Suiveur exceptionnel

 

SuiveurCe sont des personnes que l'on reconnaît facilement : on dit d'eux qu'ils sont bons, bons managers, bons experts, bons consultants. Ce qui leur vaut ces louanges : ils exécutent à la perfection ce que l'on attend d'eux. Ils ont travaillé dur parfois pour acquérir les qualités qui les ont rendus spéciaux au début, et ainsi être à la hauteur des attentes des autres.

Donc, tout va bien, non ? 

Et bien, non, si l'on en croit Jennifer Petriglieri et Gianpiero Pietriglieri, profs à l'INSEAD, qui parlent dans le dernier numéro de la version française de HBR, de "la malédiction du talent". 

Le problème, tel que l'ont observé les auteurs, c'est que ces qualités qui ont rendu spéciaux et talentueux ces bons élèves ont tendance à être enterrées. Ils deviennent tellement conformes qu'ils finissent par se comporter "comme tout le monde", et peuvent alors se mettre à exécuter machinalement leur travail, sans challenge, ou à chercher une sortie de secours, et donc quitter le job. De fait, ces personnes se sentent piégées par les attentes des autres et obsédées de démontrer qu'elles sont méritantes. Résultat : elles finissent par se conformer platement à l'idéal d'excellence que portent les responsables de leur organisation, et perdent ainsi toute trace de singularité. Ces "bons managers" sont ainsi ce que les auteurs appellent des "suiveurs exceptionnels". 

Les entreprises portent aussi une part de responsabilité dans le développement de ces "suiveurs exceptionnels". Les entreprises qui voient ces "suiveurs" proliférer sont celles qui encouragent cette conformité fade, les pensées peu inclines au risque, et un comportement un peu guindé, qui la ramène pas. Car accepter les comportements déviants, et même les encourager, sans les réprimer, cela demande d'abord du courage, et ce n'est pas toujours la qualité première des dirigeants.

Alors, pour ces managers devenus ainsi victimes de la malédiction du talent, et "suiveurs exceptionnels", y-a-t-il moyen de s'en sortir? 

Trois étapes, selon les auteurs.

  1. Possédez votre talent, ne soyez pas possédé par lui : Le développement ne consiste pas à acquérir une somme finie de compétences qui constitueraient la "performance", la course étant alors de courir pour acquérir au plus vite ces compétences une par une, mais de considérer que le processus d'apprentissage est infini, et que chaque palier est le début d'un autre. C'est pourquoi, quel que soit son "talent", il y a toujours à apprendre. Il n'est donc pas recommandé de se plier systématiquement aux exigences des autres (ni forcément d'être un rebelle permanent), mais d'être attentifs aux besoins des autres, et à ses propres besoins. 
  2. Amenez votre personnalité tout entière au travail, et pas seulement le meilleur de votre personnalité : Car la créativité et l'originalité vont aussi naître de l'angoisse, de la ténacité, des émotions. Cacher ses émotions pour être conforme nous rend...conforme.
  3. Accordez de l'importance au présent : Donner de l'importance au présent, c'est considérer chaque instant comme une destination, et non une étape de la course à la performance, à la carrière. C'est en savourant chaque présent que le futur parait se dérouler avec moins de douleur. Les pressions, les doutes, ne sont pas des mauvais moments à passer mais font partie de l'apprentissage, et plus on avance dans l'art de diriger, soi-même et les autres, plus il y en aura. Ce qui compte, là encore, c'est le courage.

Prêts pour vaincre la malédiction du talent, et se sortir de ce gentil comportement de "suiveur exceptionnel" ? Suivez le guide : le guide, c'est vous.


L'art de diriger : la preuve par neuf

AlexandrelegrandDiriger est considéré comme un art. Et l'on cherche toujours à comprendre d'où vient cette capacité de certains à mobiliser ceux qui les suivent, alors que d'autres vont sembler manquer de cet ingrédient que l'on pourrait appeler l'autorité. 

On peut aller chercher de l'inspiration dans les livres de management et les biographies de contemporains célèbres. Mais on peut aussi aller s'inspirer plus loin dans l'histoire, avec les auteurs grecs et latins, comme un retour aux sources, car finalement la plupart de livres de management n'en disent pas beaucoup plus la plupart du temps. 

C'est ce que fait Charles Senard, docteur en études latines et diplômé de l'Essec, dans un excellent recueil, "Imperator - Diriger en Grèce et à Rome".

En parcourant ces auteurs, il distingue les neuf compétences, comme autant de muses, qui caractérisaient les dirigeants de la Grèce et de Rome.

Allons-y voir, citations à l'appui.

 1. Développer une vision

Cela consiste à garder le cap, la vision étant une certaine idée de l'avenir vers lequel il convient de tendre, mais cela peut être aussi une direction plus abstraite qui se dit alors par des mots comme richesse, liberté, honneur ou gloire. Dans l'Antiquité, cette vision peut être réellement apportée par une apparition surnaturelle (ce dont les dirigeants contemporains parlent moins). 

Citons le discours de Sergius Catilina ( 108-63 av. J.C) qui entraîne ses soutiens à la conquête des élections consulaires : " Eh bien alors, réveillez-vous ! La voici, oui la voici, cette liberté que vous avez tant souhaitée : et, avec elle, richesses, honneur, gloire, sont devant vos yeux. Telle est la récompense que la Fortune propose aux vainqueurs. Plus que mon discours, la situation, le moment, le danger, la misère, la magnificence du butin vous exhortent à l'action. Servez-vous de moi comme général ou comme soldat; mon cœur et mes bras sont à vous. Voilà le dessein qu'une fois consul j'espère réaliser avec vous". ( On dirait du Macron!). 

2. Faire preuve de jugement

C'est cette capacité à analyser et à juger d'une situation avant de décider des actions à prendre. Cela nécessite de prendre le temps de la réflexion et de savoir écouter l'avis des autres 

Plutarque nous a laissé pour ça son traité, "Comment écouter" : " L'homme qui a pris l'habitude d'écouter en se contrôlant et avec retenue reçoit et garde en lui les paroles profitables, discerne et reconnaît mieux au passage les paroles inutiles ou fausses; il se montre épris de vérité, et non épris de disputes ni emporté et querelleur. Aussi certains ont-ils bien raison de dire qu'il faut expulser des jeunes gens les fumées de la présomption et de l'orgueil plus que des outres l'air qu'elles contiennent quand on veut verser en eux quelque chose d'utile, car autrement la suffisance et la vanité dont ils sont gonflés les empêchent de le recevoir".

 3. Décider

S'il convient de ne pas être impulsif, il faut néanmoins finir par décider. Les croyances antiques amenaient les dirigeants à consulter les dieux et les oracles pour aider à la décision. (Ils sont remplacés aujourd'hui parfois par les consultants...).

Mais pour trancher, comment ne pas rappeler Alexandre le Grand qui, quand il prit la ville de Gordion, en Phrygie, trouva sur l'acropole un char à bœufs dont le timon était attaché par un nœud inextricable. Un oracle avait prédit que quiconque pourrait défaire ce nœud régnerait sur toute l'Asie.   Ainsi le raconte Quinte Curce, historien du Ier siècle apr. J.C, qui raconte la vie d'Alexandre le Grand : " Alexandre lutta longtemps contre le secret de ces nœuds. "Peu importe, dit-il alors, la façon de les défaire", et, de son épée, il rompit toutes les courroies, éludant ainsi la prédiction de l'oracle - ou la réalisant".

4. Organiser et contrôler l'exécution des tâches

Une fois les décisions prises, reste à s'assurer qu'elles sont bien appliquées. C'est là que les décisions se traduisent en objectifs concrets et clairs pour tous, et les rôles et responsabilités distribués.

Salluste ( 86-35 av. J.C) historien de la Guerre de Jugurtha, raconte la réorganisation des troupes par le général romain Mellus : " Pendant la marche, on le voyait tantôt en tête, tantôt en queue, souvent au centre, observant que personne ne sortit du rang, qu'on marchât serré autour des enseignes, que le soldat portât ses armes et ses vivres. C'est ainsi qu'en prévenant les fautes plutôt qu'en les punissant, il eut bientôt rétabli le moral de l'armée".

5. Inspirer confiance

On parle là du charisme des dirigeants, cette qualité qui donne envie de les suivre, et de surpasser pour aller jusqu'au bout. Pour ceux de l'Antiquité, on parlera de courage, d'expérience, d'assurance, mais aussi d'intégrité et de générosité pour César. 

Plutarque, dans son récit de la vie d'Alexandre raconte cet épisode avant de partir pour une expédition. Alexandre " ne s'embarqua pas avant de s'être enquis de la situation de ses compagnons et d'avoir donné à l'un une terre, à l'autre un village, à tel ou tel le revenu d'un bourg ou d'un port". C'est alors que Perdiccas lui dit : " Mais pour toi, roi, que gardes-tu ? - L'espérance, répondit Alexandre.  - Et bien, repris Perdiccas, nous la partagerons avec toi, nous, tes compagnons d'armes". Perdiccas refusa donc la propriété qui lui était assignée sur la liste, et plusieurs amis en firent de même. Mais à tous ceux qui acceptaient ou sollicitaient ses présents, Alexandre les accordait". 

6. Persuader

 L'art de la parole et l'éloquence sont au cœur de la culture antique. Le but est de convaincre et d'enflammer l'auditoire. Pour cela il n'est pas nécessaire de faire de longs discours. Une formule courte peut aussi marquer les esprits. 

Comme cette célèbre citation de César lors de la victoire contre le roi du Pont, lors la bataille de Zéla (47 av. J.C), et rapportée par Plutarque : " En annonçant à l'un de ses amis de Rome, Matius, cette bataille si vivement et si rapidement gagnée, il écrivit ces trois mots : Veni, Vidi, vici - Le suis venu, j'ai vu, j'ai vaincu".

7. Donner l'exemple 

Pour motiver les troupes, il faut donner de sa personne, et c'est ce qui fait l'éloge des grands chefs de l'Antiquité.

Citons le discours que Xénophon (428-354 av. J.C) adresse aux chefs subsistant d'une expédition, après que les principaux généraux de l'armée ont été capturés par les Perses : " Or, sachez bien une chose : réunis comme vous l'êtes maintenant, en si grand nombre, vous avez une occasion définitive. Ces soldats ont tous les yeux tournés vers vous : s'ils vous voient découragés, tous seront des lâches; si vous vous préparez ostensiblement à attaquer à attaquer vous-même l'ennemi, si vous y encouragez les autres, sachez bien qu'ils vous suivront et qu'ils s'efforceront de vous imiter. Aujourd'hui que c'est la guerre, c'est aussi pour vous un devoir de l'emporter sur leur multitude, de veiller à leur salut, de vous donner du mal en toute occasion pour eux".

8. Favoriser la collaboration

 Il s'agit ici de veiller à ce que les collaborateurs travaillent le plus en harmonie possible. Et oui, les méthodes collaboratives, c'était déjà un sujet dans l'Antiquité. 

Une anecdote pour illustrer : le bataillon sacré. C'était à Thèbes un corps d'élite dont les membres choisis parmi des familles nobles, avaient pour mission de défendre Thèbes contre l'armée de Sparte. Nous sommes en 387 av. J.C. Il eut pour chef Pélopidas, qui conduisit Thèbes au zénith de sa puissance. L'originalité de ce corps d'élite est qu'il était composé de 150 couples d'amants, chaque membre ainsi lié à l'autre par de puissants liens émotionnels d'amour et de loyauté. Cela garantissait que chacun serait prêt à se battre jusqu'au bout. A la bataille de Chéronnée, en 338, le bataillon sacré se bat jusqu'à la mort. Plutarque raconte la Vie de Pélopidas dans ses "Vies parallèles" : " Une troupe formée de gens qui s'aiment d'amour possède une cohésion impossible à rompre et à briser. Là, la tendresse pour l'aimé et la crainte de se montrer indignes de l'amant les font rester fermes dans les dangers pour se défendre les uns les autres. Et il n'y a pas lieu de s'en étonner, s'il est vrai que l'on respecte plus l'ami, même absent, que les autres présents"

9. Gérer les conflits

Pour apaiser les querelles dans les équipes, il s'agit de trouver l'équilibre entre la fermeté et le souci de se montrer compréhensif.

C'est Virgile, dans l'Enéide, qui compare Neptune apaisant les flots qui sont sur le point de détruire la flotte d'Enée à un chef apaisant la révolte d'un peuple : " On voit souvent, dans un concours de peuple, l'émeute éclater : le bas peuple est déchaîné, déjà volent pierres et brandons, la rage fait arme de tout; mais alors, si apparaît un homme auquel sa piété et ses mérites donnent beaucoup de poids, le silence se fait, on s'arrête, on est tout oreilles; il parle et sa parole gouverne les esprits, adoucit les cœurs. De même est retombé tout le fracas de la mer, maintenant que, sur son char, le vénérable Neptune a les yeux sur l'étendue des flots, dirige ses chevaux sous un ciel dégagé et lâche les rênes à leur vol docile".

Apprendre de l'Antiquité, pour les managers et dirigeants d'aujourd'hui, chefs de projets, chefs d'équipe, c'est comme revenir aux sources. 

Et se laisser inspirer par ces neuf muses bienveillantes qui nous apprennent le leadership.

 

 


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Pods et Plate-forme : le nouveau format d'entreprise

PodsL'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat. Process1

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....


Le courage du loyalisme

LiberteJe suis insatisfait d'une situation, d'un service, d'un produit, d'une organisation, j'en ressens un malaise ou un mécontentement, et pourtant je reste, fidèle au produit, membre de l'organisation : c'est ce que Albert O. Hirschmann, dont j'ai déjà parlé ICI, appelle le loyalisme. On pourrait penser que ce loyalisme correspond à une forme de lâcheté, ou de manque de courage.

Hirschman nous aide à voir cela autrement.

Cette situation se manifestera notamment lorsque l'on a affaire à un bien collectif qui impacte la société : les individus mettront alors en balance les inconvénients de rester fidèle à une situation qu'ils ressentent mal, et les dommages que lui même, ou ceux qui restent,  et la société plus largement auraient à subir du fait de la nouvelle dégradation qu'entraînerait son départ. Dans ce cas le loyalisme est alors un moyen d'éviter ces éventuels dommages. C'est ainsi que se renforce, plus la situation se détériore et menace de s'aggraver, la conviction d'avoir à rester pour éviter le pire.

C'est une attitude parfois opportuniste de celui qui se convainc que "  la situation est si grave que je ne puis me permettre de me retirer", mais qui peut aussi être utile lorsqu'une organisation risque d'engendrer des maux collectifs vraiment dangereux. 

Hirschmann pense notamment à la politique des Etats qui deviendrait vraiment dangereuse et contestable (on pense au nazisme, mais pas seulement). Il faut alors souhaiter que des hommes politiques éclairés aient la faiblesse de ne pas faire défection, pour être en mesure de pouvoir agir de l'intérieur au moment où éclatera la crise pouvant mener au désastre. Ce qui pose la question : à partir de quand devient-il plus efficace de combattre de l'extérieur une politique erronée que de poursuivre une action pour tenter de la modifier de l'intérieur?

C'est ainsi que ce qui apparaissait dans le loyalisme comme un manque de courage (l'absence de défection, rester alors qu'on n'est pas satisfait de la situation), peut en fait être très utile socialement s'il fait place à une autre forme de courage (la prise de parole et l'engagement) au moment décisif.

Voilà de quoi inciter à s'engager pour faire changer les choses, et pas seulement en politique.

C'est aussi une façon d'être libre.


Partir, gueuler, ou subir ?

GueulerImaginons qu'un produit déçoit un consommateur, qu'une organisation ou un manager ne satisfait plus un collaborateur, qu'un parti politique auquel on est adhérent ne nous inspire plus, dans toutes ces situations que fait-on?

Il n'y a en fait que deux possibilités :

Soit la défection, c'est à dire le fait de se tourner vers autre chose : on change de produit, on démissionne de l'organisation, du parti politique.

Soit la prise de parole : on exprime son mécontentement ou on réclame une amélioration du produit, du service, de l'organisation. 

C'est le cas de l'école publique qui déçoit : soit on inscrit ses enfants à l'école privée (défection), soit on tente de changer l'école de l'intérieur (prise de parole).

Celui qui a développé cette thèse, dans les années 1970, c'est un économiste américain, Albert O. Hirschman, dans son ouvrage " Exit, Voice, Loyalty" que l'on peut trouver en français ici.

 Pour montrer que les deux solutions (Exit ou Voice) s'équilibrent, Hirschman évoque une troisième notion, qui est un élément à prendre en compte quand on hésite entre les deux (dois-je la fermer et partir, ou bien parler?), c'est la loyauté (loyalty). C'est elle qui peut freiner notre tendance à l'exil. Si on est attaché à son pays, à son travail, à un produit, on aura plus de mal à partir, et on fera plus d'effort. Par exemple en tentant de faire changer les choses en prenant la parole. Ou, plus subtil, en menaçant de partir, pour essayer de faire changer les choses et éviter de partir.

En fait, paradoxalement, pour vouloir transformer les choses, faire progresser son organisation, il faut être attaché à ce qui nous semble en péril. Le choix entre Exit et Voice dépend alors du degré de loyauté que l'on porte au système que l'on subit, et de la valeur qu'on lui accorde. 

C'est ce qui peut nous pousser à essayer d'être loyal, à nous exprimer, avant de décider de claquer la porte.

Ainsi, dans les organisations où cette loyauté n'a pas été développée, les meilleurs éléments, ceux qui sont très exigeants, et qui perçoivent les défauts ou défaillances en premier, sont les premiers à faire défection. Si bien que pour mener les changements et les transformations, il reste dans l'organisation les médiocres et ceux qui la ferment. Pas facile de mener de grands projets de changement avec une troupe pareille !

C'est pourquoi il est important de développer la loyauté, et d'encourager la prise de parole à tous les niveaux, pour mener les programmes de transformation.

A l'inverse de ce que pensent les chefs qui veulent toujours avoir raison.

Voila de quoi réfléchir, non ?


Pourquoi l'autorité ?

AutoritéVous avez dû remarquer, comme moi, un paradoxe : Alors que dans nos entreprises on parle de plus en plus  de co-construction, d' "entreprise libérée", de tout ce qui permet de fonctionner sans le poids de la hiérarchie et des niveaux de contrôle, nos hommes politiques n'arrêtent pas de vanter les mérites de l'autorité et appellent à son retour (d'ailleurs, en votant pour eux, vous allez voir ce que vous allez voir, enfin un chef !). 

C'est Manuel Valls qui proclame en 2015 que " L'autorité est une exigence, une éthique, des actes".  Nicolas Sarkozy nous racontait la même chose pendant la campagne des Primaires : " Le peuple veut l'autorité contre la chienlit".  C'est aussi, selon certains, ce qui explique l'élection de Trump : On a tous besoin, (non plus d'amour), mais d'autorité ! 

Le paradoxe, c'est que dans l'entreprise, ce qui provoque les aspirations à plus de collaboration et de liberté, c'est qu'on trouve justement qu'il y a trop de hiérarchie et de chefs. Même chose à l'école. On aimerait des formes d'éducation plus libres, moins contraignantes, moins autoritaires.

 Car l'étymologie du mot "collaboration" c'est travailler ou labourer ensemble. Rien à voir avec l'attitude des français souhaitée par l'occupant allemand pendant la seconde guerre mondiale, ou cette qualification méprisante de "collaborateur" utilisée par Nicolas Sarkozy Président pour parler de François Fillon Premier Ministre. Et la collaboration c'est aussi le développement de "l'économie collaborative", où chacun apporte sa pierre, petite ou grande, payante ou gratuite : Covoiturage, coworking, crowdfunding, etc. Ce qui permet de rapprocher, grâce aux technologies de l'information, l'offre et la demande, par des moyens plus souples et plus fins que par des organisations classiques empêtrées dans les hiérarchies et l'organisation verticale ou matricielle. 

Même chose pour l'innovation : les entreprises vont la chercher à l'extérieur de leurs murs et de leur pyramide, car elles ne parviennent plus à la trouver seulement en interne. Alors les partenaires, les consultants, les profils nouveaux comme les designers et les ethnologues, vont collaborer pour trouver les idées innovantes.

Alors pourquoi la politique en reste-t-elle à son besoin d'autorité ? Sans parler d' "autoritarisme".

Anne Chemin y consacre une enquête dans Le Monde daté de samedi 17 décembre. 

 Elle souligne ainsi que notre pays "fortement empreint d'autorité est aussi celui où l'on se plaint sans cesse de sa disparition". 

 En fait, nos responsables politiques continuent à défendre la concentration des pouvoirs dans les mains d'un chef fort, ou dans la pratique du 49-3. Il se trouve que les députés français sont nettement plus âgés que leurs homologues européens; ce sont donc des élus qui ont grandi dans l'après-guerre et ont encore une conception "très jupitérienne de l'action publique". 

 Selon l'enquête d'Anne Chemin, c'est dans l'histoire qu'il faut aller chercher ce besoin d'autorité; et cette histoire c'est celle de la monarchie. Selon le sociologue François Dubet, cité dans l'article, la France est un "pays autoritaire au sens où l'entendait le sociologue Michel Crozier. Ce pays très centralisé instaure des autorités fortes, incarnées et lointaines dont le modèle est le roi, qui est à la fois tout-puissant et très distant. Ce modèle a traversé les siècles, il est devenu napoléonien, puis républicain".

Mais, en fait, ce modèle qu'aime nos politiques, il est lui aussi en crise :

" Les citoyens ont le sentiment que cet Etat puissant et lointain est impuissant, que les alternances ne débouchent sur rien, que le pouvoir s'est déplacé vers l'Europe ou les régions. Ce sentiment nourrit une demande d'autorité ambiguë : ce que l'on veut rétablir, ce n'est pas l'autorité mais ses symboles - les estrades à l'école ou les ordonnances au gouvernement".

Toutefois, les jeunes générations sont aussi celles qui aspirent à la démocratie participative, des organisations plus horizontales, la liberté de l'entrepreneuriat, et non  à suivre comme des moutons des partis politiques. Elles attendent de la délibération et de la participation. Il s'agit plus d'individualisation que d'individualisme : L'individualisme c'est chacun pour soi; l'individualisation c'est chacun son choix. 

 Un clivage fort se manifeste alors entre les générations, que nous connaissons aussi d'ailleurs dans nos entreprises. Le professeur Vincent Tiberj l'exprime très bien :

" Les personnes nées avant les années 60 et 70 affichent une culture de déférence envers les autorités. Les générations suivantes ont en revanche été élevées dans une culture critique et distancée envers elles, qu'il s'agisse des professeurs, des chefs d'entreprises ou des hommes politiques".

Malheureusement ces valeurs d'émancipation sont encore peu représentées sur la scène politique. Les nouvelles générations aspirent plus à une "citoyenneté d'engagement", e, quand elles ne trouvent pas d'offre qui correspondent à leur choix, elles ne vont pas voter (alors que les plus anciens vont voter par "citoyenneté de devoir"). C'est pour ça qu'on les écoute moins en politique.

Mais le risque est fort, et c'est la conclusion de l'enquête d'Anne Chemin dans Le Monde, ce n'est pas en appelant au retour de l'autorité, à l'appel au gouvernement par ordonnances, que les politiques vont répondre aux aspirations de ces nouvelles générations. Les activistes de "Nuit debout" ou les bénévoles d' "En marche" sont à contre-courant complet de ces exhortations proférées par Manuel Valls. Elles veulent une démocratie plus horizontale.

Il subsiste toutefois, dans ces aspirations, une exigence aussi de grandeur (de symboles) à l'égard de ceux qui détiennent l'autorité, particulièrement en France (l'histoire du "président normal" n'a pas trop convaincu comme on l'a vu). Philippe d'Iribarne, sociologue, qui est interviewé dans le même numéro du Monde, explique bien que cette vision du dirigeant symbolique n'est pas la même dans d'autres pays : En Europe du Nord, le chef est censé orchestrer la coopération et les compromis nécessaires à la bonne marche de l'entreprise ou du pays. Aux Etats-Unis, la vision est encore différente : le dirigeant y est plutôt considéré comme dans la position contractuelle du client : il exige un certain produit et n'a pas le droit de demander plus que ce sur quoi on s'est accordé.

Alors, quand les politiques vont-ils évoluer pour se débarrasser de leurs  visions verticales d'autorité ?

Sans pour autant jeter les symboles de la grandeur.

Dur compromis, que nos chefs d'entreprise, et les candidats à la présidence de la République de 2017 en France, vont avoir à affronter.

 


Insignifiance

SENSDans notre société, comme dans nos entreprises, on n'arrête pas de parler de "perte de sens"; comme une impression que l'on cherche de plus en plus de sens à ce que l'on fait, et à sa vie, et qu'on a de plus en plus de mal à en trouver.

Mais pourquoi aujourd'hui a-t-on autant de mal à trouver du sens ? Notre environnement nous donne ou non ce sens que nous recherchons. Et pourquoi certains milieux nous inspirent-ils si peu de sens? Et si la société dans son ensemble avait contribué à cette perte de sens ?

Cette histoire ne date pas d'hier. 

Cornelius Castoriadis dans un entretien de 1993, figurant dans un recueil de 1996,  " Les carrefours du labyrinthe 4" appelle "la montée de l'insignifiance".   Elle correspond à une société à laquelle les individus ne peuvent plus s'identifier. Si l'on ne peut rien faire de sa liberté, cette liberté devient "pure figure du vide", et l'homme contemporain se réfugie alors dans le surremplissage de ses loisirs, dans un "train-train répétitif et accéléré". 

Dans un autre entretien, au moment de la sortie du recueil en 1996, Castoriadis précise en parlant de l'impact de cette montée de l'insignifiance sur les citoyens : 

"Toute la vie politique vise précisément à leur désapprendre à gouverner. Elle vise à les convaincre qu'il y a des experts à qui il faut confier les affaires. Il y a donc une contre-éducation politique. Alors que les gens devraient s'habituer à exercer toutes sortes de responsabilités et à prendre des initiatives ils s'habituent à suivre ou à voter pour des options que d'autres leur présentent. Et comme les gens sont loin d'être idiots, le résultat, c'est qu'ils y croient de moins en moins et qu'ils deviennent cyniques.".

La montée de l'insignifiance, c'est aussi le développement du culte de l'éphémère. Ce sont les médias qui nous ont éduqués (c'est à dire déformés) pour ne pas s'intéresser à quelque chose qui dépasse quelques secondes ou minutes. Les spots publicitaires, les petites phrases politiques. C'est ce que Castoriadis appelle la crise du sens.

Dans cette crise de sens, cette société de l'insignifiance, cette décomposition se voit surtout dans ce que Castoriadis appelle " la disparition des significations" et "l'évanescence presque complète des valeurs". 

Alors, la seule valeur qui reste dans cette situation l'idéal sublime de la vie sociale c'est "enrichissez-vous". Mais alors dans cette société réduite à cet idéal que constaterait-on :

" Les fonctionnaires devraient demander et accepter des bakchichs pour faire leur travail, les juges mettre les décisions des tribunaux aux enchères, les enseignants accorder les bonnes notes aux enfants dont les parents leur ont glissé un chèque, et le reste à l'avenant".

La seule barrière serait la peur de la sanction, mais pourquoi ceux qui administrent la sanction seraient-ils incorruptibles? Comme dit Castoriadis : " Qui gardera les gardiens?". La corruption généralisée peut vite devenir un trait structurel et systémique de la société victime de la montée de l'insignifiance.

Le sujet, c'est aussi jusqu'où on peut tout faire tant qu'il s'agit de développer la croissance matérielle (mentir? trahir? tuer? ...).

 Dans cette société qui laisse faire la montée de l'insignifiance, certains personnages deviennent inconcevables : " le juge incorruptible, le fonctionnaire wébérien, l'enseignant dévoué à sa tâche, l'ouvrier pour qui son travail, malgré tout, était une source de fierté".

Même l'entrepreneur, celui qui est créatif, qui a la capacité de réunir des capitaux, de se lancer, d'explorer de nouveaux marchés, disparaît, remplacé par des "bureaucraties managériales". 

 Car quand on se laisse entraîner à faire comme tout le monde, à supporter l'insignifiance, on ne cherche pas à faire la différence. 

Castoriadis porte ses réflexions sur la sphère politique et se désole de cette situation de "décomposition". Il aimerait un sursaut, qui mettrait au centre de la vie humaine "d'autres significations que que l'expansion de la production et de la consommation, qui poserait des objectifs de vie différents pouvant être reconnus par les êtres humains comme valant la peine".

 En clair, il faudrait qu'autre chose donne du sens à leur vie. Il aimerait voir sortir "d'autres systèmes politiques, une véritable démocratie comportant la participation de tous à la prise de décisions".

 L'atomisation des individus ne doit pas être confondue avec l'autonomisation :

" Lorsqu'un individu achète un frigo ou une voiture, il fait ce que font 40 millions d'autres individus, il n'y a là ni individualité, ni autonomie".

La mystification vient entre autres de la publicité qui nous dit " Personnalisez-vous avec la lessive X"; Et voilà des millions d'individus qui se "personnalisent" en achetant la même lessive.

 On peut facilement retrouver ces questions dans le monde de nos entreprises. Face à l'insignifiance ceux qui se contentent de suivre le mouvement, de passer de bons moments entre collègues, de ne pas se faire remarquer, deviennent ces individus uniformes qui ne se rendent pas compte qu'ils gaspillent leur liberté en futilités et inutilités. Sans sens, l'insignifiance triomphe. Nous ne savons plus pourquoi nous agissons et abandonnons tout défi.

La situation est tout aussi grave. C'est pourquoi on peut facilement transposer et s'approprier ces réflexions de Castoriadis : 

" Ceux qui ont conscience de la gravité de ces questions doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir - qu'il s'agisse de la parole, de l'écrit ou simplement de leur attitude à l'endroit qu'ils occupent - pour que les gens se réveillent de leur léthargie contemporaine et commencent à agir dans le sens de la liberté".

Ce qu'il nous apprend c'est à ne pas nous laisser envahir par l'insignifiance et la vacuité, et d'oser être vraiment libres. Encore mieux que parler, écrire, l'attitude c'est d'agir. Avec le courage d'Aristote...

Et pas seulement en politique.

Vive la liberté !


Les tiroirs de Bonaparte

TiroirsDe retour d'Egypte, et après le coup d'Etat du 18 Brumaire (9 novembre 1799), Bonaparte devient Premier Consul, dans une constitution écrite par lui et pour lui, lui donnant de nombreux pouvoirs. Dans sa biographie sur Bonaparte, Patrice Gueniffey consacre un chapitre à ses méthodes de travail et de "management". On comprend que Bonaparte n'aime pas le système des assemblées qui débattent et décident par vote (il est convaincu que c'est ce qui a miné la Révolution et empêché les bonnes décisions). Ce qu'il aime, c'est réunir les experts, écouter, réfléchir, et ensuite décider, plutôt seul, et surtout pas immédiatement, mais plus tard, après avoir intégré les avis. C'est un peu ce que l'on pratique aujourd'hui dans les sessions de brainstorming et d'intelligence collective...

C'est ainsi qu'avec Bonaparte il n'y a pas de conseil des ministres. Comme l'indique Patrice Gueniffey :

" D'abord parce que les ministres, conformément aux principes en vigueur depuis 1789, ne formaient pas un conseil qui eût possédé une existence collective". "Bonaparte préférait travailler en tête à tête avec ses ministres, ou dans le cadre de conseils d'administration qui portaient sur un dossier ou un domaine spécifiques et réunissaient, aux côtés du Premier consul, le ministre compétent, ses principaux collaborateurs et, éventuellement, des techniciens, ingénieurs des ponts et chaussées ou spécialistes des constructions navales. Chaque ministre venait avec ses dossiers, les présentait, répondait à d'éventuelles questions, puis remettait ses papiers au secrétaire d'Etat. Jamais la décision du Premier consul ne lui était notifiée sur le champ: Bonaparte ne s'était pas mis dans la sujétion de signer en conseil. Il prenait sa décision plus tard, et hors de la présence du ministre concerné, qui l'apprenait par Maret (le secrétaire d'Etat)".

Dans ce modèle, le travail avec les ministres et les différents conseils n'ont pour fonction que d'informer le Premier consul et lui permettre de prendre une bonne décision, sans qu'aucune des instances consultées y contribue formellement. Patrice Gueniffey cite Antoine Clair Thibaudeau, un des conseillers du Premier consul dans ses Mémoires : 

" Sous le Consulat, qui fut un temps d'organisation et où toutes les grandes questions furent agitées sous la présidence du Premier consul, il laissa le plus libre cours à la discussion. Souvent même, lorsqu'elle paraissait languir, il la ranimait. Le Conseil était composé d'hommes d'opinions très diverses: chacun soutenait librement la sienne, La majorité n'était pas oppressive. Loin de se rendre à son avis, le Premier consul excitait la minorité. Il laissait se prolonger pendant des heures entières des discussions qu'il aurait pu terminer en un quart d'heure".

Ainsi le Conseil d'Etat, qu'il a créé en 1799, n'est pas un conseil de gouvernement, qui posséderait son propre pouvoir d'initiative et de décision, mais un conseil du gouvernement, comme son auxiliaire.Les discussions au Conseil d'Etat, dont Bonaparte était le Président, étaient ainsi pour lui " une sorte de petite musique qui l'aidait à réfléchir".

Mais alors, c'est quoi cette histoire de tiroirs?

Cela fait référence à l'énorme quantité de travail que fournissait Bonaparte pour rester informé et se mêler de l'ensemble des dossiers, car il entrait dans les détails. Il disait que dans sa tête " les divers objets et les diverses affaires se trouvaient casés comme ils eussent pu l'être dans une armoire". Il passait enfin d'un sujet à l'autre en ouvrant et refermant les "tiroirs", ainsi cela permettait d'aborder un sujet nouveau sans que celui qu'il venait de quitter exerçât la moindre influence sur celui auquel il se consacrait maintenant. Ainsi disait-il : 

" Quand je veux interrompre une affaire, je ferme son tiroir, et j'ouvre celui d'une autre".

Mais le plus subtil, c'est quand on veut faire une pause de tous ces tiroirs qui s'ouvrent et se ferment. On voit bien le danger que cela peut représenter. 

Là encore, Bonaparte est de bon conseil :

" Veux-je dormir, je ferme tous les tiroirs, et me voilà au sommeil" 

Peut-être que cela pourrait marcher encore pour nos dirigeants d'aujourd'hui.....


A quoi servent les héros ?

BONAPARTECe tableau de Antoine-Jean Gros très connu représente "Bonaparte au pont d'Arcole", souvenir de la campagne d'Italie victorieuse de celui-ci en 1796. Ce tableau incarne bien le héros : Bonaparte y occupe tout l'espace, on ne voit ni le champ de bataille, ni les soldats, ni le pont d'Arcole. On ne voit pas dans ce tableau de scène héroïque, mais le héros en personne, et lui seul. 

Patrice Gueniffey, en évoquant ce tableau dans sa biographie de Bonaparte, revient sur ce mythe du héros, et l'influence de Bonaparte. 

Le siècle des Lumières, ce mouvement intellectuel d'avant la Révolution, voyait dans le culte des "grands hommes" un besoin d'admirer, et aussi " un appui salutaire pour les citoyens les plus faibles qui, prenant appui sur ces exemples sublimes, y trouveraient la force de se conduire vertueusement". 

Mais, avec la Révolution, le doute apparaît : une société fondée sur l'égalité des droits peut-elle célébrer de prétendus grands hommes sans créer des distinctions funestes entre les citoyens ? Et un homme vertueux, anonyme, n'est-il pas tout autant un "grand homme" que le héros en lumière ? C'est le mythe de la personne modeste, inconnue, qui fait de grandes choses sans se faire remarquer, en restant discret. 

C'est Bernardin de Saint-Pierre, académicien, qui en 1784, décrit dans ses "Etudes de la nature" un projet de cimetière public, un "Elysée", destiné à accueillir les tombes des grands hommes. Ce cimetière est organisé par cercles concentriques, chaque cercle étant dédié à une catégorie d'hommes illustres. L'avant-dernier anneau de ce cimetière est ainsi occupé par les mères de famille, femmes vertueuses auxquelles est confié " l'ordre de la maison, la tranquillité conjugale, et l'éducation des enfants". Et au centre de cet Elysée, Bernardin de Saint-Pierre place le "citoyen juste", lui aussi étranger à toute action singulière particulière, mais qui, " dans l'accomplissement quotidien des prescriptions de la morale et des obligations de la civilisation, représente la vraie grandeur, indispensable mais cachée, sur laquelle se construisent et vivent les collectivités". Car pour Bernardin de Saint- Pierre la véritable grandeur est celle qui rassemble les hommes et les rend plus égaux, car cette vraie grandeur est en chacun d'eux. Et donc pas besoin de glorifier le héros individuel, qui a mis en avant des qualités exceptionnelles grâce à des circonstances extraordinaires. 

La Révolution française a d'abord été du côté de cette thèse de Bernardin de Saint-Pierre. On peut citer Thiers qui commence ainsi son "Histoire de la Révolution française" : 

" Autrefois on écrivait l'Histoire à l'usage du dauphin, aujourd'hui c'est à l'usage du peuple qu'il faut l'écrire, et les fils du roi s'instruiront à leur tour dans les livres faits pour le peuple".

Cette posture, on la rencontre d'ailleurs aujourd'hui, non? Tous ces discours sur " c'est pas moi, c'est le travail d'une équipe, bla bla bla". Tous ces remerciements lors des cérémonies de remise de prix aux Césars ou Oscars (je remercie le chef éclairagiste sans qui rien n'aurait été possible). Encore aujourd'hui on évite de trop faire le héros.

 Pourtant cette idée va évoluer, et l'on va se dire que la République a quand même besoin de ses grands hommes. C'est ce qui va inspirer la construction du Panthéon à Paris en 1790. Mais, pour éviter l’idolâtrie, les révolutionnaires réservent les hommages de la nation aux héros à condition qu'ils soient morts.

Mais la Révolution va pourtant faire émerger ses héros, car le révolutionnaire ne peut pas être un être passif de la nécessité de  la Révolution, mais un acteur héroïque qui s'élève au-dessus des autres hommes en s’immolant à la cause.Comme l'indique Patrice Gueniffey, ces révolutionnaires célèbres, de Marat à Robespierre, " reçoivent le pouvoir de matérialiser le peuple souverain dans son anonymat et d'incarner un peuple qui n'existe pas encore". Et donc ces grandes figures " recréent entre elles et la foule de leurs admirateurs la relation distanciée et inégalitaire propre au héros de l'âge classique que la Révolution avait voulu abolir".

C'est le 9 Thermidor qui va tout changer : Ce jour là (27 juillet 1794) , les députés de la Convention contestent l'autorité de Robespierre et Saint-Just; Ils sont arrêtés et déclarés hors la loi; Robespierre est exécuté le lendemain 10 thermidor an II, avec vingt et un de ses amis, sans procès, C'est la fin de la Terreur. Et la fin de ces figures héroïques, qualifiées maintenant de "buveurs de sang". 

Alors, si on ne trouve plus les héros dans la politique, où va-t-on aller les chercher ? ...Dans la guerre. Et c'est là que Bonaparte va trouver son rôle de "sauveur". Il a le profil idéal, comme l'indique Patrice Gueniffey : " Nombreux sont les français qui ne voyaient de remède que dans le retour d'une forme de pouvoir absolu, sinon de droit divin, que les généraux incarnaient naturellement". Oui, mais pourquoi Bonaparte? C'est Thiers qui identifie ce qui fait la différence : le fait qu'il soit étranger d'origine. " La singularité ajoute toujours au prestige du génie, surtout en France, où, avec la plus grande uniformité de mœurs, on aime l'étrangeté avec passion".

Bonaparte est à la fois révolutionnaire et post révolutionnaire, et correspond à l'attente de la population.. Révolutionnaire, par sa jeunesse (il a 27 ans en 1796), ensuite par son volontarisme et sa promesse d'égalité (tous les généraux de 25 ans, comme Bonaparte, sont sortis du rang, preuve que les notabilités de la fortune ont remplacé celles de la naissance). Mais il est aussi postrévolutionnaire car il incarne la Révolution, mais pas la guerre civile. Il a conquis sa légitimité sur les champs de bataille et non dans les querelles politiques.  C'est pourquoi on a dit que Napoléon a achevé la Révolution : " La guerre finit d'exproprier l'ancienne société en incorporant ses valeurs, notamment militaires, à l'héritage de la Révolution. D'une certaine façon il revient aux hommes de guerre de réussir là où ceux de 1789 ont échoué : la guerre leur permet de s'emparer des valeurs de l'aristocratie, grâce à quoi l'égalité se réalise par le haut, tandis que dans l'ordre politique on avait tenté de la réaliser par le bas au prix de la destruction de toutes les valeurs anciennes". 

C'est un mélange de l'aristocratie et de la démocratie que permet ainsi le personnage de Napoléon. Il est une association du bourgeois et du héros. Il est pour ses contemporains l'homme sans ancêtres et sans nom qui se crée lui-même à force de volonté, de travail, de talent. Il ne voit le bonheur que dans " le développement le plus complet de ses facultés". C'est ce qui fait, selon Patrice Gueniffey, le secret de la fascination qu'il exerce encore aujourd'hui. Il est celui qui fait. Ce héros, on n'a pas envie de l'imiter, mais de l'admirer. Ses contemporains, et encore aujourd'hui, rêvent d'être comme lui : " animés de cette même énergie vitale qui lui permettait de transformer le monde qui l'entourait pour en faire la matière et le décor de son destin".

Bonaparte est notre héros car il est le rêve de chacun, la croyance que notre sort ne résistera pas à notre volonté.

C'est sans doute pourquoi, fait remarquer Patrice Gueniffey, " les asiles étaient pleins de fous qui se prenaient pour Napoléon".

Les héros tels que celui construit avec Napoléon sont-ils ce qui nous permet d'être fous ?