Changer de paradigme pour être acteur du futur : regards croisés de PDG et de philosophe économiste

FutursensJe recevais cette semaine, dans le cadre des conférences de PMP au collège des Bernardins, Jean-Bernard Levy, PDG d'EDF, et Olivier Babeau, économiste que l'on qualifie de "libéral", même si il n'aime pas ce qualificatif, et Président fondateur de l'Institut Sapiens, qui appelle à manifester pour un "second humanisme". Il est aussi diplômé de troisième cycle de philosophie.

Le thème, c'était " A quoi sert la concurrence pour le management ?", mais surtout l'occasion d'écouter le témoignage d'un dirigeant qui est venu pour "accélérer la transformation d'EDF".

Car, paradoxalement, à son arrivée en 2014, Jean-Bernard Levy n'a pu que constater que, alors que l'ouverture à la concurrence existait depuis plus de 20 ans pour les entreprises, et depuis plus de 10 ans pour les particuliers, elle n'avait pas donné véritablement le "coup de fouet" que l'on aurait pu espérer, et qui avait été constaté, par exemple, lors de l'ouverture du secteur des Télécoms. 

Alors il s'est attelé à "donner envie à chacun, grâce à la concurrence, de se sublimer", envie de réaliser des projets, des rêves. 

Et pour ça, deux clés : décentraliser, et donner les moyens de l'innovation au niveau local. Ainsi, le budget de R&D, qui représente 600 Millions d'euros, est aux 2/3 dans les mains des Métiers, qui en pilotent l'utilisation, et 1/3 au Corporate. 

Première étape : fixer un cap (c'est son plan stratégique "Cap 2030"), et ouvrir la maison, qui avait le culte du secret, pour développer le dialogue. Il revient tout heureux d'une session de COMEX filmé et casté pour tous les salariés, pendant deux heures et demi, étape ultime d'un échange dans toute l'entreprise, " Parlons Energie", où 20.000 collaborateurs ont participé. Pour bien montrer que la démarche était décentralisée, il est allé lui-même "dans la banlieue de Clermont-Ferrand" pour participer aux réunions.

Mais pour donner cet élan, il a été nécessaire de "changer de paradigme" ("pour utiliser un mot qui ne veut rien dire" a-t-il ajouté) : Ce n'est pas la part de marché qui va être le vecteur, car justement la concurrence va plutôt faire baisser naturellement la part de marché d'EDF sur ses marchés. Il faut trouver une nouvelle fierté. Ce qui va aider, c'est le numérique, pour faciliter par exemple le commercial; C'est aussi l'investissement dans les énergies renouvelables, le plan sur le solaire. Ce déplacement de paradigme, cela lui semble une orientation majeure à passer. Et puis décentraliser, ce n'est pas une histoire d'organisation, comme il nous l'a dit, mais d'abord "un état d'esprit". Il veut aussi sortir le Groupe d'une vie en silos, et faire travailler de façon transverse.

Il a enfin structuré son plan, pour le COMEX, autour d'un nombre limité de "priorités stratégiques", car il a trouvé à son arrivée une situation où les projets locaux étaient souvent spectaculaires, mais où la vision de synthèse était insuffisante. Au passage, il a aussi rajeuni le COMEX ("c'est moi le plus âgé" note-t-il avec un petit sourire). 

On a aussi bien senti, à son sourire, qu'il a bien aimé réduire les effectifs (pas autant, vu le contexte, que dans d'autres Groupes industriels qu'il cite en exemple), réduire les dépenses (il nous explique que la formation ne se juge pas au montant des dépenses par rapport à la masse salariale, mais à la qualité de la formation. Et donc il a réduit les dépenses de formation). Là aussi il y a changement de paradigme. En 2016, quand les prix de marché ont chuté et que les parts de marché ont sensiblement chuté, il n'a accordé aucune augmentation de salaire générale, du jamais vu depuis la Libération. Il insiste, on sent qu'il en est fier : "Pas un fifrelin n'a été donné". Cette période est passée, et maintenant il faut redonner confiance dans l'avenir de l'entreprise, qui avait baissé aussi dans cette période de tourmente.

Avec Olivier Babeau, on est est passé à une autre vision de la transformation : Pour lui, ce qui attend les entreprises aujourd'hui, c'est de devenir les coachs de la transformation des hommes vers un second humanisme. Bigre ! C'est quoi ça? 

Il nous explique que nous sommes maintenant dans une société d'hyper-choix, qui nous conduit à ne plus savoir choisir en fait; et donc à une hyper standardisation. Nous regardons les mêmes films, avons les mêmes désirs, et il est de plus en plus difficile d'y résister. Avec internet, alors que l'on trouve tout sur Google en deux clics, on perd en capacités cognitives, on ne prend plus la peine de se souvenir. Et on lit sur internet sans se rappeler de qu'on a lu. Alors que dans la société d'hier les machines étaient qu service de l'homme, pour leur éviter de se fatiguer, aujourd'hui ce sont les hommes qui sont au service des machines.

Dans le monde de l'hyper-choix, le risque est fort d'abdiquer son humanité au profit des machines qui feront tout à notre place. Et donc l'entreprise a pour nouvelle mission de permettre aux humains de rester des humains (car maintenant on va devoir "choisir d'être un homme"), et de permettre aux collaborateurs d'être des accompagnateurs de l'intérêt à long terme de leurs clients. Pour que l'avenir ait besoin de nous.

Nos deux invités se sont retrouvés sur un concept plus d'actualité que jamais : la quête de sens.

C'est une attente forte dans la société, pour nous tous, et pour les collaborateurs dans l'entreprise.

Jean-Bernard Levy nous a rappelé combien chez EDF, le sens de "l'intérêt général" (qui n'a rien à voir avec le fait d'avoir un actionnaire public; car il est un libéral qui croit à l'intérêt général) est resté fort. Le système de péréquation tarifaire (on paye le même prix partout) est un pilier fort, et les ouvriers d'EDF et d'ENEDIS font tout pour faire les réparations en tension, sans couper le courant pour les villages alentours.

Parler du sens, c'est parler des valeurs. Et pour Olivier Babeau, à l'heure on l'on vit dans une société de moins en moins relativiste, et plein de dogmatismes, la valeur qu'il appelle, en bon libéral, c'est la valeur de tolérance. Comment accueillir tout le monde en ayant une tolérance réciproque ?

Le sens c'est une façon active d'être au monde, de ne pas demander ce que le futur pourra faire pour nous, mais ce que nous pouvons faire pour le futur. Qu'allons-nous faire de toutes ces technologies? 

L'enjeu est finalement de devenir acteur de la création de sens dans l'entreprise et dans la société.

Tout un programme pour un PDG et pour chacun.


La mise en cohérence qui nous conduit à l'impasse

Momie" Les forces de la mise en cohérence et de la bêtise marchent de conserve pour conduire notre civilisation à une impasse".

Celui qui tape dur comme ça, c'est Olivier Babeau, dont j'ai déjà parlé, dans son livre "Éloge de l'hypocrisie".

Ce sur quoi il tape ainsi, c'est cet "esprit de cohérence", celui qui refuse de s'embarrasser de l’ambiguïté, on doit tout dire au premier degré. 

Celles qui ont été le meilleur produit de cette volonté de "mise en cohérence", ce sont bien sûr les grandes dictatures, qui voulaient mettre en cohérence totale l'ensemble de la société. 

C'est ainsi que pour le communisme, il s'agit pour le pouvoir centralisé tout puissant de faire le bien des individus en dépit et souvent contre eux. C'est toujours au nom du "bien commun" ou de "l'intérêt général" que les libertés sont supprimées, les dissidents écartés. 

Et après cette mise en cohérence ce qui apparaît c'est une " idéologie de l'égalité". Celle qui se refuse à hiérarchiser les cultures et les œuvres d'art. Celle du "tout se vaut". 

C'est ainsi que Olivier Babeau dénonce un "nouveau puritanisme" , une "morale égalitariste confite dans une autocélébration perpétuelle", comme une "momification de la société". 

Car notre société devient celle de "l’hyper-surveillance", le problème étant dans la manière dont ces observations sont faites, " Le piège, c'est le devoir de cohérence, l'accord de sa vie privée et de sa vie publique, l'impossibilité de contourner la règle. La cohérence obligatoire- dont la conformité obligatoire est un volet- va mettre le monde devant ses contradictions, pour les obliger à les supprimer".

C'est ainsi que nous arrivons à un nouveau totalitarisme, celui de "l'enfermement dans le conformisme lénifiant de la grande fête égalitariste". 

La conclusion pour Olivier Babeau est une incitation positive : battons-nous pour notre liberté !

un bon conseil à suivre, non ? 

 

 


Un despotisme doux et éclairé

ConseilC'est une citation étonnante de Jacques Delors, lors d'une conférence à la cathédrale de Strasbourg, le 7 décembre 1999, sur le thème " Esprit évangélique et construction européenne".

" L'Europe est une construction à allure technocratique et progressant sous l'égide d'une sorte de despotisme doux et éclairé".

Elle est reprise dans le livre d'Olivier Babeau, " éloge de l'hypocrisie" , qui s'intéresse ainsi à cette forme d'hypocrisie utilisée par les responsables politiques pour faire face à cette contradiction entre la volonté politique d'une élite, et la volonté des peuples, parfois en retard, comme dans le cas de l'Europe selon Jacques Delors : c'est la volonté de quelques élites, ces despotes doux et éclairés, qui a permis sa naissance.

Ce système, qui n'est d'ailleurs pas propre aux responsables politiques, on peut en retrouver l'utilisation dans de nombreux contextes, y compris dans nos entreprises, est aussi celui qui permet de jouer ce qu'Olivier Babeau appelle " la comédie de l'utilité". 

C'est quoi ?


C'est cette communication organisée par l'Etat pour nous faire croire que si la France était dépourvue de gouvernement cinq minutes, la société s'arrêterait de fonctionner. Comme si la guerre civile était à nos portes, que les trains s'arrêteraient de rouler, etc...

Olivier Babeau n'y croit pas une seconde; C'est l'Administration qui gère les affaires courantes, en-dehors des ministres, qui sont plutôt dans l'agitation et la représentation, en plus des textes de lois. Mais cette utilité, forme d'hypocrisie, aide à maintenir le système debout. C'est un peu comme le cerveau humain: il gère la plupart des ordres de façon inconsciente (pas besoin de penser de demander au cœur de battre ou aux poumons de se remplir), laissant ainsi aux processus "conscients" la rêverie et la vanité des discours.

Car, vu du bon côté, cette hypocrisie sert aussi à émanciper, à libérer en avance de phase. Comme le laisse entendre Jacques Delors.

Mais bien sûr, il y a aussi ce que l'auteur appelle "l'hypocrisie maligne", celle qui permet l'asservissement, et de construire une prison subtile où chacun s'emprisonne l'un l'autre.

Sa thèse est que, sans "l'hypocrisie bénigne", celle qui nous permet de vivre ensemble, l'hypocrisie maligne ferait des ravages, et bloquerait la société.

Cela vaut pour la vie de nos communautés en général.

Une forme de réhabilitation de Philinthe, en quelque sorte.

(Nota : Olivier Babeau sera mon invité lors de ma prochaine conférence le 9 juillet au collège des Bernardins avec PMP. Contactez-moi si vous voulez une invitation).


La revirginité perpétuelle de l'émotion

AuroreCertains peuvent croire que la maturité, cela consiste à accumuler des savoirs et des expériences au point de se persuader d'être capable de tout savoir sur tout. J'en avais déjà parlé ICI

Alors que c'est justement l'inverse, c'est développer cette capacité d'admiration et d'ouverture, comme celle d'un enfant qui découvre la vie, qui nous fait grandir indéfiniment. Et c'est en perdant ce regard d'enfant que l'on cesse de grandir.

C'est pourquoi l'auteur auquel je consacre ma chronique dans "Envie d'Entreprendre" ce mois-ci nous dit que " Vivre, c'est être un autre".

Il nous parle aussi, au travers de son hétéronyme, de cette "revirginité perpétuelle de l'émotion", et de cette capacité à "se retrouver neuf à chaque aurore".

Envie de le découvrir ? 

Avec vos yeux d'enfant?

C'est ICI.

Un indice : ça se passe à Lisbonne.

Bonne découverte.


Tu me trouves trop grosse ?

GrosseC’est une question qu’elles se posent de plus en plus souvent en ce moment.

Non, ce n’est pas ce que vous croyez.

Celle qui se trouve trop grosse, c’est l’entreprise, surtout…la grande, celle qu’on appelle la grosse. Et c’est la question que se posent ses dirigeants.

Les mots varient un peu. Pour l’un c’est « diminuer le poids de la hiérarchie », considérant que « nos sièges sociaux sont trop lourds, et nous sommes trop lents », « le poids de la structure est trop important ». Pour d’autres, c’est le constat que « sur la refondation du management et des relations sociales, nous ne sommes pas allés assez vite ».

Cela vient aussi de la présence des « start-up » dans le paysage : les grands groupes les voient comme des entreprises agiles, qui inventent plus vite, qui attirent des talents millenials qui ne veulent à aucun prix rejoindre un « grand groupe », qui les font passer pour des ringards. Bien sûr, les dirigeants le disent, « on ne va pas calquer l’organisation du groupe sur celui d’une start-up, mais quand même insuffler un nouveau dynamisme ». au point de nommer au Comex un nouvel animal, « Directeur de la Transformation « .

Un nouveau mot vient titiller les dirigeant : Agile. Cela veut dire rendre flexible les organisations. Avec déjà des modèles qui deviennent références, comme Spotify ou Netflix.

Mais comment s’y prendre concrètement ? (Le genre de question perfide que l’on pose à un consultant).

D’abord, d’où vient cette histoire d’ « Agile » ? Du monde du développement de logiciels, et des approches de « Lean start-Up » qui consiste à constituer des équipes de petite taille (c’est Jeff Bezos, CEO d’Amazon qui a inventé ce concept de « deux pizzas » : une équipe doit comprendre le nombre de personnes pour être nourris par deux pizzas, pas plus). Et c’est ainsi que construire une organisation « Agile » a consisté, par extension, à constituer des équipes de petite taille très autonomes dans toute l’entreprise. Le modèle Spotify appelle cela des « tribus ». Ce sont des équipes qui se veulent très entrepreneuriales, très près du client, et qui s’adaptent très vite aux changements. Les bénéfices sont alors une plus grande réactivité, un « Time to Market » plus rapide, une meilleure qualité, le top, quoi. Et les rôles et responsabilités sont aussi différents. Un peu moins de chefs, et de « command & control », et plus de solidarité et d’équipe autonome.

Mais peut-on vraiment reconfigurer tout un groupe avec des centaines, voire des milliers, de telles « tribus » ou « équipes autonomes » sans mettre tout ça dans un gros bazar ? C’est une chose d’expérimenter une telle forme d’équipe pour développer un produit, ou une application, c’en est une autre de tout réorganiser sur ce modèle. C’est pourquoi de nombreuses entreprises se limitent à des expérimentations, avec quelques « tribus » test, mais sans changer le reste. Mais alors comment marche l’ensemble, avec une partie de l’entreprise en équipes « Agile » et le reste en structures plus « traditionnelles » ?

C’est la question que traite Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland et Andy Noble, trois consultants et entrepreneurs, dans un article du dernier numéro de HBR (mai-juin 2018). Le titre de l’article : Comment passer de quelques équipes à des centaines ? On y est. Cela me rappelle Dave Gray et son système de « pods » (j’en ai parlé ICI).

L’erreur consisterait à se lancer dans ce genre d’initiative de « déploiement d’équipes Agile » en faisant comme d’habitude dans les grands groupes : en lançant un « plan Top-down » avec des directives et des instructions détaillées par une équipe centrale qui commande le tout.

Non, pour rendre possible le déploiement, c’est l’équipe centrale elle-même qui doit se transformer en « Agile ». Cette équipe centrale (le Comex, par exemple) doit changer son point de vue et considérer toutes les composantes de l’organisation comme des « clients ». L’équipe « Agile centrale » va alors comporter un « initiative owner » (comme un product owner), responsable des résultats, et qui va être comme un « coach » , un « facilitateur », pour toutes les équipes. Il donne les objectifs, mais laisse libre sur les moyens. Son job, c’est d’aider à ce que chacun reste engagé.

Les auteurs citent, à titre d’exemple, une entreprise souvent désignée pour avoir réussi cette approche : Bosch (400.000 employés dans 60 pays). Ayant pris conscience que leur modèle de « top-down management » n’était plus efficace, le Groupe s’est lancé dans la mise en œuvre de méthodes Agile. Sous l’impulsion de son CEO Volkmar Denner, le Groupe a mis en place en 2015 un nouveau mode de gouvernance en remplaçant le « steering committee » par un « working committee ». Ce comité a défini une liste de priorités Groupe, régulièrement mises à jour, et s’est concentré sur la suppression des barrières et le renforcement de l’agilité dans le Groupe. La stratégie n’était plus alors un exercice annuel, mais un process continu. Les membres du Management Board se sont eux-mêmes découpés en petites équipes agiles, avec parfois des « product owners » et des « agile masters », pour s’attaquer à des sujets spécifiques. Par exemple une de ces équipes a entrepris de formaliser les « 10 nouveaux principes de leadership » du Groupe. Ainsi progressivement toutes les unités du Groupe, même si elles ne sont pas toutes découpées en équipes Agile, certaines restant traditionnelles, ont adopté des « valeurs Agile », et collaborent entre elles plus efficacement pour s’adapter aux changements des marchés.

Dans cette approche, l’équipe  « leader » qui initie la démarche, n’est pas là pour tout planifier à l’avance, mais elle teste, regarde ce que ça donne et quelles améliorations cela amène, pour ensuite prendre d’autres initiatives. Elle peut continuer à lancer d’autres équipes Agile, ou bien, si cela est nécessaire, faire une pause, et plutôt travailler sur l’amélioration des équipes Agile déjà en place. C’est la démarche typique de « Test and learn » mais appliquée au Groupe tout entier, y compris le Comex. Pour cela les auteurs conseillent de tenir en permanence une sorte de catalogue de toutes les équipes Agile possibles pour le Groupe, et de les lancer au fur et à mesure, en fonction des priorités stratégiques.

Pour savoir si une équipe est prête et légitime pour devenir une équipe Agile, sept questions sont à se poser :

  • L’équipe est prête à se concentrer sur une opportunité Business majeure, avec un enjeu fort,
  • Elle est responsable d’un livrable spécifique,
  • Elle est autonome : elle a le droit de décider, elle comprend les ressources nécessaires, et a la contribution d’experts de multiples disciplines, tous passionnés par l’opportunité,
  • Elle est engagée à appliquer les « valeurs Agile », les principes et les pratiques correspondantes,
  • Collabore étroitement avec les clients,
  • Capable de créer des prototypes rapides et de changer de direction rapidement si besoin,
  • Est supportée par des senior executives qui aideront à surmonter les obstacles rencontrés et à faire adopter dans le Groupe les travaux de l’équipe.

Cette approche de construction de de déploiement d’équipes et de tribus Agile se fait aussi en retravaillant en continu les valeurs et les principes, mais aussi en réduisant les niveaux de hiérarchie et de contrôle, et en élargissant les critères d’acquisition des talents et de motivation (on a toujours besoin d’experts, mais aussi de l’enthousiasme pour travailler dans équipes collaboratives).

C’est un peu comme une gymnastique.

Alors, ma grosse, on s’y met ?


L'amour et la chauve-souris

ChauvesourisCe mois-ci pour ma chronique dans "Envie d'entreprendre" je me suis posé de drôles de questions : 

Est-ce que si je me pends par les pieds la tête en bas dans un grenier je pourrai connaître l'effet que ça fait d'être une chauve-souris ?

Est-ce que l'on peut expliquer les phénomènes mentaux en comprenant la nature physique du cerveau et en se fiant aux neurosciences ? 

Existe-t-il une méthode qui me permet d'extrapoler à partir de mon propre cas ce que pensent les autres et de connaître la vie intérieure de la chauve-souris ?

Et surtout, si je veux comprendre pourquoi je dis "je t'aime" est-ce que je dois passer une IRM ? 

Vous voulez en savoir plus?

Allez voir cette chronique sans vous pendre par les pieds. C'est ICI.

Cela parle aussi de Thomas Nagel.


Dans le monde des machines à quoi sert l’homme, à part nourrir le chien ?

UsinefuturDepuis qu’il y a des machines se pose la question de la répartition du travail entre l’homme et la machine. Forcément, la machine c’est ce qui nous permet de rendre moins pénible le travail, et d’aller plus vite, grâce aux outils.

Avec l’ordinateur, on a parlé d’ « automatisation » des tâches. Vieille histoire. Dans les années 90, James Champy et Michael Hammer avaient popularisé le concept de «  Business Process Reengineering ». En gros, cela consistait à dire que l’activité des entreprises ne devaient pas s’analyser en observant les tâches par service, mais en prenant en compte tout le processus transversal (de la commande du client à la livraison). Le livre s’est vendu à 2 millions d’exemplaires, et a fait le bonheur de toute une floppée de consultants.

Après cette vague de reengineering et de mise en place des fameux ERP (progiciels intégrés), voilà le web (en 1989). Avec lui les processus se sont étendus au-delà des entreprises, jusqu’au consommateur. Ce qui est devenu le « e-commerce ».

Tout ça pose alors la question : que font alors les humains une fois tous ces processus automatisés ?

Pour les auteurs Champy et Hammer, la réponse était évidente : les ordinateurs allaient faire les tâches de routine, et les humains pourraient gagner en autonomie et se concentrer sur tout ce qui demande du jugement, de l’intuition. On appelle ça le « partenariat standard » : les humains développent leur intuition et leur jugement, et prennent les décisions intelligentes, et on laisse aux machines les calculs et la comptabilité.

Mais voilà, cette croyance est fausse aujourd’hui si l’on en croit les auteurs Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee, qui dans leur livre « Des machines, des plateformes et des foules » (passionnant) nous disent l’urgence à imaginer de nouvelles formes de coopérations entre les machines et le cerveau humain, qui n’ont plus rien à voir avec cette croyance.

Car les études montrent aujourd’hui que le jugement humain est souvent battu par les analyses des machines par les données. Les auteurs en fournissent de nombreux exemples convaincants.

Surtout que cette histoire d’intuition et de jugement par les hommes intelligents souffre d’un mode de décision très répandu dans les entreprises, et mis en évidence par deux analystes de données travaillant chez Intuit et Microsoft, Avinash Kaushik et Ronny Kohavi, qui l’on appelé HIPPO.

HIPPO cela veut dire « Highest-paid person’s opinion » (opinion de la personne la mieux payée). On l’a compris : dans la décision, dans un Groupe ou un Comité de Direction, c’est l’intuition du chef qui sera considérée comme la meilleure. Et même si ce n’est pas le chef, il y a toujours un leader, au charisme plus fort, qui va emporter l’adhésion des autres. Rien de très scientifique là-dedans. Et cette méthode HIPPO détruit souvent de la valeur, faisant prendre des décisions au feeling et non les plus appropriées. C’est pourquoi, maintenant, la méthode HIPPO cède la place aux algorithmes. Grâce à la numérisation de plus en plus d’informations, nous disposons de masses de données qui permettent ainsi d’améliorer la prise de décision. C’est comme ça que se développent les agences de communication pour cibler les publicités, et même les militants politiques pour convaincre quartier par quartier les électeurs.

Mais alors dans ce monde que vont faire les humains ? Un blague célèbre attribuée à Warren Bernis indique que dans l’usine du futur il n’y aura plus que deux employés, un humain et un chien. Le travail du premier sera de nourrir le second, et celui du second d’empêcher le premier de toucher aux machines.

Peut-être que cette vision est un peu pessimiste.

Cependant, il va falloir changer complètement notre mode d’intervention. Les auteurs appellent ça le « partenariat inversé » : Au lieu d’aider l’homme à réfléchir grâce aux machines (le « partenariat standard »), il va falloir faire l’inverse. Au lieu d’alimenter l’homme avec des données, on va alimenter l’algorithme avec du jugement humain. C’est comme ça que fonctionne le recrutement chez Google : ils ont conçu un système d’entretiens structuré, avec des questions normées, qui permet aux recruteurs de poser les mêmes questions pour tester les capacités, notamment cognitives, et ainsi de donner une note chiffrée aux candidats.

Bon, d’accord, mais il va rester quelque chose pour les humains, on s’en doute : l’innovation, la créativité, l’art. Evident, non ? Là, la machine ne pourra rien…

Et bien non. Les robots maintenant écrivent des séries télé, composent de la musique, réalisent des œuvres d’art (voir l’exposition en ce moment au Grand Palais).

Alors, les humains, on va faire quoi finalement ?

Toute la question, c’est comment faire coopérer les machines et les esprits des humains. On en est encore aux expérimentations sur le sujet.

Première façon : les machines en faisant de plus en plus, les hommes vont en faire de moins en moins. Exemple dans l’agriculture, où les machines se conduisent toutes seules, et produisent des cartes avec les rendements. Exemple dans les usines, où les ouvriers n’ont plus besoin d’être des costauds, mais de connaître les chiffres, de résoudre les problèmes en équipe, quand il en restera à résoudre.

Mais il y a une deuxième façon, qui consiste à faire travailler ensemble les robots et les humains. Cela existe déjà dans de nombreuses usines où les tâches sont partagées entre les robots et les humains, ceux-ci étant plus performants en dextérité et avec leur vue. Mais on peut se demander : pour combien de temps ?

In fine ce qui reste aux humains est une capacité que l’on n’a pas avec les machines et les robots : leurs compétences sociales de haut niveau.

En effet, les humains sont d’abord des êtres sociaux qui sont sensibles les uns aux autres. Nous nous préoccupons de la manière dont nous sommes en relation avec les autres.

C’est pourquoi les tâches et emplois qui seront les moins affectés par le progrès technique seront ceux qui exploitent nos instincts sociaux, comme la compassion, la fierté, la gêne, l’envie, la justice, la solidarité. La capacité à faire travailler une équipe ensemble, et à motiver, voilà ce qui constitue aussi le facteur de succès des entreprises. La capacité de travailler utilement avec les états émotionnels et les instincts sociaux des individus va encore rester une capacité humaine.

On en voit bien l’application dans le domaine des soins médicaux, où l’empathie et la compassion font aussi partie du traitement, et complète le diagnostic scientifique.

Même chose avec les coachs, et, oui, les consultants.

A condition qu’ils ne soient pas devenus eux-mêmes des machines qui exercent leur « expertise » un peu..."machinalement". Et ne perdent pas leur intelligence émotionnelle.

Retrouver notre rôle et nos valeurs humaines, voilà un bon programme pour survivre dans un monde de machines, non ?

Les auteurs ont ajouté à leur récit, des séries de questions pour nous faire réfléchir, nous, dans nos entreprises, face au développement de ces technologies.

Elles valent la peine.

Exemples.

Si les processus dans votre entreprise nécessitent beaucoup d’interactions humaines, est-ce parce que vos clients (ou vos employés, vos fournisseurs ou d’autres partenaires) le souhaitent ou parce que vous ne leur offrez pas d’alternative numérique aussi efficace ?

Quels sont, dans votre secteur, les aspects du travail qui ont le plus de probabilité d’être virtualisés d’ici trois à cinq ans ?

Comment le travail physique dans votre organisation est-il divisé entre les humains et les machines ?

Quelle est la part des tâches ennuyeuses et routinières que doivent faire les personnes les plus créatives et innovantes de votre organisation ?

Dans quels domaines de meilleures relations humaines seraient-elles le plus utile à vos résultats et à ceux de votre organisation ?

Quels nouveaux produits ou services pourraient être créés en combinant les capacités nouvelles des machines et une "touche" humaine ?

L’histoire ne dit pas si les réponses seront fournies par un humain ou par une machine.

Mais on peut déjà les introduire dans nos plans stratégiques et nos programmes de transformation. Et en faire un axe de nos démarches d'innovation. 


A quoi ça sert, l'inutile ?

JocondePour réussir, être un bon professionnel, un bon dirigeant, il faut faire des choses utiles, non ? 

L'inutile, c'est pour les fainéants, les incapables, les bons à rien. Ceux qui "glandent".

Vous êtes sûrs? 

Peut-être que l'inutile est ce qui nous permettrait de ne pas voler trop bas, d'inventer, d'innover, ce qui nous empêcherait de nous contenter de n'aimer que les "beautés faciles" (Tocqueville). 

C'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'entreprendre". C'est ICI.

Alors, pour  lutter contre la conformité, allez faire cette rencontre inutile; Ne volez pas trop bas !


La co-création avec Sienna, 9 ans

SiennaUn des secrets pour innover, c'est d'aller chercher les inspirations et les idées au plus près des clients, et encore mieux, des fans.

Un qui a bien compris et mis ce simple principe en application, c'est LEGO, auquel Le Figaro de ce week-end consacre toute une page, un reportage de Keren Lentschner, en direct de Billung, le siège de LEGO au Danemark.

Elle raconte cette histoire d'un concours mondial organisé par LEGO, et gagné par Sienna, une jeune anglaise de 9 ans, qui a proposé de créer sa "cour de récréation" de ses rêves. Avec elle-même dedans, mais aussi le gentil chien de sa grand-mère. Le produit a vu le jour après que Sienna ait passé une semaine avec les designers de Billung. On peut la voir en vidéo nous raconter ça ICI. 

Ce qui est fort, c'est ce principe de co-création qui permet à tout le monde de proposer des idées sur la plateforme Lego Ideas, et en fonction des votes positifs de la communauté (il en faut 10.000 pour passer le cap) permet de déboucher sur un vrai produit du catalogue. Il y a déjà un million de fans (adultes) qui ont déposé des idées, et LEGO prévoit de sortir d'ici la fin de l'année 21 modèles grâce à cette plateforme de cocréation. Et qui utilise ainsi aussi la "sagesse des foules" par ce principe de votes.

Il paraît qu'il existe encore des gens qui croient que pour créer des produits et services innovants il faut des consultants sérieux et des experts qui font des études de marché et des analyses avec des "datas", si possible "big"...

Et si on allait plutôt chercher Sienna et ses copines ? A chaque entreprise de trouver la sienne.

 


Persuader ou manipuler ? Les secrets du Gui Gu zi

ManipulationDans les affaires comme dans nos comportements privés, chercher à faire faire à l'autre ce qu'on aimerait qu'il fasse alors qu'il ne le ferait pas spontanément de lui-même, on vit ça tous les jours. On appelle ça l'influence. Mais pour influencer faut-il argumenter, expliquer, convaincre, c'est à dire persuader ? Ou bien faut-il créer les conditions pour susciter la confiance, séduire, attirer, et ainsi manipuler l'autre sans même qu'il ne s'en aperçoive ?

La persuasion, c'est tout l'art de la rhétorique, de l'éloquence. Il nous vient des grecs de la Grèce antique, qui se sont attachés aux prestiges propres aux discours. On connaît la thèse qui opposa Démosthène et Cicéron : Cicéron considérant que " celui à qui on ne peut rien ajouter n'a rien omis de tout ce qui pouvait embellir son ouvrage". En clair, il faut en mettre le maximum. alors que Démosthène est partisan de l'inverse, considérant que " celui à qui on ne peut rien retrancher n'a rien dit que de parfait". En clair, dire le minimum mais dire juste ce qu'il faut pour convaincre. J'en avais parlé ICI

Cette approche est caractéristique de l'Occident.

L'autre, la manipulation par la séduction et la mise en conditions, est d'inspiration plus asiatique. François Jullien, dans son "Traité de l'efficacité", dont j'ai déjà parlé ICI, aborde le sujet avec un vieux traité chinois, du IVème siècle avant notre ère, le Gui Gu zi. 

Cet ouvrage classique chinois doit son nom à celui de l'auteur présumé, le "Maître de la vallée des fantômes", un lieu où le Maître se serait retiré pour rédiger ses secrets et exposer ses pouvoirs de manipulation. En maîtrisant ces pouvoirs manipulatoires, l'homme se rapprocherait ainsi  des fantômes et des esprits.Le sujet que traite ici ce Maître de la vallée des fantômes est : Comment réussir auprès du prince pour se faire bien voir de lui et pouvoir le dominer ? Préoccupation qui occupe sûrement encore aujourd'hui de nombreux esprits. Et que l'on peut transposer dans notre monde compétitif et la mise en oeuvre de stratégies.

Ce traité peut être qualifié d' "antirhétorique", car, au lieu de persuader par la parole, il enseigne à influencer l'autre si bien, avant tout avis, qu'il soit ensuite porté de lui-même à suivre tous nos avis. Il nous donne les conditions à mettre en oeuvre en amont, entre l'autre et soi, pour que qu'ensuite la moindre parole que l'on émet soit si bien venue que l'autre l'admet aussitôt, s'y fiant d'emblée, et sans aucune envie d'en débattre. Alors que pour persuader par la parole, il faut combattre, argumenter, l'approche du traité Gui Gu zi conduit à ce que l'autre ne se défie plus, et à ce que la partie soit gagnée sans combattre.

Mais comment parvenir à un tel miracle ? 

Le traité utilise l'image d'une porte que l'on ouvre et que l'on ferme alternativement.

Ouvrir, c'est inciter l'autre à exposer librement ce qu'il pense, de façon à percevoir si son sentiment est pareil au nôtre. C'est un moment d'écoute active. C'est une manœuvre exploratoire. On incite l'autre à livrer ce qu'il veut.

Fermer, c'est aller en sens inverse, pour forcer l'autre à réagir et vérifier q'il dit bien la vérité. C'est une manœuvre de contrôle. On incite l'autre à laisser transparaître ce qu'il prétendait cacher.

Le jeu consiste à ouvrir et fermer la porte : soit on va dans le sens de l'autre, pour que lui-même se laisse aller; soit on va en sens contraire, pour que, en se rebiffant, il donne à mesurer sa résistance. 

Même ses silences et ses résistances sont des révélateurs. Ainsi qu'il "ouvre" ou qu'il "ferme" la bouche, il est analysé comme un "dispositif", passant du Yin au Yang. Ce sont les termes "positifs" (Yang) qui servent à "ouvrir", et les termes "négatifs" (Yin) qui servent à "fermer".

Ainsi le secret du Maître de la vallée des fantômes apparaît : il suffira d'ouvrir et de fermer pour qu'à la fin, "il n'y ait plus rien qui ne sorte pas" (des sentiments cachés de l'autre). 

La parole, ici, ne sert pas à parler, mais à conduire l'autre à le faire. Elle ne sert pas à donner mon avis ou mon sentiment, mais à faire en sorte que l'autre montre le sien. C'est ce qui me permettra de m'adapter à lui, et donc à en être bien reçu, et donc d'être cru par lui. Rendu ainsi transparent, il ne résiste plus. 

Autant de tactiques pour sonder les sentiments d'autrui et le forcer à se dévoiler. La parole utilisée ici est "un piège pour capter la parole de l'autre", et qu'on "ouvre" et qu'on "ferme".

Evidemment, pour mener cet exercice, il convient, inversement, de ne rien laisser paraître de sa propre disposition, et donc de ne pas "laisser voir sa porte", en étant ainsi à l'égard d'autrui " comme un fantôme ou un esprit". Ainsi, moi je me rend opaque au fur et à mesure que l'autre est rendu transparent. Je me conforme à l'autre, mais pour le dominer.

A force de se conformer ainsi à l'autre et d'en épouser le sentiment, on le pousse en fait discrètement comme on veut en avant.

Une image est reprise par François Jullien dans son commentaires de ce traité : " Aller à vide et revenir à plein". Cela consiste à "faire s'envoler l'autre" au prix de louanges ("aller à vide") , afin qu'il ouvre son cœur et laisse voir ses sentiments,  et alors, en fonction de ce dont il est épris, on le tire à sa suite et l'attache, au point qu'il ne peut plus se tourner ni se déplacer. Il devient ainsi dépendant ( c'est ce qui nous fait "revenir à plein").

Prêts pour jouer au  Maître de la vallée des fantômes ?