Futur en panne : comment s'en sortir

FuturenpanneOn pourrait croire que le futur, ça fait rêver tout le monde. Ce désir de conquérir le monde, de sauver la planète, de satisfaire tous les besoins, de rendre heureux autrui. Tout ce qui fait que les entrepreneurs entreprennent et se lancent dans l'aventure. 

Mais on peut imaginer, et même rencontrer parfois, l'inverse.

Ils existent aussi, peut-être, ces  Comex de grands groupes peuplés d'anciens qui ont atteint le poste après vingt ou trente ans de carrière dans le Groupe, et qui portent un regard blasé sur le monde. Ils ont le sentiment de défendre le principe de réalité : on a déjà essayé, on a connu les difficultés à faire les choses, les échecs et les déceptions. Alors, maintenant, le futur, ça ne fait plus rêver. Ils comprennent que le monde change, que les défis seront nombreux, mais leur obsession c'est de faire durer le présent encore un peu plus, ne surtout pas l'accélérer. C'est cette attitude qui rend certains Comex inconsciemment adverses au risque, et sans ambition de disruption, de peur de casser la machine qu'ils connaissent bien et qui les a bien servi pour progresser jusque là où ils sont aujourd'hui. Si d'autres, les compétiteurs, essayent de changer, il faut s'en défendre, les empêcher, les attaquer. La stratégie, cela consiste à réagir face à la concurrence, à l'attaquer. Si ça chauffe trop, on va aller chercher l'Etat et le gouvernement pour empêcher ces concurrents qui veulent détruire l'équilibre (Et punir ces GAFA et autres insolents). Forcément, pendant ce temps là on a moins le temps pour inventer du neuf et penser au client. 

Ce syndrome n'est d'ailleurs pas réservé aux anciens dans les grands groupes mais peut atteindre aussi des équipes qui ne veulent plus se débarrasser de leur confort (idées reçues, convictions, ce qu'ils appellent l'expérience, leur croyance dans un monde qui disparaît mais qu'ils voudraient conserver le plus longtemps possible). 

C'est pourquoi les dirigeants cherchent, pour éviter ce trou noir, à redonner de l'envie en permanence, et pas seulement pour offrir des perspectives aux investisseurs. 

Les plans de performance, les restructurations, les trucs douloureux, ne peuvent sauver l'entreprise. 

Donner l'envie du futur c'est projeter un futur favorable le plus concret possible pour déjà s'y croire et avoir envie d'y être et d'y vivre. voilà à quoi servent encore les plans stratégiques à Moyen Terme.

Celui de Carlos Ghosn pour Renault est présenté par le PDG lui-même dans Le Figaro du 7 octobre.

On en comprend bien les ingrédients.

Le titre : " Drive the future".

La vision à 2022, racontée comme si on y était déjà : " Fin 2022, Renault est une grande entreprise, par la taille. C'est une entreprise saine, parce que très profitable, et avec un bilan solide" (ça c'est pour le rêve des investisseurs, sûrement).

Mais ce n'est pas tout, il y a les défis à relever : " C'est une entreprise qui aura prouvé qu'elle a su relevé tous les défis de son secteur : défis technologiques, défis géographiques, défis organisationnels."

Et puis, une vision ambitieuse, c'est aussi une nouvelle frontière, une conquête, avec des chiffres symboliques : " Ce plan est le "plan de la Chine", où nous comptons passer de 40.000 à 550.000 ventes par an". et " La Russie sera le premier marché du groupe au terme du plan".

Il ne suffit pas, bien sûr, de formaliser la vision; l'exécution compte aussi. 

Mais c'est un bon moyen de guérir de la panne de futur. 

 Qui veut essayer ? 


Qui sont les dirigeants qui transforment l'entreprise ?

DegagismePour transformer l'entreprise, il faut aller vite, comprendre les révolutions du digital, du Big Data. Mais aussi donner aux grands groupes l'agilité qu'elle a peut-être perdue en grandissant (grossissant?).

Alors pour trouver cette agilité, ne faut-il pas faire du "dégagisme" parmi les dirigeants et managers qui ont fait l'essentiel de leur carrière dans l'ancien monde et les remplacer par la génération de ceux qui sont à l'aise avec le digital et internet? 

A qui doit-on confier les clés de la transformation? 

Et  comment font les grandes groupes pour transformer ? 

Avec deux exemples éloquents, c'est le sujet de ma chronique du mois sur "Envie d'Entreprendre", ICI.


Wargame : pour quoi faire ?

WargameOn peut considérer la stratégie, pour l'entreprise et ses dirigeants, comme la recherche des meilleurs moyens pour l'organisation de se relier à son environnement. C'est pourquoi cette notion d' "environnement" interroge toujours, et n'est pas facile à décrire. 

Les tenants de l'approche "Scenario Planning", dont j'ai déjà parlé ICI et ICI y voient un enjeu pour apprendre le futur, et  se mouvoir dans un contexte incertain. Il est ainsi fait une distinction importante entre "l'environnement transactionnel", celui directement lié à l'entreprise (ses fournisseurs, ses clients, ses employés, ses concurrents, ses investisseurs, les régulateurs, les lobbyes), et cet environnement plus large appelé "l'environnement contextuel" ( la macroéconomie, la géopolitique, la démographie,..).. Cet environnement "contextuel", c'est celui sur lequel les organisations, individuellement, ont peu ou pas d'influence. Alors que leurs offres ont des relations avec tous les acteurs de l'environnement " transactionnel", et peuvent donc l'influencer à des degrés plus ou moins larges.  Environements

En fait, cette distinction entre environnement "transactionnel" et environnement "contextuel"n'est pas aussi fermée. Dans l'environnement "transactionnel" chaque acteur peut avoir une influence sur d'autres acteurs identifiés, mais pas un total contrôle de l'ensemble des acteurs de cet environnement. En fait les influences se répercutent d'une interaction à l'autre entre tous les acteurs de l'environnement. C'est ainsi que l'on appelle cet environnement le "champ de bataille". Et pour le simuler on peut même considérer que ce champ de bataille est un lieu où les interactions, les compétitions, les alliances, se jouent entre les acteurs pour construire les scénarios et dynamiques de marché qui vont directement s'inscrire dans l'environnement "contextuel". Et ainsi les mouvements et interactions entre firmes vont repousser la frontière entre environnement transactionnel et environnement contextuel.

Pour prendre cette hauteur, et simuler ces interactions entre acteurs, et l'impact sur l'environnement, une approche est de jouer à un "war game".

Le "war game" va ainsi permettre, en simulant les comportements de chaque acteur du champ de bataille, ainsi que leurs mouvements et décisions, comment chacun peut et va réagir dans l'environnement transactionnel, et comment il peut réagir aux mouvements et aléas de l'environnement contextuel. En faisant varier les aléas et les mouvements de l'environnement contextuel, on construit ainsi des scénarios dynamiques qui sont autant de chemins vers le futur, et peuvent même avoir valeur prédictive si les mouvements et réactions des acteurs sont bien anticipés. 

C'est donc un outil puissant pour mettre en évidence les opportunités et challenges qui se présentent aux dirigeants de l'entreprise qui l'utilisent : quelles dynamiques de marché et quelles interactions peuvent se mettre en place et surprendre les adversaires, selon les scénarios pour l'environnement contextuel ?

Pour en savoir plus et trouver les bonnes méthodes pour concevoir et tirer le meilleur bénéfice de ce type de démarche : ICI

A nous de jouer ! 


Les "industries" : terminé !

ChamboulementLes modèles de "chaîne de valeur" avec la valeur ajoutée à chaque stade, linéaires, comme nous l'a appris Porter, ça marche encore? 

Pas si sûr...

Dans un monde de systèmes interconnectés, avec les plateformes et les réseaux, la valeur vient d'ailleurs.

Mais d'où ?

C'est le sujet de ma chronique de rentrée sur "Envie d'Entreprendre", et c'est ICI.

On y parle aussi de ceux qui se disent "experts sectoriels"...Ils ont du souci à se faire.


Ma cueillette à l'Université du MEDEF 2017

CueilletteMEDEFCette année l'Université du MEDEF avait pour thème " Confiance & croissance". J'y étais. 

C'est un bon moyen de recueillir les thèmes et tendances qui circulent.

Voici à la volée avec quoi j'en suis revenu.

Un débat sur la Défense et l'Armée avec le Général Denis Mercier, commandant Suprême Allié pour la transformation de l'OTAN qui s'exprime sur ce qui fait l'innovation dans l'armée. Deux ingrédients selon lui : la donnée et le capital humain. Pour cela il nous indique pratiquer le Design Thinking car une expression de besoin n'amène pas à trouver une solution. Une expression de besoin, avec l'approche Design Thinking, doit amener à un problème avant d'imaginer une solution. Pour le capital humain, et son développement, il pratique le "Wargaming". Voilà encore un dirigeant qui croit à la stratégie par le jeu.

Une keynote de Jean-Dominique Sénard, PDG de Michelin, arpentant la scène, pour nous dire sa conviction que la révolution digitale est encore mésestimée dans ses effets "perturbateurs". Les entreprises, et leurs dirigeants, à titre individuel, ont un rôle dans la nécessaire modification de notre modèle social. Le but est de faire fleurir nos talents et pour cela d'enclencher la responsabilisation qui va révolutionner la gestion des entreprises. L'autonomie est le maître-mot, qui se traduit par une responsabilisation des équipes, comme l'a fait Michelin au niveau de tous ses établissements. 

Un débat sur " Quelle équipe de France pour conquérir le monde?". Avec le philosophe Raphaël Enthoven qui nous explique que "la réussite, ce n'est pas réussir dans la vie, c'est aussi réussir sa vie". Et que "On ne reçoit pas la confiance; la confiance n'est pas un contrat; la confiance on se la déclare à soi-même". A cette même table ronde, Claude Onesta, manager général de l'équipe de France masculine de Handball : " Manager, c'est avoir le goût des autres, s'intéresser non pas à ce qu'ils font, mais à ce qu'ils pensent". Travailler en collectif, et non en mettant en compétition les uns contre les autres. Jean-Paul Agon, PDG de L'Oréal, confirme " Il faut retrouver le sens du collectif".

Un débat sur l'économie circulaire : L'économie circulaire tourne-t-elle rond ou en rond ? Avec Jean-Louis Chaussade, directeur général de Suez : " L'économie circulaire est le moyen de continuer la croissance sans augmenter le prix de la matière première". 

Une keynote de Laurent Alexandre, chirurgien-urologue, président de DNA Vision et de NBIC France, sur l'intelligence artificielle qui va bouleverser l'économie. Pour lui, c'est fait : " les entreprises qui capturent la valeur sont les leaders de l'IA". Whatsapp, avec 55 salariés, a été racheté par Facebook 23 milliards de dollars, valant ainsi plus que Peugeot, qui existe depuis 200 ans, et a 200.000 salariés. L'Europe a été rayée de la carte dans les Télécoms; cela sera la même chose dans l'automobile, les voitures électriques et les voitures autonomes ne seront ni françaises ni européennes. Lorsque les évolutions technologiques sont rapides, l'Europe, trop linéaire, n'y arrive pas. Le risque est que l'industrie automobile soit balayée dans vingt ans. Il nous faut changer de stratégie sur l'IT et l'IA, car nous sommes des "crapauds numériques". Sur l'IA l'Europe réglemente et interdit, n'ayant rien compris. nous avons besoin d'élites qui soient moins technophobes que nos élites actuelles. Eh ben !

Une table ronde sur " Court terme vs long terme : savoir anticiper l'avenir", avec cette remarque de Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint-Gobain : " Le long terme n'est qu'une succession de courts termes".

 Un débat sur les "seniorpreneurs" , ce phénomène de plus en plus courant de séniors qui deviennent créateurs d'entreprises. Selon l'INSEE 16% des créateurs d'entreprises ont aujourd'hui plus de 50 ans, et le mouvement devrait s'amplifier dans les prochaines années. Michel Noir, ex maire de Lyon, politique reconverti dans l'entreprenariat, a créé l'entreprise "Happy Neurone" pour développer des logiciels de jeux pour entretenir le cerveau des seniors. Pour lui, dans un monde où pour chaque enfant qui naît aujourd'hui, un sur deux sera centenaire, le cerveau apprend à tout âge, et le potentiel de la population de 55 à 75 ans n'est pas assez exploité. 

Une table ronde sur "Libérez l'entreprise" pour délivrer un message au ministre Bruno Le Maire présent. Nathalie Stubler, directrice générale de Transavia, résume son ambition pour libérer l'innovation et encourager le ministre à la réforme : " Think Big !".

Une partie des débats sont ICI en vidéos. A chacun sa cueillette !


Vous y croyez encore au CRM ?

WayneLe CRM, c'est un truc formidable, surtout avec Internet : grâce à toutes les traces que laisse l'internaute  sur le web on peut tout connaître de ses désirs, de toute sa vie; on en sait plus que l'on n'en a jamais connu. Alors avec le système CRM (Customer Relationship Management) on va pouvoir lui pousser les bonnes offres, celles qui vont retenir son attention. Nous allons pouvoir utiliser les "data", forcément "Big", et les algorithmes de l' "Intelligence Artificielle" vont nous permettre d'envoyer de manière ciblée toutes les offres de produits et de services qui vont en faire succomber un maximum.

Le CRM c'est comme la Winchester de John Wayne : elle vise juste à tous les coups ! Et pour vous entraîner, les consultants et les experts en tous genres de manquent pas pour inventer tout ce qui va bien pour bien pour capturer le client...

Oui, mais ça va durer combien de temps cette histoire? Le client va-t-il rester cette proie à qui on va piquer un max d'informations à son insu, sans qu'il ne dise rien ? Pas sûr..Et l'on commence à s'en apercevoir. De plus en plus, le consommateur veut pouvoir contrôler ses choix et prendre la main. D'ailleurs tous ces outils CRM qui excitent tant les experts, ils peuvent aussi servir aux consommateurs. Et la société de l'attention (celle des entreprises qui poussent les offres à coups de CRM) cède la place à la société de l'attention, celle où s'exprime les envies des consommateurs, et où le consommateur reprend la main sur ses choix de fournisseurs et de produits, ce que l'on appelle le VRM (Vendor Relationship Management). 

C'est un professeur de Harvard, en 2012, Doc Searls, qui a popularisé ce concept, dans son livre " The intention economy" (toujours pas traduit en français).

Cette société de l'intention, c'est en fait un rééquilibrage de la relation entre le commerçant et le consommateur. Cela implique que le consommateur redevienne actif dans la relation d'achat et prenne le contrôle des données. il devient acteur libre et indépendant qui indique à ses fournisseurs potentiels ce qu'il veut et comment il le veut.

Les plateformes pour développer ces VRM existent déjà, telle Privowny, qui permet de reprendre la main sur la gestion de ses données personnelles.   

Il y a aussi OneCub, start Up française qui reprend ce modèle. Et les applications pour mieux gérer ses données personnelles de toutes sources comme CosyCloud. 

Grâce à de nouveaux intermédiaires, véritables tiers de confiance, les consommateurs posséderont leur propre centre de données personnelles qu’ils partageront ou pas et de manière sélective avec les entreprises. Ils pourront donc faire le tri entre les marques qu’ils aiment et les autres dont ils pourront mieux se protéger. Ils pourront communiquer leurs besoins aux entreprises, un peu comme un appel d'offres (RFQ Request For Proposal), et ainsi sélectionner les meilleurs.

Alors les John Wayne "experts du CRM" vous vous réveillez ou vous continuez vos trucs pourris ? 

Heureusement certaines entreprises ont déjà compris l'enjeu. Voir cet article de Sylvain Rabuel , directeur général France Europe Afrique du Club Med, à l'origine d'une reconception de la manière de penser la relation avec ses clients, dans Les Echos du 1er août. 

Il donne même des conseils pour permettre aux entreprises de s'adapter à cette nouvelle tendance.

D'abord renforcer la capacité de vraie écoute des intentions des clients potentiels. On pense aussi aux "non-clients". Et aux démarches de Design Thinking, qui sont exactement dans cette approche. Pour cela il faut sortir de la pensée par les produits et s'immerger au plus profond dans les parcours des clients et leurs modes de vie. 

Pour cela c'est l'organisation elle-même de l'entreprise qu'il faut ré-imaginer : " Cela suppose de bâtir des organisations ultra-plates pour gagner en réactivité et de plus en plus hybrides entre métiers pour accroître la pertinence des parcours créés". De quoi s'intéresser de plus près aux entreprises libérées et à la délégation des responsabilités au plus près du terrain.

Sylvain Rabuel n'utilise pas le terme de Doc Searls sur "l"économie de l'intention", mais parle de "l'économie de la considération". Le client est ainsi "un partenaire co-créateur de solutions". Il est même associé à la gouvernance de l'entreprise, en mettant en place des comités de Direction ouverts aux clients (les "Open Codir"). 

Voila un projet d'ambition, qui fait appel au respect du client et à l'engagement dans cette économie de l'intention, ou de la "considération". C'est aussi un projet de liberté. 

C'est autre chose que les trucs et astuces pour tirer sur le client à la Winchester, avec les "experts". 

Tous les John Wayne du CRM feraient bien de s'y préparer. 


Vous n'en avez pas marre de la "transformation digitale" ?

TransformationABCVous devez les rencontrer comme moi tous ces gens, consultants, auteurs, journalistes, qui vous parlent de la "transformation digitale". Essayez de trouver le site d'un cabinet de conseil qui n'en parle pas. Sans parler des 31.800.000 résultats quand on tape les deux mots sur Google.

En fait pour les entreprises qui parlent de "transformation digitale" et les consultants qui s'en disent spécialistes, cela consiste souvent à chercher et à mettre en place des "trucs", des applications mobiles, des sites web de e-commerce. Finalement cela correspond à des évolutions plutôt incrémentales, qui ne viennent pas revoir structurellement l'innovation. D'où la prolifération des "challenges", des "hackatons", et autres démarches pour trouver les idées géniales. Mais, honnêtement, combien de ces idées, même géniales, viennent vraiment restructurer l'entreprise, et faire émerger un véritable nouveau, et surtout BIG business ? Pas tant que ça...

Peter Thiel, dans son livre "De zéro à Un", explique qu'il y a deux types de progrès, le progrès horizontal et le progrès vertical : le progrès horizontal c'est celui qui consiste à copier ce qui marche, en mieux si possible, et à le développer à une plus grande échelle. C'est trouver le moyen de vendre plus de voitures, plus de billets d'avions, de toucher plus de monde. C'est passer de 1 à N.C'est le principe de la mondialisation. C'est le programme de la Chine : devenir dans vingt ans ce que sont les Etats-Unis aujourd'hui. 

Le progrès vertical, c'est celui de la technologie, celui qui fait passer de zéro (rien n'existe) à un (quelque chose de nouveau existe). D'où le titre du livre. C'est ça la "pensée Start-Up", remettre en question les idées reçues, faire du neuf à partir de zéro, repenser l'entreprise. Or, dans les entreprises les plus grandes, il est justement très difficile de développer de véritables nouveautés, et encore moins d'y parvenir tout seul, même si on est CDO (Ce fameux Chief Digital Officer qui arrive d'une autre grande entreprise, généralement un peu plus "Techno" avec plein d'espoirs). Car un génie solitaire est peut-être capable de produire une oeuvre d'art ou de littérature qui deviendra un classique, mais jamais de créer un nouveau secteur industriel ou de services tout entier. Pour que les choses se fassent et débouchent, il faut savoir travailler avec les autres, à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. 

Et donc tous ces experts qui nous parlent de "transformation digitale" et qui croient que ces deux mots suffisent à caractériser une stratégie en soi se trompent complètement. 

Le véritable enjeu stratégique n'est pas celui du digital, mais celui de l'innovation, passer de zéro à Un. Il ne s'agit pas de se "digitaliser" avec de nouveaux outils (mais qu'est-ce que ça veut dire?), mais de comprendre que nous sommes dans un nouveau monde où toutes les règles du jeu sont en train de changer. Et le jeu, c'est celui de l'innovation, et non du "digital". Dans ce nouveau monde, ce que permet le digital, c'est de répondre plus efficacement à de nouveaux besoins, et d'accroître le rythme et l'origine des innovations; encore faut-il savoir justement innover. Innover avec de nouveaux business models, innover en identifiant les "blind spots" de ses concurrents, innover en planifiant autrement. 

Et là, tous ces experts en "digital", "experts du web", et autres, paralysés par leurs outils, vont souvent décrocher, ou se limiter à des trucs digitaux qui ne viendront pas vraiment assurer la pérennité du business, ni protéger l'entreprise contre les attaques des acteurs, surtout les nouveaux (tous ces disrupteurs de la distribution, et aussi ceux qui vont faire de la détention des données une nouvelle force pour attaquer les entreprises installées). 

Car la survie sur le long terme reste liée à la capacité à innover en continue, et non seulement à l'occasion du super "plan de transformation digitale". 

Peter Thiel combat également ceux qui ont une vision qu'il appelle "darwinienne" du progrès : C'est cette conception que la vie progresse sans que ce soit le dessein de personne. C'est "l'évolution", c'est à dire le progrès sans planification. Chaque entité vivante n'est que la version aléatoire d'un autre organisme, et les meilleures versions l'emportent. 

Mais voilà, pas sûr que cette théorie qui a expliqué l'origine et la disparition des dinosaures soit encore valable pour parler d'innovation dans les entreprises. Peter Thiel n'y croit pas du tout. Tous ceux qui disent que l'on ne peut rien prévoir, qu'il faut seulement se laisser porter par l'évolution, en créant des "start-Up allégées capable de s'adapter et d'évoluer" dans un environnement en constante mutation, se trompent. Avec cette théorie darwinienne, il faudrait que l'on abandonne l'espoir de savoir d'avance, mais que l'on se laisse porter en écoutant ce que les clients disent vouloir, et ne rien créer d'autre que ces fameux "MVP" (Minimal Viable Product, Produit Minimum Viable) qui permet, via des tests auprès des premiers acheteurs, de valider l'existence du besoin, d'identifier le marché, et de valider sa rentabilité. Mais cela ne permettra pas forcément d'innover vraiment. Comme Peter Thiel le signale, " vous pouvez élaborer la meilleure version possible d'une appli qui permet aux gens de commander du papier de toilette à partir de l'Iphone".

Mais cela ne permettra pas de d'atteindre le maximum global. Sans plan audacieux, aucune progression itérative ne nous mènera de zéro à un. C'est quand même, in fine, la conception intelligente qui fera gagner. 

Et la conception, l'innovation, par opposition à la confiance dans le hasard uniquement, c'est du sérieux. Comme le dit Peter Thiel, pour nous inciter à rejeter la tyrannie du hasard : " Vous n'êtes pas un billet de loterie". 

Cela rappelle ce concept de W.Chan Kim et Renée Mauborgne, "la stratégie Océan Bleu": toute une approche pour aller chercher les domaines et les innovations qui nous feront dépasser les concurrents qui se copient et se tuent dans "l'océan rouge" pour aller nager au large dans "l'océan bleu". 

Alors, "la transformation digitale" ? Ne nous laissons pas avoir. 

Prenons au sérieux l'innovation et la compréhension des nouvelles règles du jeu, et l'identification planifiée des ripostes et des armes de la nouvelle guerre stratégiques. Car la "transformation digitale" ne pourra pas remplacer la stratégie.

Cela changera du hasard et des conseils bidons de tous ces "experts du digital" auto-proclamés, qui ignorent l'innovation et la stratégie, et  nous font investir dans des applis et des sites internet sans lendemains.

 


La révolution OKR

OKRVous connaissez comme moi, vous subissez même peut-être, ces systèmes de reporting qui sont en place dans nos entreprises. Le système existe depuis toujours; des employés remplissent des tableaux, d'autres mettent en forme des "tableaux de bord", et d'autres les lisent, ce sont les chefs, les managers, les dirigeants. Ces systèmes se sont bien sûr informatisés, les outils sont nombreux; on fait les tableaux automatiquement. Mais le principe reste le même : on produit tous ces "indicateurs" chaque mois, ça se déverse en cascade (là encore les outils informatiques sont là pour nous permettre de faire tout ça vite). 

 Je découvre aujourd'hui un nouveau sigle : OKR

C'est quoi ? 

 Cela signifie "Objectives and Key Results". C'est la méthode inventée par le CEO d'Intel, Andy Grove, dans les années 80, pour piloter les objectifs et les connecter aux actions dans toute l'organisation. Si on en parle aujourd'hui c'est que c'est la méthode des entreprises exponentielles de la Silicon Valley. Adoptée par Google assez tôt, c'est aujourd'hui aussi celle de LinkedIn, Zynga, Twitter, Facebook. Et comme les entreprises qui l'utilisent sont des entreprises "exponentielles", on en déduit que c'est LA méthode pour devenir comme elles. 

Les objectifs, ce sont ce qui répond à la question : Où est-ce que je veux aller? Ils sont plutôt définis de haut en bas dans l'organisation (Top-Down), mais se déclinent en sous-objectifs à chaque niveau.

Les Key Results, ce sont des indicateurs quantitatifs qui vont permettre de mesurer l'atteinte d'un objectif à chaque niveau. Ils sont donc définis par le bas (Bottom-Up), car c'est chacun qui détermine les jalons qui lui permettront de mesurer qu'il est en train d'atteindre l'objectif. Ils répondent à la question : Comment est-ce que je saurai que j'ai atteint l'objectif ? C'est donc ce qui permet d'assurer que l'on est en train de progresser vers l'objectif. 

Cette méthode n'est pas liée à un rythme de reporting particulier comme le mois par exemple. Elle est appliquée en permanence. On parle alors de "High-frequency OKR" : Une cible par semaine, par jour, ou par mois pour chaque individu ou équipe de l'organisation. 

Ce qui compte, c'est l'état d'esprit. On voit bien comment toute une organisation qui appliquerait cette méthode permettrait à tous les collaborateurs de chercher en permanence à se dépasser, à fixer toujours des performances, des satisfactions clients, toujours plus ambitieuses. Cela est aussi un moyen d'entretenir l'engagement des collaborateurs, et d'éviter ces phénomènes de "désengagement de l'intérieur" dont j'avais parlé ICI, et qui sont si dévastateurs. 

Ce qui caractérisent ces méthodes c'est le raccourcissement des cycles de feedback. Cela concerne toutes les fonctions. Pourquoi attendre les évaluations annuelles ? les faire plus fréquemment, avec des feedbacks plus réguliers, et voilà de quoi amener les corrections, les plans d'actions tout au long de l'année. 

L'état d'esprit avec lequel les individus s'impliquent dans ces modes de fonctionnement peuvent aussi être différents. C'est Carol Dweck, un professeur de Stanford, qui a analysé les formes d'états d'esprits, et a constaté que certains individus ont un "état d'esprit fixe" et considèrent que le succès est dû à un talent inné qu'ils possèdent. Alors que d'autres ont un "état d'esprit de développement" et considèrent que leur réussite tient au fait qu'ils ont beaucoup travaillé.  En fait ceux qui ont un "état d'esprit fixe" ont tendance à prendre moins de risques car ils ont peur de l'échec, et que pour eux l'échec serait une remise en cause profonde de leurs capacités intrinsèques. Pour eux, tenter quelque chose de nouveau est dangereux à cause du risque d'échec, et donc ils prennent moins de risques; ils préfèrent même tricher que de risquer d'échouer. En clair, ces profils ne sont pas trop favorables. 

La méthode OKR vise ainsi à développer ceux qui ont un "état d'esprit de développement", qui vont considérer chaque échec comme une source d'apprentissage, et un encouragement à prendre de nouveaux risques. Ainsi c'est en tendant les objectifs et les jalons de progrès que l'on pousse les limites de l'organisation et celles des collaborateurs.

Il ne reste plus qu'à essayer. Et à s'inspirer des auteurs qui ont produit de nombreux manuels et témoignages sur le sujet, dont par exemple Paul R. Niven et Ben Lamorte.


Le monde exponentiel

ExponNous savons que nous ne sommes plus dans un monde linéaire. Dans de nombreux domaines la croissance est devenue exponentielle. Cela concerne les progrès de la technologie, des sciences, de l’électronique, de l’informatique, du « Big data ». A titre d’exemple, les drones doublent leur ratio prix / performance tous les neuf mois. Idem pour le poids qu’ils peuvent transporter sur une distance en kilomètres. En 2015, La société Matternet, start-up de Californie a développé un système de livraison de point fixe à point fixe, permettant de livrer une charge de un kilo sur une distance de vingt kilomètres. Et vise de dépasser les performances du système d’Amazon.

C’est ainsi que certaines entreprises peuvent incarner ces nouvelles organisations exponentielles qui vont aller dix fois plus vite, être dix fois plus performantes, ou dix fois moins chères, que les autres.

Salim Ismail, ex directeur de l’incubateur de Yahoo, Brickhouse, est précisément l’auteur d’un ouvrage sur ces « Exponential Organizations » pour tenter de comprendre ce qui les caractérise, comment elles font, et si d’autres entreprises, notamment les grandes, peuvent y trouver des inspirations.

Un de leurs points communs, c’est de voir grand, de viser une raison d’être très ambitieuse, ce que Salim Ismail appelle un « Massive Transformative Purpose – MTP ».  En gros, cela signifie une transformation radicale, changer le monde, son industrie, un secteur.

Prenez le concept de « TechShop » qui est aussi déployé en France  : cela consiste à offrir des machines et équipements en libre-service en utilisation libre, en échange d’un abonnement à un tarif très abordable. Le pitch de celui qui a lancé ce concept aux Etats-Unis est simple : « Donnez-moi 1% d votre R&D et 1% de vos effectifs, et je vous les rendrai 10 fois ».

D'un point de vue externe, ces organisations exponentielles se caractérisent par leur agilité et flexibilité : des effectifs "on demand" et non plus seulement des salariés, des communautés de partenaires, des systèmes d’algorithmes, des plateformes et actifs loués plutôt que propriétaires. Côté interne, ce sont des organisations qui favorisent l'autonomie, l'expérimentation, et qui savent créer les interfaces avec leur écosystème. Forcément ce style est plus facile à créer pour de nouvelles entreprises, les start-up, celles qui créent à partir des nouvelles technologies.

Mais alors si les entreprises nouvelles deviennent des "exponential organizations" et que les autres, les traditionnelles et les grandes, demeurent des entreprises à la croissance au mieux linéaires, au pire stables ou en décroissance, nous risquons de connaître un monde en deux composantes, la croissance étant tirée par ces "exponential organizations". 

Alors que doivent faire les entreprises linéaires ? Se cacher pour mourir ? Sans même s'en rendre compte. 

Ou bien, elles aussi, se transformer, et vite.

Cela consiste déjà à transformer le leadership : prôner la diversité, créer la disruption, engager un partenariat avec une "exponential organization", ou l'acquérir, ou investir dans l'une d'entre elles. Ou bien créer des équipes en interne qui auront pour objectif de créer les nouveaux modèles qui viendront disrupter le modèle traditionnel.

Les moyens sont ouverts, mais le but est le même. 

Dans un monde exponentiel, décrocher est un danger mortel.

 


Pods et Plate-forme : le nouveau format d'entreprise

PodsL'idée est simple, c'est une remarque de Lou Gerstner, ex CEO d'IBM : " Les grandes entreprises sont inévitablement lentes et lourdes; les petites entreprises sont rapides et réactive. Alors, cassons les grandes entreprises en autant de petites unités que possible".

C'est sur cette idée que Dave Gray, dans son livre " The connected company" imagine la forme de l'entreprise du XXIème siècle. Le livre est agrémenté de petits dessins qui permettent d'illustrer tous les concepts.

Dans cette entreprise, les hiérarchies disparaissent et sont remplacées par des petites unités interdépendantes les unes des autres, chacune ayant son autonomie, et échangeant avec les autres, dans une relation de client à fournisseur ou de fournisseur à client. Il appelle cela une organisation "podulaire", chasue entité étant un "pod". Dans cette organisation podulaire le travail est découpé en "businesses à l'intérieur du business". Ainsi chaque "pod" a la liberté de délivrer de la valeur à ses clients, et de décider de façon plus dynamique. 

Traditionnellement, ce sont les managers qui ont le job de coordonner les activités entre les divisions ou lignes de services. Cette "coordination" (qui est aussi un "contrôle") est nécessaire quand les process sont complexes et interdépendants. Et dans ces situations, apporter un changement dans une partie du process peut résoudre le problème pour une entité, mais créer un autre problème dans une autre entité. Designer une organisation podulaire, c'est réduire l'interdépendance entre les unités, en permettant à des équipes autonomes de se concentrer sur des "outcomes" clairs qui délivrent de la valeur à leurs clients. 

Pour cela il faut sortir de la vision des process comme une "chaîne", une série d'étapes qui se succèdent pour produire un résultat. Process1

Les process ne dépendent pas de l'intelligence ou de la créativité de ceux qui les exécutent. On attend d'eux qu'il soient capables d'exécuter les tâches spécifiques qui leur sont assignées. Celui qui est responsable de l'intelligence du système, c'est le manager. Un process est comme une recette de cuisine. Les recettes sont  parfaites tant que l'on cherche à atteindre le même résultat à chaque fois. Mais les recettes sont aussi très inflexibles quand il va s'agir de changement et d'innovation. Quand vous êtes responsables d'un morceau d'un process complexe, il est difficile d'essayer quelque chose de nouveau.

 L'inconvénient d'un process est aussi que sa force maximale est celle de son maillon faible, c'est bien connu. Si celui-ci casse, c'est toute la chaîne qui ne marche plus. 

C'est tout l'inverse dans un système de "pods" : La créativité et l'intelligence des personnes est dans chaque "pod". Dans un "pod", on se concentre sur la résolution des problèmes et la création de valeur plutôt que sur l'exécution de tâches pré-définies. Quand les "pods" sont autonomes, ils peuvent essayer de nouvelles choses, sans se préoccuper de répercussions négatives sur d'autres activités. Ils peuvent adopter de nouvelles pratiques, essayer de nouveaux outils, très vite, sans avoir à demander la permission. Grâce à cette flexibilité, ils peuvent choisir de répondre aux demandes des clients, chaque "pod" étant ainsi libre d'innover, d'essayer des choses nouvelles, d'ajuster leur fonctionnement, etc.

Dans un tel système, grâce aux redondances mises en place, un "pod" peut échouer dans une initiative, d'autres "pods" peuvent réagir et lancer d'autres initiatives. 

Autre avantage, les "pods" peuvent être facilement être renforcés quand la demande augmente. Ainsi quand le service devient plus important pour un "pod" de sept personnes, il est facile de le dédoubler en deux "pods". C'est ainsi que le système croît facilement. Ainsi, les personnes membres des "pods" apportent plus d'intelligence, de créativité et d'expertise à l'ensemble.

Mais alors, si c'est si simple, pourquoi toutes les entreprises et organisations ne s'y mettent-elles pas?

C'est que pour que ça marche, il ne suffit pas de créer des "pods" dans tous les sens, mais de mettre en place un nouveau système qui soit capable de supporter ces "pods" : c'est ce système que l'on appelle une plate-forme.

La définition de la plate-forme est simple : c'est la structure de support qui permet d'augmenter l'efficacité d'une communauté. Certaines plate-formes sont publiques, comme celle d'Amazon, qui permet de faire se rencontrer vendeurs et acheteurs de produits divers (j'ai déjà parlé ICI de ce genre de plate-formes). Mais l'on trouve aussi des plate-formes réservées à l'usage de l'entreprise. La plate-forme est ce qui permet de créer les liens entre les unités. Elle fournit le moyen de coordonner les activités des "pods" entre eux, dans un système de pair-à-pair, sans chef ou coordinateur-contrôleur. La plate-forme fournit des règles communes qui sont acceptées par tous pour vivre ensemble. 

Pour que la plate-forme fonctionne, il faut qu'elle soit attirante pour les unités qui vont en faire partie. Elle doit offrir des supports et services utiles, sans obliger à trop de contraintes. C'est cet équilibre subtil qui fait une bonne plate-forme : trop de contraintes, et l'attractivité diminue; pas assez, et c'est le chaos.

Dans cette vision, si une plate-forme n'attire plus , un "pod" peut s'échapper, et créer une nouvelle plate-forme, qui attirera alors d'autres "pods" et fera émerger un nouvel écosystème. 

Finalement cette image de plate-forme est aussi utile pour chacun en tant qu'individu : chacun appartient à la plate-forme qu'il choisit de rejoindre, ou bien crée la plate-forme pour attirer et faire émerger un ensemble créateur de valeur. L'important n'est plus d'être dans ou en-dehors d'une "entreprise" fermée, mais de créer les assemblages, et les interdépendances, dans lesquels toutes les unités vont s'épanouir, et apporter une valeur différenciante aux clients. Cela concerne les "pods" internes de l'entreprise, mais aussi les partenaires, les associés, les consultants, qui interagissent avec l'écosystème, et supportés par les même règles de régulation de la plate-forme.

Alors, chacun peut se poser cette question : Dans quelle plate-forme est ce que je veux me développer ? Ou/Et  quelle est la plate-forme que je veux créer pour fédérer les "pods" avec qui je veux construire et apporter du sens ?

De quoi rêver d'un autre monde....