Transformation Massive

ThinkBigPour certains, s'occuper d'innovation, surtout dans un grand Groupe, c'est organiser la gouvernance (chercher les budgets), mettre en place des Labs, des outils, chercher des thématiques...

Pour d'autres c'est d'abord avoir un but de Transformation Massive.

Pour eux, il n'y a qu'une chose à faire.C'est quoi? 

C'est l'objet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre".

C'est ICI 

Bon voyage..


Futur en panne : comment s'en sortir

FuturenpanneOn pourrait croire que le futur, ça fait rêver tout le monde. Ce désir de conquérir le monde, de sauver la planète, de satisfaire tous les besoins, de rendre heureux autrui. Tout ce qui fait que les entrepreneurs entreprennent et se lancent dans l'aventure. 

Mais on peut imaginer, et même rencontrer parfois, l'inverse.

Ils existent aussi, peut-être, ces  Comex de grands groupes peuplés d'anciens qui ont atteint le poste après vingt ou trente ans de carrière dans le Groupe, et qui portent un regard blasé sur le monde. Ils ont le sentiment de défendre le principe de réalité : on a déjà essayé, on a connu les difficultés à faire les choses, les échecs et les déceptions. Alors, maintenant, le futur, ça ne fait plus rêver. Ils comprennent que le monde change, que les défis seront nombreux, mais leur obsession c'est de faire durer le présent encore un peu plus, ne surtout pas l'accélérer. C'est cette attitude qui rend certains Comex inconsciemment adverses au risque, et sans ambition de disruption, de peur de casser la machine qu'ils connaissent bien et qui les a bien servi pour progresser jusque là où ils sont aujourd'hui. Si d'autres, les compétiteurs, essayent de changer, il faut s'en défendre, les empêcher, les attaquer. La stratégie, cela consiste à réagir face à la concurrence, à l'attaquer. Si ça chauffe trop, on va aller chercher l'Etat et le gouvernement pour empêcher ces concurrents qui veulent détruire l'équilibre (Et punir ces GAFA et autres insolents). Forcément, pendant ce temps là on a moins le temps pour inventer du neuf et penser au client. 

Ce syndrome n'est d'ailleurs pas réservé aux anciens dans les grands groupes mais peut atteindre aussi des équipes qui ne veulent plus se débarrasser de leur confort (idées reçues, convictions, ce qu'ils appellent l'expérience, leur croyance dans un monde qui disparaît mais qu'ils voudraient conserver le plus longtemps possible). 

C'est pourquoi les dirigeants cherchent, pour éviter ce trou noir, à redonner de l'envie en permanence, et pas seulement pour offrir des perspectives aux investisseurs. 

Les plans de performance, les restructurations, les trucs douloureux, ne peuvent sauver l'entreprise. 

Donner l'envie du futur c'est projeter un futur favorable le plus concret possible pour déjà s'y croire et avoir envie d'y être et d'y vivre. voilà à quoi servent encore les plans stratégiques à Moyen Terme.

Celui de Carlos Ghosn pour Renault est présenté par le PDG lui-même dans Le Figaro du 7 octobre.

On en comprend bien les ingrédients.

Le titre : " Drive the future".

La vision à 2022, racontée comme si on y était déjà : " Fin 2022, Renault est une grande entreprise, par la taille. C'est une entreprise saine, parce que très profitable, et avec un bilan solide" (ça c'est pour le rêve des investisseurs, sûrement).

Mais ce n'est pas tout, il y a les défis à relever : " C'est une entreprise qui aura prouvé qu'elle a su relevé tous les défis de son secteur : défis technologiques, défis géographiques, défis organisationnels."

Et puis, une vision ambitieuse, c'est aussi une nouvelle frontière, une conquête, avec des chiffres symboliques : " Ce plan est le "plan de la Chine", où nous comptons passer de 40.000 à 550.000 ventes par an". et " La Russie sera le premier marché du groupe au terme du plan".

Il ne suffit pas, bien sûr, de formaliser la vision; l'exécution compte aussi. 

Mais c'est un bon moyen de guérir de la panne de futur. 

 Qui veut essayer ? 


Wargame : pour quoi faire ?

WargameOn peut considérer la stratégie, pour l'entreprise et ses dirigeants, comme la recherche des meilleurs moyens pour l'organisation de se relier à son environnement. C'est pourquoi cette notion d' "environnement" interroge toujours, et n'est pas facile à décrire. 

Les tenants de l'approche "Scenario Planning", dont j'ai déjà parlé ICI et ICI y voient un enjeu pour apprendre le futur, et  se mouvoir dans un contexte incertain. Il est ainsi fait une distinction importante entre "l'environnement transactionnel", celui directement lié à l'entreprise (ses fournisseurs, ses clients, ses employés, ses concurrents, ses investisseurs, les régulateurs, les lobbyes), et cet environnement plus large appelé "l'environnement contextuel" ( la macroéconomie, la géopolitique, la démographie,..).. Cet environnement "contextuel", c'est celui sur lequel les organisations, individuellement, ont peu ou pas d'influence. Alors que leurs offres ont des relations avec tous les acteurs de l'environnement " transactionnel", et peuvent donc l'influencer à des degrés plus ou moins larges.  Environements

En fait, cette distinction entre environnement "transactionnel" et environnement "contextuel"n'est pas aussi fermée. Dans l'environnement "transactionnel" chaque acteur peut avoir une influence sur d'autres acteurs identifiés, mais pas un total contrôle de l'ensemble des acteurs de cet environnement. En fait les influences se répercutent d'une interaction à l'autre entre tous les acteurs de l'environnement. C'est ainsi que l'on appelle cet environnement le "champ de bataille". Et pour le simuler on peut même considérer que ce champ de bataille est un lieu où les interactions, les compétitions, les alliances, se jouent entre les acteurs pour construire les scénarios et dynamiques de marché qui vont directement s'inscrire dans l'environnement "contextuel". Et ainsi les mouvements et interactions entre firmes vont repousser la frontière entre environnement transactionnel et environnement contextuel.

Pour prendre cette hauteur, et simuler ces interactions entre acteurs, et l'impact sur l'environnement, une approche est de jouer à un "war game".

Le "war game" va ainsi permettre, en simulant les comportements de chaque acteur du champ de bataille, ainsi que leurs mouvements et décisions, comment chacun peut et va réagir dans l'environnement transactionnel, et comment il peut réagir aux mouvements et aléas de l'environnement contextuel. En faisant varier les aléas et les mouvements de l'environnement contextuel, on construit ainsi des scénarios dynamiques qui sont autant de chemins vers le futur, et peuvent même avoir valeur prédictive si les mouvements et réactions des acteurs sont bien anticipés. 

C'est donc un outil puissant pour mettre en évidence les opportunités et challenges qui se présentent aux dirigeants de l'entreprise qui l'utilisent : quelles dynamiques de marché et quelles interactions peuvent se mettre en place et surprendre les adversaires, selon les scénarios pour l'environnement contextuel ?

Pour en savoir plus et trouver les bonnes méthodes pour concevoir et tirer le meilleur bénéfice de ce type de démarche : ICI

A nous de jouer ! 


Les "industries" : terminé !

ChamboulementLes modèles de "chaîne de valeur" avec la valeur ajoutée à chaque stade, linéaires, comme nous l'a appris Porter, ça marche encore? 

Pas si sûr...

Dans un monde de systèmes interconnectés, avec les plateformes et les réseaux, la valeur vient d'ailleurs.

Mais d'où ?

C'est le sujet de ma chronique de rentrée sur "Envie d'Entreprendre", et c'est ICI.

On y parle aussi de ceux qui se disent "experts sectoriels"...Ils ont du souci à se faire.


Ma cueillette à l'Université du MEDEF 2017

CueilletteMEDEFCette année l'Université du MEDEF avait pour thème " Confiance & croissance". J'y étais. 

C'est un bon moyen de recueillir les thèmes et tendances qui circulent.

Voici à la volée avec quoi j'en suis revenu.

Un débat sur la Défense et l'Armée avec le Général Denis Mercier, commandant Suprême Allié pour la transformation de l'OTAN qui s'exprime sur ce qui fait l'innovation dans l'armée. Deux ingrédients selon lui : la donnée et le capital humain. Pour cela il nous indique pratiquer le Design Thinking car une expression de besoin n'amène pas à trouver une solution. Une expression de besoin, avec l'approche Design Thinking, doit amener à un problème avant d'imaginer une solution. Pour le capital humain, et son développement, il pratique le "Wargaming". Voilà encore un dirigeant qui croit à la stratégie par le jeu.

Une keynote de Jean-Dominique Sénard, PDG de Michelin, arpentant la scène, pour nous dire sa conviction que la révolution digitale est encore mésestimée dans ses effets "perturbateurs". Les entreprises, et leurs dirigeants, à titre individuel, ont un rôle dans la nécessaire modification de notre modèle social. Le but est de faire fleurir nos talents et pour cela d'enclencher la responsabilisation qui va révolutionner la gestion des entreprises. L'autonomie est le maître-mot, qui se traduit par une responsabilisation des équipes, comme l'a fait Michelin au niveau de tous ses établissements. 

Un débat sur " Quelle équipe de France pour conquérir le monde?". Avec le philosophe Raphaël Enthoven qui nous explique que "la réussite, ce n'est pas réussir dans la vie, c'est aussi réussir sa vie". Et que "On ne reçoit pas la confiance; la confiance n'est pas un contrat; la confiance on se la déclare à soi-même". A cette même table ronde, Claude Onesta, manager général de l'équipe de France masculine de Handball : " Manager, c'est avoir le goût des autres, s'intéresser non pas à ce qu'ils font, mais à ce qu'ils pensent". Travailler en collectif, et non en mettant en compétition les uns contre les autres. Jean-Paul Agon, PDG de L'Oréal, confirme " Il faut retrouver le sens du collectif".

Un débat sur l'économie circulaire : L'économie circulaire tourne-t-elle rond ou en rond ? Avec Jean-Louis Chaussade, directeur général de Suez : " L'économie circulaire est le moyen de continuer la croissance sans augmenter le prix de la matière première". 

Une keynote de Laurent Alexandre, chirurgien-urologue, président de DNA Vision et de NBIC France, sur l'intelligence artificielle qui va bouleverser l'économie. Pour lui, c'est fait : " les entreprises qui capturent la valeur sont les leaders de l'IA". Whatsapp, avec 55 salariés, a été racheté par Facebook 23 milliards de dollars, valant ainsi plus que Peugeot, qui existe depuis 200 ans, et a 200.000 salariés. L'Europe a été rayée de la carte dans les Télécoms; cela sera la même chose dans l'automobile, les voitures électriques et les voitures autonomes ne seront ni françaises ni européennes. Lorsque les évolutions technologiques sont rapides, l'Europe, trop linéaire, n'y arrive pas. Le risque est que l'industrie automobile soit balayée dans vingt ans. Il nous faut changer de stratégie sur l'IT et l'IA, car nous sommes des "crapauds numériques". Sur l'IA l'Europe réglemente et interdit, n'ayant rien compris. nous avons besoin d'élites qui soient moins technophobes que nos élites actuelles. Eh ben !

Une table ronde sur " Court terme vs long terme : savoir anticiper l'avenir", avec cette remarque de Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : " Le long terme n'est qu'une succession de courts termes".

 Un débat sur les "seniorpreneurs" , ce phénomène de plus en plus courant de séniors qui deviennent créateurs d'entreprises. Selon l'INSEE 16% des créateurs d'entreprises ont aujourd'hui plus de 50 ans, et le mouvement devrait s'amplifier dans les prochaines années. Michel Noir, ex maire de Lyon, politique reconverti dans l'entreprenariat, a créé l'entreprise "Happy Neurone" pour développer des logiciels de jeux pour entretenir le cerveau des seniors. Pour lui, dans un monde où pour chaque enfant qui naît aujourd'hui, un sur deux sera centenaire, le cerveau apprend à tout âge, et le potentiel de la population de 55 à 75 ans n'est pas assez exploité. 

Une table ronde sur "Libérez l'entreprise" pour délivrer un message au ministre Bruno Le Maire présent. Nathalie Stubler, directrice générale de Transavia, résume son ambition pour libérer l'innovation et encourager le ministre à la réforme : " Think Big !".

Une partie des débats sont ICI en vidéos. A chacun sa cueillette !


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Pods et Plate-forme : le nouveau format d'entreprise

PodsL'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat. Process1

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....


Le jeu, copie du réel, ou symbole du monde

SymboleComprendre le monde, le sens de l'existence, la relation entre l'homme et le monde, voilà des questions qui occupent les philosophes depuis Aristote. C'est tout le champ de la métaphysique, qui a au fil des temps, eu plusieurs définitions. Dans le monde de l'action et du management c'est un concept qui n'a pas forcément bonne presse : faire de la métaphysique, c'est, au lieu d'agir, se livrer à des" spéculations intellectuelles sur des choses abstraites qui n'aboutissent pas à une solution des problèmes réels" (Larousse)

 Pourtant, dans un monde de plus en plus fragmenté, avoir une vision d'ensemble, retrouver du sens, ça ne peut pas faire de mal, et c'est même une aspiration de plus en plus forte.

En réflexion sur le sujet du jeu, et son lien avec la démarche d'innovation, que j'ai évoqué ICI, je suis allé voir dans l'ouvrage d'Eugen Fink, " Le jeu comme symbole du monde". En suivant sa réflexion et son raisonnement, c'est une réhabilitation du concept de jeu que nous découvrons.

Suivons ce cheminement.

 Quand nous parlons de l'homme dans sa "réalité" dans le monde, on ne parle pas de réalité comme celle d'un animal ou d'une pierre. Nous savons aussi que la vie humaine comporte un sens. L'homme ne sait pas toujours vers quoi tend sa volonté de vivre, mais il sait qu'une aspiration agit en lui, même sans bien la connaître. L'homme est un "projet vital". Son séjour sur terre est ainsi troublé par ce souci vital de trouver un sens à la vie, et ainsi le vrai bonheur. Cette tension et cette recherche du bonheur, c'est ce qui fait "le sérieux de la vie". Mais cette activité "sérieuse" peut aussi être interrompue par des "îles", des pauses non sérieuses dans l'activité de notre vie, qui peuvent être très utiles pour nous détendre, mais qui sont comme une interruption momentanée au sérieux de la vie : c'est là qu'intervient le jeu. Il est une activité "inauthentique", un "faire comme si', ce qui lui confère souvent une nuance négative. Jouer, c'est "faire passer le temps", remplir un moment de sa vie avec des futilités, pour nous décharger un moment du fardeau du souci de la vie, comme si nous replongions dans l'insouciance de l'enfance. 

Mais avec le jeu nous faisons aussi l'expérience du bonheur de créer. Alors qu'en dehors du jeu nous sommes déterminés par l'histoire de notre vie, avec le jeu nous faisons l'expérience d'un recommencement libre et sans entraves. Si nous considérons que le chemin de la vie est déterminé par un inquiétant rétrécissement de nos possibilités, à chacun de nos choix, en prenant conscience de ce que nous avons "laissé passer". Le jeu est alors là pour adoucir la loi inexorable du sérieux de la vie. Mais cette libération n'en est pas "réellement"une. Eugen Fink résume : " Jouer, c'est paraphraser sur le mode de l'illusion l'auto-réalisation de l'homme".  Vu comme ça, le jeu est une imitation du sérieux de la vie sur le mode de l'illusion. Toutefois, le jeu n'est pas réduit à une imitation servile, il peut aussi faire jaillir des possibilités que nous ne connaissons pas dans la vie sérieuse. Il est créateur. Il n'élimine pas les souffrances ou les difficultés de la vie réelle, il reste dans l'irréalité, mais il offre ainsi un sentiment agréable de bonheur, grâce justement à cette "irréalité". On peut ici penser au théâtre et aussi aux jeux de rôles : On y représente dans une "auto-conception fictive" une "conduite irréelle" par une conduite réelle où l'on éprouve le plaisir à être transporté au "royaume de l'apparence", ce lieu où nous pouvons "modeler la vie à notre gré". 

Cette "irréalité" est donc bien le trait fondamental déterminant du jeu humain. Il est une imitation du réel. D'où une vision plutôt dévalorisante du jeu par la métaphysique : le jeu ne serait qu'une imitation du réel, et donc sans signification pour comprendre le monde. Mais une autre vision peut émerger : le jeu, dévoilant le domaine de l'irréel monde ludique, pourrait être "la sphère mystérieuse et ambiguë où apparaît, au milieu des choses, ce qui est plus puissant et plus étant que toutes les choses".

En fait, l'interprétation métaphysique du jeu renvoie le jeu à autre chose que lui, comme une image du réel. Mais alors qu'est-ce qu'une image ?

On ne peut pas seulement assimiler "l'image" à une "copie" du réel. Car l'important n'est pas de savoir "de quoi l'image est copie, mais ce qu'est le caractère d'image en tant que faire-apparaître apparent". 

Ainsi, même en gardant l'assimilation du jeu à l'image, on s'éloigne de la "copie" du réel, car moins une image est "copie", plus elle est "symbole".

On connaît l'origine du mot "symbole" : c'était un signe de reconnaissance par une pièce de monnaie cassée en deux, les deux moitiés étant remises à deux amis se trouvant à grande distance. Si l'un des amis envoyait un hôte à l'autre, il lui remettait la moitié de la pièce comme preuve indiscutable. Les deux moitiés devaient ainsi s'ajuster parfaitement l'une à l'autre. D'où les deux caractères du "symbole" : le "fragmentaire" et le "complément". Le "symbole" signifie " concordance d'un fragment avec son complément". 

Et justement, toutes les choses finies en général sont des fragments, les hommes sont des fragments, chaque homme est morcelé en fragments. Le tout, le monde, le cosmos (on en revient au point de départ de la métaphysique), irrigue tous ces fragments. " Le tout où se produisent toutes les choses finies n'est pas composé par la réunion des matériaux finis. Il précède tout morcellement et le contient en lui". 

Et c'est ainsi que parfois nous pressentons une unité plus originelle de l'être qui fait irruption dans une chose quelconque, finie et périssable, qui surgit comme un "complément" d'une espèce particulière, non pas comme un complément quelconque, mais comme le complément. C'est en acquérant cette profondeur mondaine qu'une chose devient "symbole". C'est ainsi que rompre le pain, chose banale, peut revêtir un sens hautement symbolique. 

 Mais ce surgissement du symbole, du complément, ne peut pas être suscité à volonté; il se produit comme une attaque soudaine. Chez le primitifs, ce sont les pratiques de la magie qui avaient ce rôle. Le jeu a ce rôle. Il n'est pas "irréel" au sens "inférieur à la vraie vie", mais au contraire il est le mode selon lequel quelque chose de plus fort, de plus puissant, s'insère dans la vraie vie. Le jeu permet de se sentir plus proche de l'essentiel et de l'authentique. On peut dire qu'il comporte "un sérieux tout à fait à part". C'est ainsi que les jeux cultuels, les fêtes, sont autant chargés de symboles : la fête n'est pas qu'un moment de détente qui rompt avec le quotidien; c'est aussi et surtout une représentation du sens total de la vie. C'est pourquoi "l'irréalité" n'est plus alors la "copie du réel", mais le trait fondamental d'une représentation symbolique du tout du monde. C'est grâce à lui, le jeu cultuel, que le monde devient visible.

Et c'est pourquoi le jeu est vision du monde.

Nous sortons ainsi de cette vision du jeu comme une "irréalité" inférieure à la vraie vie "sérieuse", pour en faire au contraire le symbole du monde et le révélateur de vérités plus puissantes que ce qui nous appelons le réel, toujours fragmenté. 

Voilà une autre façon de regarder le jeu. 

Innover, créer, imaginer : le jeu est un bon inspirateur, avec cette vision, pour tous les managers, dirigeants et consultants qui veulent faire émerger un nouvel "irréel" avec "un sérieux tout à fait à part".

 


L'incertain est une chance

AvenirDEMAINPourquoi ne peut-on plus prévoir? Pourquoi l'avenir est-il si incertain?

Cela ne date pas d'aujourd'hui pourtant.

Croire qu'il existe des modèles de prévisions est un leurre.

Mais cet incertain est la chance de ceux qui croient à la liberté, et se méfient des programmes et des experts.

De quoi avons-nous alors besoin pour faire face à l'imprévisible ? 

C'est le thème de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre"; C'est ICI.

N'oubliez pas votre boussole personnelle pour retrouver le chemin...


L'innovation est-elle un jeu ?

JeuenfantsUne rencontre récente avec un Directeur de la Recherche et de l'Innovation d'un grand Groupe : il veut développer la culture d'innovation dans le Groupe, et pour cela a l'intuition que cela peut passer par le développement de la culture du jeu. Et nous passons notre entrevue à parler du jeu et de tout ce que cela évoque pour l'innovation. Et comment nous pourrions introduire cet esprit de jeu dans les processus d'innovation du Groupe. En rendant chaque composante ludique.

Beau sujet en effet. Et inspirant.

Voilà une occasion de relire Johan Huiziinga, auteur en 1938 de "Homo Ludens - Essai sur la fonction sociale du jeu", pour prolonger cette réflexion.

Car pour johan Huizinga sa conviction est que la civilisation humaine s'annonce et se développe au sein du jeu, en tant que jeu. Et donc si l'on analyse la teneur de nos actes à fond, on peut en arriver à concevoir tout agir humain comme n'étant que pur jeu. Dans cette vision, " le jeu est plus ancien que la culture": si l'on considère que la culture suppose l'existence d'une société humaine, on doit constater que les animaux n'ont pas attendu l'homme pour jouer; la civilisation humaine n'a enrichi la notion de jeu d'aucune caractéristique essentielle. Les animaux jouent exactement comme les hommes. Il suffit de regarder commet deux jeunes chiens jouent ensemble. 

Alors, en effet, retrouver l'origine de cette fonction de jeu est peut-être un bon point d'entrée pour exciter une culture d'innovation.

Mais comment définir le jeu?

La première caractéristique fondamentale du jeu : le jeu est libre, il est liberté. Il n'est imposé par aucune nécessité physique, ni devoir moral. Il est est un prétexte à s'évader de la "vie courante" pour entrer dans une autre sphère d'activité.

Mais dans cette sphère spécifique le jeu crée de l'ordre. Il réalise une perfection temporaire et limitée (les règles du jeu). C'est un ordre absolu ( déroger aux règles c'est gâter le jeu).

D'où la définition de Johan Huizinga :

" Le jeu est une action ou une activité volontaire, accomplie dans certaines limites fixées de temps et de lieu, suivant une règle librement consentie mais complètement impérieuse, pourvue d'une fin en soi, accompagnée d'un sentiment de tension et de joie, et d'une conscience d' "être autrement" que "la vie courante".".

 Le mot de tension qui caractérise le jeu, étudié par Huizinga, retient l'attention si l'on s'intéresse à l'innovation.

Car la tension signifie incertitude, chance. Quelque chose doit "réussir" dans le jeu au prix d'un certain effort. Cela concerne le jeu d'adresse, le jeu de la petite fille qui lance et attrape la balle. Il caractérise aussi aussi les jeux-problèmes individuels, comme les puzzles et les réussites aux cartes. Mais la tension est portée à son comble dans les jeux de compétition, comme les compétitions sportives. Dans ces jeux, c'est la force du joueur qui est mise à l'épreuve, sa force physique, sa persévérance, son ingéniosité, son courage, mais aussi sa force spirituelle. Car il s'agit de se tenir, malgré son ardeur et son désir de gagner, dans les limites autorisées prescrites par le jeu. 

C'est pourquoi le jeu suscite des relations de groupe, qui peuvent s'entourer de mystère, pour être étrangers au monde habituel. la communauté des joueurs, le club de bridge ou d'échecs, a alors une tendance générale à la permanence, même une fois le jeu terminé. C'est un sentiment de vivre ensemble dans l'exception, de partager ensemble une chose importante, de se séparer ensemble des autres, et de se soustraire aux normes générales. 

Le jeu est alors une lutte pour quelque chose. 

Tension et incertitude, communauté : voilà en effet des notions qui peuvent se retrouver dans une culture d'innovation, qui crée aussi ces "communautés" qui respectent des règles communes et en font une lutte pour quelque chose.

Grâce à la lecture de Huizinga, on va finir par croire que, effectivement, l'innovation est un jeu.