Dans le monde des machines à quoi sert l’homme, à part nourrir le chien ?

UsinefuturDepuis qu’il y a des machines se pose la question de la répartition du travail entre l’homme et la machine. Forcément, la machine c’est ce qui nous permet de rendre moins pénible le travail, et d’aller plus vite, grâce aux outils.

Avec l’ordinateur, on a parlé d’ « automatisation » des tâches. Vieille histoire. Dans les années 90, James Champy et Michael Hammer avaient popularisé le concept de «  Business Process Reengineering ». En gros, cela consistait à dire que l’activité des entreprises ne devaient pas s’analyser en observant les tâches par service, mais en prenant en compte tout le processus transversal (de la commande du client à la livraison). Le livre s’est vendu à 2 millions d’exemplaires, et a fait le bonheur de toute une floppée de consultants.

Après cette vague de reengineering et de mise en place des fameux ERP (progiciels intégrés), voilà le web (en 1989). Avec lui les processus se sont étendus au-delà des entreprises, jusqu’au consommateur. Ce qui est devenu le « e-commerce ».

Tout ça pose alors la question : que font alors les humains une fois tous ces processus automatisés ?

Pour les auteurs Champy et Hammer, la réponse était évidente : les ordinateurs allaient faire les tâches de routine, et les humains pourraient gagner en autonomie et se concentrer sur tout ce qui demande du jugement, de l’intuition. On appelle ça le « partenariat standard » : les humains développent leur intuition et leur jugement, et prennent les décisions intelligentes, et on laisse aux machines les calculs et la comptabilité.

Mais voilà, cette croyance est fausse aujourd’hui si l’on en croit les auteurs Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee, qui dans leur livre « Des machines, des plateformes et des foules » (passionnant) nous disent l’urgence à imaginer de nouvelles formes de coopérations entre les machines et le cerveau humain, qui n’ont plus rien à voir avec cette croyance.

Car les études montrent aujourd’hui que le jugement humain est souvent battu par les analyses des machines par les données. Les auteurs en fournissent de nombreux exemples convaincants.

Surtout que cette histoire d’intuition et de jugement par les hommes intelligents souffre d’un mode de décision très répandu dans les entreprises, et mis en évidence par deux analystes de données travaillant chez Intuit et Microsoft, Avinash Kaushik et Ronny Kohavi, qui l’on appelé HIPPO.

HIPPO cela veut dire « Highest-paid person’s opinion » (opinion de la personne la mieux payée). On l’a compris : dans la décision, dans un Groupe ou un Comité de Direction, c’est l’intuition du chef qui sera considérée comme la meilleure. Et même si ce n’est pas le chef, il y a toujours un leader, au charisme plus fort, qui va emporter l’adhésion des autres. Rien de très scientifique là-dedans. Et cette méthode HIPPO détruit souvent de la valeur, faisant prendre des décisions au feeling et non les plus appropriées. C’est pourquoi, maintenant, la méthode HIPPO cède la place aux algorithmes. Grâce à la numérisation de plus en plus d’informations, nous disposons de masses de données qui permettent ainsi d’améliorer la prise de décision. C’est comme ça que se développent les agences de communication pour cibler les publicités, et même les militants politiques pour convaincre quartier par quartier les électeurs.

Mais alors dans ce monde que vont faire les humains ? Un blague célèbre attribuée à Warren Bernis indique que dans l’usine du futur il n’y aura plus que deux employés, un humain et un chien. Le travail du premier sera de nourrir le second, et celui du second d’empêcher le premier de toucher aux machines.

Peut-être que cette vision est un peu pessimiste.

Cependant, il va falloir changer complètement notre mode d’intervention. Les auteurs appellent ça le « partenariat inversé » : Au lieu d’aider l’homme à réfléchir grâce aux machines (le « partenariat standard »), il va falloir faire l’inverse. Au lieu d’alimenter l’homme avec des données, on va alimenter l’algorithme avec du jugement humain. C’est comme ça que fonctionne le recrutement chez Google : ils ont conçu un système d’entretiens structuré, avec des questions normées, qui permet aux recruteurs de poser les mêmes questions pour tester les capacités, notamment cognitives, et ainsi de donner une note chiffrée aux candidats.

Bon, d’accord, mais il va rester quelque chose pour les humains, on s’en doute : l’innovation, la créativité, l’art. Evident, non ? Là, la machine ne pourra rien…

Et bien non. Les robots maintenant écrivent des séries télé, composent de la musique, réalisent des œuvres d’art (voir l’exposition en ce moment au Grand Palais).

Alors, les humains, on va faire quoi finalement ?

Toute la question, c’est comment faire coopérer les machines et les esprits des humains. On en est encore aux expérimentations sur le sujet.

Première façon : les machines en faisant de plus en plus, les hommes vont en faire de moins en moins. Exemple dans l’agriculture, où les machines se conduisent toutes seules, et produisent des cartes avec les rendements. Exemple dans les usines, où les ouvriers n’ont plus besoin d’être des costauds, mais de connaître les chiffres, de résoudre les problèmes en équipe, quand il en restera à résoudre.

Mais il y a une deuxième façon, qui consiste à faire travailler ensemble les robots et les humains. Cela existe déjà dans de nombreuses usines où les tâches sont partagées entre les robots et les humains, ceux-ci étant plus performants en dextérité et avec leur vue. Mais on peut se demander : pour combien de temps ?

In fine ce qui reste aux humains est une capacité que l’on n’a pas avec les machines et les robots : leurs compétences sociales de haut niveau.

En effet, les humains sont d’abord des êtres sociaux qui sont sensibles les uns aux autres. Nous nous préoccupons de la manière dont nous sommes en relation avec les autres.

C’est pourquoi les tâches et emplois qui seront les moins affectés par le progrès technique seront ceux qui exploitent nos instincts sociaux, comme la compassion, la fierté, la gêne, l’envie, la justice, la solidarité. La capacité à faire travailler une équipe ensemble, et à motiver, voilà ce qui constitue aussi le facteur de succès des entreprises. La capacité de travailler utilement avec les états émotionnels et les instincts sociaux des individus va encore rester une capacité humaine.

On en voit bien l’application dans le domaine des soins médicaux, où l’empathie et la compassion font aussi partie du traitement, et complète le diagnostic scientifique.

Même chose avec les coachs, et, oui, les consultants.

A condition qu’ils ne soient pas devenus eux-mêmes des machines qui exercent leur « expertise » un peu..."machinalement". Et ne perdent pas leur intelligence émotionnelle.

Retrouver notre rôle et nos valeurs humaines, voilà un bon programme pour survivre dans un monde de machines, non ?

Les auteurs ont ajouté à leur récit, des séries de questions pour nous faire réfléchir, nous, dans nos entreprises, face au développement de ces technologies.

Elles valent la peine.

Exemples.

Si les processus dans votre entreprise nécessitent beaucoup d’interactions humaines, est-ce parce que vos clients (ou vos employés, vos fournisseurs ou d’autres partenaires) le souhaitent ou parce que vous ne leur offrez pas d’alternative numérique aussi efficace ?

Quels sont, dans votre secteur, les aspects du travail qui ont le plus de probabilité d’être virtualisés d’ici trois à cinq ans ?

Comment le travail physique dans votre organisation est-il divisé entre les humains et les machines ?

Quelle est la part des tâches ennuyeuses et routinières que doivent faire les personnes les plus créatives et innovantes de votre organisation ?

Dans quels domaines de meilleures relations humaines seraient-elles le plus utile à vos résultats et à ceux de votre organisation ?

Quels nouveaux produits ou services pourraient être créés en combinant les capacités nouvelles des machines et une "touche" humaine ?

L’histoire ne dit pas si les réponses seront fournies par un humain ou par une machine.

Mais on peut déjà les introduire dans nos plans stratégiques et nos programmes de transformation. Et en faire un axe de nos démarches d'innovation. 


A quoi ça sert, l'inutile ?

JocondePour réussir, être un bon professionnel, un bon dirigeant, il faut faire des choses utiles, non ? 

L'inutile, c'est pour les fainéants, les incapables, les bons à rien. Ceux qui "glandent".

Vous êtes sûrs? 

Peut-être que l'inutile est ce qui nous permettrait de ne pas voler trop bas, d'inventer, d'innover, ce qui nous empêcherait de nous contenter de n'aimer que les "beautés faciles" (Tocqueville). 

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre". C'est ICI.

Alors, pour  lutter contre la conformité, allez faire cette rencontre inutile; Ne volez pas trop bas !


Quelles stratégies pour gagner ? Les enseignements des 36 stratagèmes

StratagemesPour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.


L'art de diriger : la preuve par neuf

AlexandrelegrandDiriger est considéré comme un art. Et l'on cherche toujours à comprendre d'où vient cette capacité de certains à mobiliser ceux qui les suivent, alors que d'autres vont sembler manquer de cet ingrédient que l'on pourrait appeler l'autorité. 

On peut aller chercher de l'inspiration dans les livres de management et les biographies de contemporains célèbres. Mais on peut aussi aller s'inspirer plus loin dans l'histoire, avec les auteurs grecs et latins, comme un retour aux sources, car finalement la plupart de livres de management n'en disent pas beaucoup plus la plupart du temps. 

C'est ce que fait Charles Senard, docteur en études latines et diplômé de l'Essec, dans un excellent recueil, "Imperator - Diriger en Grèce et à Rome".

En parcourant ces auteurs, il distingue les neuf compétences, comme autant de muses, qui caractérisaient les dirigeants de la Grèce et de Rome.

Allons-y voir, citations à l'appui.

 1. Développer une vision

Cela consiste à garder le cap, la vision étant une certaine idée de l'avenir vers lequel il convient de tendre, mais cela peut être aussi une direction plus abstraite qui se dit alors par des mots comme richesse, liberté, honneur ou gloire. Dans l'Antiquité, cette vision peut être réellement apportée par une apparition surnaturelle (ce dont les dirigeants contemporains parlent moins). 

Citons le discours de Sergius Catilina ( 108-63 av. J.C) qui entraîne ses soutiens à la conquête des élections consulaires : " Eh bien alors, réveillez-vous ! La voici, oui la voici, cette liberté que vous avez tant souhaitée : et, avec elle, richesses, honneur, gloire, sont devant vos yeux. Telle est la récompense que la Fortune propose aux vainqueurs. Plus que mon discours, la situation, le moment, le danger, la misère, la magnificence du butin vous exhortent à l'action. Servez-vous de moi comme général ou comme soldat; mon cœur et mes bras sont à vous. Voilà le dessein qu'une fois consul j'espère réaliser avec vous". ( On dirait du Macron!). 

2. Faire preuve de jugement

C'est cette capacité à analyser et à juger d'une situation avant de décider des actions à prendre. Cela nécessite de prendre le temps de la réflexion et de savoir écouter l'avis des autres 

Plutarque nous a laissé pour ça son traité, "Comment écouter" : " L'homme qui a pris l'habitude d'écouter en se contrôlant et avec retenue reçoit et garde en lui les paroles profitables, discerne et reconnaît mieux au passage les paroles inutiles ou fausses; il se montre épris de vérité, et non épris de disputes ni emporté et querelleur. Aussi certains ont-ils bien raison de dire qu'il faut expulser des jeunes gens les fumées de la présomption et de l'orgueil plus que des outres l'air qu'elles contiennent quand on veut verser en eux quelque chose d'utile, car autrement la suffisance et la vanité dont ils sont gonflés les empêchent de le recevoir".

 3. Décider

S'il convient de ne pas être impulsif, il faut néanmoins finir par décider. Les croyances antiques amenaient les dirigeants à consulter les dieux et les oracles pour aider à la décision. (Ils sont remplacés aujourd'hui parfois par les consultants...).

Mais pour trancher, comment ne pas rappeler Alexandre le Grand qui, quand il prit la ville de Gordion, en Phrygie, trouva sur l'acropole un char à bœufs dont le timon était attaché par un nœud inextricable. Un oracle avait prédit que quiconque pourrait défaire ce nœud régnerait sur toute l'Asie.   Ainsi le raconte Quinte Curce, historien du Ier siècle apr. J.C, qui raconte la vie d'Alexandre le Grand : " Alexandre lutta longtemps contre le secret de ces nœuds. "Peu importe, dit-il alors, la façon de les défaire", et, de son épée, il rompit toutes les courroies, éludant ainsi la prédiction de l'oracle - ou la réalisant".

4. Organiser et contrôler l'exécution des tâches

Une fois les décisions prises, reste à s'assurer qu'elles sont bien appliquées. C'est là que les décisions se traduisent en objectifs concrets et clairs pour tous, et les rôles et responsabilités distribués.

Salluste ( 86-35 av. J.C) historien de la Guerre de Jugurtha, raconte la réorganisation des troupes par le général romain Mellus : " Pendant la marche, on le voyait tantôt en tête, tantôt en queue, souvent au centre, observant que personne ne sortit du rang, qu'on marchât serré autour des enseignes, que le soldat portât ses armes et ses vivres. C'est ainsi qu'en prévenant les fautes plutôt qu'en les punissant, il eut bientôt rétabli le moral de l'armée".

5. Inspirer confiance

On parle là du charisme des dirigeants, cette qualité qui donne envie de les suivre, et de surpasser pour aller jusqu'au bout. Pour ceux de l'Antiquité, on parlera de courage, d'expérience, d'assurance, mais aussi d'intégrité et de générosité pour César. 

Plutarque, dans son récit de la vie d'Alexandre raconte cet épisode avant de partir pour une expédition. Alexandre " ne s'embarqua pas avant de s'être enquis de la situation de ses compagnons et d'avoir donné à l'un une terre, à l'autre un village, à tel ou tel le revenu d'un bourg ou d'un port". C'est alors que Perdiccas lui dit : " Mais pour toi, roi, que gardes-tu ? - L'espérance, répondit Alexandre.  - Et bien, repris Perdiccas, nous la partagerons avec toi, nous, tes compagnons d'armes". Perdiccas refusa donc la propriété qui lui était assignée sur la liste, et plusieurs amis en firent de même. Mais à tous ceux qui acceptaient ou sollicitaient ses présents, Alexandre les accordait". 

6. Persuader

 L'art de la parole et l'éloquence sont au cœur de la culture antique. Le but est de convaincre et d'enflammer l'auditoire. Pour cela il n'est pas nécessaire de faire de longs discours. Une formule courte peut aussi marquer les esprits. 

Comme cette célèbre citation de César lors de la victoire contre le roi du Pont, lors la bataille de Zéla (47 av. J.C), et rapportée par Plutarque : " En annonçant à l'un de ses amis de Rome, Matius, cette bataille si vivement et si rapidement gagnée, il écrivit ces trois mots : Veni, Vidi, vici - Le suis venu, j'ai vu, j'ai vaincu".

7. Donner l'exemple 

Pour motiver les troupes, il faut donner de sa personne, et c'est ce qui fait l'éloge des grands chefs de l'Antiquité.

Citons le discours que Xénophon (428-354 av. J.C) adresse aux chefs subsistant d'une expédition, après que les principaux généraux de l'armée ont été capturés par les Perses : " Or, sachez bien une chose : réunis comme vous l'êtes maintenant, en si grand nombre, vous avez une occasion définitive. Ces soldats ont tous les yeux tournés vers vous : s'ils vous voient découragés, tous seront des lâches; si vous vous préparez ostensiblement à attaquer à attaquer vous-même l'ennemi, si vous y encouragez les autres, sachez bien qu'ils vous suivront et qu'ils s'efforceront de vous imiter. Aujourd'hui que c'est la guerre, c'est aussi pour vous un devoir de l'emporter sur leur multitude, de veiller à leur salut, de vous donner du mal en toute occasion pour eux".

8. Favoriser la collaboration

 Il s'agit ici de veiller à ce que les collaborateurs travaillent le plus en harmonie possible. Et oui, les méthodes collaboratives, c'était déjà un sujet dans l'Antiquité. 

Une anecdote pour illustrer : le bataillon sacré. C'était à Thèbes un corps d'élite dont les membres choisis parmi des familles nobles, avaient pour mission de défendre Thèbes contre l'armée de Sparte. Nous sommes en 387 av. J.C. Il eut pour chef Pélopidas, qui conduisit Thèbes au zénith de sa puissance. L'originalité de ce corps d'élite est qu'il était composé de 150 couples d'amants, chaque membre ainsi lié à l'autre par de puissants liens émotionnels d'amour et de loyauté. Cela garantissait que chacun serait prêt à se battre jusqu'au bout. A la bataille de Chéronnée, en 338, le bataillon sacré se bat jusqu'à la mort. Plutarque raconte la Vie de Pélopidas dans ses "Vies parallèles" : " Une troupe formée de gens qui s'aiment d'amour possède une cohésion impossible à rompre et à briser. Là, la tendresse pour l'aimé et la crainte de se montrer indignes de l'amant les font rester fermes dans les dangers pour se défendre les uns les autres. Et il n'y a pas lieu de s'en étonner, s'il est vrai que l'on respecte plus l'ami, même absent, que les autres présents"

9. Gérer les conflits

Pour apaiser les querelles dans les équipes, il s'agit de trouver l'équilibre entre la fermeté et le souci de se montrer compréhensif.

C'est Virgile, dans l'Enéide, qui compare Neptune apaisant les flots qui sont sur le point de détruire la flotte d'Enée à un chef apaisant la révolte d'un peuple : " On voit souvent, dans un concours de peuple, l'émeute éclater : le bas peuple est déchaîné, déjà volent pierres et brandons, la rage fait arme de tout; mais alors, si apparaît un homme auquel sa piété et ses mérites donnent beaucoup de poids, le silence se fait, on s'arrête, on est tout oreilles; il parle et sa parole gouverne les esprits, adoucit les cœurs. De même est retombé tout le fracas de la mer, maintenant que, sur son char, le vénérable Neptune a les yeux sur l'étendue des flots, dirige ses chevaux sous un ciel dégagé et lâche les rênes à leur vol docile".

Apprendre de l'Antiquité, pour les managers et dirigeants d'aujourd'hui, chefs de projets, chefs d'équipe, c'est comme revenir aux sources. 

Et se laisser inspirer par ces neuf muses bienveillantes qui nous apprennent le leadership.

 

 


Comment ça marche la "pensée stratégique" ?

Paris-vue-du-ciel-1Une des façons de définir la stratégie, que je retrouve dans le livre de Rich Horwath, "Elevate - The three disciplines of advanced strategic thinking", est " l'allocation intelligente de ressources limitées par un système unique d'activités qui permet d'être plus performant que les compétiteurs dans le service aux clients". 

Le secret d'une bonne stratégie est précisément dans ce "système unique" : être performant dans des activités différentes ou bien exécuter des activités similaires mais d'une autre façon plus performante. 

Rich Horwath s'est fait connaître justement par ses recherches et ouvrages sur la pensée stratégique. Il a aussi créé le " Strategic Thinking Institute". 

C'est un bon créneau et ses livres sont de bon conseil car, c'est vrai, la capacité à penser correctement la stratégie, et surtout à l'exécuter, ce n'est pas si simple. Déjà, si l'on interroge les dirigeants et managers de nos entreprises sur le sujet, la réponse est souvent : " Avec tous les sujets opérationnels, tous les jours, je n'ai pas le temps pour la pensée stratégique". D'ailleurs, c'est pour une eux une bonne chose finalement : quand il a plein de choses à faire, un agenda plein de réunions et de rendez-vous, le manager se sent utile et efficace; alors que prendre le temps de réfléchir et de penser à la stratégie est presque considéré comme une activité coupable et un signe d'oisiveté. 

Mais, plus préoccupant, si vous proposez à ces mêmes managers d'imaginer avoir une journée entière pour réfléchir à la stratégie, et ce qu'ils feraient de ce temps, il ne le savent finalement pas très bien. Car les idées reçues sont nombreuses : pour certains cela consiste à avoir de "grandes idées", lire des ouvrages savants de prospective, regarder les vidéos de TED. Ouais...

En fait, le point de départ de toute entreprise est une idée, et ce sont les idées qui génèrent les activités, les offres, les processus, les marques, les cash flows. Le problème c'est que, envahis par ces activités et tout le reste, on n'arrive plus à avoir de nouvelles idées, ni à imaginer de nouvelles stratégies. Pour s'en sortir il faut déjà connaître la raison d'être de l'entreprise et l'enjeu stratégique. A partir de là la méthode de Rich Horwath est bien illustrée par la métaphore de l'hélicoptère : il s'agit de se placer au-dessus du business à une hauteur d'hélicoptère (quelques centaines de mètres) : c'est de cette hauteur que l'on voit très bien les paysages, les immeubles, la structure des routes, mais que l'on distingue encore aussi certains détails. C'est cette perspective que nous invite à considérer Rich. D'où le titre du livre ("Elevate").

Une fois à cette hauteur, en quoi va consister la pensée stratégique? 

Dans son livre précédent, "Deep dive", il fournissait "les trois principes de base de la pensée stratégique" : 

  • Acumen : Comment générer des "insights" (que l'on pourrait traduire par inspirations, mises en perspectives),
  • Allocation : Comment allouer les ressources ?
  • Action : Comment exécuter la stratégie et atteindre les objectifs ?

 Dans son nouvel opus, il fournit la suite : "Les trois disciplines de la pensée stratégique avancée" : 

  • Coalesce (fusionner) : fusionner les insights pour créer un business model innovant
  • Compete : créer un système de stratégie pour obtenir un avantage compétitif
  • Champion : Entraîner les autres à penser et agir stratégiquement pour exécuter la stratégie.

 "Coalesce" c'est la phase où l'on va trouver ce que l'auteur appelle le "spectre stratégique" : Quoi (quelles offres de produits / services), qui (potentiels clients cibles), pourquoi ( besoins clients ou services satisfaits), où (canaux pour accéder aux offres), quand ( temps d'accès aux offres), comment (activités à exercer).

"Compete" : c'est la phase où l'on va comprendre les compétiteurs (business intelligence)  et  aligner les efforts de tous et faire les choix. La bonne stratégie n'est pas celle qui plaît à tous les clients, mais celle qui choisit les clients à satisfaire et sur quels critères. 

"Champion" : Cela concerne les comportements et la pratique de "conversations stratégiques" dans toute l'entreprise. Cela comprend les dialogues (échanges d'idées et d'opinions stratégiques) et les discussions ( décisions d'actions, d'objectifs, et de mises en oeuvre). Rich Horwath propose notamment de créer une "histoire stratégique" : Elle décrit la situation ( où en est-on sur le marché, quels sont nos insights), les joueurs internes et externes qui sont impliqués dans le succès du business ( des personnes, des entreprises, des organisations publiques, ...Il peut y en avoir des centaines, il faut se concentrer sur les plus déterminants), le challenge  ( celui qui affectera le plus le business, positivement si il est résolu, négativement si non), les enjeux ( les éléments critiques derrière le principal challenge), les options ( les trois à cinq alternatives exclusives pour adresser le challenge), la résolution ( une des options que l'on choisit), les actions ( les étapes réalistes et claires que l'on va lancer, quand, qui, comment), le thème central de l'histoire ( une métaphore, une montagne à franchir, la lutte du bien contre le mal, une nouvelle route, un nouveau véhicule pour le succès,...). 

Bien sûr, de tels exercices sont permanents; on est tout le temps en train d'ajuster les stratégies et de se poser ces questions. Et la présentation des outils de l'auteur peut paraître un peu "bateau" avec une dose de jargon qui peut faire fuir. C'est dans la pratique et l'exercice que l'on en verra le bienfait.

Le cœur ce type d'approches est, comme toujours, de créer cet espace de "conversations stratégiques" et aller chercher les incertitudes de nos certitudes pour nous inspirer. A partir de là, de nombreux "outils" sont utiles. Le but reste d'associer à l'histoire le plus grand nombre.

Alors pour faire "marcher" la pensée stratégique, imaginons notre histoire stratégique.

Cela peut commencer par : "Il était une fois..." . A nous de créer la suite, vue de notre hélicoptère. pour être stratégiste. 


Vous y croyez encore au CRM ?

WayneLe CRM, c'est un truc formidable, surtout avec Internet : grâce à toutes les traces que laisse l'internaute  sur le web on peut tout connaître de ses désirs, de toute sa vie; on en sait plus que l'on n'en a jamais connu. Alors avec le système CRM (Customer Relationship Management) on va pouvoir lui pousser les bonnes offres, celles qui vont retenir son attention. Nous allons pouvoir utiliser les "data", forcément "Big", et les algorithmes de l' "Intelligence Artificielle" vont nous permettre d'envoyer de manière ciblée toutes les offres de produits et de services qui vont en faire succomber un maximum.

Le CRM c'est comme la Winchester de John Wayne : elle vise juste à tous les coups ! Et pour vous entraîner, les consultants et les experts en tous genres de manquent pas pour inventer tout ce qui va bien pour bien pour capturer le client...

Oui, mais ça va durer combien de temps cette histoire? Le client va-t-il rester cette proie à qui on va piquer un max d'informations à son insu, sans qu'il ne dise rien ? Pas sûr..Et l'on commence à s'en apercevoir. De plus en plus, le consommateur veut pouvoir contrôler ses choix et prendre la main. D'ailleurs tous ces outils CRM qui excitent tant les experts, ils peuvent aussi servir aux consommateurs. Et la société de l'attention (celle des entreprises qui poussent les offres à coups de CRM) cède la place à la société de l'attention, celle où s'exprime les envies des consommateurs, et où le consommateur reprend la main sur ses choix de fournisseurs et de produits, ce que l'on appelle le VRM (Vendor Relationship Management). 

C'est un professeur de Harvard, en 2012, Doc Searls, qui a popularisé ce concept, dans son livre " The intention economy" (toujours pas traduit en français).

Cette société de l'intention, c'est en fait un rééquilibrage de la relation entre le commerçant et le consommateur. Cela implique que le consommateur redevienne actif dans la relation d'achat et prenne le contrôle des données. il devient acteur libre et indépendant qui indique à ses fournisseurs potentiels ce qu'il veut et comment il le veut.

Les plateformes pour développer ces VRM existent déjà, telle Privowny, qui permet de reprendre la main sur la gestion de ses données personnelles.   

Il y a aussi OneCub, start Up française qui reprend ce modèle. Et les applications pour mieux gérer ses données personnelles de toutes sources comme CosyCloud. 

Grâce à de nouveaux intermédiaires, véritables tiers de confiance, les consommateurs posséderont leur propre centre de données personnelles qu’ils partageront ou pas et de manière sélective avec les entreprises. Ils pourront donc faire le tri entre les marques qu’ils aiment et les autres dont ils pourront mieux se protéger. Ils pourront communiquer leurs besoins aux entreprises, un peu comme un appel d'offres (RFQ Request For Proposal), et ainsi sélectionner les meilleurs.

Alors les John Wayne "experts du CRM" vous vous réveillez ou vous continuez vos trucs pourris ? 

Heureusement certaines entreprises ont déjà compris l'enjeu. Voir cet article de Sylvain Rabuel , directeur général France Europe Afrique du Club Med, à l'origine d'une reconception de la manière de penser la relation avec ses clients, dans Les Echos du 1er août. 

Il donne même des conseils pour permettre aux entreprises de s'adapter à cette nouvelle tendance.

D'abord renforcer la capacité de vraie écoute des intentions des clients potentiels. On pense aussi aux "non-clients". Et aux démarches de Design Thinking, qui sont exactement dans cette approche. Pour cela il faut sortir de la pensée par les produits et s'immerger au plus profond dans les parcours des clients et leurs modes de vie. 

Pour cela c'est l'organisation elle-même de l'entreprise qu'il faut ré-imaginer : " Cela suppose de bâtir des organisations ultra-plates pour gagner en réactivité et de plus en plus hybrides entre métiers pour accroître la pertinence des parcours créés". De quoi s'intéresser de plus près aux entreprises libérées et à la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Sylvain Rabuel n'utilise pas le terme de Doc Searls sur "l"économie de l'intention", mais parle de "l'économie de la considération". Le client est ainsi "un partenaire co-créateur de solutions". Il est même associé à la gouvernance de l'entreprise, en mettant en place des comités de Direction ouverts aux clients (les "Open Codir"). 

Voila un projet d'ambition, qui fait appel au respect du client et à l'engagement dans cette économie de l'intention, ou de la "considération". C'est aussi un projet de liberté. 

C'est autre chose que les trucs et astuces pour tirer sur le client à la Winchester, avec les "experts". 

Tous les John Wayne du CRM feraient bien de s'y préparer. 


Enclosures : danger ?

EnclosuresOn les appelle les "communs", ou "ressources communes", en référence aux ressources collectives sur lesquelles personne n'a de droit de propriété privée, ni de contrôle exclusif. Ce sont par exemple les pêcheries, les pâturages, les eaux souterraines. Historiquement ces communs ont eu tendance à disparaître, soit en étant récupérés par le marché et la propriété privée, soit en passant sous propriété de l'Etat. On a même parlé de la "tragédie des communs" en évoquant le risque, si personne n'est propriétaire ou responsable, de surexploitation par la collectivité qui aboutirait à menacer ces ressources elles-mêmes (disparition des poissons ou des eaux).

Et c'est pourquoi on a considéré que laisser libre des ressources n'était pas optimum, et que seuls les marchés et l'Etat peuvent bien gérer. Et ainsi, en Angleterre, de la fin du XVIIème siècle au milieu du XIXème siècle, environ un septième de toutes les terres communes d'Angleterre furent découpées et privatisées. Les fondements de l'économie de marché se sont ainsi mis en place. Ce système de privatisation a été appelé les "enclosures". Par les "enclosures" la production n'est plus destinée à un usage domestique dans un cadre social stable, mais réorientée en vue de permettre le gain privé et l'accumulation. Et ainsi les ressources comme la terre, le travail, l'argent ont été redéfinies comme des marchandises que l'on échange sur les marchés, auxquelles on peut affecter un prix, et qui peuvent devenir objets de commerce et de spéculation. 

Ce système des "enclosures" n'est pas propre aux temps anciens. Aujourd'hui encore des pans entiers de l'Afrique, de l'Asie et de l'Amérique Latine, sont en train de vivre ce même phénomène d'accaparement des terres. Des investisseurs et des gouvernements s'approprient des millions d'hectares de terres que les communautés traditionnelles utilisaient depuis des générations. Et cela se développe à grande vitesse. On estime ainsi que 90% des habitants de l'Afrique subsaharienne, soit 500 millions de personnes, ne disposent pas de titres de propriété officiels sur leurs terres et risquent donc ainsi l'éviction. Au niveau mondial 2 milliards de personnes, et 8 milliards et demi d'hectares dépendent de droits d'usage coutumiers.Et quand ils sont dépossédés de leurs terres, les commoneurs ne peuvent plus cultiver et récolter leur propre nourriture, ni collecter leur eau, ni chasser leur gibier. Les communautés sont brisées.

Certains investisseurs Etats interviennent comme de purs spéculateurs, pour engranger des profits avec la hausse du prix des terres. L'Arabie Saoudite a ainsi dépensé un milliard de dollars pour acheter 700.000 hectares de terres en Afrique. L'Inde, la Chine, la Corée, font la même chose.

Alors aujourd'hui certains s'élèvent pour en appeler à une "renaissance des communs". C'est le titre de l'ouvrage de David Bollier, qui est le principal militant de ce mouvement (voir son blog), d'où je tire les éléments ci-dessus. J'avais écouté le plaidoyer de David Bollier dans une conférence au Smart City forum à Barcelone en novembre (j'en parle ICI).

Et le sujet va plus loin que l’accaparement des terres. Il concerne tous les biens qui sont "enclosés" par la propriété ou l'Etat.  

Les "communs" dont parle David Bollier ne vivent pas la "tragédie" évoquée, car les communs ne sont pas seulement des ressources collectives, mais sont aussi un système responsable à long terme des ressources qui préserve les valeurs partagées et l'identité d'une communauté. Au lieu de confier à l'Etat la régulation c'est la communauté elle-même qui établit ses règles et les modes de fonctionnement. Les communs sont donc des ressources + une communauté + des protocoles. Et en développant ces systèmes, on enlève à l'Etat autorité dictatoriale sur les ressources. 

Et si l'on reparle des "communs" et de leur renaissance, c'est que la lutte contre les enclosures par les militants des communs concerne des domaines de plus en plus importants de notre société. L'ouvrage de David Bollier les répertorie bien, chapitre après chapitre. 

Un exemple : l'appropriation des espaces publics. Lorsque des tours ou des centres commerciaux, ou toute installation privée, remplacent des places publiques, nous réduisons notre capacité à nous rencontrer. Il devient plus difficile pour les individus de s'identifier et de parler avec les autres. L"érosion des espaces publics empêche d'être des commoneurs.Mais l'infrastructure la plus importante qui est menacée est bien sur internet. Dans de nombreuses régions du monde des opérateurs privés puissants veulent utiliser leur pouvoir de "porte d'accès" à internet pour censurer ou interdire certains types de trafic. C'est pourquoi s'élèvent de nombreux défenseur de la "neutralité d'internet".

Mais les enclosures s'attaquent aussi au savoir et à la culture. par l'intermédiaire des brevets divers notamment. David Bollier rappelle que la loi a permis à McDonald's de poursuivre des marques comme "McVegan" ou "McSushi", et même de gagner un procès contre "McSleep" pour vol de marque. McDonald's se déclare ainsi le seul propriétaire du suffixe "Mc" dans le monde. Cette tendance concerne aussi des couleurs, des sons. La chaîne américaine NBC a fait enregistrer comme marque déposée les trois notes de carillon "Ding, Ding, Ding".Parmi les formes de lutte contre les enclosures du savoir et de la culture on peut citer le développement des logiciels libres, open source, de wikipedia. 

On comprend ainsi combien ces enclosures peuvent aliéner la nature, la culture et les relations sociales, au profit des marchés, mais aussi de l'Etat. Et l'on voit de nombreuses initiatives qui se mettent en place pour lutter contre ce phénomène d'enclosures.

David Bollier en appelle ainsi à trouver, collectivement, nous la société civile, de nouveaux moyens de protéger l'intégrité des communs et la richesse qu'ils produisent. Cela peut concerner aussi le gouvernement et le management de nos cités, en permettant l'innovation initiée et expérimentée par les citoyens, en trouvant les moyens de nous protéger contre les enclosures de toutes sortes. Le blog de David nous fournit chaque jour de multiples exemples d'initiatives citoyennes en ce sens.

Ce qui est impressionnant c'est que le développement des communs se fait par des initiatives très décentralisées, partout dans le monde, de manière autoorganisée. Mais ces initiatives commencent à s'interconnecter. Des forums, des lieux d'échanges, se mettent en place. Parfait exemple d'un mouvement qui se déploie sans aucun leadership unifié (c'est ce qui le rend d'ailleurs si fort politiquement).

Avec les "communs", c'est une vision de l'innovation qui émerge, et de nouveaux modèles économiques (ou plutôt la renaissance de modèles économiques).  

Si nous voulons contribuer à ce mouvement David Bollier nous donne un conseil simple et sage : inutile de penser un système théorique des communs. Il vaut mieux accomplir le vrai travail.

Comme il le dit en citant une artiste, Jenny Holzer :

" L'action dérange davantage que la pensée".

De quoi nous inspirer....

 


Au nom de quoi a-t-on le droit de diriger les entreprises ?

EntrepreneursfamilleVoilà une question bien politique.

La réponse a évolué dans le temps.

D'abord au nom du propriétaire fondateur entrepreneur qui a tous les droits, c'était au XIXème siècle...

Et puis on a vu apparaître les managers professionnels, les experts , les professionnels du management qui avaient la compétence.

Oui, mais il y a aussi les parties prenantes, les actionnaires, les investisseurs...

Mais finalement qui a le droit alors?

La réponse dans ma chronique de ce mois-ci sur Envie d'entreprendre, ICI 

Soyez politiques...


Partir, gueuler, ou subir ?

GueulerImaginons qu'un produit déçoit un consommateur, qu'une organisation ou un manager ne satisfait plus un collaborateur, qu'un parti politique auquel on est adhérent ne nous inspire plus, dans toutes ces situations que fait-on?

Il n'y a en fait que deux possibilités :

Soit la défection, c'est à dire le fait de se tourner vers autre chose : on change de produit, on démissionne de l'organisation, du parti politique.

Soit la prise de parole : on exprime son mécontentement ou on réclame une amélioration du produit, du service, de l'organisation. 

C'est le cas de l'école publique qui déçoit : soit on inscrit ses enfants à l'école privée (défection), soit on tente de changer l'école de l'intérieur (prise de parole).

Celui qui a développé cette thèse, dans les années 1970, c'est un économiste américain, Albert O. Hirschman, dans son ouvrage " Exit, Voice, Loyalty" que l'on peut trouver en français ici.

 Pour montrer que les deux solutions (Exit ou Voice) s'équilibrent, Hirschman évoque une troisième notion, qui est un élément à prendre en compte quand on hésite entre les deux (dois-je la fermer et partir, ou bien parler?), c'est la loyauté (loyalty). C'est elle qui peut freiner notre tendance à l'exil. Si on est attaché à son pays, à son travail, à un produit, on aura plus de mal à partir, et on fera plus d'effort. Par exemple en tentant de faire changer les choses en prenant la parole. Ou, plus subtil, en menaçant de partir, pour essayer de faire changer les choses et éviter de partir.

En fait, paradoxalement, pour vouloir transformer les choses, faire progresser son organisation, il faut être attaché à ce qui nous semble en péril. Le choix entre Exit et Voice dépend alors du degré de loyauté que l'on porte au système que l'on subit, et de la valeur qu'on lui accorde. 

C'est ce qui peut nous pousser à essayer d'être loyal, à nous exprimer, avant de décider de claquer la porte.

Ainsi, dans les organisations où cette loyauté n'a pas été développée, les meilleurs éléments, ceux qui sont très exigeants, et qui perçoivent les défauts ou défaillances en premier, sont les premiers à faire défection. Si bien que pour mener les changements et les transformations, il reste dans l'organisation les médiocres et ceux qui la ferment. Pas facile de mener de grands projets de changement avec une troupe pareille !

C'est pourquoi il est important de développer la loyauté, et d'encourager la prise de parole à tous les niveaux, pour mener les programmes de transformation.

A l'inverse de ce que pensent les chefs qui veulent toujours avoir raison.

Voila de quoi réfléchir, non ?


L'individualisme est-il une maladie honteuse ?

IndividualismeLe collectif, y a que ça de vrai, non?

Le sens du bien commun, de l'intérêt général, oui, celui qui nous fait désirer un Etat fort, des dépenses publiques pour protéger tous ceux qui en ont besoin (c'est à dire pas mal de monde, voire tous). 

Alors que l'individualisme, c'est l'égoïsme, le règne du moi, un personnage hautement narcissique, à l'hédonisme débridé. 

La messe semble dite : l'individualisme, c'est le mal pour notre vie en société, et nos activités. 

Pas facile alors de réhabiliter une forme d'individualisme qui redonne goût à une liberté individuelle plus altière, responsable et partagée.

C'est ce à quoi s'attaque le philosophe Alain Laurent dans une anthologie des auteurs de l'individualisme; de toutes sortes, de Stirner à Nietzsche, Ayn Rand, Ortega y Gasset, et Alexandre Zinoviev. Avec une introduction qui fait un tour très complet de tous les chantres de l'anti-individualisme.

Cela vaut la peine d'y aller voir.

L'individualisme, c'est d'abord la prévalence ou la primauté de l'individu. Cela a une dimension politique : c'est la valorisation de l'initiative privée, la réduction du rôle de l'Etat, le développement de la responsabilité individuelle et des droits individuels qui confèrent une indépendance individuelle.

Cela n'a pas l'air si horrible; alors pourquoi autant d'anti-individualistes ?

Ce que lui reprochent les auteurs, c'est d'être un vecteur d'"atomisation" et de "dissolutions sociales", générateur de "déliaison", destructeur de lien social. Mais pour ne pas se couper complètement des vertus de l'individualisme, certains comme l'universitaire Pierre Bréchon, dans " l'individualisation des valeurs", fait une distinction entre individualisme et individualisation : pour cet auteur, l'individualisme est la volonté de toujours choisir ce qui maximise le plaisir ou l'intérêt matériel de l'individu, alors que l'individualisation est un processus d'autonomisation, de prise de distance par rapport à toutes les appartenances assignées. On voit là un exercice de réduction lexicale destiné à caricaturer l'individualisme.

Toujours selon Pierre Bréchon : " l'individualisation correspond à une culture du choix, chacun affirmant son autonomie, sa capacité à orienter ses choix sans être contrôlé et contraint", alors que l'individualisme " c'est le culte du chacun pour soi". Et il insiste à nouveau en faisant de l'individualisation " la volonté de chacun de se construire comme une personne autonome sans être contraint par des institutions politiques ou religieuses ou la puissance normative du milieu social ou familial"

 Alors, il suffirait peut-être de substituer individualisation à individualisme pour retrouver la vertu de l'individualisme et de l'individu.

Dans cette anthologie, on pourra y lire un texte de Jaurès issu de " Socialisme et liberté" (1898) pour retrouver ces accents :

" Dans l'ordre prochain, dans l'ordre socialiste, c'est bien la liberté qui sera souveraine. Le socialisme est l'affirmation suprême du droit individuel. Rien n'est au-dessus de l'individu. Il n'y a pas d'autorité céleste qui puisse le plier à ses caprices ou le terroriser de ses menaces".

" Pour que chaque homme soit autonome pleinement, il faut assurer à tous les moyens de liberté et d'action. Il faut donner à tous le plus de science possible et le plus de pensée, afin qu'affranchis des superstitions héréditaires et des passivités traditionnelles, ils marchent fièrement sous le soleil. Il faut donner à tous une part égale de droit politique, de puissance politique, afin que la volonté de chacun concoure à la direction de l'ensemble et que, dans les mouvements les plus vastes des sociétés, l'individu retrouve sa liberté".

" Le socialisme veut briser tous les liens. Il veut désagréger tous les systèmes d'idées et les systèmes sociaux qui entravent le développement individuel".

Cet hommage à l'individu ne durera pas, malheureusement; Jaurès reprochera à Clémenceau , qui ne peut pourtant pas être considéré comme un individualiste exalté, au cours d'une intervention à la chambre des députés, sa "doctrine de l'individualisme absolu". On pourrait aussi aller voir ce que les "socialistes" d'aujourd'hui en ont fait.

Reste qu'avec de l'individualisation, on peut peut-être réhabiliter l'individualisme...