Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Au nom de quoi a-t-on le droit de diriger les entreprises ?

EntrepreneursfamilleVoilà une question bien politique.

La réponse a évolué dans le temps.

D'abord au nom du propriétaire fondateur entrepreneur qui a tous les droits, c'était au XIXème siècle...

Et puis on a vu apparaître les managers professionnels, les experts , les professionnels du management qui avaient la compétence.

Oui, mais il y a aussi les parties prenantes, les actionnaires, les investisseurs...

Mais finalement qui a le droit alors?

La réponse dans ma chronique de ce mois-ci sur Envie d'entreprendre, ICI 

Soyez politiques...


Insignifiance

SENSDans notre société, comme dans nos entreprises, on n'arrête pas de parler de "perte de sens"; comme une impression que l'on cherche de plus en plus de sens à ce que l'on fait, et à sa vie, et qu'on a de plus en plus de mal à en trouver.

Mais pourquoi aujourd'hui a-t-on autant de mal à trouver du sens ? Notre environnement nous donne ou non ce sens que nous recherchons. Et pourquoi certains milieux nous inspirent-ils si peu de sens? Et si la société dans son ensemble avait contribué à cette perte de sens ?

Cette histoire ne date pas d'hier. 

Cornelius Castoriadis dans un entretien de 1993, figurant dans un recueil de 1996,  " Les carrefours du labyrinthe 4" appelle "la montée de l'insignifiance".   Elle correspond à une société à laquelle les individus ne peuvent plus s'identifier. Si l'on ne peut rien faire de sa liberté, cette liberté devient "pure figure du vide", et l'homme contemporain se réfugie alors dans le surremplissage de ses loisirs, dans un "train-train répétitif et accéléré". 

Dans un autre entretien, au moment de la sortie du recueil en 1996, Castoriadis précise en parlant de l'impact de cette montée de l'insignifiance sur les citoyens : 

"Toute la vie politique vise précisément à leur désapprendre à gouverner. Elle vise à les convaincre qu'il y a des experts à qui il faut confier les affaires. Il y a donc une contre-éducation politique. Alors que les gens devraient s'habituer à exercer toutes sortes de responsabilités et à prendre des initiatives ils s'habituent à suivre ou à voter pour des options que d'autres leur présentent. Et comme les gens sont loin d'être idiots, le résultat, c'est qu'ils y croient de moins en moins et qu'ils deviennent cyniques.".

La montée de l'insignifiance, c'est aussi le développement du culte de l'éphémère. Ce sont les médias qui nous ont éduqués (c'est à dire déformés) pour ne pas s'intéresser à quelque chose qui dépasse quelques secondes ou minutes. Les spots publicitaires, les petites phrases politiques. C'est ce que Castoriadis appelle la crise du sens.

Dans cette crise de sens, cette société de l'insignifiance, cette décomposition se voit surtout dans ce que Castoriadis appelle " la disparition des significations" et "l'évanescence presque complète des valeurs". 

Alors, la seule valeur qui reste dans cette situation l'idéal sublime de la vie sociale c'est "enrichissez-vous". Mais alors dans cette société réduite à cet idéal que constaterait-on :

" Les fonctionnaires devraient demander et accepter des bakchichs pour faire leur travail, les juges mettre les décisions des tribunaux aux enchères, les enseignants accorder les bonnes notes aux enfants dont les parents leur ont glissé un chèque, et le reste à l'avenant".

La seule barrière serait la peur de la sanction, mais pourquoi ceux qui administrent la sanction seraient-ils incorruptibles? Comme dit Castoriadis : " Qui gardera les gardiens?". La corruption généralisée peut vite devenir un trait structurel et systémique de la société victime de la montée de l'insignifiance.

Le sujet, c'est aussi jusqu'où on peut tout faire tant qu'il s'agit de développer la croissance matérielle (mentir? trahir? tuer? ...).

 Dans cette société qui laisse faire la montée de l'insignifiance, certains personnages deviennent inconcevables : " le juge incorruptible, le fonctionnaire wébérien, l'enseignant dévoué à sa tâche, l'ouvrier pour qui son travail, malgré tout, était une source de fierté".

Même l'entrepreneur, celui qui est créatif, qui a la capacité de réunir des capitaux, de se lancer, d'explorer de nouveaux marchés, disparaît, remplacé par des "bureaucraties managériales". 

 Car quand on se laisse entraîner à faire comme tout le monde, à supporter l'insignifiance, on ne cherche pas à faire la différence. 

Castoriadis porte ses réflexions sur la sphère politique et se désole de cette situation de "décomposition". Il aimerait un sursaut, qui mettrait au centre de la vie humaine "d'autres significations que que l'expansion de la production et de la consommation, qui poserait des objectifs de vie différents pouvant être reconnus par les êtres humains comme valant la peine".

 En clair, il faudrait qu'autre chose donne du sens à leur vie. Il aimerait voir sortir "d'autres systèmes politiques, une véritable démocratie comportant la participation de tous à la prise de décisions".

 L'atomisation des individus ne doit pas être confondue avec l'autonomisation :

" Lorsqu'un individu achète un frigo ou une voiture, il fait ce que font 40 millions d'autres individus, il n'y a là ni individualité, ni autonomie".

La mystification vient entre autres de la publicité qui nous dit " Personnalisez-vous avec la lessive X"; Et voilà des millions d'individus qui se "personnalisent" en achetant la même lessive.

 On peut facilement retrouver ces questions dans le monde de nos entreprises. Face à l'insignifiance ceux qui se contentent de suivre le mouvement, de passer de bons moments entre collègues, de ne pas se faire remarquer, deviennent ces individus uniformes qui ne se rendent pas compte qu'ils gaspillent leur liberté en futilités et inutilités. Sans sens, l'insignifiance triomphe. Nous ne savons plus pourquoi nous agissons et abandonnons tout défi.

La situation est tout aussi grave. C'est pourquoi on peut facilement transposer et s'approprier ces réflexions de Castoriadis : 

" Ceux qui ont conscience de la gravité de ces questions doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir - qu'il s'agisse de la parole, de l'écrit ou simplement de leur attitude à l'endroit qu'ils occupent - pour que les gens se réveillent de leur léthargie contemporaine et commencent à agir dans le sens de la liberté".

Ce qu'il nous apprend c'est à ne pas nous laisser envahir par l'insignifiance et la vacuité, et d'oser être vraiment libres. Encore mieux que parler, écrire, l'attitude c'est d'agir. Avec le courage d'Aristote...

Et pas seulement en politique.

Vive la liberté !


Plateforme : une histoire simple ?


Bebe-ordiIdée d'entrepreneur pour monter une boîte dans le web : une plateforme ! Cela a l'air tellement simple.

C'est le truc du moment. Une plateforme c'est un site qui permet de mettre en relation des offreurs et des demandeurs. C'est des chambres et appartements comme AirBnB, c'est Uber, c'est eBay, c'est le covoiturage de BlaBlaCar,etc... Forcément ça attire les entrepreneurs.Le principe est tout simple : la plateforme met en relation des producteurs, ceux qui vont constituer l'offre de la plateforme, et des consommateurs, ceux qui vont acheter ou utiliser cette offre. Le propriétaire de la plateforme va se prendre des commissions lors de la transaction. Ce qui fait la force de la plateforme, c'est la communauté des offreurs et des acheteurs. 

Cela a l'air simple, mais pas vraiment.

C'est un peu le dilemme de la poule et de l’œuf : pour atteindre une masse suffisante d'acheteurs il faut une masse critique de vendeurs-offreurs, mais pour attirer les offreurs-vendeurs il faut de nombreux acheteurs.Mais cela ne suffit pas. 

Andrei Hagiu, professeur à Harvard, et Simon Rothman, venture capitalist, ont publié dans le numéro de HBR d'Avril 2016 un article qui tente d'éviter à tous ceux qui veulent monter une plateforme les erreurs qu'ils ont constatées en observant ce business. Cela vaut la peine d'y aller voir. L'article titre : " Network effects aren(t enogh - The hidden traps in building an online marketplace".

Conseil numéro 1 : Croissance, ne cherchez pas à aller trop vite

Quand la plateforme tourne bien, avec de nombreuses transactions, cela crée bien sûr une barrière à l'entrée pour ceux qui voudraient la copier car, une fois que les acheteurs et les vendeurs sont habitués à une plateforme, il ne sera pas facile de les faire changer pour une autre qui ferait la même chose. 

C'est pourquoi les entrepreneurs qui montent des plateformes veulent toujours aller le plus vite possible.

Pourtant cela peut être dangereux.

Si le modèle b'est pas super calé, et fluide, ça ne sert à rien d'être le premier. Les exemples sont là pour le montrer : Airbnb est apparu dix ans après la plateforme VRBO qui faisait à peu près la même chose (et existe encore avec un modèle un peu différent). UberX a copié le modèle de taxi peer-to-peer de Lyft.

En fait pour fidéliser les premiers clients et offreurs sur la plateforme, il est nécessaire de leurs démontrer la vraie valeur qu'elle apporte, et de bien affiner le modèle et la proposition de valeur; sinon une nouvelle plateforme qui fait la même chose n'aura aucun mal à détourner les clients, même en arrivant après. Pour conserver l'avantage, ou le créer si on n'est pas le premier, il faut veiller à ce que les acheteurs aient accès aux bons produits ou services qu'ils cherchent, à un bon prix, et que les offreurs et vendeurs y trouvent aussi un intérêt et des profits suffisants.

Donc, le conseil des auteurs est de nous attacher à cette qualité du service, plutôt qu'à chasser tous azimuts et avec des dépenses de publicité des clients et offreurs qui quitteront vite votre affaire si le service est trop mal foutu.

Cela oblige aussi à ne pas lancer trop d'offres tant que les premières ne sont pas impeccables. Ainsi Airbnb a mis deux ans à préciser son offre; au début c'était de proposer un canapé et un petit déjeuner chez soi pour héberger un touriste.

Conseil numéro 2 : Ne négligez pas la confiance et la sécurité

 Dans une plateforme, on met en relation des acheteurs et des vendeurs, mais on ne maîtrise pas la qualité et la sécurité de la prestation qui est échangée. D'où l'idée de mettre en place des mécanismes pour donner des garanties. On appelle ça les "R&R systems" : Ratings-and-Reviews systems. Cela consiste à faire noter la prestation, dans les deux sens, par les utilisateurs. 

En fait, ce système, bien que général, ne suffit pas à garantir la sécurité et la confiance, et comporte même de nombreux biais.

Les auteurs indiquent que les utilisateurs qui vont venir noter un produit ou un service vont généralement se montrer exagérément contents ou exagérément insatisfaits. Les acheteurs ont souvent envie d'être sympas, certains ayant peur que, si ils ne le sont pas assez, les vendeurs les harcèlent par mail. Concernant les acheteurs insatisfaits, ils ne vont tout simplement pas revenir, et ne vont pas se fatiguer à laisser un plus une note ou un commentaire. Ou alors ils vont laisser un commentaire comique.

Conclusion : il faut trouver d'autres systèmes pour garantir la confiance que ces R&R.

Des exemples : Upwork, plateforme pour trouver des freelances, a développé des tests de certification qu'il décerne aux contractants, garantissant ainsi aux acheteurs que les travailleurs qu'ils emploient sont vraiment compétents. D'autres prévoient des dispositifs de recours : Airbnb conserve le montant payé par l'acheteur pendant 24 heures après le check-in du voyageur, ce qui permet de ne pas faire la transaction si il y a un problème sur l'appartement loué. 

A chacun de trouver le bon truc...

Conseil numéro 3 : Risque de désintermédiation : préférez la carotte au bâton

De nombreux entrepreneurs de plateforme craignent la désintermédiation: une fois que l'acheteur et le vendeur se connaissent, ils peuvent continuer à traiter ensemble, sans passer par la plateforme. 

Généralement, les opérateurs de plateforme essayent de se protéger par la menace (le bâton) : suspension du compte pour le fraudeur, pénalités,...

Selon les auteurs, il vaut mieux rechercher des ps de fidélisation (carotte) pour traiter ce sujet : garantir une sécurité de la transaction, faciliter le confort de la recherche, donner de la valeur ajoutée qui fera accepter le coût de la transaction, plutôt que de chercher à s'en dispenser. 

Conseil numéro 4 : Réglementation : Ni en avoir peur, ni l'ignorer

Ce qui peut poser problème dans ces nouveaux modèles, c'est la réglementation. Dans une plateforme qui propose des employés, le risque de voir les transactions requalifiées en contrat de travail existe, par exemple. On a d'ailleurs vu le cas pour les chauffeurs de VTC. 

Ignorer le problème n'est pas la bonne solution. Si les "employés" eux-mêmes, et les médias, s'en mêlent cela peut nuire très vite à la réputation du service de la plateforme. Voir tous ceux qui dénoncent ces pratiques comme de "l'esclavagisme"cette forme de "travail à la demande". Et la législation est toujours en retard sur ces nouveaux modèles.

Les auteurs conseillent plutôt le dialogue avec les régulateurs que l'affrontement. Ainsi on a vu que Airbnb propose de collecter la taxe de séjour sur ses clients, pour se montrer collaboratif. Certaines plateformes ont déjà modifié leur modèle de "travail à la demande" en offrant des contrats de salariés, comme EnjoyTechnology, ou ManagedByQ, plateforme en "Office Management".

De toute façon, préviennent néanmoins les auteurs, il sera impossible de se blinder complètement par rapport à la législation. Et celle-ci va évoluer aussi

 Ce que l'on retient de ces quatre conseils c'est finalement ce qui fait le succès de toute entreprise : comprendre mieux que les autres les besoins des clients, de la société, anticiper le futur pour mieux le fabriquer.

Une histoire simple.....

 


Pourquoi nous avons besoin des nomades

NomadesA l'heure de la mondialisation, on peut observer une distinction entre deux types d'individus : les nomades - ceux qui se projettent dans la nouvelle économie mondiale, pour qui le terrain de jeu est le monde - et les sédentaires - ceux qui sont attachés à des territoires, qui sont attachés à la Nation, leur lieu géographique. C'est Pierre-Noël Giraud, économiste, qui a développé ses analyses sur ce sujet, et que je découvre. 

Les nomades gagnent de plus en plus de place dans nos sociétés : les marchandises et les capitaux circulent, et les jobs peuvent être exercés partout, peu importe le lieu où l'on est, grâce aux moyens de communication. On peut installer une usine dans n'importe quel endroit du monde, et la déplacer; on peut installer le centre de Recherche & Développement dans l'endroit que l'on veut; on peut mettre le siège et les fonctions Corporate dans tel ou tel pays, et le déplacer aussi si besoin.

A l'inverse, les sédentaires occupent les jobs de la distribution, et de commerce ou de service local : c'est le cas du boulanger, de l'instituteur, de l'ouvrier en bâtiment, des employés municipaux pour l'entretien de la voirie, etc...Les sédentaires vendent des services qui ne peuvent pas circuler, contrairement à ceux des nomades.

Les emplois nomades (qui recouvrent l'industrie, les services liés, l'agriculture) restent minoritaires et représentaient selon Pierre-Noël Giraud en France en 2008 28% des emplois. Mais par contre leur valeur ajoutée par emploi est toujours supérieure à celle des emplois sédentaires (qui recouvrent, eux, les services publics et privés, et le Bâtiment).  Pour savoir si votre emploi est nomade ou sédentaire,indique Pierre-Noël Giraud,  il suffit de vous demander si, dans le cas où vous le perdriez, celui-ci serait recréé dans le même territoire ou bien délocalisé quelque part ailleurs à un coût plus compétitif.

Autre constat de Pierre-Noël Giraud, les sédentaires ont intérêt à avoir beaucoup de nomades sur leur territoire : plus il y a de nomades riches dans le coin, plus ils vont donner du travail aux sédentaires. On comprend bien que dans une ville où les cadres mobiles sont nombreux, le commerce marche mieux, les demandes de services divers, sont plus importantes, y compris pour les chauffeurs Uber ou la livraison de repas à domicile. Mais, en revanche, l'intérêt pour les nomades d'un territoire, qui sont en compétition avec les nomades partout dans le monde, est d'avoir des sédentaires pauvres, productifs, mais pauvres, auxquels ils pourront acheter les services meilleur marché que les nomades des autres territoires. 

Ainsi, en Inde, les nomades sont très riches, et encore plus riche du fait qu'ils peuvent s'acheter des services à la personne pour presque rien auprès d'une population sédentaire pauvre. Ainsi, plus les sédentaires sont pauvres, plus les nomades sont compétitifs. 

D'où la compétition des territoires pour attirer les nomades, les sièges sociaux, les centres de R&D, etc...

Car les nomades font souvent le marché; voir ainsi le prix de l'immobilier à Paris qui monte grâce au marché des nomades, avec des sédentaires pauvres qui ont de plus en plus de mal à s'y loger.

Mais quand dans un territoire le nombre de nomades diminue, les problèmes commencent. C'est le cas en France où le % de nomades est en diminution, et est de l'ordre de 20% aujourd'hui. Car des nomades ont déjà quitté le territoire France pour d'autres destinations (ils ont par exemple suivi les sièges, les centres de R&D, les usines, qui ont été délocalisés).

Alors, avec ces nomades qui diminuent, les sédentaires qui restent, et qui sont de plus en plus nombreux, vont s’appauvrir, voire même devenir ce que Pierre-Noël Giraud appelle des "hommes inutiles" dans un autre de ses ouvrages, chômeurs de longue durée ou travailleurs pauvres. Ce phénomène risque d'ailleurs de s'aggraver avec l'arrivée sur les territoires de ce que l'on pourrait appeler les "nomades inutiles", les migrants qui rejoignent très vite la masse des hommes inutiles déjà présents. 

L'enjeu pour s'en sortir, si l'on suit Pierre-Noël Giraud, c'est de réorganiser la répartition entre les nomades et les sédentaires, car c'est en faisant revenir des emplois nomades en Europe que les sédentaires s'en sortiront. 

Reste à savoir concrètement comment s'y prendre. L'auteur cite un exemple : Airbus, pour vendre ses avions aux chinois, doit les fabriquer à 40% en Chine. L'auteur suggère une politique de réciprocité qui proposerait aux chinois de faire atterrir leurs avions en Europe à condition que 40% de ces avions soient construits en Europe. Ouais...

On peut aussi imaginer de créer des conditions de vie et d'accueil des "nomades" plus compétitives. 

Reste le sujet que l'on peut soumettre à tous les politiques qui veulent notre bonheur pour 2017 : Comment attirer et conserver les nomades dont nous avons besoin pour ne pas nous sortir de la mondialisation. Car il ne suffira pas de s'occuper des mesures pour protéger les sédentaires, et de taxer les nomades (le meilleur moyen de les décourager).

Un axe de travail qui n'est pas encore très développé dans les programmes. Et qui concerne aussi nos entreprises, nomades ou sédentaires.


Inventer la Banque et entreprendre : ça ne date pas d'aujourd'hui !

PereireLes entrepreneurs en avance sur leurs contemporains, par exemple en matière de soutien aux arts, j'en avais déjà parlé ICI, à propos d'une exposition sur les impressionnistes à Rouen . Il s'agissait d'industriels plutôt visionnaires du XIXème Siècle.

Mais le XIXème Siècle, c'est aussi celui d'une nouvelle race d'entrepreneurs, des personnes qui veulent remettre en cause un monopole, et développer la liberté du commerce et des affaires. Cette race, ce sont ce que l'on appelle "les banquiers". Le monopole qu'ils attaquent, c'est celui de la Banque de France, créée en 1803, avec le monopole privilège de l'émission du papier-monnaie en France.Ce que veulent ces nouveaux banquiers, c'est financer, et apporter des capitaux durables, à l'industrie et le commerce, se plaignant du manque d'audace de la Banque de France. 

Parmi ces figures, les frères Pereire, Emile et Isaac. On les connait aujourd'hui par le Boulevard Pereire à Paris, moins pour leurs affaires dans le crédit et la banque. Pourtant ils en étaient un élément essentiel de l'époque. Les Pereire ont fait leurs classe chez les Rothschild, représentants de "la haute Banque" (ce sont la vingtaine d'actionnaires de la Banque de France, les marchands-banquiers, qui emploient leur fortune personnelle et les capitaux de leurs relations à financer le négoce et le commerce international) , contre laquelle ils veulent se distinguer, ne se sentant pas assez reconnus.

C'est ainsi qu'ils fondent en 1852 le Crédit mobilier, qui cristallise la rupture. Le Crédit mobilier, qu'ils font autoriser par le gouvernement, suscite très vite l'engouement de la Bourse, en même temps que l'hostilité de cette "haute Banque". Car leur concept à eux, c'est de solliciter l'épargne du public, sous forme d'actions et d'obligations. Il y aura d'ailleurs des dérapages, des faillites, des confusions entre l'argent privé et l'argent public ( Madoff avant Madoff...). Mais ce sera aussi le développement de nombreux projets industriels et d'infrastructures.

Ils vont fonder aussi la même année, 1852, le Crédit foncier, avec vocation de financer la construction immobilière. Le Crédit foncier reçoit en 1854 d'un statut quasi équivalent à celui de la Banque de France. C'est ce Crédit foncier qui assurera notamment le financement des travaux du baron Haussmann à Paris. Il ouvre des bureaux dans l'ensemble de la France, et devient en 1868 la première banque de dépôts française.

Mais les frères Pereire, c'est aussi le lancement, encouragé par eux, de la Société Générale de crédit industriel et commercial, la première banque de dépôts créée en France (c'est aujourd'hui le CIC). Ils sont aussi les parrains d'un autre nom connu : le Crédit Lyonnais.

Mais alors que les Pereire soutiennent le Crédit Lyonnais, les Rothschild vont militer pour soutenir une autre entreprise, la Société Générale, pour développer le commerce et l'industrie en France eux-aussi. La Société Générale est autorisée en 1864, un an après le Crédit Lyonnais, et débauchera deux des fondateurs du Crédit Lyonnais, Eugène Schneider, qui sera le premier président de la Société Générale, et Paulin Talabot, nommé directeur.

Eugène Schneider, c'est l'héritier de la forge du Creusot, dont il va faire l'un des premiers groupes industriels français. Régent de la Banque de France en 1854, il sera président de la Société Générale de 1864 à 1867, tout en restant d'ailleurs administrateur du Crédit Lyonnais.

Si le gouvernement a autorisé aussi rapidement la création de la Société Générale, c'est parce qu'une autre initiative était apparue en 1863 : la création d'une banque de dépôts et de crédit qui opère sur le territoire de la France sans être située en France, mais aux Pays-Bas; c'est la banque de dépôts et de crédit des pays-bas, créée par Alphonse Pinard. Elle fusionnera en 1872 avec la Banque de Paris, fondée en 1869 par des adversaires des Rothschild, menés par un banquier franco-italien Henri Cernuschi (il est connu aujourd'hui par sa collection personnelle d'art asiatique qu'il lègue à sa mort à la Ville de Paris, qui en fera le musée Cernuschi que l'on visite aujourd'hui).C'est ainsi que naît la Banque de Paris et des Pays-Bas, aujourd'hui BNP Paribas.

En une vingtaine d'années, avec ces entrepreneurs, le paysage bancaire de la France contemporaine, qui est encore là aujourd'hui, est né. 

Je trouve toutes ces informations dans le livre très plaisant à lire, bourré d'anecdotes et de récits historiques, " Si la banque m'était contée..." de Jean-Philippe Bidault, aux Editions du Palio. Une bonne lecture pour cette période d'été.

Mais aussi une lecture qui vient nous rappeler que les entrepreneurs, ça ne date pas que d'aujourd'hui et des start-up.

Alors que c'est à la mode de nous faire peur sur la fin des banques, l'avènement du crowdfunding, les barbares qui vont "Übériser" la banque, il est amusant de revivre cette période oubliée, sous le Second Empire, où des entrepreneurs, des hommes d'affaires,et des marchands-banquiers, ont construit le nouveau paysage d'un secteur naissant de l'économie, qui a permis de développer la croissance et l'investissement. Et qui est, pour le moment, encore très présent dans notre environnement.


Faire en dix minutes ce que d'autres font en un mois !

DormirbureauCe n'est pas la première fois que j'entend ce genre d'histoire.

Pierre, en face de moi, me raconte sa nouvelle boîte dans laquelle il s'est fait embauché comme "Business Intelligence developper" (je comprends que c'est un job où l'on passe beaucoup de temps devant le clavier de l'ordinateur..). C'est ce que l'on appelle une start-up; elle a reçu de l'argent d'investisseurs prestigieux; les dirigeants sont deux jeunes types ex consultants; ils en veulent "à fond". 

Le principe, c'est de tout faire vite : la devise des patrons, c'est de faire en dix minutes ce que l'on ferait ailleurs en un mois. Tout est est dans la rapidité, l'action. Et on ne s’embarrasse pas de faire des plans, des calendriers; tout ça, c'est pour les entreprises "traditionnelles", c'est à dire les grosses boîtes imbéciles; non, dans cette start-up, on s'adapte tout le temps; on change de direction selon les priorités, et dès qu'on a une idée, on expérimente.

Dans cette folle ambiance, comme on dit , "on ne compte pas les heures". Les collaborateurs sont immergés 24/24 dans le feu de l'action. Car la croissance est énorme, alors pas le temps de s'arrêter.

Par contre, le cash est brûlé rapidement, et la boîte ne gagne pas encore d'argent; alors pas question de parler d'augmentation de salaires, ou de bonus trop généreux. Les actions, elles, ont déjà été distribuées à d'autres.

Autre interdit : le brainstorming ! C'est une mot sale; ici, pas de brainstorming; on est dans l'action, on essaye tout, on se plante, on recommence, jusqu'à ce que ça marche. C'est ça le feu des start-up. 

Mon ami Pierre résume comment il ressent tout ça : Il n'en peut plus !

Ce système où, pour suivre, il faut courir derrière des entrepreneurs voltigeurs, pour qui, il en a l'impression, les collaborateurs salariés sont des petites machines qui n'ont pas à se plaindre, ça lui plaît de moins en moins. Et ça plaît encore moins à sa petite amie. Être le collaborateur salarié de ces entrepreneurs agités, c'est être le "Gofor" permanent ( "Go for this, Go for that").

Certains diront que mon ami Pierre n'a pas compris tout le bonheur de travailler pour une start-up, qui se défonce,....Oui, c'est sûr.

Qu'il n'est pas fait pour travailler pour une start-up; mais qui est "fait pour" ?

D'autres que toutes les start-up ne sont pas comme ça; c'est vrai, mais quand on parle de ces start-up "différentes", on a l'impression qu'elles sont exceptionnelles, comme ICI. Ces start-up se préoccupent du bien-être de leurs collaborateurs, ah bon? elles vont sûrement avoir du mal pour réussir; elles feraient mieux d'être "focus".

Reste que l'on se dit que peut être, même les entrepreneurs qui "se défoncent" pourraient apprendre les secrets du leadership et des "servant leaders"

Où n'est-ce qu'un rêve?


Y en n'a pas marre de l'innovation ?

EnnuiL'innovation, ça marche fort en ce moment. Jonathan Salem Baskin désigne dans Forbes l'année 2014 comme "l'année de l'innovation". . Il cite des références américaines, mais on pourrait trouver les mêmes en Europe : on ne compte plus les "prix de l"innovation", même à Paris, les concours d'innovation. Et aussi les palmarès dans les médias : l'entreprise la plus innovante, les produits les plus innovants, n'en jetez-plus.

Et dans les entreprises, les Villes, on nomme des "Directeurs de l'Innovation". Et on pourrait passer chaque jour dans une nouvelle "conférence de l'innovation".

Le hic, dont parle Jonathan Salem Baskin, c'est que le public ne suit pas. Les vrais clients, ceux qui achètent, ou pas, les services et les produits, disent que ce qu'on leur présente comme des innovations sont des trucs qui ne servent à rien, et qu'ils ne veulent pas acheter.

Pour que l'innovation soit réelle, il faudrait peut-être finalement arrêter de parler d'innovation (un conseil pour 2015), et revenir au "Pourquoi ?" - l'amélioration de la vie du client - et du "Comment ?" - Comment le produit ou le service améliore ma vie - plutôt que de mettre en avant uniquement des technologies.

Car si l'innovation consiste à aller répondre à de nouveaux marchés et clients (ceux qui ne sont pas clients aujourd'hui), il faut apprendre à éviter les "pièges de l'océan rouge". C'est le sujet de l'article de W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans HBR de mars.  Ce sont les auteurs de ce best seller "Océan Bleu" il y a 10 ans environ, et qui publient une nouvelle mise à jour en 2015, "Expanded Edition", avec de nouveaux cas. 

L'océan rouge, c'est celui de la compétition pour se bagarrer pour conquérir les clients (c'est l'océan rouge parce que cette guerre entre compétiteurs laisse du sang dans l'eau de la mer; c'est l'eau du bord. L'océan bleu, c'est l'océan des nouveaux marchés, au large, où l'eau est toute bleue, et les compétiteurs inexistants. C'est là où les auteurs veulent nous apprendre à aller nager, forcément. 

Parmi les pièges de l'océan rouge (l'article de HBR en cite six), il y a justement ce risque de confondre l'innovation technologique avec une vraie stratégie de création de nouveau marché. Les produits et services qui trouvent ces nouveaux marchés ne sont pas nécessairement ceux qui sont les plus sophistiqués en technologies, mais ceux qui sont simples à utiliser, qui sont les plus "fun", et qui sont les plus productifs pour le client, qui en tombe amoureux. 

Exemple de produit super techno qui n'a pas réussi cette équation : le Segway. Super système de transport, excellente technologie. Mais plutôt cher, et qui pose des questions : Comment je vais le transporter? Comment et où je vais le garer?  Les ventes ont été décevantes, et l'entreprise vendue en 2009. 

Inversement, si ÜBER marche bien, ce n'est pas uniquement grâce à la technologie de l'application, mais d'abord parce que le service est simple, et répond à un problème.

Encore une démonstration que le succès ou l'échec d'un business est rarement déterminé par la qualité de la technologie.

Alors, messieurs et mesdames les innovateurs, pour 2015, promis : vous nous nous parlez moins de Techno et d' "innovation" ? Et un peu plus de fun, de simple, de ce qui va rendre la vie encore meilleure? 

Et alors vous aurez mon amour.

L'innovation ou l'amour : On ne veut pas choisir !


L'escalator en panne

EscalatorC'est une image qui a été utilisée dans une publicité pour une marque de margarine, reprise par Seth Godin dans son dernier livre, " C'est à vous de jouer" : Deux individus, sûrement des cadres supérieurs d'entreprise, qui sont sur un escalator; ils ont l'ai pressés. Et soudain l'esacalator se bloque et s'arrête. C'est la panique ! Les deux cadres ne savent pas comment s'en sortir; le premier soupire; le deuxième va crier et appeler à l'aide; et personne pour réparer l'escalator ou leur porter secours. 

Ils ont l'air ridicules, et pourtant ils symbolisent notre propre incapacité à nous tirer d'affaire quand une situation est bloquée : nous ne voyons pas qu'il suffirait de descendre (ou monter) les marches; pas aussi pratique que de se laisser porter par l'escalator automatique, mais toujours mieux que de rester bloqué au milieu de l'escalator.

C'est précisément le sujet de ce drôle de livre : se lancer, ne pas avoir peur, monter les marches tout seul, profiter de sa liberté. 

Le livre est plus qu'un livre, c'est un bel objet, plein d'images, que l'on peut lire mais aussi ouvrir n'importe où pour en goûter les métaphores et les phrases qui claquent. Quel beau travail des Editions Dateino. Ce livre est un vrai cadeau, à distribuer autour de soi pour donner envie de se lancer et de créer, et d'entreprendre.

C'est du Seth Godin; et les fans, comme moi, adoreront; d'autres trouveront peut-être cela superficiel ou un peu vide : ce sont ceux qui sont souvent bloqués sur les escalators en panne. Car ce livre, Seth nous le dit lui-même, est un acte d'amour :

" Je n'ose imaginer combien le choix d'une vie focalisée sur les besoins égoïstes serait vide et manquerait d'amour. Une vie qui ne tournerait qu'autour du profit, ou de la tentative d'éviter ce qui pourrait mal se passer pour veiller à sa tranquilité.

Quelle formidable chance nous avons de pouvoir mettre de l'amour dans notre vie professionnelle, dans notre vie créative, dans la communauté dont nous choisissons de faire partie".

Tout ce que nous dit Seth Godin c'est de saisir l'opportunité quand c'est à vous de jouer et de changer les choses. 

Tout ce qu'il faut, c'est avoir soif. Ce qui nous empêche d'avoir soif, c'est la peur du zéro : le but n'est pas d'apprendre, mais d'avoir la meilleure note (c'est ce que l'école nous a enseigné), de poursuivre l'objectif de la norme. La soif, c'est l'inverse des gens qui ont surtout envie d'avoir 20/20; c'est l'envie d'apprendre, de chercher d'autres chemins, d'aller vers de plus en plus d'apprentissage.

Ce livre est une façon de nous aider à aimer notre soif, à ne plus avoir peur de notre peur d'avoir peur.

Alors, la prochaine fois que l'on se trouvera sur un escalator en panne, on fait quoi?

La vidéo ici :