Tu me trouves trop grosse ?

GrosseC’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

  • L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
  • Elle est responsable d’un livrable spécifique,
  • Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
  • Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
  • Collabore étroitement avec les clients,
  • Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
  • Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?


Les 150 commères et les mythes communs : l'art de raconter des histoires

CommeresIl y a des films, des livres qui partagent le monde en deux : ceux qui l'ont vu ou qui l'ont lu, et les autres. C'est le cas de "Sapiens" de Yuval Noah Harari, traduit en plus de 40 langues, vendu par millions à travers le monde, 250.000 en France. Je viens de passer de l'autre côté de la force d'attraction. En parcourant cette brève histoire de l'humanité ( 500 pages quand même!), depuis le néolithique jusqu'à nos jours, on y découvre des tas d'anecdotes qui permettent de faire des parallèles avec nos temps modernes. 

Un des "trucs" que l'on retrouvera est notamment cette affirmation que le seuil critique de la capacité d'organisation humaine est de 150 individus.

Pourquoi ça?

Cela remonte à la "révolution cognitive", il y a 70.000 ans, quand l'espèce humaine (oui, Homo Sapiens) commence à développer l'intelligence et le langage. Et le langage a évolué alors comme une manière de bavarder. C'est la coopération sociale qui est la clé de notre survie. Et les capacités linguistiques acquises ainsi il y a 70.000 ans ont permis de pouvoir bavarder pendant des heures. C'est ce que l'on appelle la "théorie du commérage" .En clair, notre langage s'est développé pour pouvoir bavarder et faire la commère. C'est encore le cas aujourd'hui nous fait remarquer l'auteur : 

" Vous croyez vraiment que les professeurs d'histoire parlent des causes de la Première Guerre mondiale quand ils se retrouvent à déjeuner ou que, dans les conférences scientifiques, les physiciens nucléaires profitent des pauses pour parler de quarks? ça arrive. Plus souvent, toutefois, ils parlent de la prof qui a découvert que son mari la trompait, de la querelle entre le chef de département et le doyen, ou des rumeurs suivant lesquelles un collègue se sert des crédits de recherche pour se payer une Lexus" (l'auteur a l'air de bien connaître les mœurs du monde de la Recherche universitaire...).  

Et donc ce seuil de 150 individus, c'est celui de la taille naturelle maximale d'un groupe lié par le commérage.  Il n'est pas possible pour un individu de connaître plus de 150 personnes. C'est aussi la limite pour les bavardages efficaces. C'est donc la limite des groupes qui peuvent fonctionner comme une petite entreprise familiale, sans conseil d'administration, ni de pyramide de hiérarchie rigide. (Pourtant, il y a des entreprises de moins de 150 qui ont déjà du mal).

Mais alors, une fois passé la magie des groupes de commères à 150, on fait comment alors ?

Ce qui va permettre de franchir ce seuil, et de fonder des cités de plusieurs dizaines de milliers d'habitants et des empires de centaines de millions de sujets, c'est quoi?

Ce sont les "mythes communs". Pour créer la coopération humaine à grande échelle, il faut qu'il y ait une "imagination collective". C'est ainsi que les "primitifs" vont cimenter leur ordre social en croyant aux fantômes et aux sorciers, les Etats vont créer des mythes nationaux. Et dans le monde des entreprises, ce sont les hommes d'affaires qui sont les sorciers.

Ce qui va faire ce "mythe commun",selon Yuval Noah Harari, c'est cette capacité à "raconter des histoires efficaces", car la difficulté n'est pas de raconter des histoires, mais de convaincre tous les autres d'y croire. Et quand ça marche, cela permet à des millions d'individus "Sapiens" de coopérer et de travailler ensemble à des objectifs communs. C'est ce qui permet à l'auteur de parler de "réalité imaginaire". Avec cette étrange remarque : " La plupart des défenseurs des droits de l'homme croient sincèrement à l'existence des droits de l'homme". 

Voilà une intéressante leçon, qui dure encore, qui nous vient des "Sapiens" d'il y a 70.000 ans. Faire la commère jusqu'à 150, puis passer aux "réalités imaginaires" et aux histoires qui font des mythes communs ensuite. Un bon vade mecum pour les dirigeants d'aujourd'hui.


Les "industries" : terminé !

ChamboulementLes modèles de "chaîne de valeur" avec la valeur ajoutée à chaque stade, linéaires, comme nous l'a appris Porter, ça marche encore? 

Pas si sûr...

Dans un monde de systèmes interconnectés, avec les plateformes et les réseaux, la valeur vient d'ailleurs.

Mais d'où ?

C'est le sujet de ma chronique de rentrée sur "Envie d'Entreprendre", et c'est ICI.

On y parle aussi de ceux qui se disent "experts sectoriels"...Ils ont du souci à se faire.


La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Pods et Plate-forme : le nouveau format d'entreprise

PodsL'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat. Process1

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....


Psychopathe au volant

PsychopatheUn psychopathe, c'est le genre de type qu'on n'aimerait pas trop croiser a priori...

C'est quelqu'un (selon cette source) qui souffre d'un important trouble du comportement se traduisant par un comportement anti-social. 

Il agit de manière très impulsive, dans le but de « détruire » psychologiquement et/ou physiquement l’individu. Ce comportement destructeur n’entraîne chez le psychopathe aucun sentiment de culpabilité. Parmi les symptômes de la psychopathie on relève : l’indifférence, l’irresponsabilité, l’absence de culpabilité, et les comportements asociaux avec autrui.

Alors lire dans Les Echos week-end du 5 mai la déclaration suivante d'un patron du CAC 40 " Je suis un psychopathe de la performance", ça fait froid, non ? 

C'est comme ça qu'il est reconnu, par sa "culture de l'excellence". Sa méthode, selon le reportage de Maxime Amiot, "une quasi-persécution de ses équipes et des prises de risques calculées pour atteindre l'objectif". Et il cite ces "réunions minutées, où les les Powerpoint ne devaient pas dépasser trois slides et dix minutes". Sa devise : " Straight to the point". 

Et pour compléter le tableau : " Gare à ceux qui affichaient des contre-performances ; c'était l'assurance d'une lapidation publique instantanée". A un Directeur d'usine qui lui demande si il est satisfait de ses prestations il répond : " Oui, sinon vous ne seriez plus là". 

L'article l'appelle "L'autre Carlos", car c'est en effet de Carlos Tavares, le PDG de PSA qu'il s'agit.

Est-ce que cela fera rêver encore longtemps les nouvelles générations de managers de nos entreprises? 

L'avenir nous le dira.

 

 


La pensée économique et le décapsuleur

DecapsuleurCe mois-ci, pour ma chronique sur "Envie d'entreprendre", ICI, j'ai mélangé l'économie, Henri Guaino, les trop bons élèves, et Alstom...

Oui, cela fait un drôle de mélange...

La question est : l'entreprise est-elle un assemblage, un "noeud de contrats", une machine à réduire les coûts et à faire de la performance économique....ou bien quelque chose de plus sentimental.

Et puis, dans cette chronique, il y a aussi un célèbre décapsuleur.

A défaut de bouteilles, décapsulons les esprits et la pensée ...C'est ICI.


Pourquoi nous avons besoin des nomades

NomadesA l'heure de la mondialisation, on peut observer une distinction entre deux types d'individus : les nomades - ceux qui se projettent dans la nouvelle économie mondiale, pour qui le terrain de jeu est le monde - et les sédentaires - ceux qui sont attachés à des territoires, qui sont attachés à la Nation, leur lieu géographique. C'est Pierre-Noël Giraud, économiste, qui a développé ses analyses sur ce sujet, et que je découvre. 

Les nomades gagnent de plus en plus de place dans nos sociétés : les marchandises et les capitaux circulent, et les jobs peuvent être exercés partout, peu importe le lieu où l'on est, grâce aux moyens de communication. On peut installer une usine dans n'importe quel endroit du monde, et la déplacer; on peut installer le centre de Recherche & Développement dans l'endroit que l'on veut; on peut mettre le siège et les fonctions Corporate dans tel ou tel pays, et le déplacer aussi si besoin.

A l'inverse, les sédentaires occupent les jobs de la distribution, et de commerce ou de service local : c'est le cas du boulanger, de l'instituteur, de l'ouvrier en bâtiment, des employés municipaux pour l'entretien de la voirie, etc...Les sédentaires vendent des services qui ne peuvent pas circuler, contrairement à ceux des nomades.

Les emplois nomades (qui recouvrent l'industrie, les services liés, l'agriculture) restent minoritaires et représentaient selon Pierre-Noël Giraud en France en 2008 28% des emplois. Mais par contre leur valeur ajoutée par emploi est toujours supérieure à celle des emplois sédentaires (qui recouvrent, eux, les services publics et privés, et le Bâtiment).  Pour savoir si votre emploi est nomade ou sédentaire,indique Pierre-Noël Giraud,  il suffit de vous demander si, dans le cas où vous le perdriez, celui-ci serait recréé dans le même territoire ou bien délocalisé quelque part ailleurs à un coût plus compétitif.

Autre constat de Pierre-Noël Giraud, les sédentaires ont intérêt à avoir beaucoup de nomades sur leur territoire : plus il y a de nomades riches dans le coin, plus ils vont donner du travail aux sédentaires. On comprend bien que dans une ville où les cadres mobiles sont nombreux, le commerce marche mieux, les demandes de services divers, sont plus importantes, y compris pour les chauffeurs Uber ou la livraison de repas à domicile. Mais, en revanche, l'intérêt pour les nomades d'un territoire, qui sont en compétition avec les nomades partout dans le monde, est d'avoir des sédentaires pauvres, productifs, mais pauvres, auxquels ils pourront acheter les services meilleur marché que les nomades des autres territoires. 

Ainsi, en Inde, les nomades sont très riches, et encore plus riche du fait qu'ils peuvent s'acheter des services à la personne pour presque rien auprès d'une population sédentaire pauvre. Ainsi, plus les sédentaires sont pauvres, plus les nomades sont compétitifs. 

D'où la compétition des territoires pour attirer les nomades, les sièges sociaux, les centres de R&D, etc...

Car les nomades font souvent le marché; voir ainsi le prix de l'immobilier à Paris qui monte grâce au marché des nomades, avec des sédentaires pauvres qui ont de plus en plus de mal à s'y loger.

Mais quand dans un territoire le nombre de nomades diminue, les problèmes commencent. C'est le cas en France où le % de nomades est en diminution, et est de l'ordre de 20% aujourd'hui. Car des nomades ont déjà quitté le territoire France pour d'autres destinations (ils ont par exemple suivi les sièges, les centres de R&D, les usines, qui ont été délocalisés).

Alors, avec ces nomades qui diminuent, les sédentaires qui restent, et qui sont de plus en plus nombreux, vont s’appauvrir, voire même devenir ce que Pierre-Noël Giraud appelle des "hommes inutiles" dans un autre de ses ouvrages, chômeurs de longue durée ou travailleurs pauvres. Ce phénomène risque d'ailleurs de s'aggraver avec l'arrivée sur les territoires de ce que l'on pourrait appeler les "nomades inutiles", les migrants qui rejoignent très vite la masse des hommes inutiles déjà présents. 

L'enjeu pour s'en sortir, si l'on suit Pierre-Noël Giraud, c'est de réorganiser la répartition entre les nomades et les sédentaires, car c'est en faisant revenir des emplois nomades en Europe que les sédentaires s'en sortiront. 

Reste à savoir concrètement comment s'y prendre. L'auteur cite un exemple : Airbus, pour vendre ses avions aux chinois, doit les fabriquer à 40% en Chine. L'auteur suggère une politique de réciprocité qui proposerait aux chinois de faire atterrir leurs avions en Europe à condition que 40% de ces avions soient construits en Europe. Ouais...

On peut aussi imaginer de créer des conditions de vie et d'accueil des "nomades" plus compétitives. 

Reste le sujet que l'on peut soumettre à tous les politiques qui veulent notre bonheur pour 2017 : Comment attirer et conserver les nomades dont nous avons besoin pour ne pas nous sortir de la mondialisation. Car il ne suffira pas de s'occuper des mesures pour protéger les sédentaires, et de taxer les nomades (le meilleur moyen de les décourager).

Un axe de travail qui n'est pas encore très développé dans les programmes. Et qui concerne aussi nos entreprises, nomades ou sédentaires.


Le pouvoir de la récompense entre pairs

Reward11Une organisation qui permet la collaboration, la coopération, la passion et la performance, qui n'en rêverait pas? Quand on parle de transformation managériale, ces mots reviennent dans les conversations.

Mais, bien sûr, toute la difficulté, c'est de passer des idées et conversations à l'action et aux résultats.

C'est pourquoi il est intéressant d'aller chercher les témoignages de ceux qui ont pris des initiatives en ce sens. Cela a parfois l'air d'être des gadgets, mais cela peut aussi donner des idées.

C'est l'objet du livre écrit par Jim Whitehurst, CEO de Red Hat, " The open organization : igniting passion and performance". 

Red Hat, c'est la plus grande entreprise d'informatique Open Source au monde. Et depuis que Jim Whitehurst a pris le job de CEO en 2008 le chiffres d'affaires a doublé, et la capitalisation boursière a triplé.

Comme l'activité de Red Hat est dans l'Open Source, il déroule dans son livre le concept d'"Open Organization", Organisation ouverte.

Une des initiatives qu'il a notamment mise en place, c'est de récompenser, de célébrer, les employés reconnus par leurs pairs pour leur mérite. 

Le process est original.

Chaque trimestre, chaque employé, y compris le CEO lui-même, reçoit un nombre égal de "points", qu'il peut utiliser pour récompenser ses collègues, qui peuvent convertir ces points en cartes cadeaux, et autres produits. Parfois des récompenses exceptionnelles, "Reward Zone awards", pour reconnaître des pairs pour un effort exceptionnel (par exemple travailler tard pour aider un collègue à trouver une solution pour un client). Les collaborateurs donnent aussi des récompenses à leurs pairs pour leur incarnation des valeurs de Red Hat, et se comportent selon le " Red Hat Way". Cela peut consister par exemple à les inviter à participer à un de leurs projets. Le principal critère pour donner et recevoir ce genre de récompenses, c'est pour Jim Whitehurst la collaboration. Pour lui c'est le principal ingrédient de la culture de son entreprise.

Autre exemple de récompense qu'il cite : le "Chairman's Award". C'est le plus grand honneur que l'on peut recevoir chez Red Hat. Pour être nominé, vous devez être soutenu par au moins deux collègues parmi vos pairrs (pas votre manager). Seulement 17 personnes sont finalistes. 

Pour le gagnant, c'est la fête : il est célébré comme une Star lors du Sommet annuel de Red Hat et, grâce à une vidéo dans laquelle les pairs de cette personne disent pourquoi elle a mérité cette récompense.

Ce ne sont que des petites choses, mais pour jim Whitehurst c'est l'accumulation de ces petites choses qui ne coûtent rien qui donne un pouvoir très fort à l'organisation, dans un mouvement "bottom-up", et renforce les valeurs qu'il veut incarner dans son "Open Organization" : Confiance, transparence, collaboration, et méritocratie.

De quoi en inspirer d'autres?