aussi se "manager" par le "self service" et le "self control". L'entreprise se dissout ainsi en "réseaux de contrats entre individus tour à tour producteurs, sous-traitants, commanditaires, consultants, employés, consommateurs et, dans tous les cas, managers d'eux-mêmes". Ainsi chacun doit se penser comme une entreprise individuelle et le "PDG de sa propre existence". 

 Ce management de soi ne vise pas à corriger un mal ou à une thérapie, mais à un autocontrôle continu, pour observer ses actions, contrôler ses pensées, mesurer leurs performances, selon leurs propres critères. L'auteur parle d'une "épuisante autogestion". Avec au bout, une récompense : l'efficacité. " La vie n'est pas une aventure, une oeuvre d'art ou un jeu; c'est un travail". La littérature et les offres de consultants et coachs sur le créneau est pléthorique aujourd'hui. 

Et c'est ainsi que la logique managériale est devenue une institution et le nouveau sens commun : " Avez-vous atteint vos objectifs? Êtes-vous efficace? Vos statistiques se sont-elles améliorées par rapport à la semaine dernière? Ces questions auraient sans doute parues dérisoires ou saugrenues il y a un siècle, à l'époque où l'Eglise, l'Etat et la famille formaient la charpente institutionnelle des sociétés occidentales. Elles ne le sont plus depuis que l'entreprise privée a pris de leurs mains les fonctions de gouvernement de la nature, de la société et de l'individu, leur a soustrait leur prestige et leur a imposé sa logique managériale. Une fois la société managérialisée, quoi de plus normal que de considérer l'individu lui-même comme une entreprise? Le traiter autrement risquerait d'en faire un inadapté". 

Le management est ainsi devenu le mode impersonnel référent de coordination de groupes humains ne partageant pas nécessairement un grand dessein, ou une histoire. Il correspond d''ailleurs bien aussi à notre temps marqué par l'urbanisation , à ce que l'auteur appelle "ces milieux artificiels, malléables et dépersonnalisés qu'enfante l'essor sans fin des villes et des technologies". Le management serait alors "le fruit, autant que le géniteur, d'un âge du faire qui sait de moins en moins quoi et pour quoi faire". 

Ainsi, le management n'est pas ce qui nous rend égaux, mais plutôt interchangeables, facilitant notre mise en concurrence, voire notre remplacement par des machines. Pour l' auteur, on pourrait croire que les chefs ont disparus dans le nouveau management, mais en fait ils se sont logés à l'intérieur de nous-mêmes. " Chaque médiation managériale entre nous et nous-mêmes favorise notre instrumentalisation par d'autres". Difficile d'être libre et de penser par soi-même dans cette société "managérialisée" : " Notre vie précuite et précuisinée, sorte d'équivalent existentiel du plat préparé, nous sommes souvent cantonnés à la répétition de routines préécrites. Notre monde et notre existence sont vides, sans extériorité, sans mystère, sans sacré, sans beauté, sans inconnus, insignifiants. Mais au moins ont-ils l'air sous contrôle". 

C'est là tout le paradoxe du management, fruit de cette modernité à la fois rationalisée et pleine de doutes sur le "pourquoi?" et le sens. Tout a l'air "scientifique" et rien, pourtant, n'est certain.

Le management est devenu un nouveau pouvoir dans notre société "managérialisée", qui s'impose avec des dispositifs dépersonnalisés, et repose sur le contrôle et le savoir. Il organise, contrôle et optimise des ressources humaines à l'aide d'un savoir rationnel. Le pouvoir managérial est une sorte de technique apolitique et culturellement neutre, présenté comme une réponse "logique" et "nécessaire" à une demande d'"efficacité".

La question que nous laisse l'auteur c'est : qu'allons-nous en faire ? 


Qui sont les dirigeants qui transforment l'entreprise ?

DegagismePour transformer l'entreprise, il faut aller vite, comprendre les révolutions du digital, du Big Data. Mais aussi donner aux grands groupes l'agilité qu'elle a peut-être perdue en grandissant (grossissant?).

Alors pour trouver cette agilité, ne faut-il pas faire du "dégagisme" parmi les dirigeants et managers qui ont fait l'essentiel de leur carrière dans l'ancien monde et les remplacer par la génération de ceux qui sont à l'aise avec le digital et internet? 

A qui doit-on confier les clés de la transformation? 

Et  comment font les grandes groupes pour transformer ? 

Avec deux exemples éloquents, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.


Ma cueillette à l'Université du MEDEF 2017

CueilletteMEDEFCette année l'Université du MEDEF avait pour thème " Confiance & croissance". J'y étais. 

C'est un bon moyen de recueillir les thèmes et tendances qui circulent.

Voici à la volée avec quoi j'en suis revenu.

Un débat sur la Défense et l'Armée avec le Général Denis Mercier, commandant Suprême Allié pour la transformation de l'OTAN qui s'exprime sur ce qui fait l'innovation dans l'armée. Deux ingrédients selon lui : la donnée et le capital humain. Pour cela il nous indique pratiquer le Design Thinking car une expression de besoin n'amène pas à trouver une solution. Une expression de besoin, avec l'approche Design Thinking, doit amener à un problème avant d'imaginer une solution. Pour le capital humain, et son développement, il pratique le "Wargaming". Voilà encore un dirigeant qui croit à la stratégie par le jeu.

Une keynote de Jean-Dominique Sénard, PDG de Michelin, arpentant la scène, pour nous dire sa conviction que la révolution digitale est encore mésestimée dans ses effets "perturbateurs". Les entreprises, et leurs dirigeants, à titre individuel, ont un rôle dans la nécessaire modification de notre modèle social. Le but est de faire fleurir nos talents et pour cela d'enclencher la responsabilisation qui va révolutionner la gestion des entreprises. L'autonomie est le maître-mot, qui se traduit par une responsabilisation des équipes, comme l'a fait Michelin au niveau de tous ses établissements. 

Un débat sur " Quelle équipe de France pour conquérir le monde?". Avec le philosophe Raphaël Enthoven qui nous explique que "la réussite, ce n'est pas réussir dans la vie, c'est aussi réussir sa vie". Et que "On ne reçoit pas la confiance; la confiance n'est pas un contrat; la confiance on se la déclare à soi-même". A cette même table ronde, Claude Onesta, manager général de l'équipe de France masculine de Handball : " Manager, c'est avoir le goût des autres, s'intéresser non pas à ce qu'ils font, mais à ce qu'ils pensent". Travailler en collectif, et non en mettant en compétition les uns contre les autres. Jean-Paul Agon, PDG de L'Oréal, confirme " Il faut retrouver le sens du collectif".

Un débat sur l'économie circulaire : L'économie circulaire tourne-t-elle rond ou en rond ? Avec Jean-Louis Chaussade, directeur général de Suez : " L'économie circulaire est le moyen de continuer la croissance sans augmenter le prix de la matière première". 

Une keynote de Laurent Alexandre, chirurgien-urologue, président de DNA Vision et de NBIC France, sur l'intelligence artificielle qui va bouleverser l'économie. Pour lui, c'est fait : " les entreprises qui capturent la valeur sont les leaders de l'IA". Whatsapp, avec 55 salariés, a été racheté par Facebook 23 milliards de dollars, valant ainsi plus que Peugeot, qui existe depuis 200 ans, et a 200.000 salariés. L'Europe a été rayée de la carte dans les Télécoms; cela sera la même chose dans l'automobile, les voitures électriques et les voitures autonomes ne seront ni françaises ni européennes. Lorsque les évolutions technologiques sont rapides, l'Europe, trop linéaire, n'y arrive pas. Le risque est que l'industrie automobile soit balayée dans vingt ans. Il nous faut changer de stratégie sur l'IT et l'IA, car nous sommes des "crapauds numériques". Sur l'IA l'Europe réglemente et interdit, n'ayant rien compris. nous avons besoin d'élites qui soient moins technophobes que nos élites actuelles. Eh ben !

Une table ronde sur " Court terme vs long terme : savoir anticiper l'avenir", avec cette remarque de Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : " Le long terme n'est qu'une succession de courts termes".

 Un débat sur les "seniorpreneurs" , ce phénomène de plus en plus courant de séniors qui deviennent créateurs d'entreprises. Selon l'INSEE 16% des créateurs d'entreprises ont aujourd'hui plus de 50 ans, et le mouvement devrait s'amplifier dans les prochaines années. Michel Noir, ex maire de Lyon, politique reconverti dans l'entreprenariat, a créé l'entreprise "Happy Neurone" pour développer des logiciels de jeux pour entretenir le cerveau des seniors. Pour lui, dans un monde où pour chaque enfant qui naît aujourd'hui, un sur deux sera centenaire, le cerveau apprend à tout âge, et le potentiel de la population de 55 à 75 ans n'est pas assez exploité. 

Une table ronde sur "Libérez l'entreprise" pour délivrer un message au ministre Bruno Le Maire présent. Nathalie Stubler, directrice générale de Transavia, résume son ambition pour libérer l'innovation et encourager le ministre à la réforme : " Think Big !".

Une partie des débats sont ICI en vidéos. A chacun sa cueillette !


La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.


Psychopathe au volant

PsychopatheUn psychopathe, c'est le genre de type qu'on n'aimerait pas trop croiser a priori...

C'est quelqu'un (selon cette source) qui souffre d'un important trouble du comportement se traduisant par un comportement anti-social. 

Il agit de manière très impulsive, dans le but de « détruire » psychologiquement et/ou physiquement l’individu. Ce comportement destructeur n’entraîne chez le psychopathe aucun sentiment de culpabilité. Parmi les symptômes de la psychopathie on relève : l’indifférence, l’irresponsabilité, l’absence de culpabilité, et les comportements asociaux avec autrui.

Alors lire dans Les Echos week-end du 5 mai la déclaration suivante d'un patron du CAC 40 " Je suis un psychopathe de la performance", ça fait froid, non ? 

C'est comme ça qu'il est reconnu, par sa "culture de l'excellence". Sa méthode, selon le reportage de Maxime Amiot, "une quasi-persécution de ses équipes et des prises de risques calculées pour atteindre l'objectif". Et il cite ces "réunions minutées, où les les Powerpoint ne devaient pas dépasser trois slides et dix minutes". Sa devise : " Straight to the point". 

Et pour compléter le tableau : " Gare à ceux qui affichaient des contre-performances ; c'était l'assurance d'une lapidation publique instantanée". A un Directeur d'usine qui lui demande si il est satisfait de ses prestations il répond : " Oui, sinon vous ne seriez plus là". 

L'article l'appelle "L'autre Carlos", car c'est en effet de Carlos Tavares, le PDG de PSA qu'il s'agit.

Est-ce que cela fera rêver encore longtemps les nouvelles générations de managers de nos entreprises? 

L'avenir nous le dira.

 

 


Que nous dit le "Parvis des Gentils" ?

ParvisdesgentilsDans l’ancien et le nouveau testament, les gentils, du latin chrétien gentiles, désigne les païens, par opposition au peuple d’Israël, le peuple de Dieu. Le terme a évolué pour désigner les gens, les étrangers.

Dans la tradition juive, il y avait trois grandes cours qui précédaient le sanctuaire du Temple : le parvis des gentils, le parvis du Peuple de Dieu, et le parvis des prêtres. Dans la tradition chrétienne et l’architecture du Moyen-Âge, le parvis est la place devant la façade d’une église, d’une cathédrale. Une place largement ouverte pour rassembler une foule.

Le parvis des gentils représentait donc l’espace de ceux qui souhaitaient s’approcher du lieu le plus sacré, sans pouvoir accéder à l’enceinte intérieure car non-croyants.

Il symbolise dans nos temps modernes la mise en place d’un dialogue régulier du monde croyant avec le « monde de l’incroyance ».

Le 23 octobre 2012, les Pères du Synode des Evêques sur la Nouvelle Evangélisation ont voté une proposition du Pape Benoit XVI sur le « Parvis des Gentils », correspondant à une initiative pour se rendre proche des personnes éloignées ou en recherche du sens de la vie.

Au lieu d’être dans une volonté de forcer à croire les incroyants (on pense aux époques des missionnaires et guerres de religions), le parvis des gentils un espace ouvert qui offre au regard la possibilité de dépasser les limites des cloisons et des murs.

Le parvis d’Hérode était doté d’un mur de séparation peu élevé, qui interdisait aux Gentils l’accès à l’espace sacré. Les chrétiens symbolisent la destruction de ce mur. L’apôtre Paul, dans sa lettre aux chrétiens d’Ephèse, annonce la nouveauté du christianisme par cette affirmation : le Christ s’est dressé devant le mur de séparation pour le détruire, et « des deux peuples, Juifs et Gentils, il a fait un seul peuple ».

Cette image du « parvis des gentils » est donc dans le registre symbolique, et c'est ce qui nous intéresse aujourd'hui.

La structure fondée en 2012 a pour activité dominante l’organisation de rencontres internationales dans les grandes capitales européennes, sur les grands thèmes de la société.  

Le « Parvis des gentils » c’est la méthode du dialogue, le fait que deux discours, deux raisons, se croisent, se traversent l’une et l’autre réciproquement pour s’enrichir dans le dépassement d’une dialectique d’opposition.

Le dialogue est authentique quand les discours sont reconnaissables et reconnus, et que leur entrelacement conduit à un approfondissement du sens et des valeurs.

Il ne s’agit pas dans ces rencontres entre croyants et « gentils » d’appliquer la technique du duel, du latin bellum, ces combats à l’arme blanche qui conduisent à l’élimination de l’autre perçu comme adversaire, mais bien au contraire celle du duo dans lequel des voix qui parfois appartiennent aux antipodes sonores, comme la basse et le soprano, réussissent à créer une harmonie sans toutefois renoncer à leur identité propre, sans se décolorer.

Un autre symbole peut être évoqué : celui des « veilleurs » de la tradition juive. Il s’agit de ceux qui dans la nuit avaient pour mission de veiller et de réveiller, ce qui était le rôle à la fois des sentinelles et des prêtres qui priaient dans le temple. Il s’agit de réveiller les tensions, les inquiétudes. Sans cette inquiétude on risque de perdre la notion de futur et le principe de l’espérance. L’homme inquiet ne se referme pas sur l’immédiateté de l’existence humaine et il laisse la possibilité au mystère pour l’interroger et par là s’interroger lui-même. C’est précisément ce que souhaite le « Parvis des gentils » : réveiller l’inquiétude. Il s’agit de remettre l’interrogation au cœur de la réflexion commune. Il invite à une saine inquiétude intérieure

Le grand objectif du « Parvis des Gentils » est d’aider croyants et incroyants à poser les bonnes questions pour réveiller l’inquiétude. Le « Parvis » se veut ainsi une « ouverture sur l’autre rive », pour découvrir l’infini, l’éternité, ce qui s’étend au-delà de l’horizon.

Le « Parvis des Gentils » est le symbole du besoin d’accueil et de dialogue que représente le « gentilhomme ».

De quoi donner envie d'adopter cette attitude de "gentil".