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Une leçon de management de François Michelin

FrancoisMICHELINFrançois Michelin est décédé. François Michelin, c'est l'ancien patron emblématique de l'entreprise qui porte son nom, créée par son grand-père. Il y sera nommé aux commandes en 1955, à 29 ans, et quittera le poste 44 ans plus tard, après avoir fait de Michelin le numéro Un mondial de son secteur. Une belle histoire d'entrepreneurs, fans d'innovation et de défis. L'histoire continue aujourd'hui sans plus aucun membre de la famille à la Direction du Groupe, menée par Jean-Dominique Sénard.

Je l'avais rencontré il y a quelques années, avec un petit groupe , et nous étions impressionnés par sa présence. Nous lui avions demandé si il avait à nous communiquer une "leçon de management"...

Il fait un sourire un peu malicieux et nous raconte cette histoire :

Il se rappelle ses jeunes années d'adolescent quand il faisait un stage dans l'usine Michelin, auprès de son grand-père. Il était chargé de distribuer le courrier d'étage en étage. 

Il se retrouve dans le bureau de son grand-père, et on lui annonce qu'un ouvrier de l'usine demandait à voir le Directeur Edouard Michelin. Son grand-père accueille l'ouvrier qui pénètre dans le bureau, et s'adresse à lui :

" Bonjour Monsieur; Prenez la peine de vous asseoir" .

Silence.

Voila, nous dit François Michelin, la meilleure leçon de management que j'ai reçue de toute ma vie !

Cette leçon de management, je me la rappelle encore.

Merci François Michelin.

Souhaitons que vous transmettiez cette leçon aux entrepreneurs d'aujourd'hui.


Les envahisseurs

EnvahisseursRencontre cette semaine avec un dirigeant qui se sent envahi.

Il vient d'arriver. Il dirige une entité opérationnelle d'une dizaine d' établissements industriels et de maintenance, sur un territoire géographique assez vaste. Il est rattaché à une Direction Centrale composée du Chef, le Directeur Général, et de fonctions Support autour de lui (plusieurs centaines de personnes). Lui aussi a ses fonctions Support : il a découvert à son arrivée qu'il est entouré, lui aussi, pour manager ses établissements, d'une centaine de collaborateurs. Dans les établissements, c'est la même chose : pour encadrer les productifs, chaque établissement est doté de cent à deux cents personnes.

Toutes ces personnes ont un nom, que leur donne mon interlocuteur nouvellement arrivé : ce sont les Experts. Ils sont là pour définir les procédures, les process, les règles, les instructions de Sécurité, de qualité. Et ils sont là aussi pour les inculquer aux productifs, et là encore pour les contrôler. 

Comme ils sont nombreux, ils inventent et empilent de nouvelles règles en permanence. Ils décident de ce qui doit changer, de ce que l'on doit adapter. Ils diffusent en permanence de nouvelles idées et procédures aux productifs, by-passant les échelons hiérarchiques, aux opérationnels sur leur domaine d'expertise. Et pour les chefs d'équipes, ou les managers de terrain, c'est une pluie ininterrompue d'instructions sur la Sécurité, la Qualité, les méthodes de maintenance, etc...

Mon interlocuteur en a un cri du coeur : Y'en a marre des Experts ! (Cela me rappelle quelque chose tiens).

Ces Experts envahisseurs qui décident de tout, qui court-circuitent les lignes hiérarchiques, qui font tout descendre par le haut, c'est l'enfer. 

Ils ont mis au point des méthodes très pointues à coup de Lean et de Six-Sygma, et tout ça est déversé du haut vers le bas sur les équipes des établissements qui sont tenues de les appliquer.Les Experts délivrent aussi des "certificats de maturité", pour bien distinguer les productifs en ligne et ceux qui n'y sont pas.

De temps en temps, pour essayer d'améliorer encore les choses, on réunit les productifs dans une grande réunion d'Experts, et on construit ensemble des "plans d'actions". Chacun repart avec ses devoirs à faire.

"Et c'est comme ça toutes les semaines!".

Autre particularité de l'organisation avec toutes ces règles : on peut avoir des "dérogations". C'est quoi ça? La possibilité de ne pas appliquer les règles pour une situation particulière. pour cela l'opérationnel doit, forcément, demander à un des experts de lui accorder cette "dérogation". Et grâce à cette sorte de levée d'écrou, le productif va pouvoir "déroger".

L'ensemble fonctionne en "silos" : chaque "expert" parle à son réseau d'experts dans chaque recoin et établissement de l'organisation. Ils cernent la totalité du fonctionnement. Le pire, c'est que ces experts ont la parfaite certitude de bien faire : Tout ça c'est pour aider les productifs, pour faire mieux fonctionner l'organisation. Ils ont l'impression de servir.

Est-il possible de changer tout ça? Mon interlocuteur me dit jouer au pompier en ce moment; il essaye d'empêcher les experts de nuire; il déchire leurs instructions, il renvoie les mails...

Ma mission, commanditée par le chef suprême de cette vaste organisation, est d'aider à la "libérer", notamment les opérationnels. J'ai un moment de solitude en écoutant mon interlocuteur me parler de tous ces "experts"; j'ai l'impression d'avoir David Vincent en face de moi. Et toutes les soucoupes volantes au-dessus de la tête...

La semaine prochaine, je vais aller voir un des établissements. 

J'espère qu'ils ne vont pas me prendre pour un Expert....

 


Pour résoudre les problèmes de l'intérieur : trouvez les déviants

DeviantCe déviant qui a emmené les autres derrière lui, et dont on parle encore aujourd'hui, et spécialement en ce jour de Pâques, tout le monde le connaît...

Mais dans toute situation, dans toute organisation, il y a aussi ces "déviants positifs", ceux qui, avec le même contexte, les mêmes ressources, obtiennent de meilleurs résultats que les autres.

Comment font-ils?

Et comment propager leurs pratiques?

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.

Soyez déviants....Allez-y avant les autres....