La pensée économique et le décapsuleur

DecapsuleurCe mois-ci, pour ma chronique sur "Envie d'entreprendre", ICI, j'ai mélangé l'économie, Henri Guaino, les trop bons élèves, et Alstom...

Oui, cela fait un drôle de mélange...

La question est : l'entreprise est-elle un assemblage, un "noeud de contrats", une machine à réduire les coûts et à faire de la performance économique....ou bien quelque chose de plus sentimental.

Et puis, dans cette chronique, il y a aussi un célèbre décapsuleur.

A défaut de bouteilles, décapsulons les esprits et la pensée ...C'est ICI.


Pourquoi nous avons besoin des nomades

NomadesA l'heure de la mondialisation, on peut observer une distinction entre deux types d'individus : les nomades - ceux qui se projettent dans la nouvelle économie mondiale, pour qui le terrain de jeu est le monde - et les sédentaires - ceux qui sont attachés à des territoires, qui sont attachés à la Nation, leur lieu géographique. C'est Pierre-Noël Giraud, économiste, qui a développé ses analyses sur ce sujet, et que je découvre. 

Les nomades gagnent de plus en plus de place dans nos sociétés : les marchandises et les capitaux circulent, et les jobs peuvent être exercés partout, peu importe le lieu où l'on est, grâce aux moyens de communication. On peut installer une usine dans n'importe quel endroit du monde, et la déplacer; on peut installer le centre de Recherche & Développement dans l'endroit que l'on veut; on peut mettre le siège et les fonctions Corporate dans tel ou tel pays, et le déplacer aussi si besoin.

A l'inverse, les sédentaires occupent les jobs de la distribution, et de commerce ou de service local : c'est le cas du boulanger, de l'instituteur, de l'ouvrier en bâtiment, des employés municipaux pour l'entretien de la voirie, etc...Les sédentaires vendent des services qui ne peuvent pas circuler, contrairement à ceux des nomades.

Les emplois nomades (qui recouvrent l'industrie, les services liés, l'agriculture) restent minoritaires et représentaient selon Pierre-Noël Giraud en France en 2008 28% des emplois. Mais par contre leur valeur ajoutée par emploi est toujours supérieure à celle des emplois sédentaires (qui recouvrent, eux, les services publics et privés, et le Bâtiment).  Pour savoir si votre emploi est nomade ou sédentaire,indique Pierre-Noël Giraud,  il suffit de vous demander si, dans le cas où vous le perdriez, celui-ci serait recréé dans le même territoire ou bien délocalisé quelque part ailleurs à un coût plus compétitif.

Autre constat de Pierre-Noël Giraud, les sédentaires ont intérêt à avoir beaucoup de nomades sur leur territoire : plus il y a de nomades riches dans le coin, plus ils vont donner du travail aux sédentaires. On comprend bien que dans une ville où les cadres mobiles sont nombreux, le commerce marche mieux, les demandes de services divers, sont plus importantes, y compris pour les chauffeurs Uber ou la livraison de repas à domicile. Mais, en revanche, l'intérêt pour les nomades d'un territoire, qui sont en compétition avec les nomades partout dans le monde, est d'avoir des sédentaires pauvres, productifs, mais pauvres, auxquels ils pourront acheter les services meilleur marché que les nomades des autres territoires. 

Ainsi, en Inde, les nomades sont très riches, et encore plus riche du fait qu'ils peuvent s'acheter des services à la personne pour presque rien auprès d'une population sédentaire pauvre. Ainsi, plus les sédentaires sont pauvres, plus les nomades sont compétitifs. 

D'où la compétition des territoires pour attirer les nomades, les sièges sociaux, les centres de R&D, etc...

Car les nomades font souvent le marché; voir ainsi le prix de l'immobilier à Paris qui monte grâce au marché des nomades, avec des sédentaires pauvres qui ont de plus en plus de mal à s'y loger.

Mais quand dans un territoire le nombre de nomades diminue, les problèmes commencent. C'est le cas en France où le % de nomades est en diminution, et est de l'ordre de 20% aujourd'hui. Car des nomades ont déjà quitté le territoire France pour d'autres destinations (ils ont par exemple suivi les sièges, les centres de R&D, les usines, qui ont été délocalisés).

Alors, avec ces nomades qui diminuent, les sédentaires qui restent, et qui sont de plus en plus nombreux, vont s’appauvrir, voire même devenir ce que Pierre-Noël Giraud appelle des "hommes inutiles" dans un autre de ses ouvrages, chômeurs de longue durée ou travailleurs pauvres. Ce phénomène risque d'ailleurs de s'aggraver avec l'arrivée sur les territoires de ce que l'on pourrait appeler les "nomades inutiles", les migrants qui rejoignent très vite la masse des hommes inutiles déjà présents. 

L'enjeu pour s'en sortir, si l'on suit Pierre-Noël Giraud, c'est de réorganiser la répartition entre les nomades et les sédentaires, car c'est en faisant revenir des emplois nomades en Europe que les sédentaires s'en sortiront. 

Reste à savoir concrètement comment s'y prendre. L'auteur cite un exemple : Airbus, pour vendre ses avions aux chinois, doit les fabriquer à 40% en Chine. L'auteur suggère une politique de réciprocité qui proposerait aux chinois de faire atterrir leurs avions en Europe à condition que 40% de ces avions soient construits en Europe. Ouais...

On peut aussi imaginer de créer des conditions de vie et d'accueil des "nomades" plus compétitives. 

Reste le sujet que l'on peut soumettre à tous les politiques qui veulent notre bonheur pour 2017 : Comment attirer et conserver les nomades dont nous avons besoin pour ne pas nous sortir de la mondialisation. Car il ne suffira pas de s'occuper des mesures pour protéger les sédentaires, et de taxer les nomades (le meilleur moyen de les décourager).

Un axe de travail qui n'est pas encore très développé dans les programmes. Et qui concerne aussi nos entreprises, nomades ou sédentaires.


Le pouvoir de la récompense entre pairs

Reward11Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

Le process est original.

Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

De quoi en inspirer d'autres?


Les super-sachants ne savent plus

Reseaux22La fonction Ressources humaines : il faut la faire sauter !

C'est le sujet du dossier de HBR de juillet-août. Plusieurs articles pour nous dire que cette fonction a traditionnellement attiré les critiques, lui reprochant d'être un peu trop dans l' "administrativia", et de manquer de vision stratégique pour l'entreprise. Par ailleurs, le marché du travail étant plus morose, les collaborateurs ont tendance parfois à moins bouger, rendant un peu moins d'actualité les démarches de rétention des talents et de "talent management" que l'on a connu dans les années 1990. 

Autre tendance : les sujets de management des ressources humaines ont été accaparés par les managers opérationnels eux-mêmes, qui veulent s'occuper de recruter, former, développer eux-mêmes leurs collaborateurs et non le déléguer à une fonction RH un peu trop assimilée à une machine bureaucratique qui ne comprend rien aux besoins du terrain.

Ah la la c'est pas la fête pour les Directeurs des Ressources Humaines avec de telles insinuations.

Autre sujet dans ce dossier : les DRH qui se laissent attirer par tel ou tel truc brillant, des méthodos, des nouveaux trucs à la mode dans le management, un livre, un gourou, un consultant, et qui papillonnent d'une mode à l'autre, sans avoir in fine beaucoup d'impact sur le vrai business de leur entreprise. 

Les auteurs encouragent les DRH du futur à mieux comprendre la "Big Picture", et à travailler leur "Business Impact".

J'avais justement avec moi cette semaine un DRH, un vrai, dans le cadre des conférences PMP sur l'innovation managériale, au collège des Bernardins, où je reçois sur invitation. Il s'agissait de Edouard-Malo Henry, DRH du Groupe Société Générale.  MALOHENRY1

Il nous a précisé sa vision de la fonction et du management pour un Groupe comme la Société Générale.

Pour lui, le modèle de fonctionnement de l'entreprise est en train de s'épuiser. Des secteurs industriels qui ont connus des crises et ruptures, comme justement la Finance mais aussi les Télécoms, l'ont déjà compris. Mais les autres vont suivre. Ce modèle en déclin, c'est celui des grandes entreprises organisées selon des logiques verticales. Dans ces logiques verticales, le chef est un "super-sachant"; il s'entoure de "sachants numéros 2", les "deuxièmes meilleurs"; et ainsi de suite dans toute la chaîne hiérarchique. Le modèle consiste à implémenter les décisions prises, tout en haut, vers les échelons inférieurs. C'est une "histoire de tuyauteries". Il faut que les instructions circulent dans les bons tuyaux. MALOHENRY2

Ce modèle a vécu car, selon Edouard-Malo Henry, " Les super-sachants ne savent plus".

Ils ne savent plus car ils ne peuvent plus rien prévoir avec certitude, et ne peuvent pas non plus anticiper seuls. Nous vivons une "crise de la parole" : Tout le monde peut tout vérifier à tout moment; la connaissance n'est plus un "stock", mais un "flux". Et tout cela avec une "crise de sens" dans les entreprises.

Crise de la parole et crise de sens. Quel nouveau modèle devons-nous mettre en place?

A la Société Générale, cela s'est traduit par des initiatives fortes, autour de deux grands principes :

1. Libérer la parole 

Elle peut émerger de partout; il faut donc créer des instances spécifiques de libération de la parole. 

2. Mettre l'entreprise en réseaux

Réseaux de toutes sortes, professionnels, affinitaires, d'experts, en vue de créer le plus possible d'intelligence collective.

Dans ce nouveau modèle plus horizontal, le manager n'est plus "celui qui sait", mais celui "qui fait émerger le savoir".

Et pour faire émerger le savoir, il s'agit moins d'expliquer et de sire que d"écouter. Et pour pouvoir écouter il faut du silence.

Pour pouvoir créer ce "silence collectif", Edouard-Malo Henry est convaincu qu'il faut d'abord un "silence personnel", ce qu'il appelle un "ajustement intérieur". Et donc un comportement intérieur à l'écoute de soi-même, de ses émotions.

Le nouveau manager à l'écoute, en silence intérieur, participant à l'écoute et au silence collectif.

Voilà de nouvelles perspectives pour bousculer tous les super-sachants bavards qui sévissent encore dans nos environnements professionnels.

Un beau programme pour les Directeurs des Ressources Humaines et les dirigeants, non?

 ( photos : Serge Loyauté-Peduzzi : www.sloyaute-peduzzi.com )


Une leçon de management de François Michelin

FrancoisMICHELINFrançois Michelin est décédé. François Michelin, c'est l'ancien patron emblématique de l'entreprise qui porte son nom, créée par son grand-père. Il y sera nommé aux commandes en 1955, à 29 ans, et quittera le poste 44 ans plus tard, après avoir fait de Michelin le numéro Un mondial de son secteur. Une belle histoire d'entrepreneurs, fans d'innovation et de défis. L'histoire continue aujourd'hui sans plus aucun membre de la famille à la Direction du Groupe, menée par Jean-Dominique Sénard.

Je l'avais rencontré il y a quelques années, avec un petit groupe , et nous étions impressionnés par sa présence. Nous lui avions demandé si il avait à nous communiquer une "leçon de management"...

Il fait un sourire un peu malicieux et nous raconte cette histoire :

Il se rappelle ses jeunes années d'adolescent quand il faisait un stage dans l'usine Michelin, auprès de son grand-père. Il était chargé de distribuer le courrier d'étage en étage. 

Il se retrouve dans le bureau de son grand-père, et on lui annonce qu'un ouvrier de l'usine demandait à voir le Directeur Edouard Michelin. Son grand-père accueille l'ouvrier qui pénètre dans le bureau, et s'adresse à lui :

" Bonjour Monsieur; Prenez la peine de vous asseoir" .

Silence.

Voila, nous dit François Michelin, la meilleure leçon de management que j'ai reçue de toute ma vie !

Cette leçon de management, je me la rappelle encore.

Merci François Michelin.

Souhaitons que vous transmettiez cette leçon aux entrepreneurs d'aujourd'hui.


Sécurité sans contrôle

ControleMoins de contrôles hiérarchiques, moins de strates d'encadrement, plus d' "empowerment" : voilà ce que cherchent de plus en plus d'entreprises. Certaines pour des raisons de productivité ( espérant faire des économies en supprimant des postes de managers), et d'autres parce qu'elles croient qu'en redonnant du pouvoir et de l'autonomie à la base elles rendront l'entreprise plus agile et plus performante. C'est ce qu'on appelle les "entreprises libérées", en référence à l'ouvrage d'Isaac Getz "Liberté & Cie". Il y a maintenant un groupe sur Google+ pour que les libérateurs puissent échanger les bonnes pratiques et les expériences.

Mais il y a parfois un argument qui freine les ardeurs : la sécurité.

Tel ce dirigeant rencontré cette semaine : " Dans notre entreprise, la sécurité est clé. On doit avoir des règles et des contrôles, car c'est la garantie de cette sécurité".Car dans l'imaginaire traditionnel, la meilleure sécurité c'est le contrôle.

Une entreprise peut servir de référence pour traiter ce sujet : AES Corporation. J'avais déjà parlé de son premier dirigeant fondateur, Dennis Bakke ICI, qui a publié " Joy at work".

AES Corp. est une entreprise de production et de distribution d'électricité américaine, fondée par Roger Sant Dennis Bakke en 1981 pour profiter de la libéralisation du marché de l'énergie. L'entreprise a grandi très vite pour atteindre 40.000 employés, des usines dans 19 pays sur 5 continents. C'est un métier où la sécurité est un élément majeur, car le bon fonctionnement des usines et tout problème opérationnel peut mettre en danger des vies humaines privées de chauffage par exemple. Et donc il est important que les opérations de cette entreprise soient les plus sûres possibles sur les fonctions Sécurité et Maintenance.

Et bien, dans cette entreprise de 40.000 employés, combien y-a-t-il de personnes au Siège Corporate ?

100 !

Oui, seulement 100 personnes au Siège Corporate. Un bon benchmark, non ?

L'histoire est reprise dans le livre de Frédéric Laloux, "Reinventing organizations", dont j'ai déjà parlé ICI.

Cette entreprise, sous l'impulsion de Roger Sant et Dennis Bakke, a choisi dès le début d'opérer sans règles, sans régulations, sans même une hiérarchie bien définie. C'est ce qui est appelé le "self management" : chacun prend ses responsabilités à son niveau. Il n'y a pas de service central de maintenance, ni de Département central de Sécurité, ni de service central Achats, ni même de Direction Centrale des Ressources Humaines. L'élément clé pour faire fonctionner l'entreprise : des "tasks forces" temporaires ou permanentes, qui se mettent en place, et s'arrêtent, en fonction des besoins et des problèmes à régler. 

Ce système a un peu évolué avec le temps, et aussi suite à la crise qu'a connue l'entreprise dans les années 2000, en contrecoup de l'affaire Enron. Mais le concept et l'esprit sont les mêmes.

Pour pouvoir monter ces "tasks forces" AES a mis en place un principe, que l'on retrouvera chez Google par exemple : les 80/20. Chaque personne travaillant chez AES, depuis l'employé à l'entretien jusqu'à l'ingénieur, consacre 80% de son temps à son job principal, et garde 20% de celui-ci pour participer à une ou plusieurs de ces "task forces". 

 Autre exemple de l'utilisation de ces "tasks forces", les audits internes : il n'y a pas de service central d'audit interne; chaque usine est auditée par des équipes volontaires de collègues, qui viennent des autres usines.

Autre avantage de ce système de tasks forces : les employés y trouvent des motivations pour exercer leurs talents et compétences, qu'ils ne pourraient exprimer dans leur job habituel. Une bonne façon de développer le sens des responsabilités et l'implication des employés, l'impression de participer activement au développement et au progrès de l'entreprise. C'est aussi une excellente école d'apprentissage : à tout moment des milliers de collaborateurs sont impliqués dans des task forces, et apprennent des techniques, des compétences, des talents de leadership de leurs collègues plus compétents sur un domaine ou un autre. Tous ces échanges permanents, ces heures passées entre collègues, valent bien plus qu'un système de formations et de salles de cours comme dans les systèmes classiques de formation dans les entreprises.

Réussir l'excellence sans les systèmes de contrôle et les fonctions Corporate pléthoriques ( genre les marionnettistes), c'est peut-être possible finalement...

On commence quand ?

 

 


Les quinze chats....et les autres


ChataubureauA partir d'un certain niveau dans la hiérarchie les cadres s'installent dans le confort. Ils ont des habitudes, des routines, qui les rendent moins performants.

Pour éviter ça, Christophe de Maistre, Président de Siemens France, a livré son secret hier à Vincent Beaufils qui l'interviewait, et aux HEC présents aux "Matins HEC" : Il a supprimé, au Siège de Siemens France, qui héberge 1300 collaborateurs, les bureaux individuels. Il n'en reste plus que 15 (dont le sien j'imagine), au lieu de 70 à son arrivée. Soit à peine 1% ! Il ne nous a pas dit à quelle enseigne étaient logés les autres.

Ces quinze chats du siège doivent faire des envieux.

Cette histoire de transparence, de fluidité, de tous les bienfaits d'ouvrir les bureaux, j'en ai déjà parlé ICI

J'ai découvert un nouvel adepte. 

L'idée est de mettre en concurrence visible les salariés qui travaillent ainsi à découvert, en se mobilisant en groupe et en équipe, comme dans une guerilla. 

Pour ceux qui auraient du mal à supporter il reste le kit de survie en open space ( Cubicle Survival kit que l'on peut acheter ICI). Tout est prévu : une paire de bouchons d'oreilles, une pince à linge pour les odeurs des restes de repas d'à côté, un panneau "Repassez plus tard !" pour les perturbateurs, et merveille des merveilles, un rétroviseur panoramique pour repérer l'approche du chef...

Quand on parle de bureaux partagés et d'Open Space, Dilbert n'est jamais bien loin....

Dilbert


La discrétion contre les miroirs vides

DiscretionIl m'arrive de rencontrer, comme la semaine dernière, des dirigeants et managers qui sont, comme le dit l'un(e) d'entre eux, " entre-deux". Cette formule pour dire qu'ils viennent de quitter leur job, et en cherchent un autre. Quand on est dirigeant et que l'on quitte un job, on ne dit pas que l'on s'est fait "viré", on parle de "désaccord stratégique" avec l'actionnaire, le Président. Et on présente cet entre-deux comme un moment de repos, de remise en cause, de bilan personnel. Même si il y a parfois un peu d'hypocrisie, tant ils ont du mal à ne pas montrer leur envie de retrouver un nouveau cheval à enfourcher. Cette précarité des dirigeants n'est pas toujours trés confortable.

Ce qui est paradoxal pour ces dirigeants c'est de passer subitement d'un monde de la communication médiatique à un monde de la discrétion. Et en même temps, pour trouver le job d'aprés, ils pensent qu'ils vont devoir continuer à se faire connaître, mais différemment.

Car diriger aujourd'hui, on a l'impression que cela veut dire faire parler de soi. Les réseaux sociaux, les blogs, les médias, la télé, les tentations sont nombreuses; on s'y précipite pour dire du bien de soi, et de son entreprise (certains même mélangent les deux comme si la marque de leur entreprise était tatouée sur leur corps). Commme si notre monde avait définitivement identifié l'être à sa perception publique : " Être, c'est être perçu". 

Face à cette pression, que l'on appelle "médiatique", mais qui est aussi la pression que l'on fait sur soi-même pour se "mettre en avant", il paraît paradoxal de vanter la "discrétion". C'est l'objet d'un petit livre de Pierre Zaoui, " La discrétion, ou l'art de disparaître". Car aujourd'hui, pour exister, on compte le nombre d'amis sur Facebook, le nombre de followers sur Twitter, on peut même en acheter ! Et si votre nom n'apparait pas sur une recherche Google vous êtes "Nobody". 

Alors cet "entre-deux", c'est une bonne cure de discrétion. Et cela demande peut-être un peu de remise en cause. Et pas seulement pour un dirigeant d'ailleurs (Pierre Zaoui n'évoque pas ce monde de l'entreprise dans son ouvrage philosophique).

Pour Pierre Zaoui, la "discrétion" n'est pas un trait de caractère (genre modestie ou réserve) appris par les bonnes manières de la vie en société. Non, la discrétion dont il parle c'est une expérience métaphysique, une résistance à un ordre établi. Mais il ne milite pas non plus pour "pour vivre heureux, vivons cachés", qui serait une sorte de repli égotiste sur soi. Non, pour lui "l'art de disparaître", c'est l'art d'aller "un pas au-delà", comme un art de toujours regarder au devant de sa vérité.

Cette discrétion est une richesse car elle permet de se rendre disponible pour ce que Pierre Zaoui appelle " le spectacle du monde". Car l'être réside bien moins dans l'être perçu que dans l'être qui perçoit. Si il n'y a personne pour percevoir, l'être perçu n'existe pas. " Si personne ne veut plus rien percevoir, alors le monde lui-même cessera d'exister". 

Même l'amour, le vrai, a besoin de cette discrétion : "L'amour ordinaire comme princier n'est-il pas d'abord fiançailles et mariages, cérémonies et monstrations publiques ?". " La seule forme digne et libre de l'amour, c'est la discrétion. Il n'y a pas d'amour sans discrétion et les seules amours véridiques sont les plus discrètes amours".

C'est pourquoi nous avons besoin de ces "âmes discrètes" car sans elles il n'y aurait plus de monde du tout. Sans elles, plus rien n'existe sinon des" miroirs vides" que plus personne ne regarde.

La discrétion, l'art de disparaître, ce sont aussi, et ces dirigeants "entre-deux" y font penser,  ces moments d'intermittences, comme des fugues, dont nous avons besoin de jouir à discrétion. Et pourquoi pas en faire une nouvelle façon d'être, pour lutter contre un monde écrasant de l'" omnivisibilité", où il n'y aurait plus que "de la lumière et des chambres d'écho, et plus d'yeux en retrait et plus d'oreilles impersonnelles à l'écoute".

C'est en fréquentant ces "âmes discrètes" que l'on développe soi-même ces qualités, permettant de se reposer de  tant de ces grandes gueules qui ont tant d'amis et qui n'écoutent personne. Car " se faire discret, c'est créer, c'est donner, c'est aimer".

L'art de l'écoute dans la discrétion.


Le magasin est encore en vie

MagasinEn ce temps où tout le monde s'extasie devant le "Digitââââllll", où parler de révolution, c'est parler de révolution numérique, on pourrait se demander si il y a encore de l'avenir pour le commerce physique et notre bon vieux magasin. Il suffit de se promener dans Paris en ce moment pour se convaincre que le magasin n'est pas encore mort. 

Même si certains reviennent de loin; comme la FNAC par exemple. Un an aprés son introduction en Bourse, c'est plutôt un succès. Et son PDG Alexandre Bompard, énarque et inspecteur des finances, aux commandes depuis 2011, peut se féliciter, pour la première fois depuis longtemps, d'une augmentation du chiffre d'affaires en France au troisième trimestre 2014. Il joue gros pour les fêtes de fin d'année, cette pèriode correspondant à 20% des ventes de l'année. 

Alors, comment s'y prend-t-il ? 

Il se confiait le mois dernier aux journalistes des Echos, et ses propos nous révèlent quelques secrets et initiatives dont on peut tirer leçon.

Pour lui, " l'avenir n'est ni dans le déclin inéluctable du commerce physique, ni dans le triomphe exclusif de l'e-commerce". Le commerce de demain sera quelque chose d'hybride quicombine du physique et du virtuel; c'est ce que l'on appelle du nouveau mot d' "omnicanal". Tout le monde en parle, y compris les banques. Ce sera le sujet d'investissement de l'année à venir, car cela nécéssite de modifier les systèmes d'information, la logistique. On commence sur internet, et on vient chercher en magasin. Où bien l'inverse : à la FNAC, on vous propose de chercher sur internet avec le vendeur le produit que l'on ne trouve pas en magasin, et de se le faire livrer chez soi. Voilà les nouvelles façons de consommer. 

Pour cela la FNAC a lancé un programme de formation des vendeurs, pour les transformer : ils doivent devenir, dixit Alexandre Bompard,  " le trait d'union entre entre nos commerces physiques et le digital". Cela passe aussi par le changement des systèmes de rémunérations variables : les vendeurs sont maintenant intéréssés aussi sur les ventes via internet, alors qu'il avaient tendance à les considérer comme des concurrents auparavant. Selon Alexandre Bompard, " aujourd'hui, 35% des ventes sur Fnac.com sont reliés d'une façon ou d'une autre au magasin". 

Forcément il est positif sur l'ouverture des magasins le dimanche (débat du moment avec la loi Macron), rappelant que " 25% des ventes d'Amazon se font le dimanche". Et il argumente avec les chiffres :

" Le bricolage et l'ameublement, qui ne subissent qu'à la marge la concurrence de l'e-commerce - 3% à peine pour le bricolage - sont autorisés à ouvrir le dimanche et pas le secteur de vente de biens culturels."

Enfin, il porte une appréciation sur la musique, qui tranche avec les idées reçues :Oui, le CD a reculé dans les ventes, mais il représente encore 75% des revenus d'achats de musique ! Et à ce jour aucune offre digitale n'a démontré qu'elle était un relais de croissance solide. Le téléchargement payant est en baisse, et la croissance du streaming est portée par des modèles financés par la publicité, ou des opérateurs de téléphonie, et ne permet pas une rémunération suffisante des acteurs de la filière.

Et puis, constat pour les fêtes: le livre est encore cette année le premier cadeau des français.

Alors, avec ces considérations, on se dit que le magasin n'est vraiment pas mort, à la fnac ou ailleurs.

Une bonne nouvelle, non?

Et c'est vrai que j'aime bien offrir des livres, pas vous?


Comment sera le travail en 2030 ?

FutureofworkO

On le sait : les prévisions sont toujours difficiles, surtout lorsqu'elles concernent l'avenir (merci Pierre Dac). Cela ne décourage pas pour autant les prospectivistes.

La prospective, d'ailleurs, ne consiste pas à "prévoir" le futur mais à imaginer, à partir de tendances plus ou moins déjà perceptibles dans le présent, des combinaisons de facteurs, des scénarios plausibles, qui nous aident à réfléchir et à préparer l'avenir dans un environnement incertain

.C'est toute la démarche d'une étude récente sur le futur du travail, à horizon 2030, conduite pour l'Angleterre, par un institut de prospective (Z-Punkt), l'Université de South-Wales, et une organisation publique UKCES (UK Commission for Employment and Skills).On trouve tout ICI (la version ppt, la version résumée, et, pour les courageux, le rapport complet).

On peut facilement transposer ces éléments de l'Angleterre à d'autres pays européens, comme la France, car les tendances étudiées et mises en évidence sont tout aussi présentes, avec peut-être des variantes, sur notre territoire. Et puis, l'emploi, le travail, c'est d'ailleurs une des tendances, ne seront plus à considérer seulement pays par pays mais à l'échelle de l'Europe, voire du monde.

Une fois parcouru les hypothèses et scénarios, une chose au moins paraît certaine : pour les employeurs et les entreprises, la capacité à attirer et à conserver des talents de classe mondiale va être un facteur de plus en plus important de différenciation sur les marchés mondiaux.

Il est intéressant de parcourir, pour s'en convaincre, les treize tendances que les chercheurs ont analysées, regroupées en cinq types.

Tendances sociétales individuelles

1. Changement démographique : En Angleterre la population de 65 ans et plus va augmenter de 42% d'ici 2030, alors que la population des 16-24 ans ne va, elle, augmenter que de 3%. Les lieux de travail dans les entreprises vont naturellement devenir plus multi-générationnelles; quatre générations vont travailler en même temps.

2. Augmentation de la diversité : le rôle des femmes sur le marché du travail va continuer à s'accroître en nombre et en importance dans les hiérarchies.Les 2/3 de la croissance des jobs de haut niveau seront occupés par des femmes. Même phénomène sur l'immigration : les migtrations en Angleterre contribueront à plus de 10% de la croissance nette de la population.

3. Incertitude des revenus : Les salaires et revenus ont de fortes chances de baisser, avec de plus en plus d'inégalités. Les prévisions indiquent que la part de la richesse nationale captée par les 0,1% les plus riches va passer de 5% à 14% d'ici 2030 (toujours en Angleterre, mais les autres feront-ils différemment?).

4. Désir plus fort d'un meilleur équilibre vie professionnelle - vie personnelle : Cela se traduit par une demande de plus de flexibilité dans le travail. Flexibilité sur les horaires, le lieu de travail, les tâches. Cette possibilité de flexibilité va peser de plus en plus sur le choix d'un lieu de travail et d'un employeur.

5. Changement de l'environnement de travail : Les organisations des entreprises pourront être défaites et reconstruites rapidement. Les collaborations seront de plus en plus importantes, ainsi que les interactions entre collaborateurs. Le travail à distance se développera. Les jobs seront flexibles, avec les horaires flexibles, le télétravail.

Tendances dans lesTechnologies et l' Innovation

6. Convergence entre les technologies et les expertises : La frontière entre les disciplines va disparaître. L'informatique, les sciences de la vie, les sciences naturelles vont converger pour créer de nouveaux business models, avec des robots qui vont occuper des tâches aujourd'hui faites par des humains. 

7. Développement des Technologies de l'Information et de la Communication, et avènement du Big Data : Les performances vont continuer en termes de miniaturisation, de puissance de calcul, nanotechnologies. Les données seront de plus en plus nombreuses; les analyses des Big Data vont aussi changer les modèles.

8. Digitalisation de la production : Les process de production vont se transformer par la digitalisation; l'échange en temps réel de données entre les machines, les équipements, les objets connectés, et les en-cours de production, les systèmes de production et les usines vont devenir de plus en plus autonomes et automatisés. La décentralisation des process de production complexes sera une réalité gra^ce à de nouvelles techniques comme les imprimantes 3D.

Tendances du Business et de l'économie

9. Changement des perspectives économiques : Du fait de la globalisation et des changements technologiques l'économie et le système financier vont encore augmenter en complexité. Face à la volatilité des prix des matières premières, les entreprises devront plus que jamais pouvoir rendre leurs activités et chaînes de valeur de plus en plus résilientes, et s'habituer à l'incertitude.

10. Transfert vers l'Asie : Le poids économique du monde va basculer vers l'Asie, là où seront les croissances économiques les plus fortes, et les opportunités d'investissement les plus rentables. D'ici 10 ans, 40% des jeunes diplômés de l'OCDE seront en cHine et en Inde, alors que ceux de l'Europe et des Etats-Unis n'en représenteront que le quart.

11. Nouveaux ecosystèmes Business : Les entreprises vont devenir de plus en plus des "chefs d'orchestre de réseaux". Leurs capacités à connecter les expertises et les ressources, où qu'elles soient, seront plus importantes que les ressources qu'elles posséderont en propre dans l'entreprise elle-même. La plupart des innovations viendront de coopérations entre partenaires , à l'extérieur de l'organisation.

Tendances sur les ressources et l'environnement

12. Rareté des ressources naturelles et dégradation des écosystèmes : Le développement débouche sur un accroissement de la demande de ressources naturelles et de matières premières. On va donc avoir une volatilité des prix, et une recherche de solutions alternatives, qui vont bousculer les modèles d'entreprises.La surexploitation des ressources naturelles va augmenter les coûts d'extraction et de dégradation des écosystèmes.

Tendances politiques et règlementaires

13. Décroissance de l'action publique : les finances publiques étant limitées, et raréfiées, l'action publique va diminuer; moins de subventions, moins de redistribution, etc...Les actions privées et individuelles vont ainsi prendre plus d'importance. L'investissement dans le capital humain va être privé, y compris dans l'Education, de plus en plus.

Ces tendances, on les connaît toutes; on les a là, aujourd'hui, sous les yeux. Il n'est pas difficile d'imaginer combien elles vont impacter, à des degrés variables, toutes nos entreprises et le marché du travail, et pas seulement en Angleterre.

Et pourtant, combien d'entreprises, petites ou grands groupes, imaginent encore que le futur, c'est un peu plus de la même chose qu'aujourd'hui? C'est difficile d'imaginer les ruptures; et il est toujours trop tard pour réagir quand elles arrivent.

Alors, pas besoin d'attendre 2030, au contraire, pour être prospectiviste : c'est maintenant que les transformations se préparent et s'anticipent. Et il y a de quoi faire....