Dans le monde des machines à quoi sert l’homme, à part nourrir le chien ?

UsinefuturDepuis qu’il y a des machines se pose la question de la répartition du travail entre l’homme et la machine. Forcément, la machine c’est ce qui nous permet de rendre moins pénible le travail, et d’aller plus vite, grâce aux outils.

Avec l’ordinateur, on a parlé d’ « automatisation » des tâches. Vieille histoire. Dans les années 90, James Champy et Michael Hammer avaient popularisé le concept de «  Business Process Reengineering ». En gros, cela consistait à dire que l’activité des entreprises ne devaient pas s’analyser en observant les tâches par service, mais en prenant en compte tout le processus transversal (de la commande du client à la livraison). Le livre s’est vendu à 2 millions d’exemplaires, et a fait le bonheur de toute une floppée de consultants.

Après cette vague de reengineering et de mise en place des fameux ERP (progiciels intégrés), voilà le web (en 1989). Avec lui les processus se sont étendus au-delà des entreprises, jusqu’au consommateur. Ce qui est devenu le « e-commerce ».

Tout ça pose alors la question : que font alors les humains une fois tous ces processus automatisés ?

Pour les auteurs Champy et Hammer, la réponse était évidente : les ordinateurs allaient faire les tâches de routine, et les humains pourraient gagner en autonomie et se concentrer sur tout ce qui demande du jugement, de l’intuition. On appelle ça le « partenariat standard » : les humains développent leur intuition et leur jugement, et prennent les décisions intelligentes, et on laisse aux machines les calculs et la comptabilité.

Mais voilà, cette croyance est fausse aujourd’hui si l’on en croit les auteurs Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee, qui dans leur livre « Des machines, des plateformes et des foules » (passionnant) nous disent l’urgence à imaginer de nouvelles formes de coopérations entre les machines et le cerveau humain, qui n’ont plus rien à voir avec cette croyance.

Car les études montrent aujourd’hui que le jugement humain est souvent battu par les analyses des machines par les données. Les auteurs en fournissent de nombreux exemples convaincants.

Surtout que cette histoire d’intuition et de jugement par les hommes intelligents souffre d’un mode de décision très répandu dans les entreprises, et mis en évidence par deux analystes de données travaillant chez Intuit et Microsoft, Avinash Kaushik et Ronny Kohavi, qui l’on appelé HIPPO.

HIPPO cela veut dire « Highest-paid person’s opinion » (opinion de la personne la mieux payée). On l’a compris : dans la décision, dans un Groupe ou un Comité de Direction, c’est l’intuition du chef qui sera considérée comme la meilleure. Et même si ce n’est pas le chef, il y a toujours un leader, au charisme plus fort, qui va emporter l’adhésion des autres. Rien de très scientifique là-dedans. Et cette méthode HIPPO détruit souvent de la valeur, faisant prendre des décisions au feeling et non les plus appropriées. C’est pourquoi, maintenant, la méthode HIPPO cède la place aux algorithmes. Grâce à la numérisation de plus en plus d’informations, nous disposons de masses de données qui permettent ainsi d’améliorer la prise de décision. C’est comme ça que se développent les agences de communication pour cibler les publicités, et même les militants politiques pour convaincre quartier par quartier les électeurs.

Mais alors dans ce monde que vont faire les humains ? Un blague célèbre attribuée à Warren Bernis indique que dans l’usine du futur il n’y aura plus que deux employés, un humain et un chien. Le travail du premier sera de nourrir le second, et celui du second d’empêcher le premier de toucher aux machines.

Peut-être que cette vision est un peu pessimiste.

Cependant, il va falloir changer complètement notre mode d’intervention. Les auteurs appellent ça le « partenariat inversé » : Au lieu d’aider l’homme à réfléchir grâce aux machines (le « partenariat standard »), il va falloir faire l’inverse. Au lieu d’alimenter l’homme avec des données, on va alimenter l’algorithme avec du jugement humain. C’est comme ça que fonctionne le recrutement chez Google : ils ont conçu un système d’entretiens structuré, avec des questions normées, qui permet aux recruteurs de poser les mêmes questions pour tester les capacités, notamment cognitives, et ainsi de donner une note chiffrée aux candidats.

Bon, d’accord, mais il va rester quelque chose pour les humains, on s’en doute : l’innovation, la créativité, l’art. Evident, non ? Là, la machine ne pourra rien…

Et bien non. Les robots maintenant écrivent des séries télé, composent de la musique, réalisent des œuvres d’art (voir l’exposition en ce moment au Grand Palais).

Alors, les humains, on va faire quoi finalement ?

Toute la question, c’est comment faire coopérer les machines et les esprits des humains. On en est encore aux expérimentations sur le sujet.

Première façon : les machines en faisant de plus en plus, les hommes vont en faire de moins en moins. Exemple dans l’agriculture, où les machines se conduisent toutes seules, et produisent des cartes avec les rendements. Exemple dans les usines, où les ouvriers n’ont plus besoin d’être des costauds, mais de connaître les chiffres, de résoudre les problèmes en équipe, quand il en restera à résoudre.

Mais il y a une deuxième façon, qui consiste à faire travailler ensemble les robots et les humains. Cela existe déjà dans de nombreuses usines où les tâches sont partagées entre les robots et les humains, ceux-ci étant plus performants en dextérité et avec leur vue. Mais on peut se demander : pour combien de temps ?

In fine ce qui reste aux humains est une capacité que l’on n’a pas avec les machines et les robots : leurs compétences sociales de haut niveau.

En effet, les humains sont d’abord des êtres sociaux qui sont sensibles les uns aux autres. Nous nous préoccupons de la manière dont nous sommes en relation avec les autres.

C’est pourquoi les tâches et emplois qui seront les moins affectés par le progrès technique seront ceux qui exploitent nos instincts sociaux, comme la compassion, la fierté, la gêne, l’envie, la justice, la solidarité. La capacité à faire travailler une équipe ensemble, et à motiver, voilà ce qui constitue aussi le facteur de succès des entreprises. La capacité de travailler utilement avec les états émotionnels et les instincts sociaux des individus va encore rester une capacité humaine.

On en voit bien l’application dans le domaine des soins médicaux, où l’empathie et la compassion font aussi partie du traitement, et complète le diagnostic scientifique.

Même chose avec les coachs, et, oui, les consultants.

A condition qu’ils ne soient pas devenus eux-mêmes des machines qui exercent leur « expertise » un peu..."machinalement". Et ne perdent pas leur intelligence émotionnelle.

Retrouver notre rôle et nos valeurs humaines, voilà un bon programme pour survivre dans un monde de machines, non ?

Les auteurs ont ajouté à leur récit, des séries de questions pour nous faire réfléchir, nous, dans nos entreprises, face au développement de ces technologies.

Elles valent la peine.

Exemples.

Si les processus dans votre entreprise nécessitent beaucoup d’interactions humaines, est-ce parce que vos clients (ou vos employés, vos fournisseurs ou d’autres partenaires) le souhaitent ou parce que vous ne leur offrez pas d’alternative numérique aussi efficace ?

Quels sont, dans votre secteur, les aspects du travail qui ont le plus de probabilité d’être virtualisés d’ici trois à cinq ans ?

Comment le travail physique dans votre organisation est-il divisé entre les humains et les machines ?

Quelle est la part des tâches ennuyeuses et routinières que doivent faire les personnes les plus créatives et innovantes de votre organisation ?

Dans quels domaines de meilleures relations humaines seraient-elles le plus utile à vos résultats et à ceux de votre organisation ?

Quels nouveaux produits ou services pourraient être créés en combinant les capacités nouvelles des machines et une "touche" humaine ?

L’histoire ne dit pas si les réponses seront fournies par un humain ou par une machine.

Mais on peut déjà les introduire dans nos plans stratégiques et nos programmes de transformation. Et en faire un axe de nos démarches d'innovation. 


A quoi ça sert, l'inutile ?

JocondePour réussir, être un bon professionnel, un bon dirigeant, il faut faire des choses utiles, non ? 

L'inutile, c'est pour les fainéants, les incapables, les bons à rien. Ceux qui "glandent".

Vous êtes sûrs? 

Peut-être que l'inutile est ce qui nous permettrait de ne pas voler trop bas, d'inventer, d'innover, ce qui nous empêcherait de nous contenter de n'aimer que les "beautés faciles" (Tocqueville). 

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre". C'est ICI.

Alors, pour  lutter contre la conformité, allez faire cette rencontre inutile; Ne volez pas trop bas !


La co-création avec Sienna, 9 ans

SiennaUn des secrets pour innover, c'est d'aller chercher les inspirations et les idées au plus près des clients, et encore mieux, des fans.

Un qui a bien compris et mis ce simple principe en application, c'est LEGO, auquel Le Figaro de ce week-end consacre toute une page, un reportage de Keren Lentschner, en direct de Billung, le siège de LEGO au Danemark.

Elle raconte cette histoire d'un concours mondial organisé par LEGO, et gagné par Sienna, une jeune anglaise de 9 ans, qui a proposé de créer sa "cour de récréation" de ses rêves. Avec elle-même dedans, mais aussi le gentil chien de sa grand-mère. Le produit a vu le jour après que Sienna ait passé une semaine avec les designers de Billung. On peut la voir en vidéo nous raconter ça ICI. 

Ce qui est fort, c'est ce principe de co-création qui permet à tout le monde de proposer des idées sur la plateforme Lego Ideas, et en fonction des votes positifs de la communauté (il en faut 10.000 pour passer le cap) permet de déboucher sur un vrai produit du catalogue. Il y a déjà un million de fans (adultes) qui ont déposé des idées, et LEGO prévoit de sortir d'ici la fin de l'année 21 modèles grâce à cette plateforme de cocréation. Et qui utilise ainsi aussi la "sagesse des foules" par ce principe de votes.

Il paraît qu'il existe encore des gens qui croient que pour créer des produits et services innovants il faut des consultants sérieux et des experts qui font des études de marché et des analyses avec des "datas", si possible "big"...

Et si on allait plutôt chercher Sienna et ses copines ? A chaque entreprise de trouver la sienne.

 


Persuader ou manipuler ? Les secrets du Gui Gu zi

ManipulationDans les affaires comme dans nos comportements privés, chercher à faire faire à l'autre ce qu'on aimerait qu'il fasse alors qu'il ne le ferait pas spontanément de lui-même, on vit ça tous les jours. On appelle ça l'influence. Mais pour influencer faut-il argumenter, expliquer, convaincre, c'est à dire persuader ? Ou bien faut-il créer les conditions pour susciter la confiance, séduire, attirer, et ainsi manipuler l'autre sans même qu'il ne s'en aperçoive ?

La persuasion, c'est tout l'art de la rhétorique, de l'éloquence. Il nous vient des grecs de la Grèce antique, qui se sont attachés aux prestiges propres aux discours. On connaît la thèse qui opposa Démosthène et Cicéron : Cicéron considérant que " celui à qui on ne peut rien ajouter n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". En clair, il faut en mettre le maximum. alors que Démosthène est partisan de l'inverse, considérant que " celui à qui on ne peut rien retrancher n'a rien dit que de parfait". En clair, dire le minimum mais dire juste ce qu'il faut pour convaincre. J'en avais parlé ICI

Cette approche est caractéristique de l'Occident.

L'autre, la manipulation par la séduction et la mise en conditions, est d'inspiration plus asiatique. François Jullien, dans son "Traité de l'efficacité", dont j'ai déjà parlé ICI, aborde le sujet avec un vieux traité chinois, du IVème siècle avant notre ère, le Gui Gu zi. 

Cet ouvrage classique chinois doit son nom à celui de l'auteur présumé, le "Maître de la vallée des fantômes", un lieu où le Maître se serait retiré pour rédiger ses secrets et exposer ses pouvoirs de manipulation. En maîtrisant ces pouvoirs manipulatoires, l'homme se rapprocherait ainsi  des fantômes et des esprits.Le sujet que traite ici ce Maître de la vallée des fantômes est : Comment réussir auprès du prince pour se faire bien voir de lui et pouvoir le dominer ? Préoccupation qui occupe sûrement encore aujourd'hui de nombreux esprits. Et que l'on peut transposer dans notre monde compétitif et la mise en oeuvre de stratégies.

Ce traité peut être qualifié d' "antirhétorique", car, au lieu de persuader par la parole, il enseigne à influencer l'autre si bien, avant tout avis, qu'il soit ensuite porté de lui-même à suivre tous nos avis. Il nous donne les conditions à mettre en oeuvre en amont, entre l'autre et soi, pour que qu'ensuite la moindre parole que l'on émet soit si bien venue que l'autre l'admet aussitôt, s'y fiant d'emblée, et sans aucune envie d'en débattre. Alors que pour persuader par la parole, il faut combattre, argumenter, l'approche du traité Gui Gu zi conduit à ce que l'autre ne se défie plus, et à ce que la partie soit gagnée sans combattre.

Mais comment parvenir à un tel miracle ? 

Le traité utilise l'image d'une porte que l'on ouvre et que l'on ferme alternativement.

Ouvrir, c'est inciter l'autre à exposer librement ce qu'il pense, de façon à percevoir si son sentiment est pareil au nôtre. C'est un moment d'écoute active. C'est une manœuvre exploratoire. On incite l'autre à livrer ce qu'il veut.

Fermer, c'est aller en sens inverse, pour forcer l'autre à réagir et vérifier q'il dit bien la vérité. C'est une manœuvre de contrôle. On incite l'autre à laisser transparaître ce qu'il prétendait cacher.

Le jeu consiste à ouvrir et fermer la porte : soit on va dans le sens de l'autre, pour que lui-même se laisse aller; soit on va en sens contraire, pour que, en se rebiffant, il donne à mesurer sa résistance. 

Même ses silences et ses résistances sont des révélateurs. Ainsi qu'il "ouvre" ou qu'il "ferme" la bouche, il est analysé comme un "dispositif", passant du Yin au Yang. Ce sont les termes "positifs" (Yang) qui servent à "ouvrir", et les termes "négatifs" (Yin) qui servent à "fermer".

Ainsi le secret du Maître de la vallée des fantômes apparaît : il suffira d'ouvrir et de fermer pour qu'à la fin, "il n'y ait plus rien qui ne sorte pas" (des sentiments cachés de l'autre). 

La parole, ici, ne sert pas à parler, mais à conduire l'autre à le faire. Elle ne sert pas à donner mon avis ou mon sentiment, mais à faire en sorte que l'autre montre le sien. C'est ce qui me permettra de m'adapter à lui, et donc à en être bien reçu, et donc d'être cru par lui. Rendu ainsi transparent, il ne résiste plus. 

Autant de tactiques pour sonder les sentiments d'autrui et le forcer à se dévoiler. La parole utilisée ici est "un piège pour capter la parole de l'autre", et qu'on "ouvre" et qu'on "ferme".

Evidemment, pour mener cet exercice, il convient, inversement, de ne rien laisser paraître de sa propre disposition, et donc de ne pas "laisser voir sa porte", en étant ainsi à l'égard d'autrui " comme un fantôme ou un esprit". Ainsi, moi je me rend opaque au fur et à mesure que l'autre est rendu transparent. Je me conforme à l'autre, mais pour le dominer.

A force de se conformer ainsi à l'autre et d'en épouser le sentiment, on le pousse en fait discrètement comme on veut en avant.

Une image est reprise par François Jullien dans son commentaires de ce traité : " Aller à vide et revenir à plein". Cela consiste à "faire s'envoler l'autre" au prix de louanges ("aller à vide") , afin qu'il ouvre son cœur et laisse voir ses sentiments,  et alors, en fonction de ce dont il est épris, on le tire à sa suite et l'attache, au point qu'il ne peut plus se tourner ni se déplacer. Il devient ainsi dépendant ( c'est ce qui nous fait "revenir à plein").

Prêts pour jouer au  Maître de la vallée des fantômes ?

 


Comment se réinventer ?

ReinventerQuand on sent qu'il faut changer, un peu, beaucoup ou passionnément, comment s'y prend-t-on ?

On peut déjà aller voir ceux qui ont eu à s'y frotter.

Pourquoi pas la Formule 1, ou le Hip-Hop, ou l'Opéra...La vitesse, la danse et la musique.

Un peut tout le monde est concerné, en fait. 

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre";

C'est ICI...

Entrez dans la danse ! 


Le stratège chinois et la cale

GuerrierchinoisPour certains, la stratégie consiste à avoir une volonté, et à conduire l'exécution pour la réaliser. C'est une vision très occidentale. Cela consiste à se forger un modèle théorique, posé comme un but, et à le confronter à la pratique. Dans cette approche, le "stratège" élabore un plan, projeté sur l'avenir. Il l'appelle son "Plan Stratégique". Puis il définit les moyens et leur enchaînement pour le réaliser. Et il accompagne le tout d'une projection de chiffres, marquant étape par étape, année après année, l' atteinte du but souhaité.

C'est une perception toute différente de celle que l'on trouve dans l'approche chinoise de la stratégie : ici, il s'agit de comprendre le "potentiel" d'une situation. Dans l'approche chinoise, on détecte les facteurs favorables dans une situation,et on s'appuie sur le potentiel de la situation. Le "stratège chinois" va donc partir d'une évaluation minutieuse du rapport des forces en jeu, il va observer le terrain, identifier les facteurs favorables impliqués dans la situation, et les exploiter avec persévérance au travers des circonstances rencontrées. 

C'est François Jullien, notamment dans son "traité de l'efficacité" qui a exploré cette opposition de deux conceptions de la stratégie et de l'efficacité. Ce qui selon son analyse donne toute sa valeur à l'approche chinoise c'est que la stratégie chinoise est adaptée à un monde de l'incertain : les circonstances rencontrées ne sont pas toutes prévisibles, voire complètement inédites. et c'est pourquoi on ne peut pas bâtir de plan d'avance. Mais les circonstances contiennent contiennent "un certain potentiel" et, c'est notre souplesse et notre disponibilité qui permettent de profiter pleinement de ces circonstances. 

En fait le stratège chinois ne "construit" rien, il ne choisit pas entre des moyens pour atteindre un but. Il n'y a pas de "fin" pour lui. Il tire parti en permanence de la situation au fur et à mesure de son déroulement. Sa stratégie consiste à faire évoluer la situation de façon que "l'effet résulte progressivement de lui-même". C'est en développant au maximum le "potentiel" d'une situation que l'on se retrouve "en situation de force". C'est pourquoi dans les traités chinois, en fonction de l'évolution du rapport de force, l'issue du combat, avant même qu'il ne s'engage, se trouve prédéterminée. Alors que si l'on cherche à vaincre en combattant par la force, ne comptant que sur son investissement physique, il y aurait toujours des moments où l'on pourrait être battu. Le "bon stratège" (le chinois) intervient en amont de ce processus : ayant repéré les facteurs qui lui sont favorables, il a pu faire évoluer la situation dans un sens qui lui convient. En clair, il va vaincre un ennemi "déjà défait"

Cette opposition dans les approches de la stratégie, plusieurs siècles après ces traités chinois, et ces récits de guerre, on la retrouve aujourd'hui dans les stratégies et les plans stratégiques de nos entreprises. 

Ceux qui croient à la volonté de la force, qui construisent des "plans" et des "actions" en se croyant seuls au monde, enfermés dans leurs certitudes, avec des concurrents immobiles ou prévisibles, sont ceux qui, dans un monde effectivement de plus en plus incertain, vont se planter.

C'est pourquoi ceux qui iront chercher dans les stratégies chinoises, et reliront le "traité de l'efficacité" de François Jullien, seront probablement plus...efficaces.

Il est temps d'inviter un stratège chinois dans chacun de nos COMEX

Pour cela, il est nécessaire de savoir tenter un décalage par rapport à nos certitudes et habitudes. Ce mot de "décalé" cité par François Jullien s'entend aux deux sens du terme : décaler, en "opérant un certain déplacement par rapport à la normale (celle de nos habitudes de pensées) qui fasse bouger nos représentations et remettre en mouvement la pensée".

Mais "décaler" c'est aussi "enlever la cale" en apercevant " ce contre quoi nous ne cessons de tenir calée la pensée, mais que, par là même, nous ne pouvons pas penser".

Alors, stratège chinois , tu m'aide à enlever la cale de la pensée ? 


Les quatre coins du stratège

AlexandrelegrandLa stratégie, c'est aussi savoir identifier ses compétiteurs (certains, surtout à l'ère du digital, peuvent surgir de là où où on ne les attend pas). Ensuite, on aimerait pouvoir anticiper leurs actions, deviner ce qu'ils pourraient faire, afin de les contrer, d'agir avant eux, et mieux. C' est le principe de ce que l'on essaye de reproduire lorsque l'on met en place un "Wargame" visant justement à simuler le jeu compétitif. 

Mais alors, quels sont les outils qui permettent de conduire ce genre d'analyse? Et d'être stratège. Car il peut être trompeur de ne se fier qu'à sa seule intuition, qui consiste parfois à projeter sur les autres notre propre modèle mental.

Un des plus classiques, encore en usage , est le modèle de Porter, dit "modèle des quatre coins".

Ce modèle fait l'hypothèse que les comportements des compétiteurs sont influencés par quatre antécédents, que Porter appelle "les quatre coins". On les représente dans le schéma suivant :  4cornersPorter
A droite de ce schéma, ce sont les critères qui consistent à observer le comportement des compétiteurs sur le marché. C'est une approche assez rationnelle qui va considérer que la stratégie actuelle et les capacités sont de bons indicateurs des comportements futurs, car la stratégie future est souvent une continuité de la stratégie actuelle. C'est le cas des entreprises qui ont une certaine inertie, fréquent dans les grands groupes, où les modifications à la stratégie sont souvent incrémentales ou tactiques, mais rarement très profondes. L'observation de la stratégie actuelle est alors, pour comprendre ces entreprises, le bon point de départ pour imaginer ce que cette entreprise va appeler ses "compétences clés" et comment elle entend les développer. Ce que Porter appelle les "capacités", ce sont des compétences opérationnelles (industrielles, service client, technologies, R & D, marketing), mais aussi financières (cash flow, capacités d'investissement, coût du capital). Les capacités peuvent aussi être des alliances avec des tiers, des modes de coopération particuliers.

Toutefois, cette approche par l'observation des stratégies et capacités a ses limites, et Porter avait compris qu'il y avait aussi des motivations psychologiques qui entraient en ligne de compte dans les actions des entreprises. C'est pourquoi les deux autres "coins" concernent ce qui "motive" le compétiteur. Par exemple, un compétiteur qui se sent leader et sûr de sa part de marché va avoir tendance à dominer le marché, en étant très attentif aux réponses des concurrents. Inversement, un compétiteur qui sent sa part de marché fragile, et facilement attaquable, va plutôt aborder chaque challenge avec beaucoup d'agressivité, pour préserver sa position. 

Ainsi, pour comprendre les motivations du compétiteur, on va plutôt se poser des questions comme :

  • Comment se voit-il et comment imagine-t-il le monde dans lequel il opère?
  • Quelles sont ses croyances sur ses forces et ses faiblesses par rapport à ses compétiteurs ? (Même si ce sont de fausses croyances qui l'aveuglent; on a alors affaire à ces fameux angles morts qui empêchent certains, trop sûrs d'eux-mêmes, de voir venir les changements du marché);
  • Cela rend-il leur stratégie réactive ou proactive? Agressive ou défensive?

 Pour sonder ces "motivations" et les "drivers" associés, on va aller rechercher le profil des dirigeants, la culture de l'entreprise, l'identité des cabinets de conseil avec lesquels elle travaille habituellement, etc.

Cette approche de Porter a d'ailleurs depuis été approfondie grâce aux recherches en neurosciences. Elles ont montré que nos comportements viennent de deux activités du cerveau : le cognitif et l'affectif. 

L'activité cognitive, c'est le raisonnement, la logique. L'activité affective, ce sont les émotions, les passions, les sensations (peur, faim, douleur). Ces deux activités, cognitive et affective, viennent sous deux formes : délibérée ou automatique. 

Délibérée, cela veut dire contrôlé par la conscience. Cela demande un certain effort (par exemple faire un calcul de ROI pour un investissement). Automatique, cela veut dire que cela vient sans effort, comme une intuition (par exemple ne pas aimer cette idée d'investissement parce que celui qui me la propose à une sale tête qui ne me revient pas). 

D'où les quatre activités :

  • cognitive délibérée : ce sont les calculs rationnels, la logique, les formules, tout ce que les ingénieurs aiment bien. 
  • affective délibérée : nous nous servons de cette activité lorsque nous essayons de retrouver des expériences passées qui nous rappellent la situation présente : si nous avons connu un échec avec un investissement particulier, ou dans une initiative, nous allons être méfiants face une nouvelle opportunité qui nous rappelle les conditions de cette expérience. C'est pourquoi l'analyse des échecs passés, ou des succès passés, est un bon traceur des réactions à venir. Idem si le dirigeant a connu ces succès dans un poste précédent, il va avoir tendance peut-être à reprendre ces comportements dans sa nouvelle entreprise;
  • cognitive automatique : on va ici s'intéresser à l'analyse des perceptions, du langage corporel, impressions physiques;
  • affective automatique : ici, ce sont les affects déclenchés par des impressions qui font appel à la mémoire, à des croyances, mêmes inconscientes. Entre en jeu aussi notre état d'esprit, notre santé.

 Ces quatre activités sont en action, et en interaction, en permanence, et nous aident ainsi à comprendre les comportements des autres et leurs motivations, et viennent ainsi compléter le modèle de Porter.

C'est pourquoi les comportements des autres, et des compétiteurs, ne peut pas se déduire d'un seul raisonnement logique et contrôlé, délibéré. Et les seules analyses financières rationnelles ne peuvent non plus expliquer les comportements futurs. C'est pourquoi ceux qui s'en tiennent à ces critères qu'ils croient "objectifs" sont en fait les plus mauvais prévisionnistes des comportements et des mouvements stratégiques de leurs concurrents.

Alors, pour anticiper les mouvements stratégiques des concurrents et l'évolution du marché, suivons Porter et ses quatre coins, et observons les activités cognitives, affectives, délibérées et automatiques, des dirigeants.

Non, les chiffres ne disent pas tout !

 


Quelles stratégies pour gagner ? Les enseignements des 36 stratagèmes

StratagemesPour parler stratégie, les auteurs chinois sont aussi d'utiles gudes. On connaît Sun Tzu, du moins on fait comme si on le connaissait, avec "L'art de la guerre".

Mais on peut aussi aller voir "Les 36 stratagèmes". Ecrits par un anonyme de la dynastie Ming (1366 à 1610) ils représentent six catégories de stratégies pour comprendre l'adversaire, et prendre des initiatives stratégiques gagnantes. Et dans chaque catégorie, six stratagèmes pour trouver la bonne façon la mieux adaptée. 

De quoi s'y essayer dans nos analyses concurrentielles.

Ce n'est pas que du chinois. Cela peut être encore source d'inspiration pour les stratégies du monde moderne et les nouvelles formes de guerre, même électroniques.

C'est le sujet de ma chronique de février dans "Envie d'entreprendre". 

Pas besoin de stratagème, c'est direct ICI.

Bonne stratégie.


Stratégie digitale : c'est aussi une guerre

GuerredigitalreLes discours et les actions dans nos entreprises concernant le "digital", c'est en train de changer, vous ne trouvez pas?

On a vu une première phase, chez les plus pionniers, puis chez les autres, où il s'est agi de tester des initiatives diverses en retravaillant les sites internet de e-commerce, en allant se faire connaître sur les réseaux sociaux, en nommant des "community managers".

Maintenant, on en arrive à une nouvelle question : mais tout ça, ça nous rapporte quoi? Quel est le retour sur investissements? Ne faudrait-il pas mettre un peu d'ordre dans ce foisonnement d'initiatives, entre les applications qui marchent et les autres, entre les conversations utiles et les messages inutiles. Alors, on va appeler ça "une stratégie digitale". Mais en quoi cela consiste-t-il ?

Pour certains cela va consister à se faire un plan d'actions et de projets pour vendre plus sur internet et fidéliser le client tout le long du parcours, en allant le chercher le plus en amont possible : si je suis un parc de loisirs je vais chercher tous ceux qui sont en train de commencer à avoir envie d'aller dans un parc de loisirs. Il a peut-être tapé "parc de loisirs" sur Facebook ou Google, et ces deux "partenaires" Google et Facebook sont prêts, contre rémunération conséquente, à m'aider à les trouver, peu importe le coût, pourvu qu'on ait l'ivresse. Même démarche pour continuer à traquer ce visiteur après sa visite, ou non, en allant le chercher sur les mêmes réseaux pour lui parler encore et encore. 

Mais le truc, c'est que tous les concurrents font la même chose, et que dans cette histoire, ce sont les GAFA et les plateformes qui gagnent et viennent préempter toute la distribution à la place des entreprises installées, ces grands groupes, et les autres. Si je peux acheter mes billets d'avions sur Google , ou une chambre d'hôtel, sans quitter Google, j'ai un peu oublié la marque de la compagnie et celle de l'hôtel. Cette capture de la distribution, avec le consentement des marques qui payent pour ça, est en plein développement. Et on peut imaginer que ça ne s'arrêtera pas aux hôtels et aux compagnies aériennes. Nombreuses entreprises sont concernées. 

Il ne suffit pas de comparer son site e-commerce à celui des concurrents, il faut aussi faire son choix entre les plateformes existantes, décider ou non de faire sa propre plateforme, et avec qui, ou son site dédié, et pour quels segments de clients (le BtoB, ce n'est pas le BtoC, ni le BtoBtoC). 

C'est pourquoi les "stratégies digitales" qui se contentent de rechercher les meilleures applications et plateformes de distribution, ne vont pas suffire. Car le mot qu'il faut retrouver, ce n'est pas "digitale" (tout est digital aujourd'hui), mais le mot "stratégie".

Et la stratégie, c'est aussi la guerre. C'est prendre la mesure du paysage et de l'écosystème qui entoure l'entreprise, et notamment sa distribution. Il ne suffit plus de surveiller les concurrents de son industrie, mais de repérer les signaux faibles et l'émergence des nouveaux acteurs de l'écosystème, comme j'en ai déjà parlé ICI. 

 Guerre de mouvement, car dans le monde du digital, l'expérience semble prouver que c'est le premier qui entre qui gagne. C'est celui qui se lance qui sera en train de mettre en place la version 3.0 ou 4.0 de son offre sur le web, pendant que les concurrents en seront à essayer d'être le "Me Too" sur la version 1.0.Les premiers qui bougent sont aussi ceux qui vont bénéficier de l'avantage du bouche-à-oreille et de la réputation. Ce phénomène, c'est celui de Tesla qui a pris de l'avance sur les véhicules électriques, et que les constructeurs automobiles, avec leur recherche sur les véhicules électriques quelques années après, n'ont pas dépassé. 

Guerre aussi de positions et d'écosystèmes, qui vient mettre à bas nos certitudes sur la stratégie : On a appris dans les cours de stratégie de  nos écoles qu'il n'était pas possible d'être à la fois moins cher, meilleur en qualité, et offrir une large gamme. Et bien, avec le digital c'est possible : un compétiteur peut offrir une large gamme de produits, les livrer vite, et à prix le moins cher. Et les frontières entre industries s'effondrent. On ne compte plus les plateformes cross-services et multi-produits, qui viennent tout changer. Les leaders sont les compétiteurs qui se positionnent en acteurs leaders de ces écosystèmes. Dans cette guerre être très offensif, plutôt que défensif, dans cette stratégie des plateformes est un atout gagnant.

Encore faut-il savoir comment être offensif, et identifier en avance les stratégies, les enjeux, les mouvements, des acteurs et des concurrents. 

C'est ensuite une guerre de moyens : où mettre le maximum d'investissements, pour justement être ce "winner-takes-all" là où on a choisit d'être leader. Et comment se doter d'une agilité interne qui nous permettra de nous adapter le plus vite possible face aux mouvements, ruses, et stratagèmes, des nouveaux acteurs et des concurrents installés. Ces investissements, il s'agit de savoir où les concentrer pour en obtenir le meilleur ROI. Au début, phase "Test and Learn" de l'agilité, on va éparpiller pour tester; Mais faire de l'éparpillement et de la recopie des initiatives des autres serait le meilleur moyen d'échouer. Ces tests vont précisément permettre de choisir là où on va "mettre le paquet".

C'est pourquoi ces questions stratégiques commencent aussi par une bonne simulation du jeu de guerre qui se joue. Et pour poser les bonnes questions. Et comme le dit Sun Tzu, à relire pour se lancer dans cette guerre, la meilleure stratégie est de vaincre sans combattre.

La première question, comme toujours, c'est : Pourquoi ? Quelle est la stratégie visée? Je veux devenir le leader et y parvenir très vite en créant la plus forte valeur pour le client (et quel est le client visé? Car là aussi il faut parfois choisir).

Pour répondre à ces questions, on va avoir besoin d'imaginer loin les scénarios prospectifs, et de garder en tête le plateau de jeu où se déploient les stratégies visibles, et les stratégies cachées, des acteurs.

C'est pourquoi, pour réussir cette stratégie digitale, les plans d'actions et les plans stratégiques annuels risquent de manquer la cible. L'exercice va gagner à se transformer en conversations stratégiques permanentes. Il ne s'agit plus de faire plancher une petite équipe avec un (bon si possible) consultant en stratégie (même en stratégie digitale), mais d'être réactif en créant des espaces de conversations stratégiques dans toute l'entreprise. Les exercices de "Scenario Planning" et de "Wargames" vont nourrir les réflexions et faire émerger les disruptions, la différenciation, la vraie.

Enfin, acquérir ces compétences, ce n'est pas qu'une affaire de méthodes et d'outils. Il y a aussi un état d'esprit, une envie de futur, de la curiosité, de la veille, à entretenir parmi les collaborateurs. Cela vaut aussi pour les consultants si ils veulent participer en apportant de la valeur.

Alors, au-delà de comparer les sites internet des concurrents, et de négocier avec google et Facebook pour harponner les clients, on va pouvoir vraiment parler de stratégie digitale. Et surtout aider à l'exécuter.

Il y sûrement des volontaires qui en ont envie. 

Il ne leur reste plus qu'à se rencontrer pour s'y mettre, en partageant la même ambition.

 


Le secret de la conquête

IgnorancePour certains, le savoir, c'est l'accumulation de tout ce qu'on a appris, c'est l'expérience et l'expertise. Avec ça, on a des certitudes, on sait.

Pourtant ce qui fait le progrès, ce qui fait les conquêtes et l'exploration, c'est précisément autre chose.

Ah bon, c'est quoi?

C'est ce qui a permis au monde depuis 500 ans de vivre une révolution du savoir, une révolution scientifique.

C'est la découverte de quelque chose que les anciens ne connaissaient pas. 

C'est la découverte que les religions, les sages, ne savent pas tout.

Vous ignorez de quoi il s'agit? 

C'est le sujet de ma chronique de ce mois sur "Envie d'entreprendre", c'est ICI.

Bonne exploration.

Cela parle aussi de "Sapiens" et de Yuval Noah Harari. Raison de plus d'y aller voir...