Au lieu de prévoir et d’écouter les prévisionnistes, participez à des fêtes !

FêteLa lecture du « cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb ne peut que nous convaincre de l’impossibilité de prévoir le futur, et de notre incapacité à prévoir ces « cygnes noirs », ces évènements présentant les trois caractéristiques :

  • Ils sont une aberration, c’est-à-dire se situant en-dehors du cadre de nos attentes ordinaires, car rien dans le passé n’indique de façon convaincante qu’il ait des chances de se produire,
  • Ils ont un impact extrêmement fort,
  • Notre nature humaine nous pousse à élaborer après coup des explications concernant sa survenue, le rendant explicable et prévisible.

Mais alors, si on ne peut rien prévoir, que pouvons-nous faire ?

En fait, Nassim Nicholas Taleb ne nous ôte pas tout espoir, et nous dit que « Savoir que l’on ne peut pas prévoir ne signifie pas que l’on ne peut pas tirer profit de l’imprévisibilité ».

Alors, le message est simple : Tenez-vous prêts !

Cela veut dire quoi ?

Le secret est de garder l’esprit ouvert, et de savoir investir dans la préparation plutôt que dans la prévision. C’est exactement ce que permet une démarche de « scenario planning » pour permettre à nos entreprises de construire les scénarios ayant le plus d’impact sur son avenir, et ainsi de se préparer et d’être le plus flexible possible face aux turbulences possibles (car il ne s’agit pas de se préparer au probable mais au possible). J’en ai déjà parlé ICI. (Même si Nassim Nicholas Taleb, lui, n’en parle pas dans son ouvrage).

Autre astuce : saisir n’importe quelle occasion et tout ce qui lui ressemble. Car Nassim Nicholas Taleb nous rappelle à juste titre que les Cygnes Noirs (avec les majuscules) positifs (c’est-à-dire ceux qui amènent des bonnes surprises et des bénéfices inattendus), s’accompagnent d’une première étape indispensable : il faut être exposé à leur éventualité (comme la nécessité de jouer au loto avant d’espérer gagner). C’est pourquoi il faut accepter les rendez-vous improbables, les provoquer, faire des rencontres. Travailler à rechercher des opportunités et à s’y exposer autant que possible. Et pour faire des rencontres liées à la sérendipité, c’est rechercher des sources d’incertitude positive.

Car ce sont les discussions informelles dans les lieux improbables qui peuvent mener à de grandes initiatives et avancées.

Alors pour rencontrer le maximum de cygnes noirs positifs, le conseil c’est : « Participez à des fêtes ! « .

Faire la fête et des rencontres, bon remède pour ne plus croire aux prévisions impossibles, et faire surgir l’impossible.

Bon programme pour l’été, …et le reste de l’année.


Le problème de Diagoras : Pourquoi nous aimons dire "parce que"

DiagorasIl y a des livres que l’on croit avoir lu rien qu’en en entendant parler.

C’est le cas pour moi de « Le Cygne noir » de Nassim Nicholas Taleb : ça parle de l’imprévisible, de ce cygne noir qui apparaît et qui vient contredire l’idée que tous les cygnes sont blancs ; c’est un livre qui nous dit que rien n’est certain, tout est imprévisible, et que l’imprévisible peut venir contredire à tout moment tout ce que l’on croit prévisible.

Voilà ; pourquoi se taper les 500 pages ? tout est dit, non ? Comme ici.

Alors, j’ai enfin ouvert le livre, plus de dix ans après sa parution en français. Et, forcément, ça en dit un peu plus.

On y apprend notamment pourquoi nous nous conditionnons à ne pas croire aux cygnes noirs, l’histoire nous cachant les cygnes noirs et nous donnant une idée erronée des chances qu’ils ont de se produire.

C’est ce que Nassim Nicholas Taleb appelle « le problème de Diagoras ».

C’est quoi ça ?

Il s’agit d’un personnage d’il y a plus de deux mille ans, nommé Diagoras, athée, à qui on montra des tablettes peintes représentant des dévots qui avaient prié et survécu à un naufrage qui leur était arrivé. Cela pour dire que prier protège de la noyade. Et Diagoras demanda alors : «  Où sont les portraits de ceux qui avaient prié et qui sont morts ? ». Cette histoire est rapportée par Cicéron dans « De natura deorum ». 

Ce que raconte cette histoire, c'est notre tendance à ne rechercher que les événements qui viennent conforter notre interprétation. C'est comme ça que l'on se fabrique de la désinformation. On recherche des causes qui n'en sont pas. C'est ainsi que s'écrivent les livres pour nous expliquer comment devenir un dirigeant performant : on prend un échantillon de dirigeants qui ont "réussi", on cherche leurs caractéristiques communes (le courage, la capacité à prendre des risques, l'optimisme, peu importe) et on en déduit ce qu'il faut faire pour réussir comme eux. En faisant cela on oublie tous ces dirigeants tout aussi courageux, prenant des risques, et optimistes, qui se sont plantés lamentablement, d'autant plus faciles à oublier que les gens qui échouent écrivent rarement leurs mémoires.

Ce "problème de Diagoras" est aussi celui qui nous fait croire à la stabilité : Nassim Nicholas Taleb évoque ainsi Giacomo Casanova, qui connut un nombre incalculable de revers de fortune et réussit toujours à s'en tirer avec succès. Il fait ainsi partie de ces aventuriers qui se sentent élus par le destin. En fait, cela n'existe que parce que nous n'entendons pas parler de tous ces aventuriers et qui n'ont pas eu cette chance. 

C'est pourquoi nous sommes souvent encouragés à prendre des risques, non pas par témérité, mais par ignorance et cécité face aux probabilités. Moins nous croyons au hasard sauvage qui engendre les cygnes noirs, plus nous croyons à un fonctionnement idéal de l'évolution. Alors que l'évolution est une succession de hasards, parfois heureux, parfois malheureux, nous avons tendance à ne voir que les premiers. Une métaphore de Nassim Nicholas Taleb illustre bien le phénomène :  c'est comme si l'on voyait sortir de riches joueurs du casino, et que l'on en déduisait que le goût du jeu est bon pour l'espèce parce que jouer permet de devenir riche.

Pourtant cette idée de l'évolution qui fait un super boulot pour nous placer dans le meilleur des mondes est "complètement bidon, à la lumière du problème de Diagoras".

Ce qui nous conduit à nous tromper ainsi, c'est cette obsession du "parce que" qui nous fait croire que toute chose a une cause identifiable et que nous nous jetons sur celle qui nous plait le plus, refusant le hasard. Mais nous préférons dire "parce que" plutôt que d'accepter le hasard. 

Ce problème de Diagoras est en fait ce qui nous permet de déformer le rôle et l'importance des cygnes noirs. La partie inconsciente de notre mécanisme de déduction va fabriquer une histoire à partir de ceux qui ont réussi (je peux faire pareil, donc, et c'est facile), et ne va pas tenir compte de tous ceux qui ont échoué et ont été oubliés. C'est comme ça que les start-up se plantent aussi.

Le conseil de Nassim vaut pour chacun d'entre nous : Méfiez-vous du "parce que" et maniez-le avec précaution, surtout lorsque vous soupçonnez la présence du problème de Diagoras.

Sage leçon, non ? 


La formule du bonheur

BonheurSix grandes illusions entravent notre capacité à comprendre le monde, et nous font prendre la vie comme une lutte. Alors qu'il suffirait de voir clair dans ces illusions pour que notre vision se dégage et le bonheur nous arrive.

Bigre !

Celui qui nous parle ainsi, c'est Mo Gawdat, dans son livre "La formule de bonheur - Des résolutions pour être heureux". Un best-seller.

Mo Gawdat est un spécialiste de l'Intelligence Artificielle, devenu chief business officer chez Google. Il vient d'en démissionner, pour se consacrer à sa "mission" de prosélyte du bonheur, et d'en convaincre un milliard d'humains, grâce au mouvement qu'il a créé, " onebillionhappy"

Des millions de gens sont devenus fans; l'auteur fait des formations sur sa "méthode" dans de nombreuses entreprises (Google, mais aussi Mastercard, Salesforce).

La méthode tient en trois chiffres : 6 - 7 - 5 : 6 grandes illusions qui sèment la confusion dans notre esprit et  dont il faut se débarrasser ( les pensées, l'ego, la connaissance, le temps, le contrôle, la peur), 7, les sept "angles morts" qui leurrent notre jugement sur la réalité de l'existence (les souvenirs, les étiquettes, les émotions, les filtres, les suppositions, les prédictions, l'exagération); 5, les cinq grandes vérités auxquelles il nous faut se raccrocher ( le présent, le changement, l'amour, la mort, le dessein).

Et la formule du bonheur est, comme une équation d'ingénieur, l'écart entre votre perception de la vie et vos attentes. Et si vous ne trouvez pas le bonheur, c'est à cause d'une mauvaise perception de la vie telle qu'elle est. 

Tout ça a l'air un peu nunuche, genre "New Age". Et il faut résister pour entrer dans le livre.

On y trouve alors des bons principes qui peuvent aussi aider à débrouiller des situations personnelles ou professionnelles (Mo Gawdat ne fait pas la différence).

 Prenez celle des illusions que Mo appelle "le contrôle".

Qui n'a pas envie de sentir qu'il a les choses sous contrôle ? Préparer une intervention, une réunion, une décision, on aime bien se dire "j'ai tout prévu, c'est bon !". Le contrôle est un besoin instinctif. Pourtant nous ne pouvons empêcher les événements imprévisibles de survenir, comme des cygnes noirs (tels que Nassim Nicholas Taieb en parle dans son livre " Le cygne noir : la puissance de l'imprévisible"). En fait l'illusion, c'est de croire que le contrôle existe; quoi que l'on fasse ou prépare, le conseil de Mo, c'est que "le contrôle est une illusion". Et le bonheur ne vient pas d'une illusion de contrôle, mais de "notre capacité à appréhender la réalité en nous basant sur des faits et pas sur des illusions". Car il n'y a, selon la méthode de Mo, que deux choses que nous contrôlons : nos actions et notre attitude.

Et pour cela, la pratique que nous transmet Mo, c'est "l'acceptation engagée". Car ce qui produit les résultats, ce n'est pas l'attente de la réussite, mais les actions appliquées. l'"acceptation engagée", c'est s'efforcer d'agir de mon mieux, à chaque instant, dans toutes les situations, et d'accepter ce qui arrive. Et si je rate la cible, j'en tire les leçons, et je réessaye comme si rien n'avait été perdu. Je ne peux pas forcer le client à acheter mon service, mais je fais de mon mieux, sans exercer ni attendre un contrôle total. Voilà pour les actions.

Mais il y a aussi l'attitude, notamment face aux imprévus et aux problèmes. Souvent, quand les choses changent ou que l'imprévu arrive, on va essayer d'exercer plus de contrôle. Erreur ! Il vaut mieux observer la situation avec un regard neuf et ouvert, et utiliser la nouvelle situation en notre faveur. Comme Jim Lovell, l'astronaute joué par Tom Hanks, dans " Apollo 13" avec sa célèbre répartie : " Houston, we have a problem". Alors que la situation est grave (désespérée?), il a l'air de seulement remarquer qu'il a un pneu crevé. Et en analysant la situation avec calme, ils vont finir par revenir sur Terre. 

La leçon, pleine de sagesse, est simple : " Nous recevons tous des cartes  - certaines sont bonnes, d'autres sont mauvaises. Si vous vous focalisez sur les mauvaises, vous rejetterez la faute sur le jeu. Utilisez les bonnes cartes et les choses s'arrangeront : votre main change et vous avancez".

" Tout finira bien. Si ça ne va toujours pas bien, c'est que ce n'est pas fini".

Cela a l'air facile finalement de trouver la formule du bonheur.

Enfin, presque facile.

Tout est dans l'exécution maintenant. 


La mise en cohérence qui nous conduit à l'impasse

Momie" Les forces de la mise en cohérence et de la bêtise marchent de conserve pour conduire notre civilisation à une impasse".

Celui qui tape dur comme ça, c'est Olivier Babeau, dont j'ai déjà parlé, dans son livre "Éloge de l'hypocrisie".

Ce sur quoi il tape ainsi, c'est cet "esprit de cohérence", celui qui refuse de s'embarrasser de l’ambiguïté, on doit tout dire au premier degré. 

Celles qui ont été le meilleur produit de cette volonté de "mise en cohérence", ce sont bien sûr les grandes dictatures, qui voulaient mettre en cohérence totale l'ensemble de la société. 

C'est ainsi que pour le communisme, il s'agit pour le pouvoir centralisé tout puissant de faire le bien des individus en dépit et souvent contre eux. C'est toujours au nom du "bien commun" ou de "l'intérêt général" que les libertés sont supprimées, les dissidents écartés. 

Et après cette mise en cohérence ce qui apparaît c'est une " idéologie de l'égalité". Celle qui se refuse à hiérarchiser les cultures et les œuvres d'art. Celle du "tout se vaut". 

C'est ainsi que Olivier Babeau dénonce un "nouveau puritanisme" , une "morale égalitariste confite dans une autocélébration perpétuelle", comme une "momification de la société". 

Car notre société devient celle de "l’hyper-surveillance", le problème étant dans la manière dont ces observations sont faites, " Le piège, c'est le devoir de cohérence, l'accord de sa vie privée et de sa vie publique, l'impossibilité de contourner la règle. La cohérence obligatoire- dont la conformité obligatoire est un volet- va mettre le monde devant ses contradictions, pour les obliger à les supprimer".

C'est ainsi que nous arrivons à un nouveau totalitarisme, celui de "l'enfermement dans le conformisme lénifiant de la grande fête égalitariste". 

La conclusion pour Olivier Babeau est une incitation positive : battons-nous pour notre liberté !

un bon conseil à suivre, non ? 

 

 


Un despotisme doux et éclairé

ConseilC'est une citation étonnante de Jacques Delors, lors d'une conférence à la cathédrale de Strasbourg, le 7 décembre 1999, sur le thème " Esprit évangélique et construction européenne".

" L'Europe est une construction à allure technocratique et progressant sous l'égide d'une sorte de despotisme doux et éclairé".

Elle est reprise dans le livre d'Olivier Babeau, " éloge de l'hypocrisie" , qui s'intéresse ainsi à cette forme d'hypocrisie utilisée par les responsables politiques pour faire face à cette contradiction entre la volonté politique d'une élite, et la volonté des peuples, parfois en retard, comme dans le cas de l'Europe selon Jacques Delors : c'est la volonté de quelques élites, ces despotes doux et éclairés, qui a permis sa naissance.

Ce système, qui n'est d'ailleurs pas propre aux responsables politiques, on peut en retrouver l'utilisation dans de nombreux contextes, y compris dans nos entreprises, est aussi celui qui permet de jouer ce qu'Olivier Babeau appelle " la comédie de l'utilité". 

C'est quoi ?


C'est cette communication organisée par l'Etat pour nous faire croire que si la France était dépourvue de gouvernement cinq minutes, la société s'arrêterait de fonctionner. Comme si la guerre civile était à nos portes, que les trains s'arrêteraient de rouler, etc...

Olivier Babeau n'y croit pas une seconde; C'est l'Administration qui gère les affaires courantes, en-dehors des ministres, qui sont plutôt dans l'agitation et la représentation, en plus des textes de lois. Mais cette utilité, forme d'hypocrisie, aide à maintenir le système debout. C'est un peu comme le cerveau humain: il gère la plupart des ordres de façon inconsciente (pas besoin de penser de demander au cœur de battre ou aux poumons de se remplir), laissant ainsi aux processus "conscients" la rêverie et la vanité des discours.

Car, vu du bon côté, cette hypocrisie sert aussi à émanciper, à libérer en avance de phase. Comme le laisse entendre Jacques Delors.

Mais bien sûr, il y a aussi ce que l'auteur appelle "l'hypocrisie maligne", celle qui permet l'asservissement, et de construire une prison subtile où chacun s'emprisonne l'un l'autre.

Sa thèse est que, sans "l'hypocrisie bénigne", celle qui nous permet de vivre ensemble, l'hypocrisie maligne ferait des ravages, et bloquerait la société.

Cela vaut pour la vie de nos communautés en général.

Une forme de réhabilitation de Philinthe, en quelque sorte.

(Nota : Olivier Babeau sera mon invité lors de ma prochaine conférence le 9 juillet au collège des Bernardins avec PMP. Contactez-moi si vous voulez une invitation).


La revirginité perpétuelle de l'émotion

AuroreCertains peuvent croire que la maturité, cela consiste à accumuler des savoirs et des expériences au point de se persuader d'être capable de tout savoir sur tout. J'en avais déjà parlé ICI

Alors que c'est justement l'inverse, c'est développer cette capacité d'admiration et d'ouverture, comme celle d'un enfant qui découvre la vie, qui nous fait grandir indéfiniment. Et c'est en perdant ce regard d'enfant que l'on cesse de grandir.

C'est pourquoi l'auteur auquel je consacre ma chronique dans "Envie d'Entreprendre" ce mois-ci nous dit que " Vivre, c'est être un autre".

Il nous parle aussi, au travers de son hétéronyme, de cette "revirginité perpétuelle de l'émotion", et de cette capacité à "se retrouver neuf à chaque aurore".

Envie de le découvrir ? 

Avec vos yeux d'enfant?

C'est ICI.

Un indice : ça se passe à Lisbonne.

Bonne découverte.


Dans le monde des machines à quoi sert l’homme, à part nourrir le chien ?

UsinefuturDepuis qu’il y a des machines se pose la question de la répartition du travail entre l’homme et la machine. Forcément, la machine c’est ce qui nous permet de rendre moins pénible le travail, et d’aller plus vite, grâce aux outils.

Avec l’ordinateur, on a parlé d’ « automatisation » des tâches. Vieille histoire. Dans les années 90, James Champy et Michael Hammer avaient popularisé le concept de «  Business Process Reengineering ». En gros, cela consistait à dire que l’activité des entreprises ne devaient pas s’analyser en observant les tâches par service, mais en prenant en compte tout le processus transversal (de la commande du client à la livraison). Le livre s’est vendu à 2 millions d’exemplaires, et a fait le bonheur de toute une floppée de consultants.

Après cette vague de reengineering et de mise en place des fameux ERP (progiciels intégrés), voilà le web (en 1989). Avec lui les processus se sont étendus au-delà des entreprises, jusqu’au consommateur. Ce qui est devenu le « e-commerce ».

Tout ça pose alors la question : que font alors les humains une fois tous ces processus automatisés ?

Pour les auteurs Champy et Hammer, la réponse était évidente : les ordinateurs allaient faire les tâches de routine, et les humains pourraient gagner en autonomie et se concentrer sur tout ce qui demande du jugement, de l’intuition. On appelle ça le « partenariat standard » : les humains développent leur intuition et leur jugement, et prennent les décisions intelligentes, et on laisse aux machines les calculs et la comptabilité.

Mais voilà, cette croyance est fausse aujourd’hui si l’on en croit les auteurs Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee, qui dans leur livre « Des machines, des plateformes et des foules » (passionnant) nous disent l’urgence à imaginer de nouvelles formes de coopérations entre les machines et le cerveau humain, qui n’ont plus rien à voir avec cette croyance.

Car les études montrent aujourd’hui que le jugement humain est souvent battu par les analyses des machines par les données. Les auteurs en fournissent de nombreux exemples convaincants.

Surtout que cette histoire d’intuition et de jugement par les hommes intelligents souffre d’un mode de décision très répandu dans les entreprises, et mis en évidence par deux analystes de données travaillant chez Intuit et Microsoft, Avinash Kaushik et Ronny Kohavi, qui l’on appelé HIPPO.

HIPPO cela veut dire « Highest-paid person’s opinion » (opinion de la personne la mieux payée). On l’a compris : dans la décision, dans un Groupe ou un Comité de Direction, c’est l’intuition du chef qui sera considérée comme la meilleure. Et même si ce n’est pas le chef, il y a toujours un leader, au charisme plus fort, qui va emporter l’adhésion des autres. Rien de très scientifique là-dedans. Et cette méthode HIPPO détruit souvent de la valeur, faisant prendre des décisions au feeling et non les plus appropriées. C’est pourquoi, maintenant, la méthode HIPPO cède la place aux algorithmes. Grâce à la numérisation de plus en plus d’informations, nous disposons de masses de données qui permettent ainsi d’améliorer la prise de décision. C’est comme ça que se développent les agences de communication pour cibler les publicités, et même les militants politiques pour convaincre quartier par quartier les électeurs.

Mais alors dans ce monde que vont faire les humains ? Un blague célèbre attribuée à Warren Bernis indique que dans l’usine du futur il n’y aura plus que deux employés, un humain et un chien. Le travail du premier sera de nourrir le second, et celui du second d’empêcher le premier de toucher aux machines.

Peut-être que cette vision est un peu pessimiste.

Cependant, il va falloir changer complètement notre mode d’intervention. Les auteurs appellent ça le « partenariat inversé » : Au lieu d’aider l’homme à réfléchir grâce aux machines (le « partenariat standard »), il va falloir faire l’inverse. Au lieu d’alimenter l’homme avec des données, on va alimenter l’algorithme avec du jugement humain. C’est comme ça que fonctionne le recrutement chez Google : ils ont conçu un système d’entretiens structuré, avec des questions normées, qui permet aux recruteurs de poser les mêmes questions pour tester les capacités, notamment cognitives, et ainsi de donner une note chiffrée aux candidats.

Bon, d’accord, mais il va rester quelque chose pour les humains, on s’en doute : l’innovation, la créativité, l’art. Evident, non ? Là, la machine ne pourra rien…

Et bien non. Les robots maintenant écrivent des séries télé, composent de la musique, réalisent des œuvres d’art (voir l’exposition en ce moment au Grand Palais).

Alors, les humains, on va faire quoi finalement ?

Toute la question, c’est comment faire coopérer les machines et les esprits des humains. On en est encore aux expérimentations sur le sujet.

Première façon : les machines en faisant de plus en plus, les hommes vont en faire de moins en moins. Exemple dans l’agriculture, où les machines se conduisent toutes seules, et produisent des cartes avec les rendements. Exemple dans les usines, où les ouvriers n’ont plus besoin d’être des costauds, mais de connaître les chiffres, de résoudre les problèmes en équipe, quand il en restera à résoudre.

Mais il y a une deuxième façon, qui consiste à faire travailler ensemble les robots et les humains. Cela existe déjà dans de nombreuses usines où les tâches sont partagées entre les robots et les humains, ceux-ci étant plus performants en dextérité et avec leur vue. Mais on peut se demander : pour combien de temps ?

In fine ce qui reste aux humains est une capacité que l’on n’a pas avec les machines et les robots : leurs compétences sociales de haut niveau.

En effet, les humains sont d’abord des êtres sociaux qui sont sensibles les uns aux autres. Nous nous préoccupons de la manière dont nous sommes en relation avec les autres.

C’est pourquoi les tâches et emplois qui seront les moins affectés par le progrès technique seront ceux qui exploitent nos instincts sociaux, comme la compassion, la fierté, la gêne, l’envie, la justice, la solidarité. La capacité à faire travailler une équipe ensemble, et à motiver, voilà ce qui constitue aussi le facteur de succès des entreprises. La capacité de travailler utilement avec les états émotionnels et les instincts sociaux des individus va encore rester une capacité humaine.

On en voit bien l’application dans le domaine des soins médicaux, où l’empathie et la compassion font aussi partie du traitement, et complète le diagnostic scientifique.

Même chose avec les coachs, et, oui, les consultants.

A condition qu’ils ne soient pas devenus eux-mêmes des machines qui exercent leur « expertise » un peu..."machinalement". Et ne perdent pas leur intelligence émotionnelle.

Retrouver notre rôle et nos valeurs humaines, voilà un bon programme pour survivre dans un monde de machines, non ?

Les auteurs ont ajouté à leur récit, des séries de questions pour nous faire réfléchir, nous, dans nos entreprises, face au développement de ces technologies.

Elles valent la peine.

Exemples.

Si les processus dans votre entreprise nécessitent beaucoup d’interactions humaines, est-ce parce que vos clients (ou vos employés, vos fournisseurs ou d’autres partenaires) le souhaitent ou parce que vous ne leur offrez pas d’alternative numérique aussi efficace ?

Quels sont, dans votre secteur, les aspects du travail qui ont le plus de probabilité d’être virtualisés d’ici trois à cinq ans ?

Comment le travail physique dans votre organisation est-il divisé entre les humains et les machines ?

Quelle est la part des tâches ennuyeuses et routinières que doivent faire les personnes les plus créatives et innovantes de votre organisation ?

Dans quels domaines de meilleures relations humaines seraient-elles le plus utile à vos résultats et à ceux de votre organisation ?

Quels nouveaux produits ou services pourraient être créés en combinant les capacités nouvelles des machines et une "touche" humaine ?

L’histoire ne dit pas si les réponses seront fournies par un humain ou par une machine.

Mais on peut déjà les introduire dans nos plans stratégiques et nos programmes de transformation. Et en faire un axe de nos démarches d'innovation. 


A quoi ça sert, l'inutile ?

JocondePour réussir, être un bon professionnel, un bon dirigeant, il faut faire des choses utiles, non ? 

L'inutile, c'est pour les fainéants, les incapables, les bons à rien. Ceux qui "glandent".

Vous êtes sûrs? 

Peut-être que l'inutile est ce qui nous permettrait de ne pas voler trop bas, d'inventer, d'innover, ce qui nous empêcherait de nous contenter de n'aimer que les "beautés faciles" (Tocqueville). 

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre". C'est ICI.

Alors, pour  lutter contre la conformité, allez faire cette rencontre inutile; Ne volez pas trop bas !


Quelles stratégies pour gagner ? Les enseignements des 36 stratagèmes

StratagemesPour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.


L'art de diriger : la preuve par neuf

AlexandrelegrandDiriger est considéré comme un art. Et l'on cherche toujours à comprendre d'où vient cette capacité de certains à mobiliser ceux qui les suivent, alors que d'autres vont sembler manquer de cet ingrédient que l'on pourrait appeler l'autorité. 

On peut aller chercher de l'inspiration dans les livres de management et les biographies de contemporains célèbres. Mais on peut aussi aller s'inspirer plus loin dans l'histoire, avec les auteurs grecs et latins, comme un retour aux sources, car finalement la plupart de livres de management n'en disent pas beaucoup plus la plupart du temps. 

C'est ce que fait Charles Senard, docteur en études latines et diplômé de l'Essec, dans un excellent recueil, "Imperator - Diriger en Grèce et à Rome".

En parcourant ces auteurs, il distingue les neuf compétences, comme autant de muses, qui caractérisaient les dirigeants de la Grèce et de Rome.

Allons-y voir, citations à l'appui.

 1. Développer une vision

Cela consiste à garder le cap, la vision étant une certaine idée de l'avenir vers lequel il convient de tendre, mais cela peut être aussi une direction plus abstraite qui se dit alors par des mots comme richesse, liberté, honneur ou gloire. Dans l'Antiquité, cette vision peut être réellement apportée par une apparition surnaturelle (ce dont les dirigeants contemporains parlent moins). 

Citons le discours de Sergius Catilina ( 108-63 av. J.C) qui entraîne ses soutiens à la conquête des élections consulaires : " Eh bien alors, réveillez-vous ! La voici, oui la voici, cette liberté que vous avez tant souhaitée : et, avec elle, richesses, honneur, gloire, sont devant vos yeux. Telle est la récompense que la Fortune propose aux vainqueurs. Plus que mon discours, la situation, le moment, le danger, la misère, la magnificence du butin vous exhortent à l'action. Servez-vous de moi comme général ou comme soldat; mon cœur et mes bras sont à vous. Voilà le dessein qu'une fois consul j'espère réaliser avec vous". ( On dirait du Macron!). 

2. Faire preuve de jugement

C'est cette capacité à analyser et à juger d'une situation avant de décider des actions à prendre. Cela nécessite de prendre le temps de la réflexion et de savoir écouter l'avis des autres 

Plutarque nous a laissé pour ça son traité, "Comment écouter" : " L'homme qui a pris l'habitude d'écouter en se contrôlant et avec retenue reçoit et garde en lui les paroles profitables, discerne et reconnaît mieux au passage les paroles inutiles ou fausses; il se montre épris de vérité, et non épris de disputes ni emporté et querelleur. Aussi certains ont-ils bien raison de dire qu'il faut expulser des jeunes gens les fumées de la présomption et de l'orgueil plus que des outres l'air qu'elles contiennent quand on veut verser en eux quelque chose d'utile, car autrement la suffisance et la vanité dont ils sont gonflés les empêchent de le recevoir".

 3. Décider

S'il convient de ne pas être impulsif, il faut néanmoins finir par décider. Les croyances antiques amenaient les dirigeants à consulter les dieux et les oracles pour aider à la décision. (Ils sont remplacés aujourd'hui parfois par les consultants...).

Mais pour trancher, comment ne pas rappeler Alexandre le Grand qui, quand il prit la ville de Gordion, en Phrygie, trouva sur l'acropole un char à bœufs dont le timon était attaché par un nœud inextricable. Un oracle avait prédit que quiconque pourrait défaire ce nœud régnerait sur toute l'Asie.   Ainsi le raconte Quinte Curce, historien du Ier siècle apr. J.C, qui raconte la vie d'Alexandre le Grand : " Alexandre lutta longtemps contre le secret de ces nœuds. "Peu importe, dit-il alors, la façon de les défaire", et, de son épée, il rompit toutes les courroies, éludant ainsi la prédiction de l'oracle - ou la réalisant".

4. Organiser et contrôler l'exécution des tâches

Une fois les décisions prises, reste à s'assurer qu'elles sont bien appliquées. C'est là que les décisions se traduisent en objectifs concrets et clairs pour tous, et les rôles et responsabilités distribués.

Salluste ( 86-35 av. J.C) historien de la Guerre de Jugurtha, raconte la réorganisation des troupes par le général romain Mellus : " Pendant la marche, on le voyait tantôt en tête, tantôt en queue, souvent au centre, observant que personne ne sortit du rang, qu'on marchât serré autour des enseignes, que le soldat portât ses armes et ses vivres. C'est ainsi qu'en prévenant les fautes plutôt qu'en les punissant, il eut bientôt rétabli le moral de l'armée".

5. Inspirer confiance

On parle là du charisme des dirigeants, cette qualité qui donne envie de les suivre, et de surpasser pour aller jusqu'au bout. Pour ceux de l'Antiquité, on parlera de courage, d'expérience, d'assurance, mais aussi d'intégrité et de générosité pour César. 

Plutarque, dans son récit de la vie d'Alexandre raconte cet épisode avant de partir pour une expédition. Alexandre " ne s'embarqua pas avant de s'être enquis de la situation de ses compagnons et d'avoir donné à l'un une terre, à l'autre un village, à tel ou tel le revenu d'un bourg ou d'un port". C'est alors que Perdiccas lui dit : " Mais pour toi, roi, que gardes-tu ? - L'espérance, répondit Alexandre.  - Et bien, repris Perdiccas, nous la partagerons avec toi, nous, tes compagnons d'armes". Perdiccas refusa donc la propriété qui lui était assignée sur la liste, et plusieurs amis en firent de même. Mais à tous ceux qui acceptaient ou sollicitaient ses présents, Alexandre les accordait". 

6. Persuader

 L'art de la parole et l'éloquence sont au cœur de la culture antique. Le but est de convaincre et d'enflammer l'auditoire. Pour cela il n'est pas nécessaire de faire de longs discours. Une formule courte peut aussi marquer les esprits. 

Comme cette célèbre citation de César lors de la victoire contre le roi du Pont, lors la bataille de Zéla (47 av. J.C), et rapportée par Plutarque : " En annonçant à l'un de ses amis de Rome, Matius, cette bataille si vivement et si rapidement gagnée, il écrivit ces trois mots : Veni, Vidi, vici - Le suis venu, j'ai vu, j'ai vaincu".

7. Donner l'exemple 

Pour motiver les troupes, il faut donner de sa personne, et c'est ce qui fait l'éloge des grands chefs de l'Antiquité.

Citons le discours que Xénophon (428-354 av. J.C) adresse aux chefs subsistant d'une expédition, après que les principaux généraux de l'armée ont été capturés par les Perses : " Or, sachez bien une chose : réunis comme vous l'êtes maintenant, en si grand nombre, vous avez une occasion définitive. Ces soldats ont tous les yeux tournés vers vous : s'ils vous voient découragés, tous seront des lâches; si vous vous préparez ostensiblement à attaquer à attaquer vous-même l'ennemi, si vous y encouragez les autres, sachez bien qu'ils vous suivront et qu'ils s'efforceront de vous imiter. Aujourd'hui que c'est la guerre, c'est aussi pour vous un devoir de l'emporter sur leur multitude, de veiller à leur salut, de vous donner du mal en toute occasion pour eux".

8. Favoriser la collaboration

 Il s'agit ici de veiller à ce que les collaborateurs travaillent le plus en harmonie possible. Et oui, les méthodes collaboratives, c'était déjà un sujet dans l'Antiquité. 

Une anecdote pour illustrer : le bataillon sacré. C'était à Thèbes un corps d'élite dont les membres choisis parmi des familles nobles, avaient pour mission de défendre Thèbes contre l'armée de Sparte. Nous sommes en 387 av. J.C. Il eut pour chef Pélopidas, qui conduisit Thèbes au zénith de sa puissance. L'originalité de ce corps d'élite est qu'il était composé de 150 couples d'amants, chaque membre ainsi lié à l'autre par de puissants liens émotionnels d'amour et de loyauté. Cela garantissait que chacun serait prêt à se battre jusqu'au bout. A la bataille de Chéronnée, en 338, le bataillon sacré se bat jusqu'à la mort. Plutarque raconte la Vie de Pélopidas dans ses "Vies parallèles" : " Une troupe formée de gens qui s'aiment d'amour possède une cohésion impossible à rompre et à briser. Là, la tendresse pour l'aimé et la crainte de se montrer indignes de l'amant les font rester fermes dans les dangers pour se défendre les uns les autres. Et il n'y a pas lieu de s'en étonner, s'il est vrai que l'on respecte plus l'ami, même absent, que les autres présents"

9. Gérer les conflits

Pour apaiser les querelles dans les équipes, il s'agit de trouver l'équilibre entre la fermeté et le souci de se montrer compréhensif.

C'est Virgile, dans l'Enéide, qui compare Neptune apaisant les flots qui sont sur le point de détruire la flotte d'Enée à un chef apaisant la révolte d'un peuple : " On voit souvent, dans un concours de peuple, l'émeute éclater : le bas peuple est déchaîné, déjà volent pierres et brandons, la rage fait arme de tout; mais alors, si apparaît un homme auquel sa piété et ses mérites donnent beaucoup de poids, le silence se fait, on s'arrête, on est tout oreilles; il parle et sa parole gouverne les esprits, adoucit les cœurs. De même est retombé tout le fracas de la mer, maintenant que, sur son char, le vénérable Neptune a les yeux sur l'étendue des flots, dirige ses chevaux sous un ciel dégagé et lâche les rênes à leur vol docile".

Apprendre de l'Antiquité, pour les managers et dirigeants d'aujourd'hui, chefs de projets, chefs d'équipe, c'est comme revenir aux sources. 

Et se laisser inspirer par ces neuf muses bienveillantes qui nous apprennent le leadership.