Qui a le pouvoir ?

HOBBESJ'avais déjà parlé de Thomas Hobbes, philosophe politique du XVIIème siècle, à propos de Google (voir ICI ou ICI). Hobbes, Car pour explorer ce qui "fait société" dans l'entreprise la science politique peut aussi nous inspirer. Hobbes, c'est celui dont on dit que la philosophie a contribué au concept de "pouvoir". Son oeuvre la plus connue est bien sûr "le Leviathan", symbole d'un "homme virtuel", l'Etat, qui nous protège. L'objectif est d'analyser ce qui fait la souveraineté,et pourquoi nous vivons en société.

Je le retrouve dans le pavé de 600 pages de Luc Foisneau, considéré comme LE spécialiste de cet auteur : "Hobbes, la vie inquiète". Il présente lui même son livre comme " l'aboutissement d'une vingtaine d'années de recherche et d'enseignement". 

Une controverse intéressante à retrouver est celle entre Hobbes et Machiavel, à propos de ce qui fait le pouvoir du souverain, et ce concept de vertu (virtù).

Pour Machiavel, ce qui fait la virtù du Prince, c'est son aptitude exceptionnelle à répondre aux aléas de la fortuna, c'est à dire à profiter des situations. Ce qui fait la grandeur n'est pas la capacité à respecter des règles, mais une aptitude à répondre de manière à chaque fois singulière à l'imprévisibilité des circonstances. Donc pas besoin de respecter les règles, ni d'être juste, car ce qui compte c'est le résultat, donc la victoire ("la fin justifie les moyens"). 

Ainsi est posée la question pour ceux qui viendront après Machiavel, dont Hobbes, de savoir si, pour bien gouverner, il est nécessaire, ou non, de savoir oublier les règles de la moralité commune.

L'oeuvre de Hobbes vient précisément, avec sa "théorie de la vertu de justice" répondre directement à la définition machiavélienne de la virtù. Dans la conception de Hobbes de l'Etat souverain, l'Etat-Leviathan, cette notion de virtù du prince exceptionnel a une place très réduite.

La vertu dont parle Hobbes est celle de "la vertu de justice", dont il dit dans le chapitre XV du Léviathan que " ce qui donne aux actions humaines la saveur caractéristique de la justice, c'est une certaine noblesse ou générosité (qui se rencontre rarement) du tempérament, par laquelle un homme dédaigne d'envisager, pour la satisfaction de son existence, le recours à la fraude ou à la violation de ses promesses".

Pour lui il n'est pas concevable que "la méchanceté couronnée de succès a obtenu le nom de vertu; et certains qui en toute occasion ont condamné le fait de violer sa foi, l'ont cependant admis, quand c'était pour conquérir un royaume".

Ce à quoi s'oppose Hobbes, c'est une invocation de l'histoire qui justifierait la conception de Machiavel : c'est en observant les grands succès de l'Histoire, et les succès des criminels, que l'on justifierait leur virtù. (Luc Foisneau observe d'ailleurs que cette interprétation de Hobbes ne correspond pas exactement à la thèse de Machiavel, qui ne dit pas que tuer ses concitoyens est un acte de vertu).

Pour Hobbes, l'homme juste est l'homme généreux, cette générosité étant " la saveur caractéristique de la justice", et donc ce refus de "la corruption et de la fraude". Rencontre de la vertu et de la prudence, l'homme généreux selon Hobbes constitue alors le prototype du citoyen moderne, selon Luc Foisneau. 

Et cela s'applique aussi au souverain. Citons l'analyse de Luc Foisneau :

" S'il y a bien un savoir du prince, ce dernier est un savoir moral de la politique. Pour exercer le pouvoir dans un Etat hobbesien il faut connaître la science de la justice, celle de faire les lois et de les faire appliquer, qui est une science du gouvernement et de l'obéissance. Hobbes ne demande pas au prince d'être un virtuose de la politique; il lui demande de comprendre le bon usage des lois".

Dans cette conception l'exercice de la souveraineté n'exige pas que le souverain possède de grandes vertus intellectuelles, mais qu'il sache faire un bon usage des vertus intellectuelles de ses conseillers. La vertu du souverain résidera dans sa capacité à prendre les bonnes décisions.

On retrouve là l'opposition,que l'on peut aussi voir en action dans nos entreprises, entre la conduite solitaire de l'homme providentiel, le guerrier qui fonce, et la conduite hobbesienne de la vertu de justice. Un peu comme ce dirigeant qui aimait se comparer à Charles V ICI. 

Le pouvoir hobbesien, qui fait un "bon usage des vertus de ses conseillers", voilà de quoi inciter nos dirigeants à faire confiance en leurs consultants plutôt qu'à leur seul charisme, ou bonne fortune.

Cela vaut aussi, encore aujourd'hui, pour ceux qui veulent se frotter à gouverner nos Etats modernes.

Merci à Hobbes et Luc Foisneau...

 


Les sept erreurs du management

ErreurmanagementJean-Michel Palagos et Julia Maris sont tous deux en binôme pour diriger DCI (Défense Conseil International), une entité entreprise de service pour le Ministère de la Défense, pour accompagner le transfert de savoir-faire militaire français à l'International. Ils sont aussi tous deux anciens du cabinet du ministre de la Défense Jean-Yves Le Drian. Il viennent de commettre un ouvrage de management que je découvre avec admiration. L'ouvrage part de cet épisode incroyable du projet de système informatique de paye des militaires, dit "projet Louvois", qui a été un échec retentissant : soldes non versés, erreurs de calculs, nécessité de tout recalculer à la main. Impressionnant ! 

L'ouvrage des deux auteurs n'est pas du tout polémique, et ne dit pas grand chose finalement sur ce qui s'est passé concrètement dans ce projet. Par contre il en tire sept erreurs de management, et de prise de décision, qui deviennent des alertes pour tout manager, que ce soit dans le monde public ou privé. Et ces sept erreurs sont argumentées à l'aide de nombreux exemples tirés de lectures de Harvard Business Review, d'auteurs américains, et d'entreprises américaines. Cela vaut la peine d'y aller voir.

le livre s'appelle : " Diriger en ère de rupture - Brouillard et solitude" avec un illustration de couverture troublante, d'un petit bonhomme entre deux montagnes qui a du mal à trouver l'équilibre... Palagos

Le brouillard, c'est celui dans lequel tout dirigeant évolue. On est confronté à l'incertain, rien n'est prévisible. Et la solitude c'est celle du dirigeant qui à un moment ou à un autre doit décider.

Les auteurs militent d'ailleurs pour un modèle de management qu'ils pratiquent chez DCI : le fonctionnement en binôme pour diriger, qu'ils voient comme apportant une meilleure qualité de décision et un surplus d'énergie. Ce n'est pas la partie du livre la plus convaincante, car binôme ou pas, la direction d'entreprise prend aujourd'hui des formes qui recherchent de manière plus globale la mise en oeuvre de l'intelligence collective, la décentralisation, la délégation du management aux niveau du terrain, plutôt que de savoir si le chef est un ou deux.

Par contre, les sept erreurs qui sont décortiquées sont très pertinentes, et on comprend vite que le projet Louvois, et les fonctionnaires du ministère de la Défense, les ont commises toutes les sept !

Erreur 1 : L'aveuglement cognitif : conjurer le risque et l'incertitude - Imaginer qu'il fallait disposer d'un logiciel unique pour les trois armées, voilà le côté rationnel, c'est une évidence. Imaginer les risques et les anticiper, c'est une autre affaire. C'est le syndrome du "cygne noir" de Nassim Nicholas Taieb: Nous avons tendance à surestimer les informations factuelles dont nous disposons, à déformer rétrospectivement les événements, et à entretenir l'illusion de comprendre. En clair, nous nous croyons plus rationnels que nous ne le sommes vraiment.

Erreur 2: L'anarchie des objectifs: Dans le cas de Louvois, on voulait à la fois un système plus simple, mais aussi réorganiser, diminuer les effectifs (petite critique au passage de la RGPP de Sarkozy, Révision Générale des Politiques Publiques). Beaucoup d'objectifs, pas beaucoup de cohérence. Cette idée qu'on veut tout et son contraire. Alors qu'il vaut mieux avoir un objectif mieux défini.

Erreur 3: L'action à contretemps: C'est le sens du timing. Dans le cas de Louvois, c'est cet antagonisme entre le temps politique ( il faut annoncer des résultats rapides) et le temps technique (il faut du temps et les réalisations sont longues à bâtir pour être opérationnelles). Savoir trouver le bon tempo, ce n'est en effet pas si facile. 

Erreur 4: La tentation du management participatif: Les auteurs considèrent que cela dilue les responsabilités, et qu'il faut malgré tout un leader et un chef pour décider, et non un système trop participatif. Avec Louvois, on comprend que c'était le système parfait où personne n'était responsable de rien, vus les nombreux intervenants. La question c'est celle des responsabilités, et du qui. Comme dit un adage, " One neck to grab" (un cou à serrer). 

Erreur 5: L'illusion technophile: C'est cette illusion qui abdique l'entendement humain, qui fait trop confiance à la technologie. Là encore Louvois a l'air d'un bon modèle, car ce n'est pas la technologie elle-même qui a été mauvaise, mais la gouvernance des données elles-mêmes qui a été défaillante. 

Erreur 6 : L'orgueil des "têtes bien pleines": C'est cette croyance que l'erreur est interdite ( Failure is not an option). Les auteurs, eux-mêmes issus du même système scolaire d'élite, reconnaissent que nos dirigeants français n'ont presque jamais connus l'échec, issus de grands corps et ayant effectué des études brillantes. Ils font donc complètement l'impasse sur les vertus heuristiques de l'erreur. Ils sont dans l'image du "bon élève" qui ne se trompe jamais, qui applique à la lettre les règles établies. Ce refus de l'erreur provoque alors des attitudes néfastes, telles que la dissimulation, la créativité bridée, les mécanismes de routine et de défense, les difficultés à détecter à temps les potentiels désastres, et aussi le manque de franchise. Tout ça a caractérisé l'affaire Louvois.

Erreur 7: Le dogme de l'absence d'alternative: C'est la phrase de Margaret Thatcher, "There is no alternative ! " (TINA). C'est la posture du décideur qui est tellement sûr de lui qu'il n'est pas besoin d'imaginer un plan B. A l'inverse de toutes les démarches de "Scenario Planning" que citent les auteurs, et dont j'ai déjà parlé, comme ICI. Avec Louvois il n'y avait pas d'alternative, ni de plan B. En fait ne pas avoir de plan B, c'est finalement ne pas avoir non plus de plan A, car à la moindre chose qui ne se passe pas comme prévu, on perd tout. 

Toutes ces erreurs, on les identifie bien dans les projets qui dérapent, les décisions qui tournent mal. 

Intéressant de lire cet ouvrage entre les affres de la loi El Khomri et la nouvelle du Brexit. Là encore, on a affaire à tous ceux qui croient encore que "il n'y pas d'alternative".

On n'arrête pas de jouer à ce jeu des sept erreurs !

 


Le héros vagabond

WandererParmi les archétypes du héros explorés par Carol S.Pearson, dont j'ai parlé ICI et ICI, la figure du vagabond est celle qui nous permet de nous retrouver et de reprendre la route.

Alors que l'orphelin commence son histoire au paradis (dont il est chassé, ce qui le rend si malheureux), le vagabond commence son histoire en captivité. Cette captivité est le symbole du status quo, de l'ennui dans une situation, d'un rôle qui est une fausse identité qui ne nous convient plus. Mais cette captivité peut aussi être heureuse : c'est celle du confort, des habitudes, de notre cercle de relations dans lequel nous nous sentons protégés.

La captivité qui fait se réveiller le vagabond, heureuse ou malheureuse, c'est celle où nous ressentons une soif d'aventure, et l'envie de s'échapper. C'est là que l'archétype du vagabond vient nous chercher. 

Dans un premier temps, ce que va ressentir ce vagabond, c'est un profond sentiment de solitude, pour ensuite permettre de nouvelles rencontres plus satisfaisantes. Car le vagabond décide d'abord d'aller vers l'inconnu et l'incertain, en quittant le confort et les certitudes dont il ne veut plus. Le vagabond veut quitter le monde du consensus pour regarder le monde avec ses propres yeux, sa propre réflexion, une nouvelle lumière, avec la peur de se marginaliser, de ne plus faire autant plaisir aux autres. C'est une peur enfantine qui nous fait croire que nous ne pourrons pas survivre si nous ne faisons pas assez plaisir aux autres (mes parents, mes professeurs, mon manager, et parfois même mes collègues). Car le vagabond est celui qui décide de quitter le monde du connu pour le monde inconnu. Il va se mettre en route.

Ce qui va faire vraiment bouger le vagabond, c'est la découverte, par lui-même, de son vrai désir. L'orphelin aussi a ses "désirs" mais ils sont moins réels ("je veux ci", "je veux ça", et je n'y arrive pas..). Le vagabond a des désirs qui le rendent plus autonome; Il se connaît mieux. Le vagabond confronte sa peur d'être seul, isolé, pour entreprendre d'être vraiment lui-même. 

Quand l'archétype du vagabond émerge dans notre voyage de héros, on se sent coupé, même si nous ne sommes pas réellement seuls; C'est un ressenti. 

Cet archétype est nécessaire, car dans tout voyage du héros que nous entreprenons, nous avons besoin de ce moment de solitude pour nous permettre de savoir qui nous sommes. Certains ont besoin d'un moment comme cela chaque jour pour méditer, pour clarifier ce qu'ils sont. 

Le vagabond nous apprend à être nous même, vraiment et à chaque instant. C'est une discipline très exigeante. Ce qui déclenche la transformation du vagabond, c'est l'identification d'un ravisseur qui nous a capturé, et dont nous voulons nous échapper. Ce ravisseur est toute contrainte qui nous enferme, qui nous rend dépendant, qui nous empêche d'être nous-même.

En allant dialoguer avec notre archétype vagabond, nous apprenons à identifier tout ce que nous n'osons pas, les alternatives, les nouvelle initiatives.

C'est pourquoi nos entreprises et nos organisations ont aussi besoin de leurs vagabonds pour inventer les visions et les stratégies qui porteront les actions et les transformations. 

Alors, pour changer et transformer, n'oublions pas nos vagabonds !

 


L'autorité n'est plus ce qu'elle était...

ChefCommentant le conflit social actuel Marcel Gauchet analysait dans Le Figaro vendredi dernier le rapport à l'autorité des français. 

Pour lui, le gouvernement qui emploierait la manière forte pour en finir avec tous les blocages ne serait sûrement pas soutenu par les français car : " Les solutions autoritaires ne font plus recette".

" Nos concitoyens souhaitent que chacun puisse librement exprimer  son mécontentement et défendre ses intérêts".

" Le principe d'autorité s'est effondré et le principe libéral s'est élargi et occupe tout l'espace. Le sentiment qui domine est celui de la liberté personnelle. L'esprit public refuse tout ce qui paraît porter atteinte à l'exercice de ses droits. On réprouve les blocages, mais on accepte de les subir. Regardez même à l'égard des casseurs, la condamnation est mitigée par le refus de les priver du droit de manifester. Les français n'aiment pas le libéralisme économique, c'est bien connu, mais ils se sont convertis à une sorte de libéralisme social pour lequel toutes les protestations sont légitimes".

Selon lui, les droits des minorités tendent à l'emporter sur l'intérêt collectif, ce qui fragilise forcément l'exercice d'un système démocratique.

Dans le management cette notion d'autorité subit les mêmes évolutions. L'autoritarisme n'est plus une façon efficace d'exercer le pouvoir et de commander. 

C'est Max Weber qui identifiait trois sources pour la légitimité ( citées ICI par exemple) qui ont toutes perdu de leur efficacité aujourd'hui :

  • la légitimité traditionnelle : c'est celle qui est acquise par tradition par le chef. En management on va appeler ça l'expérience. Cela ne passe pas très bien aujourd'hui car l'expérience de ce qui s'est fait avant nous paraît obsolète, plus "dans le coup"; 
  • la légitimité rationnelle : C'est celle qui se prévaut d'un savoir, de l'expertise de "celui qui sait"; Là encore ce savoir des experts est contesté, car "les sachants ne savent plus rien"
  • la légitimité charismatique : menton en avant, voix puissante, c'est la légitimité du chef "qui en a". C'est celle d'un pouvoir qui s'exerce en se montrant et en s'affirmant. Là encore cette forme est en désuétude. On préfère les chefs qui savent s'effacer, qui valorisent leurs collaborateurs, plutôt que ceux qui veulent toujours avoir raison sur tout.

Alors, si cette forme d'autorité ne marche plus, que peut-on faire? C'est l'anarchie, non?

Pierre-Olivier Monteil, dont j'ai déjà parlé ICI, propose une nouvelle définition de l'autorité plus conforme aux aspirations de notre temps, l'autorité comme une figure de don.

Cette nouvelle autorité va modifier la légitimité traditionnelle en proposant de chercher de nouveaux "sens" du passé. C'est le présent qui va aider à chercher dans le passé pour éclairer l'avenir.

Elle va aussi modifier la légitimité rationnelle en proposant non pas un savoir figé, mais une histoire qu'elle raconte, pour éveiller une curiosité chez l'interlocuteur.

Elle va aussi modifier la légitimité charismatique en proposant, non pas de se mettre en avant, mais d'aller remercier ceux et celles dont elle a reçu, qui lui ont donné cette gloire, et dont elle va faire bénéficier maintenant, comme un don généreux. Ce qui compte alors n'est pas la magie du charisme, mais ce que Pierre-Olivier Monteil appelle " le don léger accompli par la figure d'autorité". 

Ce qui fait la force de cette nouvelle autorité, c'est l'exemplarité. Cette exemplarité :

" ...se situe à l'opposé de celle d'un général Bonaparte franchissant le pont d'Arcole en héros, pour susciter cette sorte de court-circuit entre soi et soi qu'est l'abnégation. Si elle n'exclut pas le courage, elle s'en tient à suggérer à l'autre une manière de grandir par élargissement et approfondissement de sa propre compréhension de soi, celle-ci passant par une unité d'intention par laquelle le sens vif du présent réarticule expérience du passé et attentes à l'égard de l'avenir".

Dans cette vision, la figure d'autorité se manifeste dans l'échange et le don. Elle ne va pas chercher à rajouter des règles et des instructions pour se faire obéir, mais au contraire, de porter attention à la diversité des personnes et des situations, en apportant son style (le style résultant d'un certain usage de la règle, qui se réfère à elle, tout en introduisant un écart, une variante, dans son application). 

L'exemplarité va aussi se manifester par la propagation horizontale des réussites, incitée par la relation avec le manager. Le collaborateur sera d'autant plus curieux de ce qui se passe ailleurs que dans son environnement proche, son unité avec son chef, que le sens de son propre engagement ne sera pas exclusivement dicté d'en haut, mais s'enrichira au contact des réalisations de ses voisins. L'aiguillon de l'exemplarité devient alors facteur de cohésion.

Pierre-Olivier Monteil y voit un "processus circulaire aux effets cumulatifs"

" Amorcé de haut en bas dans le contexte du rapport hiérarchique, le cercle vertueux se prolonge ensuite dans les relations horizontales entre collègues, entre services, entre entités. Il se poursuit jusque dans un sentiment de cohésion qui pointe en retour de bas en haut cette fois, rejoignant la visée d'unité qui est aussi la raison d'être du rapport hiérarchique. L'unité devient alors le fruit de convergences qui subvertissent l'opposition classique entre libre adhésion et obéissance par subordination".

Ce qui est recherché, c'est une manière de procéder dans le management et l'exercice de l'autorité qui invite à l'action libre mais qui permet aussi une cohésion supérieure à celle que l'on obtiendrait par la contrainte.

Cette forme d'autorité est aussi un correctif à un exercice trop fort du pouvoir qui ne s'attacherait qu'à imposer ses vues.C'est en allégeant le geste que l'on transmet efficacement son énergie. L'autorité est un don qui n'attend pas trop vite de recevoir en contrepartie immédiate, mais facilite l'échange et le partage. 

Elle est une forme de partage du pouvoir qui peut obliger à sortir de l'impatience et de l'urgence pour inviter à lâcher un peu de pouvoir et à faire davantage confiance. On retrouve par ce biais d'autres approches comme celles de "l'entreprise libérée".

Alors Bonaparte, tu suis ?


Problema

NavigateurManager dans l'entreprise, c'est apporter des réponses et agir pour régler des problèmes. Les consultants aussi sont sur le pont pour s'occuper des problèmes. 

Je lis dans le livre de Pierre-Olivier Monteil sur " Ethique et philosophie du management" une explication éclairante sur ce mot "problème":

" Le mot problème vient du grec problema qui a le sens concret de "promontoire". Il évoque la situation du navigateur qui, depuis son bateau, discerne une côte escarpée et potentiellement périlleuse. pour lui, il n'est bien sûr pas question de disperser cet écueil à la dynamite, mais de le mesurer, de le contourner, de le comprendre, de faire avec".

Je reprend cette citation lors d'un séminaire avec des managers: Face aux difficultés et aux "problèmes" que pose le management, il ne suffit pas d'opposer la "culture du résultat", et de considérer les autres, mes collaborateurs, comme des moyens pour atteindre "mes résultats", mais plutôt de faire reposer ma pratique managériale sur le consentement de ceux sur lesquels elle s'exerce.

 Le management n'est plus alors celui qui s'exerce sur les autres, mais un management avec.

C'est précisément ce que Pierre-Olivier Monteil appelle l'éthique du management, c'est à dire un management par le consentement plutôt que par la contrainte.


Tous héros !

HEROSSommes-nous dans une époque anti-héros?

La situation est paradoxale : D'un côté nous recherchons des héros, des sauveurs, et nous nous plaignons que ceux qui nous dirigent, y compris au plus haut niveau de l'Etat (suivez mon regard), manquent de grandeur; Et de l'autre, le mot "héros" est souvent utilisé péjorativement. Le héros, c'est celui qui fait le malin. Dans les équipes professionnelles, celui "qui se prend pour un héros" est celui qui énerve les autres. Au point que l'on peut se convaincre, dans nos entreprises, qu'il vaut mieux faire comme tout le monde, ne pas trop se faire remarquer, ne pas prendre trop de risques. Et notre entourage va nous encourager à nous regarder comme moins talentueux, moins capable, moyen. Certains managers vont ainsi exceller à faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils ont besoin d'eux, car ils ne peuvent pas se débrouiller tout seuls (sinon ils seraient managers à la place du manager). Et l'on peut tomber alors dans une forme d'infantilisation.

C'est pourquoi il n'est pas facile de se prendre pour un héros.

Il est donc paradoxal de vouloir encourager chacun à se prendre pour un héros.C'est pourtant en se montrant "héros" que l'on prend vraiment sa vie en main. Pour cela, il ne s'agit pas de se prendre pour Superman, mais simplement de cesser de croire que, face à n'importe quel problème que l'on rencontre, il faudrait que "quelqu'un devrait s'en occuper" : mon chef, le gouvernement, n'importe qui, mais pas nous. Car on se sent trop faible, non autorisé, incapable, de régler soi-même ce problème. Imaginons un instant une entreprise contaminée par de tels comportements; Pas très difficile car ces entreprises, ces équipes, existent; On en connaît tous, non?

Une fois que l'on s'est convaincu que nous sommes un héros, avec une vie unique de héros, nous allons rencontrer des figures, des archétypes, qui sont des repères de notre voyage, qui nous attirent ou nous repoussent. 

Carol S.Pearson en présente six dans son livre " The hero within". Ces six archétypes, nous les rencontrons tous, à un moment où à un autre, dans notre voyage. Et si nous les connaissons, nous avons plus de chances de vivre bien ce voyage.

L'innocent : C'est l'état de grâce qui précède la chute. Pour l'innocent le monde existe pour sa satisfaction; c'est un comportement naturel chez l'enfant; chez l'adulte, cela ressemble à la négation de la réalité. L'innocent est l'archétype pré-héroïque ou post-héroïque. Quand nous sommes dans cet archétype nous sommes dans la confiance.

L'orphelin : C'est celui qui affronte la réalité de la chute, la déception. Il recherche la sécurité. Il a peur d'être exploité, abandonné. Il se sent impuissant. Il a un vif désir de retourner à l'innocence originelle. Il se sent victime d'un environnement hostile. Il va apprendre de l'adversité. Il recherche une hiérarchie, de la bienveillance. 

L'altruiste : C'est la victime. Il apprend à donner, à s'engager pour les autres.

Le guerrier : C'est celui qui mène son combat. Il apprend à lutter pour se défendre; il veut changer le monde à son image. Il poursuit un but personnel. Cela peut le rendre égoïste, matérialiste, si il n'écoute pas assez l'altruiste.

Le vagabond : Il entreprend de se retrouver. Il repart à l'aventure. Il va à la rencontre de son indépendance. Il veut se retrouver lui-même en dehors des autres. C'est un archétype de solitude, qui fait sortir du troupeau, avancer, se lancer, prendre le risque.

Le magicien: C'est celui qui apprend à se mouvoir avec l'énergie de l'univers. Il atteint une forme de sagesse. 

Dans chaque situation, tout au long de notre voyage de héros de notre vie, nous rencontrons tour à tour chacun de ses archétypes. Nous en oublions certains, nous nous bloquons sur d'autres. C'est en allant à la rencontre de chaque archétype que nous avançons. 

Vivre son voyage de héros, c'est trouver ce qui nous rend unique. Nous avons besoin d'être le vagabond pour entreprendre le voyage; nous avons besoin du guerrier pour prendre des initiatives et décider; nous avons besoin de l'innocent pour retrouver le goût et accepter le monde; nous avons besoin de l'orphelin pour survivre aux difficultés du parcours; nous avons besoin de l'altruiste pour être généreux; nous avons besoin du magicien pour transformer notre vie, pour prendre la responsabilité des choix de notre existence.

Nous sommes tous les héros de notre vie.

En avant !

 


Qui conduit le bus ?

BusrougeOn transforme les entreprises; Les objets connectés deviennent intelligents. Des stratégies nouvelles sont à inventer et surtout à exécuter.

Quel est est le facteur-clé de succès?

De quoi doit-on se préoccuper en priorité? 

Le projet, le business model?

Ou le leader?

Jim Collins a une réponse.

Et c'est le chauffeur de bus qui a le dernier mot.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre", ICI.

A partir d'une conversation vécue avec un dirigeant.


Digital Master

AliceComment font-ils les "Digital Masters" pour être aussi forts? Des auteurs du MIT ont trouvé le secret et l'ont mis dans une matrice...

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre" ICI.

Vous pouvez aussi préférer la leçon d'Alice au pays des merveilles, c'est la même (sans la matrice).

Allez-y voir ....


Leadership du coeur

Servantleader11Montrer les muscles, incarner l'autorité crainte, c'est le genre de leadership qui est moins à la mode, et moins efficace. 

On parle alors du leader qui adopte l' "attitude de service", le "servant leader".

Le leadership du cœur.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre", ICI.

Le leader authentique, vulnérable, acceptant, présent, utile...

Allez-y de bon cœur.


Vous reprendrez un peu de frottement créatif ?

FrottementcreatifL'autorité, l'expertise, les compétences : voilà des qualités pour s'imposer.

Et ben non !

Dans un monde de l'incertain, où l'innovation émerge de l'inconnu, et non de l'expérience accumulée, les leaders qui réussissent font appel à d'autres qualités...

Comme le frottement créatif..

Qu'est-ce que c'est que ce truc?

C'est le sujet de ma chronique sur "Envie d'Entreprendre" de ce mois, ICI

Envie de vous y frotter? N'hésitez plus....