Un PDG raconte la refondation

ConteQuand un PDG d'une grande entreprise raconte la refondation de cette entreprise, de quoi parle-t-il ? 

Du diagnostic, des méthodes, oui , bien sûr.

Mais aussi de lui, de ce qu'il a f ait personnellement dans cette histoire.

De ce qu'il faut faire tout de suite, mais aussi de ce qu'il faut faire pour éclairer le futur. 

Et aussi du pouvoir, le sien, et les contre-pouvoirs.

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre". C'est ICI.

Il nous raconte tout ça comme un conte. 

Mais un conte pour managers...


Qui sont les dirigeants qui transforment l'entreprise ?

DegagismePour transformer l'entreprise, il faut aller vite, comprendre les révolutions du digital, du Big Data. Mais aussi donner aux grands groupes l'agilité qu'elle a peut-être perdue en grandissant (grossissant?).

Alors pour trouver cette agilité, ne faut-il pas faire du "dégagisme" parmi les dirigeants et managers qui ont fait l'essentiel de leur carrière dans l'ancien monde et les remplacer par la génération de ceux qui sont à l'aise avec le digital et internet? 

A qui doit-on confier les clés de la transformation? 

Et  comment font les grandes groupes pour transformer ? 

Avec deux exemples éloquents, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.


Le courage du loyalisme

LiberteJe suis insatisfait d'une situation, d'un service, d'un produit, d'une organisation, j'en ressens un malaise ou un mécontentement, et pourtant je reste, fidèle au produit, membre de l'organisation : c'est ce que Albert O. Hirschmann, dont j'ai déjà parlé ICI, appelle le loyalisme. On pourrait penser que ce loyalisme correspond à une forme de lâcheté, ou de manque de courage.

Hirschman nous aide à voir cela autrement.

Cette situation se manifestera notamment lorsque l'on a affaire à un bien collectif qui impacte la société : les individus mettront alors en balance les inconvénients de rester fidèle à une situation qu'ils ressentent mal, et les dommages que lui même, ou ceux qui restent,  et la société plus largement auraient à subir du fait de la nouvelle dégradation qu'entraînerait son départ. Dans ce cas le loyalisme est alors un moyen d'éviter ces éventuels dommages. C'est ainsi que se renforce, plus la situation se détériore et menace de s'aggraver, la conviction d'avoir à rester pour éviter le pire.

C'est une attitude parfois opportuniste de celui qui se convainc que "  la situation est si grave que je ne puis me permettre de me retirer", mais qui peut aussi être utile lorsqu'une organisation risque d'engendrer des maux collectifs vraiment dangereux. 

Hirschmann pense notamment à la politique des Etats qui deviendrait vraiment dangereuse et contestable (on pense au nazisme, mais pas seulement). Il faut alors souhaiter que des hommes politiques éclairés aient la faiblesse de ne pas faire défection, pour être en mesure de pouvoir agir de l'intérieur au moment où éclatera la crise pouvant mener au désastre. Ce qui pose la question : à partir de quand devient-il plus efficace de combattre de l'extérieur une politique erronée que de poursuivre une action pour tenter de la modifier de l'intérieur?

C'est ainsi que ce qui apparaissait dans le loyalisme comme un manque de courage (l'absence de défection, rester alors qu'on n'est pas satisfait de la situation), peut en fait être très utile socialement s'il fait place à une autre forme de courage (la prise de parole et l'engagement) au moment décisif.

Voilà de quoi inciter à s'engager pour faire changer les choses, et pas seulement en politique.

C'est aussi une façon d'être libre.


Partir, gueuler, ou subir ?

GueulerImaginons qu'un produit déçoit un consommateur, qu'une organisation ou un manager ne satisfait plus un collaborateur, qu'un parti politique auquel on est adhérent ne nous inspire plus, dans toutes ces situations que fait-on?

Il n'y a en fait que deux possibilités :

Soit la défection, c'est à dire le fait de se tourner vers autre chose : on change de produit, on démissionne de l'organisation, du parti politique.

Soit la prise de parole : on exprime son mécontentement ou on réclame une amélioration du produit, du service, de l'organisation. 

C'est le cas de l'école publique qui déçoit : soit on inscrit ses enfants à l'école privée (défection), soit on tente de changer l'école de l'intérieur (prise de parole).

Celui qui a développé cette thèse, dans les années 1970, c'est un économiste américain, Albert O. Hirschman, dans son ouvrage " Exit, Voice, Loyalty" que l'on peut trouver en français ici.

 Pour montrer que les deux solutions (Exit ou Voice) s'équilibrent, Hirschman évoque une troisième notion, qui est un élément à prendre en compte quand on hésite entre les deux (dois-je la fermer et partir, ou bien parler?), c'est la loyauté (loyalty). C'est elle qui peut freiner notre tendance à l'exil. Si on est attaché à son pays, à son travail, à un produit, on aura plus de mal à partir, et on fera plus d'effort. Par exemple en tentant de faire changer les choses en prenant la parole. Ou, plus subtil, en menaçant de partir, pour essayer de faire changer les choses et éviter de partir.

En fait, paradoxalement, pour vouloir transformer les choses, faire progresser son organisation, il faut être attaché à ce qui nous semble en péril. Le choix entre Exit et Voice dépend alors du degré de loyauté que l'on porte au système que l'on subit, et de la valeur qu'on lui accorde. 

C'est ce qui peut nous pousser à essayer d'être loyal, à nous exprimer, avant de décider de claquer la porte.

Ainsi, dans les organisations où cette loyauté n'a pas été développée, les meilleurs éléments, ceux qui sont très exigeants, et qui perçoivent les défauts ou défaillances en premier, sont les premiers à faire défection. Si bien que pour mener les changements et les transformations, il reste dans l'organisation les médiocres et ceux qui la ferment. Pas facile de mener de grands projets de changement avec une troupe pareille !

C'est pourquoi il est important de développer la loyauté, et d'encourager la prise de parole à tous les niveaux, pour mener les programmes de transformation.

A l'inverse de ce que pensent les chefs qui veulent toujours avoir raison.

Voila de quoi réfléchir, non ?


Qu'est-ce qui motive ?

EngagementUn des dangers qui guette la réussite de nos projets et la performance des entreprises est la motivation, ou plutôt le manque de motivation, certains diront l'engagement. Car le désengagement est source de manque d'initiative, de non prise de risques; j'en avais parlé ICI, ainsi que de ces "mais pas trop".

Dans le contexte militaire la motivation, le moral, est même l'élément considéré comme déterminant. C'est pourquoi, tout naturellement, les militaires sont les précurseurs des méthodes de mesure du moral, et de leur entretien. C'est Clausewitz qui compare le moral à la lame d'un poignard dont le manche serait la technologie. 

Je retrouve dans un exposé du général Jean-René Bachelet, ancien inspecteur général des Armées, une citation du discours d'adresse à ses hommes du colonel Thorette, futur chef d'état-major de l'armée de Terre, le 3 janvier 1991, alors à la tête du 3ème régiment d'infanterie de Marine, à la veille de passer à l'offensive dans le désert irakien, lors de la guerre du Golfe.

" Vous vous battrez demain pour quatre raisons principales. Chacune est complémentaire de l'autre mais si vous deviez n'en retenir qu'une, celle-là suffirait : vous vous battrez parce que le président de la République, chef de l'Etat, chef suprême des armées, vous l'ordonne, soutenu dans cette décision par le Parlement, émanation du peuple français et conformément aux décisions de l'ONU, émanation des Etats du monde. Vous vous battrez parce que vous avez choisi le noble métier des armes et qu'il est des circonstances où les armes et l'expression de la force doivent servir le droit. Vous vous battrez parce que l'adversaire qui est le vôtre aujourd'hui sera demain votre ennemi. Mais vous vous battrez sans haine. Vous vous battrez enfin pour le chef qui vous conduira, le camarade qui sera à vos côtés, le souvenir de nos anciens symbolisé par les plis de notre drapeau, pour l'esprit des troupes de Marine, qui, nous tous marsouins, nous anime et nous unit".

Comme l'indique le général Bachelet, on trouve dans ce texte tous les ingrédients de la motivation, au nombre de trois.

D'abord l'adhésion de l'esprit : c'est la légitimité de l'action; ici la volonté du président de la République et du parlement. 

Puis la confiance que donne la compétence, le savoir-faire, le métier; c'est ici le métier des armes.

Et enfin, la confiance en ses camarades et ses chefs; c'est l'adhésion du cœur.

Cet ensemble, on le retrouve bien dans toute la motivation de nos projets également.

L'esprit, c'est le rationnel, le but, la légitimité.

La Compétence, c'est le rôle, les process pour réussir.

Et le plus important peut-être, cette adhésion du cœur, qui se matérialise par la confiance en ses chefs et ses camarades.

Car la motivation a un ressort important dans cette confiance.

Bonne leçon d'un militaire que nous pouvons retenir pour nos propres actions.

 


Le héros vagabond

WandererParmi les archétypes du héros explorés par Carol S.Pearson, dont j'ai parlé ICI et ICI, la figure du vagabond est celle qui nous permet de nous retrouver et de reprendre la route.

Alors que l'orphelin commence son histoire au paradis (dont il est chassé, ce qui le rend si malheureux), le vagabond commence son histoire en captivité. Cette captivité est le symbole du status quo, de l'ennui dans une situation, d'un rôle qui est une fausse identité qui ne nous convient plus. Mais cette captivité peut aussi être heureuse : c'est celle du confort, des habitudes, de notre cercle de relations dans lequel nous nous sentons protégés.

La captivité qui fait se réveiller le vagabond, heureuse ou malheureuse, c'est celle où nous ressentons une soif d'aventure, et l'envie de s'échapper. C'est là que l'archétype du vagabond vient nous chercher. 

Dans un premier temps, ce que va ressentir ce vagabond, c'est un profond sentiment de solitude, pour ensuite permettre de nouvelles rencontres plus satisfaisantes. Car le vagabond décide d'abord d'aller vers l'inconnu et l'incertain, en quittant le confort et les certitudes dont il ne veut plus. Le vagabond veut quitter le monde du consensus pour regarder le monde avec ses propres yeux, sa propre réflexion, une nouvelle lumière, avec la peur de se marginaliser, de ne plus faire autant plaisir aux autres. C'est une peur enfantine qui nous fait croire que nous ne pourrons pas survivre si nous ne faisons pas assez plaisir aux autres (mes parents, mes professeurs, mon manager, et parfois même mes collègues). Car le vagabond est celui qui décide de quitter le monde du connu pour le monde inconnu. Il va se mettre en route.

Ce qui va faire vraiment bouger le vagabond, c'est la découverte, par lui-même, de son vrai désir. L'orphelin aussi a ses "désirs" mais ils sont moins réels ("je veux ci", "je veux ça", et je n'y arrive pas..). Le vagabond a des désirs qui le rendent plus autonome; Il se connaît mieux. Le vagabond confronte sa peur d'être seul, isolé, pour entreprendre d'être vraiment lui-même. 

Quand l'archétype du vagabond émerge dans notre voyage de héros, on se sent coupé, même si nous ne sommes pas réellement seuls; C'est un ressenti. 

Cet archétype est nécessaire, car dans tout voyage du héros que nous entreprenons, nous avons besoin de ce moment de solitude pour nous permettre de savoir qui nous sommes. Certains ont besoin d'un moment comme cela chaque jour pour méditer, pour clarifier ce qu'ils sont. 

Le vagabond nous apprend à être nous même, vraiment et à chaque instant. C'est une discipline très exigeante. Ce qui déclenche la transformation du vagabond, c'est l'identification d'un ravisseur qui nous a capturé, et dont nous voulons nous échapper. Ce ravisseur est toute contrainte qui nous enferme, qui nous rend dépendant, qui nous empêche d'être nous-même.

En allant dialoguer avec notre archétype vagabond, nous apprenons à identifier tout ce que nous n'osons pas, les alternatives, les nouvelle initiatives.

C'est pourquoi nos entreprises et nos organisations ont aussi besoin de leurs vagabonds pour inventer les visions et les stratégies qui porteront les actions et les transformations. 

Alors, pour changer et transformer, n'oublions pas nos vagabonds !

 


Pourquoi les meilleurs peuvent-ils tout rater ?

AirbusA380Pour rechercher des sauts de performance, des actions de progrès, on va chercher des "benchmarks", des exemples d'entreprises qui ont réussi et excellent dans une fonction. 

Mais on peut aussi s'inspirer de ceux qui ont raté ou failli rater.

En séminaire avec une équipe Projet d'ingénieurs de haut niveau, qui a du mal à fonctionner de façon suffisamment fluide, encombrée de process et de reporting budgétaire, j'évoque un cas exemplaire : celui de l'Airbus A380.

Vous vous souvenez peut-être de cet excellence technologique d'Airbus. 

C'est en février 1999 que naît Aérospatiale-Matra par privatisation de l'Aérospatiale. Le but : développer de nouveaux programmes d'avions avec des capitaux publics et privés, offrant une plus grande capacité d'investissement. Ainsi est créée EADS en 2000, avec un principe de parité franco-allemande. Mais en pratique ce sont les allemands qui vont prendre le leadership, en mettant des allemands ex DASA aux postes clés de management. Louis Gallois, un français, prend néanmoins la tête du Groupe EADS. 

Toute la difficulté de ce management va apparaître avec le programme de l'A380. 

L'A380 est une prouesse technologique, ce qui fait d'ailleurs un peu peur aux ingénieurs qui ont encore le souvenir de la performance technologique d'un précédent , le Concorde, à l'origine de pertes abyssales dans l'exploitation. 

L'A380 est un avion trés gros porteur, pouvant accueillir 600 passagers, et 150 tonnes de fret. C'est l'avion le plus silencieux de sa catégorie. Il consomme 20% de carburant en moins que l'A330, car plus léger. Il permet de voler à 900 km/h et a un rayon de 15.400 kms, permettant de relier New-York à Hong-Kong sans escale.

La gestion de projet dans l'aéronautique, et notamment chez Airbus, est considérée comme exemplaire pour toutes les industries. L'aéronautique, c'est du sérieux.

Le budget d'investissement de départ est de 8 milliards d'euros. On finira à ....18 Mds d'€. 

Car cette prouesse d'ingénieurs a failli ne jamais aboutir.

La production est partagée entre les sites industriels allemands, à Hambourg, et français, à Toulouse. Toulouse a en charge l'assemblage, et les allemands vont réclamer des tâches plus "nobles" dans l'affaire, et notamment le câblage électrique. C'est un morceau délicat, un vrai challenge : L'A380 est composé de trois millions de pièces détachées. Leur câblage est délicat : Alors qu'il fallait 18 kms de câbles pour un A320, il en faut 350 kms pour un A380. 

Or, l'usine de Hambourg rencontre des difficultés dans cette production, mais n'en parle pas (fierté?). Elle cache ces difficultés. L'humain, les petites jalousies, viennent mettre des grains de sable dans la superbe machine. 

Une autre des causes des problèmes est aussi que les deux sites n'utilisent pas les mêmes systèmes informatiques, ce qui crée des problèmes d'intégration, qui vont être décisifs. Et puis les ifertés nationales vont aussi contribuer à des manifestations de "nationalisme industriel" qui vont fragiliser la coopération des équipes françaises et allemandes. 

Au point que les deux équipes en viennent à s'étriper; chacune accuse l'autre.

Sentant les difficultés et les retards de l'usine de Hambourg, une équipe d'ingénieurs de Toulouse décide de se rendre sur place pour observer les méthodes de câblage des allemands. A son arrivée, on leur interdit de monter dans l'avion, les syndicats se mobilisent pour les bloquer. Les membres de l'équipe vont donc rentrer à Toulouse sans avoir réussi à remplir leur mission.

Le verdict, c'est quand la cabine arrive de Hambourg à Toulouse pour l'assemblage final, en 2006 : Les câbles sont trop courts pour pouvoir être raccordés avec les autres parties de l'avion. Stupeur !

C'est le désarroi. Un nouveau patron de programme est nommé en catastrophe, Rüdiger Fuchs, en juin 2006.

De nombreuses décisions sont prises : harmonisation des systèmes informatiques, envoi d'une équipe commando de 2000 compagnons allemands à Toulouse pour câbler à la main les seize premiers avions concernés, pour essayer de rattraper les retards. Les cadences sont aussi augmentées à Hambourg, pour réduire le délai d'attente des clients.

A partir de 2007, la sérénité revient. Après avoir imaginé de rapatrier toute la production à Toulouse, la Direction réorganise les deux sites. Hambourg reprend confiance. Les avions vont enfin être livrés progressivement.

Mais, comme le dira le management du Groupe à cette époque : " On n'est pas passés loin de la catastrophe ! ".

Ce genre d'histoire nous aide à réfléchir dans d'autres circonstances, et peut aider nos équipes Projet à comprendre avant qu'il ne soit trop tard ce qui les empêche de réussir, et pourrait les mener à l'échec assuré.

Quand tout est prévu, quand les process sont là, quand les experts sont en place, qu'est-ce-qui peut tout faire rater ? Les jalousies, les incompréhensions, le manque de confiance, d'écoute, de respect. Autant de facteurs humains qui peuvent, si on les néglige, nous faire " pas passer loin de la catastrophe".

Voilà un bon thème pour un séminaire d'équipe Projet.

Comment remettre de l'humain pour réussir?

 


Les oreilles de la girafe

GirafeMarshall Rosenberg, psychologue américain, père de la Communication Non Violente (CNV), utilise deux figures animales pour nous faire comprendre le concept d'empathie, et comprendre les deux plans où nous pouvons mettre notre attention : la girafe et le chacal.

La girafe représente le langage du cœur. C'est l'animal terrestre qui a proportionnellement le plus gros cœur, ce qui lui donne l'image de la bienveillance. Son long cou lui donne aussi le recul, et élève sa vision. Ses grandes oreilles lui permettent de mieux écouter. Voilà tout le symbole de l'empathie et de la bienveillance.

Le chacal, lui, est l'animal qui a mauvaise réputation. Il est de nature opportuniste, et devient volontiers charognard. Lui aussi a de grandes oreilles pour entendre, mais il symbolise la communication des personnes qui sont d'abord occupées par la satisfaction de leurs seuls besoins propres. Elles entendent, comme on le dit, "ce qu'elles ont envie d'entendre".

Ces deux animaux symbolisent alors deux postures très différentes dans notre façon d'écouter l'autre.

Quand elle tourne ses oreilles vers l'autre, la girafe perçoit alors le malaise de l'autre, et va se concentrer sur ses sentiments et ses besoins. C'est justement l'attitude empathique, qui est cette capacité de s'identifier à l'autre, de comprendre sa souffrance, d'accueillir les émotions qui l'habite, sans pour autant ressentir soi-même la douleur. C'est une attitude détachée qui permet de rester relié à l'autre sans prendre part à sa douleur (ce qui serait alors de la compassion).Cette compréhension manifestée par la girafe est empreinte de bienveillance, d'écoute, d'ouverture. Exemple de paroles : "As tu besoin d'aide?".

Le chacal procède différemment : en tournant ses oreilles vers l'autre, il se sent agressé, exprime de la colère. Le chacal va plutôt se défendre des paroles de l'autre qui ne servent pas ses besoins propres, par des accusations, des menaces, des mensonges, des tentatives de dévalorisation. Exemple de paroles d'un chacal : " Comment puis-je travailler avec toi et te faire confiance? Tu n'es même pas capable de tenir tes engagements !". 

Ce qui nous rend chacal, c'est l'expression de jugements et de croyances. Nous restons sur la pensée, en nous coupant de l'écoute des besoins. C'est cet animal qui symbolise un être coupé de ses besoins, qui a du mal à établir un lien entre sa tête et le centre de ses émotions. Ne comprenant pas ses propres émotions, il n'écoute pas plus les émotions et besoins de l'autre, et va donc souvent se montrer maladroit dans ses expressions, parfois malgré lui d'ailleurs.

Ce qui nous rend girafe, c'est de nous relier aux sentiments et aux besoins, les nôtres d'abord, et donc ceux de l'autre. C'est se dégager de la tête pour écouter le langage du cœur et des tripes. C'est se mettre en état d'accueillir l'autre. Cela se fait aussi en se détachant des croyances figées. 

C'est difficile car, quand nous écoutons quelqu'un nous sommes forcément confrontés au monde de ses croyances. On entend " Personne ne s'intéresse à mon travail". Et ces convictions viennent renforcer les nôtres, et nous mettent en risque de nous entraîner dans le jeu " Qui a tort? Qui a raison?". Pour se faire girafe, et non chacal, c'est à ce moment que l'on va quitter les croyances pour parler des besoins. 

Ces besoins sont des besoins universels, qui peuvent concerner : le besoin de prendre soin de ce qui vit (eau, nourriture, santé), le besoin de sécurité (amour, paix, respect), le besoin d'authenticité (prendre ses responsabilités, ouverture), le besoin de compassion (chaleur, humanité), le besoin de justice (égalité, équité), le besoin d'appartenance (échange, partage, reconnaissance), le besoin d'autonomie (créativité, liberté), le besoin de sens (beauté, harmonie, spiritualité).

Pour être à l'écoute des besoins, et ne pas s'enfermer et se perdre dans la guerre des croyances, un secret : utilisons nos oreilles de girafe !

Un message plus que jamais d'actualité, non?

 


Secret de l'excellence : la passion et le rêve

LacTaureauJ'ai déjà parlé ici des séminaires de PMP. Nous étions à Palerme l'année dernière pour y évoquer notre identité. Après Moscou, ou Bilbao entre autres.

Cette année nous étions au Canada, dans la Nouvelle France, le Québec.

Ces séminaires sont "expérientiels" car nous y nourrissons notre réflexion directement à partir des rencontres et expériences que nous y faisons.

Nous étions servis cette année en rencontrant des personnes exaltées et passionnées.

Rencontre à Montréal avec un créateur de start-up, David Côté, qui a créé Crudessence il y a huit ans : Sa passion, son rêve, c'est celui de s'occuper de son corps, d'une alimentation saine. A partir de ce rêve, il a bâti cette entreprise d'aliments bio, de recettes, de restaurants; il fait des formations. Il a envie, comme il nous l' a dit, de "changer le monde". Il ne parle pas de ses produits, il parle de son rêve, son ambition, Les produits sont au service de ce rêve. Grâce à lui nous nous approchions de la nature et de la vie, et de la passion. Et il nous livre les composantes de son secret : de la chance, et s'entourer de bons collaborateurs (son truc, c'est l'intuition pour justement sentir les bons collaborateurs, sans se fier à leur CV ou expertise).Il est tout en humilité et presque surpris d'avoir réussi. Mais aussi tout en volonté : il n'a jamais lâché son rêve, qui continue de le porter.

Direction le lac Taureau, et en forêt,  pour la suite; où nous rencontrons un trappeur, qui nous parle de sa passion pour la trappe des animaux à fourrure; sa conviction de contribuer à l'équilibre écologique de son territoire. Il exerce ce métier comme un sacerdoce, depuis plusieurs décennies. Là encore, la passion, le rêve, l'animent. Il nous communique cette passion des fourrures. On y passe nos doigts. On ressent sa fierté de ce métier, loin des idées reçues. Un métier qu'il transmet, comme un trésor, à ses successeurs.

Là encore, personnage tout en humilité, le feu dans les yeux de l'amour de son métier, mais sans la ramener.

Trappeur

Nous avions pris avec nous le livre de Jim Collins, " Good to Great", (en français, "de la performance à l'excellence"), dont j'ai déjà parlé dans ce blog, notamment ICI. 

Et précisément dans ce livre, Jim Collins nous parle de ce qui fait la différence entre l'entreprise performante (Good) et l'entreprise excellente (Great). J'ai déjà parlé de ça ICI. Mais, là, on avait devant nous des preuves de ces caractéristiques.

La chance à laquelle on croit, la passion, s'entourer de bons collaborateurs, en font partie. Tiens ! C'est ce qu'il appelle le "Leadership de niveau 5" : celui qui est mieux que le chef compétent ou le dirigeant efficace. Le leader "Niveau 5", c'est celui qui édifie une excellence durable grâce à un mélange paradoxal d'humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel. 

Pour bien nous le faire comprendre Jim Collins utilise la métaphore de la fenêtre et du miroir.

Quand tout va bien les leaders de l'excellence regardent par la fenêtre et attribuent le mérite de leur réussite à d'autres facteurs qu'eux-mêmes (leurs collaborateurs, la chance). Parallèlement ils se tournent vers le miroir pour s'attribuer la responsabilité de ce qui va moins bien, pour en chercher les remèdes, et non en invoquant la malchance. 

A l'inverse, les dirigeants de deuxième niveau font l'inverse : ils cherchent par la fenêtre un responsable à l'extérieur lorsque ça ne va pas, et se regardent dans le miroir pour s'attribuer le mérite de ce qui va bien, en ayant une forte propension au triomphe facile.

DreamcatcherAlors forcément, nous aussi nous avons eu envie de parler de nos rêves, pour chacun, personnel, professionnel, pour notre entreprise PMP. Pour nous inspirer chacun a reçu un "dreamcatcher", un "attrape-rêves", typique de la culture amérindienne du Canada : cet objet permet de capturer les mauvais rêves pour les brûler au soleil, et de conserver les bons rêves pour veiller sur nous. 

Nous avons parlé de nos rêves entre nous, et ainsi développé nos envies de grandeur et d'excellence.

La passion et le rêve, facteurs d'excellence et de dépassement.

Ce qui nous empêche de rêver et d'être passionnés, et ainsi d'atteindre l'excellence, c'est l'Ego : c'est un auteur, canadien justement, Eckart Tolle (notamment "Nouvelle Terre"), qui peut nous le rappeler : les personnes qui s'identifient à la voix dans leur tête, à leur mental, qui disent constamment "Je", "Je pense", toutes ces expressions dans laquelle l'Autre est absent, inexistant, ces personnes risquent d'être consumées par leur Ego. La volonté de faire et d'agir est importante, mais elle doit trouver ses inspirations aussi de l'extérieur, des autres, et non s'enfermer dans l'Ego. L'équilibre n'est pas facile; chacun de nous peut en faire l'expérience.

Celui qui est enfermé dans l'Ego, c'est celui s'identifie à un point de vue, qui adore donner tort à l'Autre, car pour qu'il ait raison, il faut bien que quelqu’un d'autre ait tort.  C'est cette position mentale où le "Je" se sent diminué ou offensé parce que quelqu'un ne croit pas ce que "Je" a dit qui est néfaste. Ce moteur de l'Ego ne permet pas d'atteindre le rêve et la passion de l'excellence. Nous l'activons parfois malgré nous, sans malice, mais par peur de l'Autre, de l'inconnu, de l'incertain, tant nos certitudes nous rassurent.

Le rêve, pour être découvert, a besoin de risque,de générosité et de don de soi, pour une cause, un but, qui nous dépassent.

Voilà un bon message que nous ramenons après nous être tirés une bûche au Canada (qui veut dire "s'asseoir " en langue québécoise).

Un bon message à vivre, à ramener avec nous, et à communiquer à nos clients...

Pour ne pas être dans les patates (dans l'erreur, à côté de la plaque) du management...