Au nom de quoi a-t-on le droit de diriger les entreprises ?

EntrepreneursfamilleVoilà une question bien politique.

La réponse a évolué dans le temps.

D'abord au nom du propriétaire fondateur entrepreneur qui a tous les droits, c'était au XIXème siècle...

Et puis on a vu apparaître les managers professionnels, les experts , les professionnels du management qui avaient la compétence.

Oui, mais il y a aussi les parties prenantes, les actionnaires, les investisseurs...

Mais finalement qui a le droit alors?

La réponse dans ma chronique de ce mois-ci sur Envie d'entreprendre, ICI 

Soyez politiques...


Ça mâche plus

ChewinggumIl faut peu de choses pour qu'une stratégie dérape. Les tendances de consommation, les signaux faibles de l'économie, des habitudes, atteignent nos parts de marché et la santé de nos entreprises bien avant que l'on s'en aperçoive, et parfois, on attend trop longtemps et il est trop tard pour réagir.

J'avais déjà parlé de la "compression d'âge" qui attaque les fondamentaux du marché des jouets.

Un article de Keren Lentschner dans Le Figaro du 28 décembre vient nous révéler un autre drame : l'essoufflement du chewing-gum.Un comble !

Aprés dix ans de croissance, c'est la dégringolade : le marché régresse en France depuis 2009 ( - 7,5% en 2012, même si on dépense encore 602 millions d'euros pour mâcher), en Europe de l'Ouest, on est à - 4,2%, et aux Etats-Unis à - 2,7%.

Alors, ce qui est intéressant, c'est de savoir pourquoi ce phénomène a lieu.

Réponse immédiate : c'est la crise !

C'est vrai que les chewing gums, on les achète par impulsion, dans les kiosques, aux caisses des bureaux de tabac, des supermarchés; et on mâche au travail et en allant au travail ( même si on peut trouver insupportable de côtoyer de tels mâcheurs dans nos entreprises et dans les bureaux).

Et bien, avec le chômage, moins de travail,....moins de chewing gum. Et puis c'est cher les chewing gums ( jusqu'à 4 € pour un paquet). Entre le chocolat, les "bonbons gélifiés régressifs" ( sic), et un chewing gum, on ne choisit plus le chewing gum.

Et qu'ont fait les fabricants pour essayer de s'en sortir : multiplier les produits nouveaux, les formats. Chez Wrigley, leader du secteur, on a lancé jusqu'à quinze nouveautés par an.

Autre coupable en France : l'Etat. La règlementation s'est durçie sur les comptoirs de caisse ( 98% des ventes); et le chewing gum a perdu douze kilomètres de linéaires en deux ans.

On a aussi essayé le truc "Santé" : le chewing gum qui fait du bien aux dents, sans sucre. C'est le créneau de Freedent ( marque du Groupe Mars Wrigley). Mais cette astuce ne suffit plus pour défendre le marché.

Alors, on cherche, on cherche...Et ce qui ressort, c'est : comment innover ?

L'article nous montre cette effervescence dans la remise à plat complète des stratégies des leaders, Wrigley et Kraft ( marques Hollywood, Malabar, Trident).

Kraft attaque les jeunes : et lance une offre d'entrée de gamme, moins chère, avec des paquets de taille plus petite et même unitaires. Il espère remonter les ventes de 5% cette année.

Wrigley fonce sur la santé bucco-dentaire, les dents blanches, le sourire, la propreté.

Autre action : on réduit les nouveautés, on simplifie la gamme, on clarifie les emballages.

Et puis, ultime cartouche : les nouveaux produits. Le chewing gum qui dure plus longtemps ( "40 minutes de fraicheur"), les tablettes multicouches "aux vrais fruits", spécial pour les ados, le chewing gum qui blanchit les dents, grâce au peroxyde d'hydrogène ( comme dans les dentifrices).

En clair, on lutte pour redonner le goût de mâcher à ceux qui ne mâchent plus. Cela suffira-t-il ? Ou bien toutes ces initiatives ne feront rien contre ce qui est peut-être une tendance plus profonde.

A suivre en 2013.

Bon, et puis les fabricants ont une cartouche secrète : si ça ne mâche plus en Europe ou aux Etats Unis, il reste les petits nouveaux. Les brésiliens, les chinois.

La Chine, tiens. Là, ça mâche bien : + 7% en trois ans .

C'est peut-être le moment de vendre du riz cantonais en France ?


Personne ou individu ?

PersonnaLe terme de "personne" désignait à l'origine le masque de théâtre grec; puis il s'est appliqué à l'acteur, puis au rôle théâtral et social. Le concept de personne ne vise pas à spécifier ce qu'est l'homme en soi, mais une de ses modalités.

Mais il existe aussi une conception chrétienne de la personne que je découvre en lisant le texte du père Baudoin Roger dans l'ouvrage édité par le collège des Bernardins sur " L'entreprise : formes de la propriété et responsabilités sociales", fruit d'un travail de Recherche appronfondi, et un colloque sur le sujet, à voir ICI.

Cela fait référence à la distinction des trois "Personnes" de la Trinité, tout en tenant l'unité absolue de Dieu. La personne est ainsi constituée par ses relations, sa singularité ne pouvant être saisie que par sa relation, une manière particulière de vivre la relation.

" Ainsi, dans la Trinité, la désignation du Fils, qui le caractérise dans sa singularité, est entièrement référée à sa relation au Père. Cette relation n'est pas un attribut, elle le définit pleinement : il est celui qui est en relation au Père en étant tout entier Fils".

Ce concept s'applique à l'homme : l'identité de la personne est indéfinie au départ, c'est une "singularité sans contenu"; l'homme précise alors son identité à travers les relations qu'il noue. L'homme devient ce qu'il est en s'ouvrant à la relation.C'est la relation qui permet de développer la personnalité.

Ce concept de personne s'oppose à celui d'individu : l'individualisme affirme la primauté de l'individu sur la société. L'individu est qui il est, en substance, indépendamment de toutes les relations. On suppose que l'individu a une singularité intangible, comme un attribut natif.

Ces deux concepts sont intéressants pour observer le fonctionnement et l'organisation de nos entreprises.Ils permettent de comprendre comment sont perçus et gérés les collaborateurs.

Quand mes collaborateurs sont des "individus" je fais l'hypothèse que l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise sont plutôt définis par le haut; les critères de performance sont également déclinés par le haut, généralement à partir des attentes des actionnaires ( la création de valeur pour l'actionnaire, basée sur la valorisation de l'action). Cette déclinaison conduit à descendre les critères par Business Unit, et in fine, jusqu'à la performance individuelle. Les individus dans l'entreprise sont identifiés par leurs compétences, leurs performances; on peut les comparer, les mettre en compétition. Leur substance s'adapte à l'entreprise, et délivre son talent pour l'entreprise.

Lorsque mes collaborateurs sont des "personnes", c'est la relation entre elles qui fabrique les personnalités, qui permet aux collaborateurs de s'identifier à un "bien commun". Dans ce "bien commun", la performance de l'un est la performance de tous, car chacun se construit des succés des autres; les relations sont ce qui fait le succès de chacun, et donc de tous. Les collaborateurs de cette entreprise sont comme les membres d'une même toile, agissant ensemble. Il y a alors une "mobilisation intégrale" des personnes pour l'entreprise et ses buts.

Forcément, on sent bien le paradoxe : parfois, notamment lorsque je fixe les objectifs, lorsque j"évalue les performances, je vais gérer des "individus"; mais lorsque je vais chercher ce petit plus qui fait que mes collaborateurs sont engagés, se donnent à leur travail, croient dans l'entreprise, alors là je vais plutôt avoir tendance à chercher à les considérer comme des "personnes".

Ce paradoxe peut amener à créer des tensions dans l'entreprise, notamment lorsque les dirigeants se sentent d'abord des représentants de actionnaires, exigeant des "individus" le performance adéquate, alors que les collaborateurs ont envie qu'on les reconnaisse comme des "personnes", êtres de relation..

D'où le besoin de retrouver plus souvent dans l'entreprise ce concept de "personne".

Comme le souligne le père Baudoin Roger :

" L'entreprise détermine des aspects fondamentaux de la vie des personnes, et engage pour elles des questions qui relèvent du sens et des finalités.(...). La prise en compte des "personnes" impliquées dans la vie de l'entreprise impose des évolutions significatives des représentations mentales de l'entreprise, de ses modes d'organisation et de management. Il s'agit là d'exigences qui sont au fondement du libéralisme : Les personnes ont le droit de participer (expression, contrôle) aux décisions qui les affectent; les institutions ne peuvent légitimement être prescriptrices de finalité pour les personnes".

On sent aussi combien sera plus exigeante pour les managers et dirigeants, cette prise en compte des "personnes", pour sortir d'une vision trop exclusivement individualiste du management et de la performance.


Un saint patron !

SurconfianceEn ce moment chez Vivendi, ça remue, JB Levy débarqué, crise chez SFR, performance boursière en berne : depuis la nomination de JB Levy à la tête du Groupe, en juillet 2002, le cours de l'action aura chuté de 55%, et vaut moins que lorsque Jean-Marie Messier a quitté le Groupe.

Tout ça pour ça...

Jean -Marie Messier, qui au sommet de sa gloire, publiait un petit livre au titre ironique " j6m.com - Faut-il avoir peur de la nouvelle économie ?", que j'ai retrouvé à l'occasion.

J6M : Jean-Marie Messier Moi-Même Maître du Monde ! L'expression était celle des Guignols. Ce qui lui permet de s'interroger pour savoir si il se sent "maître du monde" :

" On n'exerce pas le métier de PDG sans être mû par une forte volonté de puissance. Être sur les créneaux porteurs, conquérir de nouveaux clients, ne pas se laisser distancer par la concurrence, recruter les meilleurs, conforter des stratégies par des alliances planétaires, s'assurer que l'intendance suit...Ces ambitions finissent par devenir une raison d'être. Ne demandez pas à un patron d'être modeste".

Et en même temps, ce "maître du monde" sent bien que tout ça est à renouveler constamment :

" L'avenir appartient désormais à ceux qui se lèvent tous les matins en se demandant comment ils vont réinventer leur métier, non pas pour vingt ans, mais pour trois mois. La phrase qui tue c'est : Continuons à faire comme on a toujours fait. Plus aucune position n'est acquise. Plus aucun patron ne peut dormir sur ses deux oreilles".

Tout le livre est un constant aller-retour entre ces deux positions, la volonté de puissance, celle qui nous fait croire que l'on est visionnaire, que l'on fait tout ça pour réussir, que nos décisions sont les meilleures, notre équipe formidable, et puis le doute, cette obligation que l'on sent de réinventer le métier pas pour vingt ans, ..pour trois mois ! Ce sentiment de précarité ( tout peut s'arrêter demain).

Globalement on sent néanmoins que Jean-Marie Messier n'est pas à l'abri d'une maladie fréquente des dirigeants : la surconfiance. Ce que les philosophes appellent l' hubris. Caractérisé par ce sentiment de grandeur, une surestimation de ses capacités (voir le récit où Jean-Marie Messier raconte que le cours de Bourse ne reflète pas la valeur de l'entreprise car les analystes ne comprennent rien, et qu'il est persuadé qu'il va finir par les convaincre tous), le sentiment d'être plus fort que les autres.

Une anecdote "religieuse" illustre le phénomène :

" Une de mes collaboratrices a l'habitude de se moquer de moi en disant : " il voudrait être le premier patron à être canonisé". Je la rassure : ma pratique du catholicisme ne va pas jusque là. En revanche, je ne dis pas que, si la pratique du capitalisme prévoyait une telle forme de reconnaissance, je ne serais pas tenté de postuler ! C'est mon côté bon élève permanent. Ma passion pour les bonnes notes qui ne me lâche pas !"

Cette surconfiance, cette idée de se prendre pour un saint, il a conscience aussi des risques que cela entraîne :

" Le danger est de se mettre hors la vie à force d'être persuadé d'avoir raison, à force de travailler avec des collaborateurs auxquels on fait perdre le goût - ou le courage - de la contestation, à force de fréquenter des cénacles où l'on ne rencontre que ses pairs ou même de ne connaître que des bureaux ou des salles de réunion avec vue imprenable sur l'Etoile ou sur Central Park. L'argent rend la vie si fluide; la flatterie est si confortable; la volonté de puissance, un tel antidote à l'ennui".

Tout est dans cet aveu ....qui finalement résume assez bien tout ce qui a dérapé dans l'histoire de la merveilleuse vision de Jean-Marie Messier pour Vivendi, un groupe de l'Environnement et surtour des Médias; le contenu marié au contenant, les tuyaux. Tout ça à coup d'acquisitions payées trés cher, et en endettant l'entreprise...Au point d'arriver à 30 milliards de dettes en 2001, et de finir l'année 2002 avec des pertes de l'ordre 23 milliards d'euros ( dues notamment à des dépréciations sur acquisitions), la même année où France Télécom annonce, elle, une perte de 20 milliards d'euros. Jean-René Fourtou, qui prend la place de Jean-Marie Messier va commencer à annoncer des cessions d'actifs en perspective...

La surconfiance, c'est elle qui fait payer trop cher les acquisitions, et qui fait perdre probablement le contact avec la rélaité : Jean-Marie Messier déclare à l'assemblée d'avril 2002, le Groupe accumulant 30 milliards d'euros de dettes, " Vivendi va mieux que bien !".

En relisant cette épopée, racontée par un des plus brillant représentant de ce capitalisme décomplexé, on mesure les risques du métier, celui qui fait croire au dirigeant qu'il est une sorte de saint, et en même temps on se dit que ça aurait pu quand même marcher ( car les successeurs n'ont pas fait mieux, voire pire.


Qui dirige les entreprises françaises ?

ConsultantIntéressante,  cette interview de Michel David-Weill, président du conseil d'Eurazeo, dans Les Echos (fin mars); Michel Davis-Weil, c'est l'héritier des familles fondatrices de la banque Lazard; il a aujourd'hui quatre-vingts ans, et a été le dirigeant de la la banque Lazard pendant quarante ans.

Fortement opposé à la cotation en Bourse de l'établissement, il a cédé ses parts lors de l'opération en 2005, a quitté la banque, en étant resté actionnaire du holding d'investissement Eurazeo, émanation de la banque d'affaires, dont il détient 20% du capital. il le dit dans l'interview, il déteste les marchés côtés, car il considère que l'introduction en Bourse crée la tentation de gagner de l'argent plus facilement. Pour lui, les investisseurs sont aujourd'hui trop court-termistes. Ils ne sont plus intéressés que par le futir immédiat.

Ce qui l'inquiète aussi, c'est que les sociétés françaises n'aient pas d'actionnaires; l'actionnariat normal d'une société française est étranger, et l'actionnaire étranger, qui est de passage, investit dans ce qu'il connaît.

Une recheche récente de l'Institut français de gouvernement des entreprises (IFGE) menée par Pierre-Yves Gomez, vient compléter ces propos. L'étude, analysant l'évolution de 664 entreprises côtées entre 1992 et 2010, montre que la Bourse a permis une concentration sans précédent de la puissance économique dans un trés petit nombre d'entreprises géantes dont le chiffre d'affaires dépasse 7,5 milliards d'euros. Elles étaient 58 en 2010, 37 en 1992; mais leur chiffre d'affaires moyen a doublé, lorsque celui des autres entreprises françaises est resté stable; l'effectif moyen a aussi augmenté de 68%, l'effectif moyen de ces entreprises étant de 106 000 salariés par entreprise. Elles assurent 90% des investissements, et aussi 90% des dividendes versés.

Conséquence de cette situation: l'épargne, ramassée par les fonds, les investisseurs institutionnels, se place majoritairement dans les entreprises les moins risquées, au capital le plus liquide ( les business angels qui préfèrent les start-up et les PME sont les minoritaires du système); Ce qui oriente donc l'argent vers ces entreprises géantes, ce qui leur permet de grossir encore davantage.L'étude montre ainsi que leurs capitaux propres ont augmenté de 265%, trois fois plus que les PME.

Conclusion, l'épargne des ménages est utilisée depuis vingt ans, grâce à la Bourse, pour accroître la taille et la puissance de quelques entreprises géantes, qui sont devenues mondiales.

Qui dirige donc ces entreprises?

L'étude indique que ces entreprises géantes ont généralement un actionnaire de référence qui détient 24% du capital en moyenne. Ce qui correspond finalement à environ un millier de personnes qui décident de la stratégie de ces firmes géantes; et ce sont elles qui décident de la politique économique, qui décident de la localisaton des productions, des marchés.

Comment, prenant conscience de ces analyses, ne pas sentir combien les incantations des politiques  sur la réindustrialisation de la france ne sont au mieux qu'une révélation de leur inquiétante impuissance, au pire de leur incroyable naïveté.


Gouvernance : la fin du pouvoir ?

Boussole

Diriger une entreprise, une équipe, un projet, ça avait l'air simple : je dirige, ils obéissent.

Et pourtant, aujourd'hui, comment ne pas constater que le pouvoir est à la baisse dans l'opinion.

On parle maintenant des pouvoirs, au pluriel, qui se multiplient : le pouvoir des fonds de pension, le pouvoir des médias, le pouvoir des lobbyes, le pouvoir des vieux, des énarques, etc... Il y en a partout. Alors, vouloir être le chef, qui a LE pouvoir, dans un tel bordel, c'est pas facile.

Le pouvoir, ça n'est plus possible : les blogs, les masses, les écologistes, ils sont là pour empêcher et contraindre les chefs. Pas facile de se faire obéir si on les contredit.

C'est encore plus inimaginable dans une grande entreprise ou organisation. Dans son dernier ouvrage, "Réussir...et aprés", Richard Branson, le charismatique patron du groupe Virgin, qu'il a créé, fait une prédiction :

" Les patrons qui se vantent d'afficher un chiffre d'affaires de 100 milliards de livres avec 100 000 salariés appartiennent à la préhistoire. Avant dix ans, ils auront disparu, comme les dinosaures, sauf s'ils ont su morceler leur affaire en cent ou deux cents entreprises, chacune responsable de sa gestion et de ses comptes, avec chiffre d'affaire d'un demi-milliard".

Ce qui a bonne presse par contre, ce qui s'oppose à ce pouvoir, c'est le chouchou des libéraux, c'est : la gouvernance.

La gouvernance, c'est quelque chose qui remplacerait toute forme de contrainte, qui permettrait de mettre spontanément en oeuvre des valeurs de "bonne gouvernance" : la solidarité, le développement durable, le respect, de diversité,...On peut charger autant qu'on veut, la gouvernance est une bonne fille.

C'est aussi cette "corporate governance" qui permet le grand amour entre les dirigeants et les actionnaires, avec des mécanismes explicites ou implicites que le MEDEF aime bien mettre dans des chartes. C'est ainsi que les salaires des patrons, grâce aux règles de "gouvernance", deviennent acceptables par l'homme de la rue.

Cette idée de gouvernance semble s'opposer à celle de hiérarchie ou d'autorité. Il y aurait comme une façon naturelle de manager l'entreprise, et ses collaborateurs, qui dispenserait ainsi le dirigeant de prendre des décisions, surtout celles qui fâchent. Parfois, on met les consultants dans le coup: dites-moi, Monsieur le Consultant, ce qu'il faut faire, et surtout que cela soit accepté par tous (on appelle ça la gestion du changement, ça permet notamment de ne pas trop changer).

Cette gouvernance, elle est le symbole de la modernité, du pragmatisme. Dans un projet, une strqatégie, la bonne gouvernance, c'est le facteur-clé de réussite. Elle est aussi le secret pour régler tous les conflits d'intérêts.

Elle recouvre, en vrac, tous les critères possibles d'honnêteté, de bonne gestion, de contrôle des gouvernés comme des gouvernants.

La mode a dépassé le cadre des entreprises; la bonne gouvernance, aujourd'hui, c'est aussi celle des Etats, des organisations internationales. La fin du pouvoir pour tous : vive la "gouvernance mondiale".

On est alors dans un système qui fait croire que la décision devient quelque chose qui advient naturellement, comme la résultante de tout un tas d'actions : co-gestion, intelligence collective, codirection. L'autorité disparaît au profit du consensus.

C'est pourquoi quand j'entend certains dirigeants parler un peu trop de "gouvernance", et de toutes les merveilleuses règles qu'elle permet de faire jouer, comme une belle horlogerie, je me méfie toujours un peu.

Car cela peut parfois signaler une démission de leur pouvoir, signifiant leur incapacité à choisir et à décider (c'est l'horreur  de travailler avec des gens pareils; ils sont toujours insatidfaits, sauf quand on ne change rien).

Ou pire, cela peut aussi indiquer une forme subtile de manipulation, où la décision du chef est déguisée en gouvernance, en faux consensus, tous les béni-oui-oui de ses équipes n'osant pas le contredire, ou émettre une opinion divergente (alors qu'ils n'en pensent pas moins).

Alors, en ce temps où la gouvernance devient tellement à la mode, peut-être faut-il réhabiliter le pouvoir, celui qui permet aux innovateurs, aux entrepreneurs, de prendre les risques que d'autres ne veulent pas prendre. Et de faire bouger les entreprises, les équipes, d'oser des fonctionnements différents.


Elle va sauver le service public !

Servicepublic

 Rencontre cette semaine avec un professionnel du service public. Il a été dirigeant de plusieurs entreprises publiques, et l'est encore aujourd'hui. Ses propos sont assez inhabituels, malheureusement.

Pour lui, le service public ne peut être sauvé que par ...la concurrence.

Il y a eu une confusion entre le service public et l'entreprise qui l'exerce, alors que ce sont deux choses distinctes. Il est tout à fait possible de faire exercer un service public par une entreprise privée, et même plusieurs entreprises, en concurrence. C'est même hautement souhaitable.

Dans le secteur des transports, c'est en 1982 que Charles Fitermann, Ministre communiste des Transports de François Mitterrand, imagine et fait voter la fameuse loi LOTI (Loi d'Organisation des Transports Intérieurs); cette loi, en gros donne un "droit au transports" à tout concitoyen (quel drôle de texte, plein de déclarations solennelles sur ce fameux "droit au transport", garant de la liberté de se déplacer de chacun d'entre nous). Cette loi est le début de cette distinction entre le service publique, dont l"Etat est garant, et l'entreprise qui exploite le service, sous contrôle de l'Etat.

De même, les Régions se sont vues déléguées l'Autorité des Transports régionaux en 1995.

Pourtant, les entreprises publiques ont souvent tendance à se considérer comme le service public, et donc intouchables, incritiquables. Et, exploitant un service public sans l'aiguillon de la concurrence, ont parfois perdu en innovation et en réactivité. Et ont aussi parfois limité les investissements et les innovations technologiques, pour préserver les emplois.

C'est grâce à l'Europe que la concurrence est en train de s'imposer partout dans les services publics; ceci va éviter de continuer les aberrations que l'on a constatées dans le passé : les barrières de péage automatique sur les autoroutes retardées le plus longtemps possible pour ne pas mettre l'emploi en danger; idem à la SNCF, où les postes d'aiguillage, hors d'âge, n'ont jamais été modernisés afin de ne pas créer de problèmes d'emplois. Cette obsession de l'emploi a conduit cette entreprise à avoir aujourd'hui le record du monde des effectifs ramenés au nombre de kilimètres de rails exploités.

 Aujourd'hui les travaux et les investissements de modernisation sont en cours; mais, afin de ne pas brusquer l'emploi, on va étaler sur quinze ans, afin que les économies d'effectifs soient dégagées au fur et à mesure des départs en retraite. Ainsi, on va garder pendant quinze ans des personnes effectuant un travail qu'on pourrait remplacer plus vite par des technologies, uniquement pour garder son emploi (mais pourquoi ne pourrait-il pas faire un travail plus utile pour la société que de s'accrocher à ce job sans valeur ? On manque pourtant d'entrepreneurs, non ? Non, on ne va pas le faire...).

Autre caractéristique de ces entreprises qui ont séquestré le service public, en résistant au changement, sans concurrence : la faiblesse du management, au profit du poids de la protection collective et statutaire; des organisations où les Directions sont découpées par technique. Il y a des exceptions, comme à la RATP, où Christian Blanc avait créé des Directions managériales par ligne (elles existent toujours), ou bien Aéroport de Paris, qui a créé des Directions managériales par aéroport. Mais à la SNCF, par exemple,on n'a pas ce genre d'organisation.

La concurrence, pour mon interlocuteur, c'est ce qui va sauver le service public; c'est grâce à cette concurrence que les investissements nécessaires vont être entrepris, que le service aux clients va s'améliorer, que les innovations vont s'accélérer.

Ce discours trés critique, qui voit dans l'ouverture à la concurrence, des bienfaits pour les usagers que nous sommes, on l'entend peu dans les propos des poiltiques, de gauche (forcément), comme de droite.

Généralement, on utilise l'exemple de l'Angleterre, Madame Thatcher, pour servir d'épouvantail. Elle a tout cassé, il a fallu revenir en arrière. Oui, mais in fine, on n'est pas revenu sur la libéralisation et la concurrence.

A entendre ce dirigeant d'entreprise publique, on n'a pas fini de voir les entreprises, publiques et privées, transformer les services publics, tant en termes de management que d'efficacité opérationnelle.

Il y aura forcément ceux qui vont s'en réjouir, comme lui, et il restera aussi ceux qui vont le déplorer. Le débat politique n'est pas prêt de s'arrêter.


Trop molle !

Simplet

J'aime bien la rubrique "Economie" du Nouvel Observateur; c'est celle qui a un titre en rouge, avec Economie écrit en blanc à l'intérieur.

Rouge, ça lui va bien je trouve; ça parle des entreprises, souvent, avec des portraits de patrons et d'entreprises; et ça a un côté trés "People" : l'économie, les entreprises, c'est des histoires de patrons qui se font des noises, qui magouillent, parfois, qui trahissent, aussi, qui sont pas au niveau; oui, ça parle souvent de dirigeants qui vont pas trop bien, ou qui se font virer...ça saigne des fois.

Bref, avec de tels portraits, le monde de l'entreprise, encore une fois, ne sort pas trés grandi.

C'est le cas cette semaine avec un articles intéressant sur Gilles Pelisson, qui vient de se faire sortir d'Accor.

Le, portrait est réalisé par Dominique Nora et Natacha Tatu : le procédé est connu; l'article fait surtout parler des gens qu'on ne peut pas identifier, et qui déballent des saloperies sur le portraituré.

Gilles Pelisson a eu du mal chez Accor car les fonds qui ont repris Accor (l'américain Colony et Eurazeo) lui ont fait des misères ; Selon un "connaisseur du dossier" (???) :

" Gilles Pelisson a de quoi être amer; il s'est fait manipulé de bout en bout. Les fonds l'ont fait roi, l'ont utilisé pour légitimer la scission du groupe ...Et maintenant ils le jettent comme un malpropre"

Mais ces fonds si méchants, on apprend qui'ls avaient une bonne raison de dire à Gilles Pélisson de partir; l'article rapporte que :

" les actionnaires fianciers expliquaient que sa gestion était trop molle, qu'il n'avait ni carrure, ni vision stratégique".

Les représentants des fonds ont "définitivement "baissé le pouce" aprés un comité stratégique mi-octobre où ils ont jugé la prestation du PDG "pathétique"..

L'estocade est portée par un "banquier qui le connaît", et là tenez-vous bien :

" Pélisson est un catho social, trop gentil. Il n'a pas la culture du management qui plaît aux fonds, Hennequin est plus outillé pour gérer ce type d'actionnaires".

Denis Hennequin, c'est le remplaçant, il vient de chez Mac Do (il était disponible, recruté par un chasseur de têtes, car il n'a pas obtenu le poste qu'il voulait chez Mac Do, celui de big chef, et était resté chef Europe...Apparemment lui, il en a une bien dure, de gestion.

Tout ça ressemble à Dallas; le boss avec la molle qui perd, le boss cocu de Mac Do, mais qui en a une dure; et les fonds qui font la loi...et jugent le "pathétique" des présentations stratégiques du PDG...Dur, dur !

Aprés avoir entendu cet autre dirigeant, on passe à un autre monde effectivement.

On s'interroge, forcément si c'est un effet de journalistes, de médias et de langues de p...; ou bien on imagine qu'il y a plusieurs réalités. Et une fois de plus, les "fonds" en prennent plein la figure.

Toutes les entreprises, et mêmes tous les fonds, et tous les dirigeants, on le constate, ne se ressemblent pas; question de culture et de valeurs, encore...et toujours.


Richard et la persévérance

Patience

Le prix Nobel de Chimie a été attribué cette semaine à deux japonais et un américain. Un commentaire d'un professeur sur le lauréat américain, Richard Heck, qui a aujourd'hui 79 ans, a attiré mon attention :

 «Lorsque je l'ai rencontré en 1976, Heck éprouvait une certaine amertume car il trouvait que ses travaux avaient du mal à être reconnus»

Car Richard Heck a commencé les travaux qui lui valent aujord'hui cette reconnaissance dans les années 60. Cela fait donc quarante ans qu'il est à l'ouvrage.

Cela fait à peine quinze ans que les applications industrelles ont commencé à décoller.

Cela n'est pas nouveau, ces chercheurs ignorés, que personne ne remarque. Comment ne pas les comparer à ceux qui font les unes de nos médias pour avoir eu tout tout de suite; comme des gagnants au loto, on imagine ces va-t-en guerre qui ont l'idée d'une entreprise, d'un produit génial, et, paf, en quinze jours c'est la fortune. Les investisseurs se précipitent, les milliards volent; c'est la belle histoire de Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook, qui, à 26 ans, est le proopriétaire d'une entreprise valorisée 33 milliards de dollars. Le Monde de vendredi lui consacre sa Une. Car ces fortunes rapides, ces histoires fantastiques, ce sont celles qui rendent fous tous ceux qui veulent devenir entrepreneurs.

Alors, forcément, à côté de ça, le pauvre Richard Heck de 79 ans, avec son prix Nobel,  il a l'air d'un plouc, non ?

Pourtant, dans nos entreprises, dans nos tentatives de développement de nos activités, et quand on est soi-même un entrepreneur, et que l'on rame parce que ça ne va pas assez vite, ou quand on veut faire aboutir une vision, et qu'on a du mal à convaincre les autres, on a parfois l'impression de ressembler plus au pauvre Richard qu'au riche Mark. Et pour un Mark, combien de Richard ?

Forcément, on aime les histoires qui vont vite, les entrepreneurs et les entreprises qui pensent grand ("Think Big !"); mais ce prix Nobel, c'est aussi un petit sourire pour une vertu, une valeur, qui est aussi trés utile : la persévérance.

Car l'entreprise, la carrière professionnelle personnelle, l'aventure de l'entrepreneur, elle a aussi besoin d'épreuves, de moments quasi initiatiques, au travers desquels on doit passer, en gardant le cap, en gardant le courage et la volonté.

Persévérer, c'est croire en son étoile, se ressourcer dans la confiance, sans désespérer.

J'avais déjà évoqué la formule du Général de Gaulle dans "le fil de l'épée".

Ce prix Nobel pour Richard est un nouvel hommage à cette persévérance. Une belle valeur.

Par contre, j'ai rien compris à ce qu'il a découvert ( ça concerne "le couplage croisé catalysé au palladium").

S'il vous plais, ne lui dites-pas; cela pourrait gâcher son plaisir et me faire passer à ses yeux pour un p'tit con. J'ai quand même compris que ça allait sauver des vies, et nous rendre plus heureux. C'est déjà pas mal.

 Pas sûr qu'on dise la même chose de la découverte à 33 milliards de dollars de Mark.


Bureaucratie de verre

Tourdeverre L'entrepreneur est une des figures héroïques du monde de l'entreprise. Quand on parle de l'entrepreneur, on pense bien sûr au vrai, celui qui monte sa boîte, qui prend le risque, et innove.

Mais le terme s'applique, plus généralement, à un certain type de comportement, que l'on peut retrouver  dans n'importe quel contexte, y compris pour caractériser les comportements les plus audacieux dans une grande entreprise. Un terme barbare d' "intrapreneur" a même été inventé pour le caractériser.

Et cette notion d'"entrepreneur" est ainsi devenue la source de belles histoires avec un type génial, un peu solitaire, qui se rebelle contre l'entreprise, refuse de faire comme tout le monde...et donne le jour à un business formidable, une idée qui fera le produit du siècle, et révolutionnera de l'intérieur l'entreprise où il travaille. Une sorte de Jérômre Kerviel en gentil, en quelque sorte.

En fait, cette légende n'est pas sans ambiguïtés. Pierre-Yves Gomez - dont j'avais bien aimé le livre "la république des actionnaires"ici et ici -  apporte sa contribution au sujet dans un article du dernier numéro de "L'Expansion Entreprenariat", évoquant une notion curieuse qu'il appelle " la bureaucratie de verre".

Ce terme décrit, pour lui," une entreprise principalement tournée vers la production de données économiques et financières pour un usage extérieur à l'entreprise".

C'est l'entreprise que l'on connaît bien, où il faut tout dire, ne rien cacher. Les marchés financiers, les investisseurs, la société civile, tous veulent la transparence totale. Cacher quelque chose serait suspect; on doit tout savoir, comme dans une tour de verre. Et cette bureaucratie de verre s'auto-organise pour que les employés soient au service de cette soif de transparence. D'où les normes, les reportings, les comités de toutes sortes, le management des risques, le contrôle interne. tout doit être aligné; l'horreur, c'est la surprise, l'imprévu.

Les rois de cette entreprise sont le contrôle et la communication des résultats financiers. L'entreprise bureaucratie de verre fabrique des résultats financiers, point.

Pour satisfaire cette fabrication des résultats financiers, le succès de l'entreprise va dépendre de sa capacité d'adaptation. Dans cette conception, tout le monde est susceptible de librement participer, suivant ses inclinations propres, à la réalisation de l'optimal économique. Les "entrepreneurs" de l'entreprise prennent la place des "managers"; C'est le volontarisme entreprenarial qui tire l'entreprise; plus besoin de stratégie cadrée à l'avance; le pouvoir est à l'audace et l'envie d'oser. C'est le résultat qui compte.

Cette vision est néanmoins assez contradictoire avec ce qui se passe réellement. Pierre-Yves Gomez est assez pessimiste sur le sujet, constatant que :

" En dépit des discours, rares sont les organisations qui peuvent vraiment intégrer les pratiques entreprenariales dans leurs processus et les intrapreneurs dans leurs structures de pouvoir".

Peu d'entreprises sont capables de s'offrir le luxe de l'autonomie individuelle et de la prise de risques de ses collaborateurs; et on pense toujours aux mêmes (Google, 3M, la Silicon Valey).

" Attention au mythe de l'entreprise décontractée, où tout le monde travaille les pieds sur le bureau, se tutoie, et invente un produit génial chaque jour".

L'immense majorité des entreprises reste des organisations trés contrôlées; et les activités d'exploration et d'innovation ont tendance à être externalisées. Le schéma fréquent est, pour la grande entreprise, de repérer les start-up à l'extérieur, et de les acheter, plutôt que de nourrir en leur sein ces hypothétiques "entrepreneurs", et d'investir dans des programmes de développement incertains et coûteux.

Cette vision est peut-être un peu trop monolithique, et les situations d'une entreprise à l'autre sont différentes; néanmoins, elle permet de tempérer ces belles histoires d'entrepreneurs que l'on lit dans de nombreux ouvrages et publications.

Et puis, aprés tout, les pieds sur le bureau, c'est peut-être pas obligatoire pour être une entreprise décontractée ?