La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Pods et Plate-forme : le nouveau format d'entreprise

PodsL'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat. Process1

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....


La gentillesse n'est pas la sollicitude

AmélieVous en connaissez comme moi de ces personnes qui se disent gentilles parce qu'elles veulent tout le temps se mêler des affaires des autres en pensant ainsi les aider. Quand c'est à vous-même qu'elles s'en prennent, on les trouve un peu intrusives parfois (souvent), et on a envie de leur dire "mais je ne t'ai rien demandé !". Ce qui ne suffirait pas à les freiner, car elles sont sont convaincues de mieux savoir que moi-même ce dont j'ai besoin (de leurs sages conseils en l’occurrence).

Je découvre en lisant l'ouvrage d' Emmanuel Jaffelin, "Petit éloge de la gentillesse", que cette forme de "gentillesse" n'est justement pas de la vraie gentillesse, mais de la sollicitude.

Pour comprendre la différence, il raconte une anecdote où il s'est emparé du bras d'un aveugle qui attendait au feu rouge pour l'aider à traverser la rue. Et l'aveugle lui a répliqué : " Non, merci. Je connais le chemin". Il attendait juste le signal sonore qui l'autorisait à traverser.

Car la sollicitude n'est pas la gentillesse. Elle se situe au-delà de la gentillesse. Elle est selon la formule d'Emmanuel Jaffelin, " un effort poisseux à vouloir rendre service sous l'emprise d'une pulsion". C'est en fait un "excès d'altruisme". 

La sollicitude, c'est celle d'Amélie Poulain qui fait le forcing pour faire le bonheur de son quartier. 

Inversement ce qui caractérise la gentillesse, c'est de rendre service sur la base d'une sollicitation, et non d'une sollicitude.

Il faut que quelqu'un me demande quelque chose pour que je puisse exercer ma gentillesse. Ce n'est pas le désir obsessionnel de faire le bonheur des autres mais être dans une situation qui me permet de rendre service.

La gentillesse consiste à rendre service à quelqu'un qui me le demande vraiment, de manière plus ou moins explicite. Mais surtout explicite dans un milieu professionnel.

Et donc pour être gentil, et l'être à bon escient, la qualité première est l'écoute et la capacité à entrer dans un vrai dialogue avec autrui.

C'est pourquoi les gentils sont ceux qui savent nouer ces dialogues, Qui écoutent avant de parler et d'essayer de convaincre.

En étant ce gentil, je suis un gentilhomme, héros du quotidien.

Car en étant ce gentil qui rend un service à autrui, je m'échappe de moi-même, je me "déleste de moi-même", Cette attitude me permet de rentrer dans un dialogue qui ne veut pas imposer à l'autre mon propre avis, mais accepter de m'en "délester". 

Ainsi, être "gentil" ce n'est pas être faible devant l'autre, mais au contraire être dans dans une morale du service et du dialogue vrai.

De quoi réconcilier la gentillesse et la coopération. Et aussi la performance de nos organisations.

Envie d'essayer? 


Au nom de quoi a-t-on le droit de diriger les entreprises ?

EntrepreneursfamilleVoilà une question bien politique.

La réponse a évolué dans le temps.

D'abord au nom du propriétaire fondateur entrepreneur qui a tous les droits, c'était au XIXème siècle...

Et puis on a vu apparaître les managers professionnels, les experts , les professionnels du management qui avaient la compétence.

Oui, mais il y a aussi les parties prenantes, les actionnaires, les investisseurs...

Mais finalement qui a le droit alors?

La réponse dans ma chronique de ce mois-ci sur Envie d'entreprendre, ICI 

Soyez politiques...


Partir, gueuler, ou subir ?

GueulerImaginons qu'un produit déçoit un consommateur, qu'une organisation ou un manager ne satisfait plus un collaborateur, qu'un parti politique auquel on est adhérent ne nous inspire plus, dans toutes ces situations que fait-on?

Il n'y a en fait que deux possibilités :

Soit la défection, c'est à dire le fait de se tourner vers autre chose : on change de produit, on démissionne de l'organisation, du parti politique.

Soit la prise de parole : on exprime son mécontentement ou on réclame une amélioration du produit, du service, de l'organisation. 

C'est le cas de l'école publique qui déçoit : soit on inscrit ses enfants à l'école privée (défection), soit on tente de changer l'école de l'intérieur (prise de parole).

Celui qui a développé cette thèse, dans les années 1970, c'est un économiste américain, Albert O. Hirschman, dans son ouvrage " Exit, Voice, Loyalty" que l'on peut trouver en français ici.

 Pour montrer que les deux solutions (Exit ou Voice) s'équilibrent, Hirschman évoque une troisième notion, qui est un élément à prendre en compte quand on hésite entre les deux (dois-je la fermer et partir, ou bien parler?), c'est la loyauté (loyalty). C'est elle qui peut freiner notre tendance à l'exil. Si on est attaché à son pays, à son travail, à un produit, on aura plus de mal à partir, et on fera plus d'effort. Par exemple en tentant de faire changer les choses en prenant la parole. Ou, plus subtil, en menaçant de partir, pour essayer de faire changer les choses et éviter de partir.

En fait, paradoxalement, pour vouloir transformer les choses, faire progresser son organisation, il faut être attaché à ce qui nous semble en péril. Le choix entre Exit et Voice dépend alors du degré de loyauté que l'on porte au système que l'on subit, et de la valeur qu'on lui accorde. 

C'est ce qui peut nous pousser à essayer d'être loyal, à nous exprimer, avant de décider de claquer la porte.

Ainsi, dans les organisations où cette loyauté n'a pas été développée, les meilleurs éléments, ceux qui sont très exigeants, et qui perçoivent les défauts ou défaillances en premier, sont les premiers à faire défection. Si bien que pour mener les changements et les transformations, il reste dans l'organisation les médiocres et ceux qui la ferment. Pas facile de mener de grands projets de changement avec une troupe pareille !

C'est pourquoi il est important de développer la loyauté, et d'encourager la prise de parole à tous les niveaux, pour mener les programmes de transformation.

A l'inverse de ce que pensent les chefs qui veulent toujours avoir raison.

Voila de quoi réfléchir, non ?


Pourquoi l'autorité ?

AutoritéVous avez dû remarquer, comme moi, un paradoxe : Alors que dans nos entreprises on parle de plus en plus  de co-construction, d' "entreprise libérée", de tout ce qui permet de fonctionner sans le poids de la hiérarchie et des niveaux de contrôle, nos hommes politiques n'arrêtent pas de vanter les mérites de l'autorité et appellent à son retour (d'ailleurs, en votant pour eux, vous allez voir ce que vous allez voir, enfin un chef !). 

C'est Manuel Valls qui proclame en 2015 que " L'autorité est une exigence, une éthique, des actes".  Nicolas Sarkozy nous racontait la même chose pendant la campagne des Primaires : " Le peuple veut l'autorité contre la chienlit".  C'est aussi, selon certains, ce qui explique l'élection de Trump : On a tous besoin, (non plus d'amour), mais d'autorité ! 

Le paradoxe, c'est que dans l'entreprise, ce qui provoque les aspirations à plus de collaboration et de liberté, c'est qu'on trouve justement qu'il y a trop de hiérarchie et de chefs. Même chose à l'école. On aimerait des formes d'éducation plus libres, moins contraignantes, moins autoritaires.

 Car l'étymologie du mot "collaboration" c'est travailler ou labourer ensemble. Rien à voir avec l'attitude des français souhaitée par l'occupant allemand pendant la seconde guerre mondiale, ou cette qualification méprisante de "collaborateur" utilisée par Nicolas Sarkozy Président pour parler de François Fillon Premier Ministre. Et la collaboration c'est aussi le développement de "l'économie collaborative", où chacun apporte sa pierre, petite ou grande, payante ou gratuite : Covoiturage, coworking, crowdfunding, etc. Ce qui permet de rapprocher, grâce aux technologies de l'information, l'offre et la demande, par des moyens plus souples et plus fins que par des organisations classiques empêtrées dans les hiérarchies et l'organisation verticale ou matricielle. 

Même chose pour l'innovation : les entreprises vont la chercher à l'extérieur de leurs murs et de leur pyramide, car elles ne parviennent plus à la trouver seulement en interne. Alors les partenaires, les consultants, les profils nouveaux comme les designers et les ethnologues, vont collaborer pour trouver les idées innovantes.

Alors pourquoi la politique en reste-t-elle à son besoin d'autorité ? Sans parler d' "autoritarisme".

Anne Chemin y consacre une enquête dans Le Monde daté de samedi 17 décembre. 

 Elle souligne ainsi que notre pays "fortement empreint d'autorité est aussi celui où l'on se plaint sans cesse de sa disparition". 

 En fait, nos responsables politiques continuent à défendre la concentration des pouvoirs dans les mains d'un chef fort, ou dans la pratique du 49-3. Il se trouve que les députés français sont nettement plus âgés que leurs homologues européens; ce sont donc des élus qui ont grandi dans l'après-guerre et ont encore une conception "très jupitérienne de l'action publique". 

 Selon l'enquête d'Anne Chemin, c'est dans l'histoire qu'il faut aller chercher ce besoin d'autorité; et cette histoire c'est celle de la monarchie. Selon le sociologue François Dubet, cité dans l'article, la France est un "pays autoritaire au sens où l'entendait le sociologue Michel Crozier. Ce pays très centralisé instaure des autorités fortes, incarnées et lointaines dont le modèle est le roi, qui est à la fois tout-puissant et très distant. Ce modèle a traversé les siècles, il est devenu napoléonien, puis républicain".

Mais, en fait, ce modèle qu'aime nos politiques, il est lui aussi en crise :

" Les citoyens ont le sentiment que cet Etat puissant et lointain est impuissant, que les alternances ne débouchent sur rien, que le pouvoir s'est déplacé vers l'Europe ou les régions. Ce sentiment nourrit une demande d'autorité ambiguë : ce que l'on veut rétablir, ce n'est pas l'autorité mais ses symboles - les estrades à l'école ou les ordonnances au gouvernement".

Toutefois, les jeunes générations sont aussi celles qui aspirent à la démocratie participative, des organisations plus horizontales, la liberté de l'entrepreneuriat, et non  à suivre comme des moutons des partis politiques. Elles attendent de la délibération et de la participation. Il s'agit plus d'individualisation que d'individualisme : L'individualisme c'est chacun pour soi; l'individualisation c'est chacun son choix. 

 Un clivage fort se manifeste alors entre les générations, que nous connaissons aussi d'ailleurs dans nos entreprises. Le professeur Vincent Tiberj l'exprime très bien :

" Les personnes nées avant les années 60 et 70 affichent une culture de déférence envers les autorités. Les générations suivantes ont en revanche été élevées dans une culture critique et distancée envers elles, qu'il s'agisse des professeurs, des chefs d'entreprises ou des hommes politiques".

Malheureusement ces valeurs d'émancipation sont encore peu représentées sur la scène politique. Les nouvelles générations aspirent plus à une "citoyenneté d'engagement", e, quand elles ne trouvent pas d'offre qui correspondent à leur choix, elles ne vont pas voter (alors que les plus anciens vont voter par "citoyenneté de devoir"). C'est pour ça qu'on les écoute moins en politique.

Mais le risque est fort, et c'est la conclusion de l'enquête d'Anne Chemin dans Le Monde, ce n'est pas en appelant au retour de l'autorité, à l'appel au gouvernement par ordonnances, que les politiques vont répondre aux aspirations de ces nouvelles générations. Les activistes de "Nuit debout" ou les bénévoles d' "En marche" sont à contre-courant complet de ces exhortations proférées par Manuel Valls. Elles veulent une démocratie plus horizontale.

Il subsiste toutefois, dans ces aspirations, une exigence aussi de grandeur (de symboles) à l'égard de ceux qui détiennent l'autorité, particulièrement en France (l'histoire du "président normal" n'a pas trop convaincu comme on l'a vu). Philippe d'Iribarne, sociologue, qui est interviewé dans le même numéro du Monde, explique bien que cette vision du dirigeant symbolique n'est pas la même dans d'autres pays : En Europe du Nord, le chef est censé orchestrer la coopération et les compromis nécessaires à la bonne marche de l'entreprise ou du pays. Aux Etats-Unis, la vision est encore différente : le dirigeant y est plutôt considéré comme dans la position contractuelle du client : il exige un certain produit et n'a pas le droit de demander plus que ce sur quoi on s'est accordé.

Alors, quand les politiques vont-ils évoluer pour se débarrasser de leurs  visions verticales d'autorité ?

Sans pour autant jeter les symboles de la grandeur.

Dur compromis, que nos chefs d'entreprise, et les candidats à la présidence de la République de 2017 en France, vont avoir à affronter.

 


Smart city : La ville gérée par les citoyens

SmartcityJ'étais cette semaine au Smart City Expo World Congress à Barcelone. C'est une manifestation qui existe depuis 2011 et vise à montrer et débattre des meilleures expériences de "Smart city".

C'est quoi une "Smart City" ? Une ville intelligente...Mais existe-t-il des "villes bêtes" ? 

en fait n'importe qui ne peut pas se déclarer "Smart City" comme ça; l'appellation fait l'objet depuis 2014 d'une norme (eh oui !)  ISO 37120:2014 qui permet de certifier qu’une ville est intelligente selon une centaine d’indicateurs, incluant notamment la gestion de la mobilité, de l’économie, du mode de vie et de l’implication des habitants.

Le thème de cette année était : " cities for citizens". Car il ne s'agit plus de parler de concevoir les villes pour les citoyens, mais par les citoyens. Les technologies nous permettent aujourd'hui de faire fonctionner une démocratie de gestion de la ville par les citoyens eux-mêmes. D'où toutes les applications proposées par des start up pour permettre aux villes de consulter les citoyens, de les faire dialoguer entre eux. Mais ce n'est pas l'outil qui rend la ville plus démocratique dans sa gestion. C'est forcément d'abord une question d'état d'esprit.

 Peter Baeck, Head of collaborative economy research de NESTA a notamment apporté son témoignage.

. NESTA (National endowment for Science Technology and the Arts)  est à l'origine une dotation publique anglaise crée en 1998 pour promouvoir les projets d'innovation, de développement des talents et de créativité. En 2012 cette organisation se transforme en fondation financée par des donateurs volontaires et prend une dimension mondiale. 

Les projets d'aujourd'hui portent notamment sur les initiatives de ce que l'on appelle "Digital Social Innovation" (DSI). visant à développer l'innovation par les citoyens. Tous les projets peuvent être suivis en accès libre sur leur site.

Parmi les initiatives qui vont dans ce sens de l'appropriation de la ville et de l'innovation par les citoyens : les Fab Labs et Fab Cities. Ce sont des plateformes ouvertes pour être utilisées librement pour fabriquer des produits, sa nourriture, son énergie. 

Autre intervention remarquée, celle de David Bollier qui a traité du sujet : " The city as a commons". La ville comme un bien commun. David est un activist qui nous invite à prendre en main nous-mêmes la gestion de ce bien commun qui est notre ville. On peut le suivre sur son blog. Avec lui, il ne s'agit pas de monter des "partenariats Public-Privé" mais des " Public-Common Partnership". Avec ces approches, et tout ce qu permet la technologie, on se prend à imaginer une ville gérée par ses citoyens, et débarrassée de tous les fonctionnaires qui encombrent les administrations municipales. 

De bonnes perspectives et des sujets à explorer pour imaginer de telles smart cities...


Les tiroirs de Bonaparte

TiroirsDe retour d'Egypte, et après le coup d'Etat du 18 Brumaire (9 novembre 1799), Bonaparte devient Premier Consul, dans une constitution écrite par lui et pour lui, lui donnant de nombreux pouvoirs. Dans sa biographie sur Bonaparte, Patrice Gueniffey consacre un chapitre à ses méthodes de travail et de "management". On comprend que Bonaparte n'aime pas le système des assemblées qui débattent et décident par vote (il est convaincu que c'est ce qui a miné la Révolution et empêché les bonnes décisions). Ce qu'il aime, c'est réunir les experts, écouter, réfléchir, et ensuite décider, plutôt seul, et surtout pas immédiatement, mais plus tard, après avoir intégré les avis. C'est un peu ce que l'on pratique aujourd'hui dans les sessions de brainstorming et d'intelligence collective...

C'est ainsi qu'avec Bonaparte il n'y a pas de conseil des ministres. Comme l'indique Patrice Gueniffey :

" D'abord parce que les ministres, conformément aux principes en vigueur depuis 1789, ne formaient pas un conseil qui eût possédé une existence collective". "Bonaparte préférait travailler en tête à tête avec ses ministres, ou dans le cadre de conseils d'administration qui portaient sur un dossier ou un domaine spécifiques et réunissaient, aux côtés du Premier consul, le ministre compétent, ses principaux collaborateurs et, éventuellement, des techniciens, ingénieurs des ponts et chaussées ou spécialistes des constructions navales. Chaque ministre venait avec ses dossiers, les présentait, répondait à d'éventuelles questions, puis remettait ses papiers au secrétaire d'Etat. Jamais la décision du Premier consul ne lui était notifiée sur le champ: Bonaparte ne s'était pas mis dans la sujétion de signer en conseil. Il prenait sa décision plus tard, et hors de la présence du ministre concerné, qui l'apprenait par Maret (le secrétaire d'Etat)".

Dans ce modèle, le travail avec les ministres et les différents conseils n'ont pour fonction que d'informer le Premier consul et lui permettre de prendre une bonne décision, sans qu'aucune des instances consultées y contribue formellement. Patrice Gueniffey cite Antoine Clair Thibaudeau, un des conseillers du Premier consul dans ses Mémoires : 

" Sous le Consulat, qui fut un temps d'organisation et où toutes les grandes questions furent agitées sous la présidence du Premier consul, il laissa le plus libre cours à la discussion. Souvent même, lorsqu'elle paraissait languir, il la ranimait. Le Conseil était composé d'hommes d'opinions très diverses: chacun soutenait librement la sienne, La majorité n'était pas oppressive. Loin de se rendre à son avis, le Premier consul excitait la minorité. Il laissait se prolonger pendant des heures entières des discussions qu'il aurait pu terminer en un quart d'heure".

Ainsi le Conseil d'Etat, qu'il a créé en 1799, n'est pas un conseil de gouvernement, qui posséderait son propre pouvoir d'initiative et de décision, mais un conseil du gouvernement, comme son auxiliaire.Les discussions au Conseil d'Etat, dont Bonaparte était le Président, étaient ainsi pour lui " une sorte de petite musique qui l'aidait à réfléchir".

Mais alors, c'est quoi cette histoire de tiroirs?

Cela fait référence à l'énorme quantité de travail que fournissait Bonaparte pour rester informé et se mêler de l'ensemble des dossiers, car il entrait dans les détails. Il disait que dans sa tête " les divers objets et les diverses affaires se trouvaient casés comme ils eussent pu l'être dans une armoire". Il passait enfin d'un sujet à l'autre en ouvrant et refermant les "tiroirs", ainsi cela permettait d'aborder un sujet nouveau sans que celui qu'il venait de quitter exerçât la moindre influence sur celui auquel il se consacrait maintenant. Ainsi disait-il : 

" Quand je veux interrompre une affaire, je ferme son tiroir, et j'ouvre celui d'une autre".

Mais le plus subtil, c'est quand on veut faire une pause de tous ces tiroirs qui s'ouvrent et se ferment. On voit bien le danger que cela peut représenter. 

Là encore, Bonaparte est de bon conseil :

" Veux-je dormir, je ferme tous les tiroirs, et me voilà au sommeil" 

Peut-être que cela pourrait marcher encore pour nos dirigeants d'aujourd'hui.....


Qui a le pouvoir ?

HOBBESJ'avais déjà parlé de Thomas Hobbes, philosophe politique du XVIIème siècle, à propos de Google (voir ICI ou ICI). Hobbes, Car pour explorer ce qui "fait société" dans l'entreprise la science politique peut aussi nous inspirer. Hobbes, c'est celui dont on dit que la philosophie a contribué au concept de "pouvoir". Son oeuvre la plus connue est bien sûr "le Leviathan", symbole d'un "homme virtuel", l'Etat, qui nous protège. L'objectif est d'analyser ce qui fait la souveraineté,et pourquoi nous vivons en société.

Je le retrouve dans le pavé de 600 pages de Luc Foisneau, considéré comme LE spécialiste de cet auteur : "Hobbes, la vie inquiète". Il présente lui même son livre comme " l'aboutissement d'une vingtaine d'années de recherche et d'enseignement". 

Une controverse intéressante à retrouver est celle entre Hobbes et Machiavel, à propos de ce qui fait le pouvoir du souverain, et ce concept de vertu (virtù).

Pour Machiavel, ce qui fait la virtù du Prince, c'est son aptitude exceptionnelle à répondre aux aléas de la fortuna, c'est à dire à profiter des situations. Ce qui fait la grandeur n'est pas la capacité à respecter des règles, mais une aptitude à répondre de manière à chaque fois singulière à l'imprévisibilité des circonstances. Donc pas besoin de respecter les règles, ni d'être juste, car ce qui compte c'est le résultat, donc la victoire ("la fin justifie les moyens"). 

Ainsi est posée la question pour ceux qui viendront après Machiavel, dont Hobbes, de savoir si, pour bien gouverner, il est nécessaire, ou non, de savoir oublier les règles de la moralité commune.

L'oeuvre de Hobbes vient précisément, avec sa "théorie de la vertu de justice" répondre directement à la définition machiavélienne de la virtù. Dans la conception de Hobbes de l'Etat souverain, l'Etat-Leviathan, cette notion de virtù du prince exceptionnel a une place très réduite.

La vertu dont parle Hobbes est celle de "la vertu de justice", dont il dit dans le chapitre XV du Léviathan que " ce qui donne aux actions humaines la saveur caractéristique de la justice, c'est une certaine noblesse ou générosité (qui se rencontre rarement) du tempérament, par laquelle un homme dédaigne d'envisager, pour la satisfaction de son existence, le recours à la fraude ou à la violation de ses promesses".

Pour lui il n'est pas concevable que "la méchanceté couronnée de succès a obtenu le nom de vertu; et certains qui en toute occasion ont condamné le fait de violer sa foi, l'ont cependant admis, quand c'était pour conquérir un royaume".

Ce à quoi s'oppose Hobbes, c'est une invocation de l'histoire qui justifierait la conception de Machiavel : c'est en observant les grands succès de l'Histoire, et les succès des criminels, que l'on justifierait leur virtù. (Luc Foisneau observe d'ailleurs que cette interprétation de Hobbes ne correspond pas exactement à la thèse de Machiavel, qui ne dit pas que tuer ses concitoyens est un acte de vertu).

Pour Hobbes, l'homme juste est l'homme généreux, cette générosité étant " la saveur caractéristique de la justice", et donc ce refus de "la corruption et de la fraude". Rencontre de la vertu et de la prudence, l'homme généreux selon Hobbes constitue alors le prototype du citoyen moderne, selon Luc Foisneau. 

Et cela s'applique aussi au souverain. Citons l'analyse de Luc Foisneau :

" S'il y a bien un savoir du prince, ce dernier est un savoir moral de la politique. Pour exercer le pouvoir dans un Etat hobbesien il faut connaître la science de la justice, celle de faire les lois et de les faire appliquer, qui est une science du gouvernement et de l'obéissance. Hobbes ne demande pas au prince d'être un virtuose de la politique; il lui demande de comprendre le bon usage des lois".

Dans cette conception l'exercice de la souveraineté n'exige pas que le souverain possède de grandes vertus intellectuelles, mais qu'il sache faire un bon usage des vertus intellectuelles de ses conseillers. La vertu du souverain résidera dans sa capacité à prendre les bonnes décisions.

On retrouve là l'opposition,que l'on peut aussi voir en action dans nos entreprises, entre la conduite solitaire de l'homme providentiel, le guerrier qui fonce, et la conduite hobbesienne de la vertu de justice. Un peu comme ce dirigeant qui aimait se comparer à Charles V ICI. 

Le pouvoir hobbesien, qui fait un "bon usage des vertus de ses conseillers", voilà de quoi inciter nos dirigeants à faire confiance en leurs consultants plutôt qu'à leur seul charisme, ou bonne fortune.

Cela vaut aussi, encore aujourd'hui, pour ceux qui veulent se frotter à gouverner nos Etats modernes.

Merci à Hobbes et Luc Foisneau...