Zone Franche - blog de Gilles Martin

SWOT ou SOAR ?

J'ai passé cette semaine une journée à animer un séminaire pour un client sur la "Vision". On appelle ça "l'ambition", " la vision", peu importe, le rituel est souvent le même. On choisit une date, en ce moment, on est sur des horizons 2015 ou 2020, et on projette le futur. Les méthodologies sont multiples et bien rôdées.

Car ce qui fait la différence, ce n'est pas la méthodologie.

Généralement, dans ces démarches, on procède par intention : on se regarde aujourd'hui, avec les forces, les faiblesses, les menaces, les opportunités (oui, c'est la fameuse analyse SWOT, qu'on a apprise à l'école). En fait, en conduisant cette analyse, on passe déjà 50% à se dire ce qui va mal (les faiblesses, les menaces), et encore; car on trouve plein d'idées généralement pour se regarder dans la glace et se dire qu'on est nuls. Alors, quand on va projeter le futur, c'est à dire la situation qui met précisément en lumière tout ce que l'on pourrait être si l'on était trés beau, on va distiller dans l'entreprise, autour de nous, ce snetiment de culpabilité, et donc souvent générer des réactions de défense, de protection, de rejet; bref, de quoi mettre par terre tout exerice de vision. Au mieux, on n'a pas envie d'y croire; au pire, on n'en veut pas et on explique pourquoi cela n'a pas de sens.

Et voilà comment finissent la plupart de ces exercices de vision et de planification. Malgré les bonnes intentions, ils conduisent à amplifier les aspects négatifs du fonctionnement de l'entreprise.

C'est précisément l'inverse de ces démarches que propose les adeptes de l' "Appreciative Inquiry", et les ouvrages de David Cooperrider et ses adeptes, dont j'ai déjà parlé ICI.

Cette approche de la "Vision" ne va pas chercher les intentions et l'analyse des manques, mais au contraire se nourrir de l'identification des forces et opportunités que nous avons déjà en nous, et qui nous ont permis de connaître, par le passé, ces "grands moments" qui sont parfois tellement grands que c'est comme s'ils nous dépassaient. C'est en revivant, et en échangeant entre nous, avec nos collaborateurs, nos collègues, ces grands moments, que nous arrivons à imaginer ce que nous sommes capables de faire "à notre meilleur".

En comprenant ce qui a fait notre succés par le passé, lors de ces "grands moments", nous nous donnons confiance pour imaginer ce qui fera notre futur, une "vision" qui sera finalement l'attention que nous aurons accordé pour comprendre ce qui se passe quand l'entreprise, l'équipe, le management, l'organisation, fonctionne "à son meilleur". Et le meilleur de chacun, et des équipes, porte l'entreprise vers un futur motivant et dynamisant.

La démarche transforme l'approche SWOT en approche SOAR ( Strenghts, Opportunities, Aspirations, Results).

Cela commence par une "Strategic Inquiry", que l'on peut mener pour soi, ou pour une activité de l'entreprise : Elle consiste à s'interroger, seul ou en groupe, sur nos plus grandes forces et opportunités. Puis nous allons identifier nos Aspirations les plus fortes pour le futur; puis nous rechercherons les Résultats.

Pour démarrer, l'approche va rechercher les questions et interrogations les plus positives possibles.

Cela suppose d'entretenir un contexte qui inspire la curiosité naturelle, qui permet à chacun d'avoir sur son environnement ce que les théoriciens ont appelé une " appréciation esthétique" du monde, par opposition à des appréciations plus "matérialistes", ou "d'utilité pratique".

C'est cette expression de curiosité naturelle, cette créativité esthétique, et non le résultat d'une démarche détaillée de planification stratégique, qui est la clé.

Alors, pour nos exercices de Vision, allons chercher cette "appréciation esthétique" plutôt que "l'utilité pratique".

Ainsi, nous porterons une vision "à notre meilleur", c'est à dire bien au-delà de ce que nos intentions auraient pû nous faire imaginer, et ne jamais atteindre.

Innovation légumière

Grâce à l'Ecole de Paris, dont j'avais déjà parlé à propos de parfum, j'ai rencontré cette semaine Alain Passart, le chef étoilé de l'Arpège.

Aprés une carrière de cuisinier et de rotisseur, spécialiste de volailles, avec trois étoiles au Michelin, Alain Passart nous a raconté comment, presque soudainement, il a ressenti une grande panne, comme une perte d'envie de continuer, et une envie de rupture, de passer à autre chose.

C'est de cette rupture qu'est née sa nouvelle aventure, celle de la passion pour les légumes, le tissu végétal.

Derrière cette rupture, une vision : celle de faire les "grands crûs" des légumes. De concevoir toute la chaîne, depuis le jardin jusqu'à l'assiette du client.

Cette vision, c'est d'abord celle d'un artiste, plus que celle d'un entrepreneur. Il n'imagine pas ouvrir des restaurants dans le monde entier, ni même ailleurs en France. Il est complètement concentré sur sa petite entreprise, 40 collaborateurs, des jardiniers, des cusiniers (une quinzaine autour de lui), le personnel de salle.

Et cette rupture, ce n'est pas de repartir de zéro; non, il nous l'a rappelé, son passé de rôtisseur, de cusinier ( celui qui maîtrise la flamme, qui sait cuire), est au coeur de ce qu'il fait avec les légumes.

Par contre, il a redécouvert les saisons; chaque légume arrive au bon moment, à la saison, directement du jardin; et on ne mélange pas une saison avec une autre. C'est la nature qui décide; c'est elle qui permet, comme dans le jazz, d'improviser.

Dans son entreprise, le personnel est trés jeune, souvent moins de 30 ans. Et le rôle d'Alain Passart, dans cette cuisine, tel qu'il le conçoit, c'est de :

" faire sortir la créativité qui est dans mes collaborateurs, et non de faire la cuisine - ils savent que je sais faire la cuisine. Je m'efface totalement".

Diriger une équipe en s'effaçant; combien de dirigeants et managers devraient s'inspirer de cet exemple.

Cet effacement, c'est aussi celui du geste. Apprendre à faire le plat en économisant ses gestes, en étant léger ( et non avoir "la main lourde").

Autre élément que l'on sent qu'il a à coeur, le dialogue : les jardiniers et les cuisiniers doivent se parler; certains jours les cuisiniers vont au jardin; d'autres jours les jardiniers viennent voir les cuisiniers.

La créativité, ça consiste en quoi ?

Pour Alain Passart , il ne faut pas solliciter la créativité, comme si l'on se disait "tiens aujourd'hui je vais créer quelque chose"; non, la créativité ellevient toute seule, il faut savoir la laisser venir; peut-être prendre des notes de temps en temps sur ce qui me traverse la tête; et travailler sur un petit nombre d'idées. Là encore, petite leçon pour les équipes d' "innovation".

Cela reseemble à de l'improvisation, car Alain Passart est persuadé que c'est la nature qui a fait l'essentiel du travail; il n'y a plus qu'à regarder le cadeau qu'apporte le jardin pour continuer; en écoutant ce que nous dit la nature.

Ce qu'il préfère retenir, ce n'est pas tel ou tel plat qui serait son "préféré", ou un légume qui serait son préféré; non, ce qu'il aime, c'est la façon de faire un plat, les gestes, la main. C'est la main qui fait le cuisinier avant tout. Et cette main, comme les légumes, n'est pas la même selon les saisons. Elle est chaude en hiver, plus légère en été. Elle ne travaille pas pareil.

Et puis cette créativité, c'est celle qui assemble les couleurs, qui ose se faire plaisir; qui prépare le mélange des légumes crus dans l'assiette avant de se lancer dans la composition.

Belle leçon d'innovation, de passion d'artiste, de management aussi.

Cela donnait envie de la communiquer dans nos entreprises, et dans notre management.

Supertemp

On les appelle les "supertemp".

Une nouvelle forme de travail pour les élites intellectuelles, pour les services, et même le conseil.

C'est la "Big Idea" du dernier numéro de HBR (Harvard Business Review).

C'est le sujet de ma chronique mensuelle sur "Envie d'entreprendre".

Bon voyage dans le nouveau monde des "supertemp".

Problèmes/Solutions ou Questions/Réponses ?

La lecture des réflexions philosophiques de Léo Strauss et de Hannah Arendt, à propos de leur analyse de la "crise de la modernité", au travers de l'ouvrage de Carole Widmaier, me fait rencontrer deux notions que l'on pourrait croire identiques : les Problèmes/Solutions et les Questions/Réponses.

Léo Strauss, constatant la diversité de fait des pensées au cours de l'histoire, recherche ce qui en elles est permanent, pour trouver ce qu'il appelle les problèmes fondamentaux, essentiellement ceux de la nature de la vie bonne et de la nature du meilleur régime. Il invoque ainsi, dans "Droit naturel et histoire" :

"L'histoire paraît prouver que toute pensée humaine, et davantage toute pensée philosophique, se porte toujours aux mêmes problèmes et aux mêmes thèmes fondamentaux, et qu'en conséquence une structure immuable demeure à travers toutes les variations de la connaissance humaine des faits comme des principes.(...). S'il est vrai que les problèmes fondamentaux demeurent à travers toute évolution historique, la pensée humaine est capable de transcender ses limitations historiques ou d'accéder à quelque chose de transhistorique.(...°. A travers le temps, la diversité des théories cache l'identité des problèmes : la raison est le lieu de la permanence, et c'est par elle que la nature humaine transcende l'histoire".

Pour Strauss, pour appréhender cette permanence, il faut remonter des solutions aux problèmes.Dans ce cas, la bonne solution n'est pas celle qui s'adapte à un réel défini historiquement, mais celle qui est vrai de tout temps.Il retrouve la notion philosophique de vérité. Pour lui, la bonne solution n'est pas celle qui a les meilleurs effets dans l'action (pragmatisme), ni celle qui donne le plus à penser (sens), mais qui énonce un bien dont une conception juste du Tout peut résulter.

La démarche de Strauss est donc d'identifier, indépendemment de la situation, les problèmes, et d'en rechercher les solutions qui sont celles qui sont les plus justes au regard d'une attitude philosophique. L'authentique rationalité est celle qui sans cesse retourne aux problèmes fondamentaux et s'emploie à les résoudre.

En recherchant les problèmes, et en apportant les solutions, on impose à la réalité humaine un principe de non-contradiction, jusqu'à vouloir transformer l'homme lui-même. C'est la définition de l'idéologie.

Face à cette approche par les Problèmes/Solutions, la démarche de Arendt est complètement différencte.

Pour elle, il n'est pas possible de poser une permanence des problèmes, et encore moins d'envisager l'unicité de leurs solutions. CAr penser la permanence du problème et de la bonne solution reviendrait à penser une permanence de la réalité humaine elle-même. Pour Hannah Arendt, devant l'évènement, il ne s'agit pas de découvrir des problèmes, mais d'élaborer des questions.La raison exerce sa puissance de questionnement face à l'expérience. Et l'évènement en tant que crise impose à la pensée de mettre au jour un rapport de questions/réponses, l'évènement se trouve interrogé. Les questions ne sont pas des problèmes, car elles ne sont pas formulées par la raison seule, mais naissent de l'expérience (Carole Widmaier).

Ainsi la crise, celle qui nous oblige à sortir de nos préjugés (les solutions toutes faites), est l'occasion d'une réactivation des questionnements nés de l'expérience.

C'est pourquoi une crise ne demande pas à être résolue, mais questionnée.

On voit bien ce que ces deux attitudes nous apprennent.

Le désir de trouver les problèmes et les solutions, c'est le désir de remplir, de maîtriser, de couper court à l'incertitude, pour imposer LA solution qui "s'impose".Il ferme, il ne se laisse pas troubler par le monde;

A l'inverse, trouver dans la crise, dans l'évènement, l'occasion d'un questionnement, c'est permettre à la recherche de réponses de faire prendre des risques à la raison. La recherche de réponses à des questionnements ouvre le temps; l'ouverture aux expériences est une ouverture à la temporalité spécifiquement humaine. Cette recherche des questions, qui est toute la démarche philosophique d'Arendt, peut encore nous inspirer aujourd(hui lorsque nous mêmes devons comprendre et agir face au changement et à la crise. (On l'a compris, Carole Widmaier est plus Arendtienne que Straussienne).

Ainsi comprendre ne signifie pas, dans la conception d'Arendt, une démarche dans laquelle on attendrait la fin de l'évènement pour que la raison, qui serait restée seule avec elle-même, donne sa vérité. Non, la compréhension est un processus continu, dynamique, qui questionne, et ne s'arrête jamais.

Alors, face aux questions et à la crise, aux évènements, est-on le straussien qui cherche le problème et apporte les solutions, à coup de certitudes et de benchmarks ?

Ou bien le Arendtien qui questionne,ouvre sur le monde, écoute l'expérience, et cherche les réponses, jamais définitives ?

Finissons avec Carole Widmaier :

"Comprendre ne peut consister à recourir à des notions anciennes dont il faudrait réaffirmer la pertinence : ce processus doit conduire à l'inverse à envisager de nouveaux concepts, à condition qu'ils désignent une réalité d'expérience et non pas une abstraction".

Peut-être aussi une voie pour mieux "comprendre" les positions des candidats pendant ces derniers jours de la campagne pour l'élection présidentielle ? Qui est Straussien ? Qui est Arendtien ?

Eclairez d'abord, éblouissez ensuite

Rencontre cette semaine, dans les cadre des conférences proposées par PMP, que j'anime sur "l'innovation managériale", avec Gervais Pellissier, Directeur Général délégué de France Télécom Orange et Jacques Birol, auteur de "52 conseils éternels pour innover et entreprendre, d'aprés les maximes de Baltasar Gracian", et grand amateur du "grosso modo".

Gervais Pellissier m'explique que la crise sociale qu'a connue le Groupe en 2009 a fait prendre conscience combien il était important de rétablir le contact avec les managers, c'est à dire le contact physique. Et tout le COMEX, à l'arrivée de Stéphane Richard, est ainsi parti à la rencontre des managers (il y en a 12 000 !) pendant un an; pire qu'une campagne électorale...

Il est vrai que dans nos entreprises, surtout les plus grosses, avec des centaines de milliers de personnes, on se laisse vite bercer par la communication sous forme de vidéos, de plaquettes, de site web, de réseaux internes d'entreprises,...Tous ces outils sont merveilleux, les messages ont l'air bien écrits, bien dits, tout est là, il n'y a plus qu'à faire descendre tout ça jusqu'au bas de la pyramide, avec internet et l'itranet, et l'affaire est faite...

Et bien non.

Jacques Birol nous l'a dit, reprenant et citant Baltasar Gracian, c'est la rencontre qui crédibilise le message.

C'est en allant physiquement au contact, en serrant les mains, en partageant les émotions, que tout se passe vraiment ( ou pas, car certains ont tellement peur du contact que, confrontés aux autres, ils ne savent plus quoi faire).

Célébrer les succés, distribuer des médailles, partager la fierté des succés, tant opérationnels que commerciaux, faire la fête quand on a réussi, se serrer les uns contre les autres face aux difficultés, aux défis, il faut parfois une crise pour réapprendre ces gestes et comportements, collectivement, et individuellement.

Ce contact, c'est aussi savoir éclairer l'autre.

Citons Baltasar Gracian :

"C'est à celui qui comprend de montrer la lumière; et à celui qui a besoin d'être éclairé de rechercher l'autre. Le premeir doit se ménager, et le second s'empresser. Il suffit au premier de frayer le chemin au second.(...) Aprés être venu à bout du non, il faut attraper adroitement un oui".

Et Jacques Birol :

"Celui qui apporte quelque chose de neuf, qui avance en éclaireur de la réalité, doit se transformer en éclairagiste pour avoir une chance de faire partager puis approuver sa vision. A condition de le faire avec la bonne intensité, ni trop, ni trop peu. Au risque d'éblouir sans forcément éclairer".

En laissant les plaquettes et les illustrations que l'on croit éblouissantes, en allant au contact, ouverts, pour "éclairer" et "attraper adroitement un oui", collaborateur par collaborateur, le management retrouve sa raison d'être et ce rôle d'"éclaireur".

Cela suppose de se détourner de cette vision trop "techniciste" de l'économie, de l'entreprise, du progrès, pour reprendre les termes de l'Encyclique "Caritas In Veritate" de Benoît XVI,. Combien de plans stratégiques, de programmes de transformation, tombent dans ce travers. On croit résoudre les problèmes à coups de KPI (Key Performance Indicators), de contrôles, de mesures, censés démontrer par les chiffres des évidences que personne ne perçoit (lui aussi m'en avait parlé..il appelait ça le trio infernal).

Alors que c'est précisément en évitant ce technicisme que l'on retrouve comment être cet éclaireur.

Eclairer avant d'éblouir...Car éblouir, c'est aussi empêcher de voir, comme être à contre-jour en plein soleil à midi. Ce que l'on appelle "en mettre plein la vue"...C'est à dire rendre aveugle, et anéantir pensée et jugement, tromper.

Eclairante recommandation, non ?

Crise : la faillite du sens commun

La crise, dans son sens originel, désigne généralement un phénomène rapide, une rupture, une période courte. Au sens médical,c'est "le moment d'une maladie caractérisé par un changement subit et généralement définitif, en bien ou en mal". Crise d'appendicite, crise d'asthme.

C'est aussi une "manifestation émotive et violente", crise de fou rire, crise de nerfs,...

Mais, de plus en plus, aujourd'hui, la crise désigne un phénomène de changement, de grande tension, une phase grave dans l'évolution, et qui dure, qui dure, au point qu'on a l'impression que nous sommes tout le temps en crise. Ainsi la crise "économique", c'est celle qui succède à la crise économique précédente, et qui va bientôt être suivie d'une nouvelle crise. La crise devient un phénomène durable.

Au point que c'est toute une période qui devient "crise".

C'est Hannah Arendt qui a ainsi conceptualisé ce qu'elle a appelé la "crise de la culture", dans son ouvrage célèbre, paru dans les années 60.

Carole Widmaier, professeur de philosophie à l'université de Besançon, analyse cette pensée dans son ouvrage qui vient de paraître, "Fin de la philosophie politique? Hannah Arendt contre Leo Strauss".

Pour Hannah Arendt, la crise c'est la "crise de la modernité", la "crise de la pensée".

L'analyse de Carole Widmaier permet de mieux comprendre de quoi l'on parle, et donne une clé intéressante pour observer aussi les phénomènes de crise dans nos organisations.

Ce qui caractérise la crise, c'est la disparition des préjugés :

"La disparition des préjugés signifie tout simplement que nous avons perdu les réponses sur lesquelles nous nous appuyons généralement, sans même nous rendre compte qu'elles étaient à l'origine des réponses à ces questions. Une crise nous force à revenir aux questions elles mêmes et requeirt de nous des réponses, nouvelles ou anciennes, mais en tout cas des jugements directs. Une crise ne devient catastrophique que si nous y répondons par des idées toutes faites, c'est à dire par des préjugés".

La crise sera surmontée si l'on parvient à formuler d'autres réponses, c'est à dire des réponses directement liées au juste questionnement de la réalité. C'est l'occasion pour la pensée de prouver sa force d'adaptation au réel.

Inversement, la réponse à la crise par préjugés, la non-réponse ou la fausse réponse, entraîne l'abdication et la chute.

Pour Hannah Arendt, la crise est l'échec du jugement, du sens commun, devant la passion et la théorie : C'est la mauvaise compréhension de la réalité qui fait proposer des "solutions" qui ne sont pas les bonnes.

Ce que dénonce précisément Hannah Arendt c'est cette "perte de sens commun", car, pour elle, c'est ce sens commun qui atteste de notre rapport humain au monde.Carole Widmaier cite :

" A chaque crise, c'est un pan du monde, quelque chose de commun à tous, qui s'écroule. Comme une baguette magique la faillite du sens commun indique où s'est produit un tel effondrement".

Retrouver le "sens commun", ce serait pour Arendt d'avoir "le souci du monde", c'est à dire en assumer la responsabilité pour rendre possible l'émergence de la discontinuité, de la vraie nouveauté, au sein de la continuité et de la permanence.

Ce lien entre la perte du sens commun, l'éloignement par rapport à la "tradition", et la notion de crise, c'est aussi ce que nous disent en ce moment les dirigeants d'entreprise, ou les dirigeants politiques, quand ils associent les crises qu'ils sentent et rencontrent à une "perte de sens".

D'où l'intérêt de l'analyse de Carole Widmaier, pour mieux comprendre les maux de la modernité et les changements en cours dans notre monde.

Qui dirige les entreprises françaises ?

Intéressante,  cette interview de Michel David-Weill, président du conseil d'Eurazeo, dans Les Echos (fin mars); Michel Davis-Weil, c'est l'héritier des familles fondatrices de la banque Lazard; il a aujourd'hui quatre-vingts ans, et a été le dirigeant de la la banque Lazard pendant quarante ans.

Fortement opposé à la cotation en Bourse de l'établissement, il a cédé ses parts lors de l'opération en 2005, a quitté la banque, en étant resté actionnaire du holding d'investissement Eurazeo, émanation de la banque d'affaires, dont il détient 20% du capital. il le dit dans l'interview, il déteste les marchés côtés, car il considère que l'introduction en Bourse crée la tentation de gagner de l'argent plus facilement. Pour lui, les investisseurs sont aujourd'hui trop court-termistes. Ils ne sont plus intéressés que par le futir immédiat.

Ce qui l'inquiète aussi, c'est que les sociétés françaises n'aient pas d'actionnaires; l'actionnariat normal d'une société française est étranger, et l'actionnaire étranger, qui est de passage, investit dans ce qu'il connaît.

Une recheche récente de l'Institut français de gouvernement des entreprises (IFGE) menée par Pierre-Yves Gomez, vient compléter ces propos. L'étude, analysant l'évolution de 664 entreprises côtées entre 1992 et 2010, montre que la Bourse a permis une concentration sans précédent de la puissance économique dans un trés petit nombre d'entreprises géantes dont le chiffre d'affaires dépasse 7,5 milliards d'euros. Elles étaient 58 en 2010, 37 en 1992; mais leur chiffre d'affaires moyen a doublé, lorsque celui des autres entreprises françaises est resté stable; l'effectif moyen a aussi augmenté de 68%, l'effectif moyen de ces entreprises étant de 106 000 salariés par entreprise. Elles assurent 90% des investissements, et aussi 90% des dividendes versés.

Conséquence de cette situation: l'épargne, ramassée par les fonds, les investisseurs institutionnels, se place majoritairement dans les entreprises les moins risquées, au capital le plus liquide ( les business angels qui préfèrent les start-up et les PME sont les minoritaires du système); Ce qui oriente donc l'argent vers ces entreprises géantes, ce qui leur permet de grossir encore davantage.L'étude montre ainsi que leurs capitaux propres ont augmenté de 265%, trois fois plus que les PME.

Conclusion, l'épargne des ménages est utilisée depuis vingt ans, grâce à la Bourse, pour accroître la taille et la puissance de quelques entreprises géantes, qui sont devenues mondiales.

Qui dirige donc ces entreprises?

L'étude indique que ces entreprises géantes ont généralement un actionnaire de référence qui détient 24% du capital en moyenne. Ce qui correspond finalement à environ un millier de personnes qui décident de la stratégie de ces firmes géantes; et ce sont elles qui décident de la politique économique, qui décident de la localisaton des productions, des marchés.

Comment, prenant conscience de ces analyses, ne pas sentir combien les incantations des politiques  sur la réindustrialisation de la france ne sont au mieux qu'une révélation de leur inquiétante impuissance, au pire de leur incroyable naïveté.

Panne de style : Fin de l'occident ou rebond annoncé ?

"Notre capacité à accueillir le changement perpétuel est limitée et, à l'heure actuelle, nous sommes saturés".

Celui qui parle ainsi, c'est Kurt Andersen, romancier et journaliste, ancien critique d'architecture et de design, dans un article de Vanity Fair, traduit il y a une semaine dans "Courrier International".

Alors que l'on constatait par le passé que les productions culturelles changeaient du tout au tout en vingt ans environ, on ne voit plus aujourd'hui de différences notables entre 2012 et 1992 : le cinéma, la littérature, la musique n'ont jamais aussi peu changé selon Kurt Andersen. Lady Gaga a seulement remplacé Madonna. Même s'il y a forcément des exceptions. Néanmoins, nous avons l'impression de vivre une époque où rien n'est obsolète, et rien n'est vraiment nouveau : "Tout nous va".

Le paradoxe, c'est que les technologies, elles, ont fortement évolué (internet, mobiles, smatphones), et c'est justement face à cette vertigineuse évolution que "nous nous cramponnons comme jamais à ce qui nous est familier en termes de style et de culture".

Mais, autre paradoxe, "nous avons beau avoir sombré dans un état de paralysie stylistique et être incapable de nous relever, nous sommes plus nombreux que jamais à consacrer beaucoup de notre temps et de notre énergie à nous préoccuper de notre style personnel".

La raison pour Kurt Andersen : c'est que le bon goût s'est démocratisé, les enseignes chic sont devenues un marché de masse.Les gens se ruent par millions dans les Apple Stores; tout le monde se prend pour un styliste amateur. "Les choses que nous possédons sont plus que jamais des accessoires de théâtre, les vêtements que nous portons sont des costumes de scène, les espaces où nous vivons, dînons, faisons nos achats et passons nos vacances, des décors".

C'est un peu comme si nous avions besoin d'être rassurés en ces temps déconcertants de grands chambardements technologiques. Mais Kurt Andersen y voit aussi une raison économique : ces enseignes qui font le style sont devenues des grandes multinationales, ces sociétés stylées sont des entreprises pesant plusieurs milliards de dollars, elles ne veulent pas changer trop rapidement : les Starbucks restent des Starbucks, les jeans restent des jeans; ceux qui occupent les places n'ont pas envie d'être trop vite balayés par un élan général d'innovation et de changement.

Pour Kurt Andersen, on peut imaginer deux scénarios pour la suite :

Soit "le progrès économique et l'innovation stagnent, hormis les technologies de l'information, ce qui nous pousse à adhérer au passé et à faire du présent un musée, ce qui prive les cultures de l'innovation de l'énergie dont elles ont besoin pour faire surgir des idées et des formes vraiment nouvelles, ce qui décourage tout changement radical et renforce la stagnation économique". Et alors, ce serait la fin annoncée de la civilisation occidentale dans un long murmure nostalgique.

Soit il va y avoir un rebond trés bientôt, avec les baby boomers qui sont à l'origine de cette glaciation qui vont disparaître et mourir, un flot de nouveauté inouïe venant alors les remplacer,demain.

Kurt Andersen n'en parle pas, bien sûr,mais cette thèse m'a rappelé Hannah Arrendt ou Léo Strauss, dont Thierry Mennissier nous a fait un brillant exposé lors de la conférence de l'AJEF le mois dernier.

Pour ces auteurs, et par exemple Hannah Arendt, ce qu'elle a vécu avec le totalitarisme et le nazisme l'ont amenée à réfléchir à ce qui a dénaturé les sociétés libérales, et à diagnostiquer que la perte de consistance du fait humain, les dérives de la modernité, en sont la cause. Elle veut remettre en cause certains usages de la modernité, et prône un retour aux classiques. Pour elle, il faut repenser le modèle de la culture, reformer le jugement des contemporains; faire des citoyens des Hommes qui ont appris à écouter, à juger, à regarder, grâce à une "consistance culturelle" qu'il faut retrouver. Ce qui permettra une autonomie du jugement culturel. Pour elle, il faut retrouver l'autorité, au sens de référence.

C'est en retrouvant les classiques que l'on retrouvera le style, car, comme nous l'a dit Thierry Mennissier, en citant l'architecte Auguste Perret :

" Le mot style n'a pas de pluriel".

Alors : Kurt Andersen contre Hannah Arendt ?

La mort de l'occident, ou l'innovation inouïe ?

Ou bien le retour aux classiques, à une vie authentique, pour empêcher une modernité dénaturée et mortelle ?

L'incertain est-il certain ?

L'incertitude, c'est maintenant ?

Le futur est incertain, et l'incertitude n'est pas un déficit de connaissance, mais une propriété de la nature...

Alors comment diriger nos entreprises dans cette incertitude certaine ?

Inspiré par la lecture de Robert Branche, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre".

Pour en être certain, mieux vaut aller y voir tout de suite, ICI.

Bon voyage dans l'incertain.

Ombre

Cette sculpture de Rook Floro, artiste thaïlandais, évoque la théorie du psychologue Carl Gustav Jung sur " l'Ombre".

Pour Jung, notre moi est comme une sphère avec deux parties : une partie est la partie consciente du moi, l'autre la partie inconsciente du moi; c'est cette partie inconsciente que Jung appelle le monde de l'Ombre.

 Dans cette partie inconsciente, nous ne distinguons à peu près rien et y sommes une énigme pour nous-mêmes.C'est pourquoi, chaque année, à chaque moment de notre vie, peut surgir en nous quelque chose que nous n'aurions pas soupçonné avant; c'est la partie de notre personnalité qui est inconsciente, en voie de formation. Nous sommes ainsi éternellement inachevés, nous croissons et nous changeons constamment.

La personnalité future que nous serons est déjà là, mais encore cachée dans l'ombre. Les potentialités futures sont dans notre ombre présente; nous ignorons nous-mêmes ce que nous serons.

Mais là où ça coince, c'est quand notre ombre, au lieu d'être l'alliée de notre développement, en devient la bête noire, en personnifiant tout ce qu'on refuse de connaître et d'admettre sur nous-mêmes. Alors, selon Jung, nous allons brider les forces vitales qui n'ont pas eu l'occasion d'accéder à la conscience; nous allons aller chercher un ennemi personnel sur lequel projeter notre Ombre, dont nous le chargeons gratuitement, qui devient notre bête noire à laquelle nous reprochons tous les défauts, toutes les noirceurs et tous les vices qui nous appartiennent en propre. 

On comprend alors combien il sera difficile pour celui qui entre dans un tel combat, dans une telle résistance, avec son Ombre, d'être créatif, imaginatif, intuitif.

Cela vaut pour l'individu, mais aussi, dans nos entreprises, pour l'ensemble des collaborateurs, pour les équipes projets, pour les managers, pour l'équipe de Direction.

Voilà pourquoi, pour ouvrir les idées et favoriser le développement, il est important que l'on puisse s'alléger de son Ombre, lui accorder l'écoute et l'attention nécessaire, de l'accepter, et même d'en faire une alliée pour se transformer, et transformer l'entreprise.

Passer un moment entre managers d'une équipe, au sein d'une équipe de Direction, à partager nos Ombres, comme j'ai eu l'occasion d'animer et d'y participer la semaine dernière, c'est un peu comme de traverser une fontaine de jouvance; c'est découvrir des potentialités invisibles, c'est nourrrir notre ambition et notre motivation à se dépasser. C'est écouter son intuition en faisant confiance au vide.

Pour cela, nous sommes allés, guidés par notre intuition, nous promener au milieu des expositions du musée du quai Branly; Confrontation avec les symboles, les masques, les rituels, dans tous les continents, et dans l'ambiance et le décor de ce musée, voilà une expérience enrichissante. Revenir avec une impression, une émotion, une oeuvre qui nous a "parlé", partager nos ombres, inventer de nouvelles perspectives. C'est mieux qu'un Business Plan.

Essayez;

Et si vous voulez de l'aide, appelez-moi...